監管部門行長履職報告大全11篇

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篇（1）

審計是內控的重要部分,也是保證公司治理有效的重要環節。完整、理想的銀行的內審組織架構是在監事會和董事會均設有審計委員會并下設辦事機構----審計部,經營層設有稽核部,各審計部工作職責和定位清晰而不重復。但對于規模不太大的銀行,為節約人力和資源,可將經營層的稽核部同時確定為董事會的審計委員會、監事會的審計委員會的辦事機構,這樣全行就只有一個審計部。為明晰定位和職責,該“三合一”的審計部的業務性的常規稽核對經營班子負責,屬董事會職責內的專項審計對董事會負責,屬監事會職責內的專項審計對監事會負責。

在定位和職責分工上,要確保專項審計必須獨立于經營管理。審計委員會是在董事會的授權下負責全行的審計工作,具體的辦事機構是審計部。審計部日常的重要工作是向董事會主席(董事長)報告,并接受監事會的業務指導,除了董事會審計委員會,監事會審計委員會也都是對口審計部的。審計部的負責人向審計委員會報告,和行長之間沒有業務報告關系(常規稽核除外),只有行政報告關系。審計和法律、風控是伙伴加監督的關系,一方面各自的工作是類似的,審計部是以內控為主,法律和風控是以直接的風險控制為主,可以互通有無,是伙伴關系;另一方面法律和風控的管理好壞,也要受到審計部的監督。審計部與一般的營運部門、支持部門是純監督的關系,與監管部門是溝通協調的關系,與外部審計是審計成果的互相利用的關系。

風險管理

在風險管理方面,董事會的職責是負責建立和維護本行健全有效的風險管理體系。其下設的風險管理委員會應堅持專業、獨立的工作原則,并協助董事會工作。高級管理層是風險的經營管理者,對董事會負責,協助風險管理委員會工作。風險管理委員會設專職首席風險管理官,對行長負責,向行長、董事長雙向匯報,首席風險官指導風險管理部在風險管理體系及基本原則和風險偏好的框架下工作,其職責是制訂風險水平、風險偏好、風險管理體系及基本原則、風險管理戰略或策略、風險管理與內部控制制度框架(內控、經營風險及信貸審批)、重大風險的界定及審批權限和決策程序、審批風險的授權額度及高級管理層的最高授權額度,監督高級管理層在各類風險的控制情況,聽取風險及風險管理狀況匯報,確保各類風險控制在偏好之內。首席風險官有權就個案提交風險管理委員會,在與行長意見分歧很大時,可以將兩種意見提交風險管理委員會,經風險管理委員會協調,雙方意見達成一致以后執行,否則提交董事會。風險管理部則在首席風險官的指導下實時監控風險偏好的累積執行情況。

風控方面要特別注意風險控制和信貸審批是兩個不同的概念,風險部不是審批部,首席風險官不是首席審批官。審批只是風險控制中的一小部分,信貸風險、市場風險、操作風險、信用風險各有一套自己的管理模式,比如市場風險(如利率、匯率)一般是集中管理,而操作風險則適用于全行。另外,董事會要有一套完整的授權授信機制,貸審會也要有自己的完整的組織機構和問責機制,堅持行長不參加會議而只行使否決權,委員以專業化為原則,委員的審批行為要有激勵約束機制。

合規管理、關聯交易控制

合規管理的組織機構包括董事會合規管理委員會和下設的合規部,合規管理委員會對經營管理者執行相關規定的遵從性做出判斷,確保合規經營。合規部堅持獨立的工作原則,實行負責人垂直管理制度,實時監控合規情況。

關聯交易控制主要有股東、董事、監事關聯交易控制和高級管理層、關鍵崗位人員關聯交易控制兩部分,前者實質上是股東之間的利益平衡問題,后者是委托人和人的利益平衡問題。對于關聯交易控制的機制應該是:董事會關聯交易控制委員會按照董事會的授權,協助董事會履行全行關聯交易管理方面的職責;股東和高管及相關人等關聯方信息,由董秘及具體經辦的部門收集;關聯交易的識別上,若屬交易性的則由提出交易申請的部門識別,若屬提供服務交易申請的則由法律合規部、財務部或相關部門識別;關聯交易的審批上,按照風險可控和簡潔高效的原則,根據不同額度和性質的關聯交易分別交由股東大會、董事會、董事會下設的關聯交易控制委員會、高級管理層成員或信審部門審批;關聯交易的信息統計和交易監控由交易執行部門進行;關聯交易的監督由審計部門實施。

人事和薪酬管理

人事權是公司治理中相當重要和容易引發董事會(董事長)和高級管理層(行長)沖突的方面。人事權主要是三個方面:提名權,任命權和獎懲權。人事權不僅關系到業務的開展,關系到“領導”的權威性,還關系到董事會制定的決策的執行力,因此董事會對人事擁有一定的發言權是應該的也是必要的;同時行長是經營團隊的負責人和日常經營的負責人,對團隊配備應該有發言權。一個有效的、高效的公司治理必須對人事權問題做出妥善安排,既要保證行長的發言權,又要保證董事會對高級管理層的決定權和對中層干部適度的話語權,核心是董事會(董事長)和行長對人事權的職責分工的明晰和“度”的問題。良好的公司治理在人事權上應是分工清晰、相互協作、有效制衡的機制,具體架構設計上可借鑒西方內閣制政府設計原則,公司治理的人事權上,副職和中層由行長提名,人事配備的標準、程序和激勵約束基本制度、人力資源基本政策、薪酬體系以及副職以上和雙線管理的重要部門的任命權由董事會掌握。

信息披露

信息披露包括對內披露和對外披露兩個方面。通常討論公司治理時只重視對外披露,因為它具有一定的強制披露的要求。事實上,對內披露的重要性要遠高于對外披露,對內披露可分為上行披露和下行披露,上行披露即經營層對股東、董事、監事的信息披露,其要求應該是充分、完整、重要,能讓董事會獲得決策的必要信息以支持其形成科學決策。下行披露是指將董事會等決策信息對經營層和各部門、分支機構及至每一位員工披露,其要求是充分、必要、完整、適度,確保執行者對決策層的決策理解準確、完整,為有效執行提供必要的信息。

對外披露必須堅持依法合規原則,持續披露原則,公開、公正、公平的原則,主動披露原則。對外信息披露可采用《年度報告》等方式,披露的對象是股東和其他利益相關者。披露的渠道是主要營業場所,本行網站等,需注意召開新聞會不能代替對外信息披露。信息披露的內容應包括主要財務信息、風險管理狀況、公司治理情況、重大事項、經審計的年度財務會計報告及其附注說明等內容,但不包括日常監管信息資料等。董事會負責本行的信息披露工作,董事長負責管理本行重大信息披露事項,對年度報告負全責。董事會秘書負責協調和組織本行信息披露事務,是年度報告法律合規的第一責任人。信息披露的有權人是董事長、董事會或董事長授權的董事、行長、董事會秘書等。信息披露由董事會、監事會全體成員負責,年度報告公布前,董事會秘書要將年報送監管部門審核。

若干容易混淆的問題

為什么沒有監事會秘書。董事會秘書是我國在引進西方公司治理理論和實踐時的翻譯錯誤。在西方,沒有董事會秘書的稱呼,而是公司秘書,它對公司負責,并不對董事會負責,與總經理平級,這也就是公司治理中沒有監事會秘書一職的原因。

董(監)事會專業委員會是不是必須是董(監)事?完全沒必要,除董(監)事外,根據需要完全可引入若干專(兼)職的專業人士,以提高委員會的專業性和工作效率。

公司治理的高級管理人員和監管部門需要任職資格核準的高級管理人員并非同一個概念,不應混淆。

股東大會、董(監)事會會議程序不盡合法合規形成的決議是否無效?實務中會議程序存在少許瑕疵的現象并不鮮見,如會議議案送達時間不合要求,會議現場參加股份數(人數)不足等。至于由此形成的決議是否有效根據情況可分為無效和可撤銷(瑕疵)兩種情況。如果形成的決議是與《公司法》等法律法規相抵觸的,則決議是無效的。如果僅是會議程序是違反《公司法》等法律規定的,則決議是可撤銷的,股東、董(監)事有異議的可在決議形成后60天內向人民法院提訟,申請將決議予以撤銷,逾期未提訟的則視同決議有效。

日常運作機制

通俗地講,良性的公司治理應該是決策科學、傳導順暢、執行到位的。日常運轉中,決策科學的前提是董事會自身的素質適應并能夠得到充分的信息。執行到位的實質就是高管層的理解準確、貫徹盡職、執行到位。因此,執行到位前提是董事會必須建立對高級經營層的盡職約束制度、落實保障機制和監督糾編機制。

篇（2）

高管人員任職資格管理是“管法人”的重要環節，是銀行業監管中的一項十分重要的工作。管好銀行業機構必須管好高管。從上世紀90年代中國人民銀行出臺《金融機構高級管理人員任職資格管理暫行規定》(1996年)，正式行使對銀行業機構高管人員任職資格管理至今已有十年時間。十年高管管理的歷程。從人民銀行到銀監會。經歷了由淺入深、由表及里的過程。高管范圍由初期金融機構負責人擴大到包括機構負責人、董事會成員及董事會秘書、行長助理、總經理助理、總經濟師、總會計師、內審和財會部門負責人在內的對銀行業金融機構經營管理具有決策權或對風險控制起重要作用的人員；高管任職資格條件從專業知識、從業經驗及業務工作能力延伸到個人品行、從業紀錄等方面；高管人員所需學歷和經濟、金融工作年限也從籠統的、抽象的要求過渡為針對每一類機構每一類高管的分解細化而又具體的制度安排。十年中，監管當局對高管管理的探索從未停止過，通過抓高管管理進而保持銀行業穩健運行所取得的成效也是顯著的。然而。從目前高管管理辦法來衡量，符合高管任職資格條件的人選很多，但業已擔任高管的又未必全部稱職。這就需要監管者用持續監管的理念。對高管人員實行動態管理。

一、高管管理應堅持靜態審查與動態考核相結合，重在動態考核

為保證銀行業的穩健運行和存款人的利益。高管人員任職資格的靜態審查十分必要。正如巴塞爾銀行監管委員會《有效銀行監管核心原則》所指出的：“發照當局應當保證新銀行機構有適當數量的股東、充足的財力、與業務結構相一致的法律結構以及具備專業知識、道德水平、能穩健與審慎經營的管理人員。”銀行業這類高風險、高回報的金融機構，其高管層必須經過嚴格的審查。即靜態審查。主要內容是歷史的從業記錄和現實的知識水平、管理能力及個人品行。但僅僅這樣還遠遠不夠，監管的實踐告訴我們：1．靜態的任職資格審查條件要求并不高；2．任職資格某些條件規定還不太具體。缺乏量化標準，難以掌握。如與擬任職務相適應的知識、經驗及能力；3．任職資格的通過與否，有時還受到來自地方行政干預的壓力；4．即使任職資格嚴格照章辦事、嚴格審查通過，也只能說明這一時點、某高管適合擔任這一職務，并不等于擔任這一職務后情況恒久不變。因而，對高管人員動態考核十分必要。

對高管任期內的動態考核，一是嚴格按審查時的條件掌握，即所謂“保證發照與持續監管的標準相一致”十分重要；二是要重點考核任期內在經營管理中的實際業績和風險控制能力；三是監管當局考核的結果應與銀行業機構的上級行或董事會見面，以便于及時發現并糾正問題；四是監管當局應根據同質同類比較的原則，制定動態考核若干量化標準，以保證考核結果的公平、公正。

之所以提出以動態考核為主，主要是靜態審查只能說明過去和現在，而動態考核則是代表未來。要保護好存款人利益，維護銀行業穩健運行，必須把握未來，將未來高管任職期內的現實表現進行科學評估，以判斷高管所管理的機構未來是否能正常運行并做好風險控制。

二、高管管理應堅持“硬件”與“軟件”相結合。重在“軟件”管理

高管人員任職資格管理有關辦法所規定的學歷、經濟和金融工作年限、所要求具備的知識及管理能力。我們可以把它們統稱為高管任職資格管理中的“硬件”，而高管人員履職過程中應具備的心理素質、應變能力、道德水準、行為規范和品行操守等，可以稱之為“軟件”。一名合格的高管，必須“硬件”和“軟件”同時達到相應的標準，尤以考核“軟件”為重。同時。“軟件”是以德為主要內容。以道德品行為主要范疇的素質。重視“軟件”就是解決一個為誰經營與管理、為誰服務的問題。在監管實踐中，監管當局和銀行業機構內部處理的高管人員，因“軟件”過不了關的占了相當大的比重。以西部某市為例，銀監分局成立以來，共取消高管任職資格13人，其中9人是“軟件”出了問題，占整個被取消高管人員任職資格的69．2％。

抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結果作為高管人員是否稱職、是否留任或升遷的重要依據。二是要細化年度考核內容，量化年度考核指標，將一些難以把握和準確定性、定量的模糊概念從考核指標體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標。如高管是否有違規經營行為，違規經營是一次、兩次還是多次，是一般性違規還是重大違規行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對一般性違規高管人員實行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規性質，責其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應將有關情況及時與被監管機構上級主管部門對接，對持續性“軟件”管理中表現優異的，要及時提拔，對表現差的要及時調整。

三、高管管理應堅持考察歷史記錄與考察現實表現相結合，重在考察現實表現

高管人員管理從時間順序上講分為歷史記錄和現實表現兩個方面的考察，歷史記錄表明高管人員過去從業的情況，現實表現則代表當前高管人員履職的狀態。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規、是否在履職中有重大違反職業操守的行為。同時，高管管理還須著重在高管的現實表現中去考察是否履職到位、是否對過去的違規情況有所糾正。我國干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時，高管管理的歷史記錄應分清什么是原則性的問題，什么是非原則性的問題。以筆者之見，未上升到任職資格處理的歷史記錄應是非原則性的問題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應具體問題具體分析，屬于平時一貫表現良好、只因一時疏忽導致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應給一定機會讓這些高管能夠重新證明自己，而不應“一棍子打死”。

在參考歷史記錄基礎上，高管現實表現考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負著銀行業金融機構改革和發展的管理重任，其現實表現關系到銀行業的榮辱興衰。監管當局應主要做好以下幾個方面工作：一是要加強培訓。經常性地組織高管人員學習黨的路線、方針、政策以及經濟、金融、法律、法規知識；二是要強化監管。對高管中存在的問題及時告誡提醒，從而引起重視，不犯低級錯誤，少犯錯誤。對問題嚴重的要按程序及時做出任職資格處理；三是要把監管當局現實考察情況與銀行業金融機構內部考察情況結合起來，建立監管當局與銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行溝通協調機制。監管當局要及時向銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行通報高管考察情況，同時，銀行(信用社)董事會(理事會)、上級行也應將高管中重大變動情況及時與監管當局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現實表現應結合其業績和群眾評議結果全面評價，而不能片面地只看某一方面。高管的業績主要通過其經營管理所取得的效果來展現，而群眾評議結果則是本單位職工對高管工作的滿意度。一般來說，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現背離。監管當局應具體問題具體分析，公正、公平地結合多方面情況全面評價高管。

四、高管管理應堅持現場與非現場監管相結合，側重于非現場監管

篇（3）

隨著外部監管力度的不斷加強，對任期審計的要求也日趨提高，如何有效提高任期審計的效率、效果成了各家審計機構亟待解決的問題。

一、影響商業銀行任期審計效率與效果的主要因素

（一）重視程度不夠

根據銀監會高級管理人員任職資格管理辦法，任期審計是金融機構高級管理人員任職資格管理的需要。而現實中，“先離后審”、“先任后審”的現象仍然存在。審計機構接受提請進行審計時，被審對象的去向已大致確定，審計結果僅僅為了幫助被審人獲取銀監局任職資格，該狀況影響了審計人員工作的積極性和審計評價的客觀性；同時因審計組長職級低于被審對象的情況時有發生，導致審計人員心存顧慮，造成任期審計流于形式，極大影響了審計工作的效率和效果。

（二）項目計劃不確定

由于計劃的不確定，任期審計項目呈現突發性、集中性和無計劃性的特點。容易造成審計任務與審計資源短時間內不匹配，使得審計人員無暇應接的情況。

（三）審計評價內容合理性不足

任期審計評價體系由多因素相互作用。在現行模式下，審計人員往往忽略政策、市場、區域經濟等因素，僅以考核指標來評價被審計人聘期目標責任的完成情況和被審行的持續經營能力強弱。任期審計往往涉及的審計期間較長，范圍較廣，被審人的分工也經常發生變化。另外，在不同時期，上級機構經營管理戰略目標不同，年度考核指標和考核方式也在不斷變化和調整。不同審計人員在相同業務、相同年度指標的選取也有差異，從而可能得出迥然不同的評價結果，造成審計結果客觀性不足，被審計對象的認同度不高。

（四）審計流程規范性不足

各商業銀行的任期審計辦法中對任期審計程序管理做了明晰的規定，但在日常工作中，仍存在審計程序履行不到位，業務流程規范性不足的問題，其主要表現一是重要性和相關性原則把握不清，審計人員在編制方案、收集證據和報告發現時，未以審計事項與被審計人經濟責任的關聯程度大小為標準來確定審計范圍、重點和報告內容。在現場審計時花費大量精力和時間，結果是審計發現問題、報告內容與被審計人履職責任契合度不大。二是審計報告中評價語言規范性不足，審計人員將被審對象工作總結和述職報告內容作簡單的“復制”、“粘貼”，甚至評價內容出現專業術語和口語化詞語，嚴重影響了任期審計項目的效率和效果。

（五）審計人員不穩定

審計項目的質量與審計人員的專業素質和職業敏感性密切相關。專項審計項目一般情況均由各審計機構專業團隊承擔，在資源配置各審計機構均會給予優先權，而任期審計項目僅能在剩余資源中臨時抽調人員，而臨時抽調人員也可能因不熟悉任期審計，加之審前準備不充分，無法保證審計的廣度與深度，極大地影響了審計工作的效率和效果。

二、提高任期審計效率與效果的途徑

（一）提高認識，加強部門協調配合

任期審計是一項政策性強、涉及面廣、審計難度大的工作。為了確保工作順利開展，取得實效，審計機構應與駐地分行有關部門加強協調配合，形成合力，提升效率。

1.任期審計是加強干部監管的必要措施

各審計機構必須認識到任期審計是銀行監管機構及總行賦予審計部門的一項重要的任務，是加強干部監管，促進廉政建設，推進依法經營的重要措施。改變任期審計只是幫助被審人取得任職資格的認識。在開展任期審計項目時，應根據不同級別，確定不同層次審計人員擔任組長。提高審計工作的客觀性、獨立性和權威性，消除審計人員顧慮，提高任期審計評價的客觀性，做到全面、客觀、公正地反映被審計人的履職情況，做出實事求是的評價和鑒定。

2.加強與駐地行人力部門的溝通協調，增加計劃前瞻性

審計機構要增強年度任期審計計劃的主動性、前瞻性，加強與駐地分行人力資源部溝通，促使該部門有計劃、分批次下達審計提請書，使內審機構有充足審計資源來完成任期審計項目。同時審計機構對年度審計任務的日程安排，要留有余地。一旦接到提請任期審計的任務，可適度調整自選項目的完成時間，將時間安排讓位任期審計，或將任期審計項目與其他項目合并進行。

3.做好與計財部門的聯系，保障相關評價指標及時完整

審計機構應與駐地分行計財部門積極溝通，一是每年年初可邀請計財部門專家進行財務管理知識培訓。著力幫助審計人員提升分析被審行綜合經營情況分析的能力。二是定期收集相關財務報表，及時獲取經營相關數據。

4.加強與紀檢監察部門溝通協調，有利準確界定責任

審計前，審計機構要主動走訪干部管理部門和紀檢監察部門了解情況。審計中，及時溝通，遇到審計手段難以解決的問題，視情況請紀檢監察等部門提前介入。對紀檢監察部門已有明確經濟責任界定結論的，可直接引用；若未有經濟責任界定結論時，可參照業務部門責任認定結論，依據相關標準界定經濟責任；若業務部門尚未進行責任認定的事項，應提交相關部門進行責任認定，參照認定結論，依據責任界定分類標準。

（二）確定合理適用的評價體系

任期審計評價體系是各種因素相互影響、相互作用的綜合系統，要全面客觀地考慮系統性、空間性特征，并依據發展變化情況而不斷進行科學的動態調整。區分超額完成、完成和未完成三個層次的指標評價，針對未完成的指標，重點分析其變化趨勢、在系統內和當地同業的排名、占比等情況。同時，將當地經濟環境納入分析范疇，動態全面考慮階段性、區域性特征，挖掘未完成的原因，后續措施及效果，以保證評價的客觀公正，增強審計效果。

（三）統一管理、規范操作

1.構建專業團隊，推行前后臺分離

審計機構應明確相關處室為牽頭部門，全面負責對任期審計項目的組織實施和專業化建設。推行前后臺分離的模式，即審計組作為前臺，主要負責非現場分析、現場查證、報告初稿的撰寫工作；牽頭部門專業團隊作為后臺，主要負責審計總體方案，研究審計重點、加強與駐地分行聯系，收集相關信息，定期維護與更新信息，規范審計流程等工作。

2.項目管理標準化

3.增加流程實效性

審計機構可結合駐地分行現有管理模式，完善現行標準審計流程，以增加流程實效性。

（1）采取網上問卷調查

網上問卷調查系統分為前后臺兩部分。前臺由接受調查人員通過網絡瀏覽器登錄，輸入預先設置的密碼進入答題；后臺主要用于系統管理、問卷管理及數據統計，由審計人員操作。實踐證明，網上問卷調查具有成本低、操作簡單、參與調查人員不受限制的特點，有利于擴展信息來源渠道。同時，由于采取不記名的方式，能消除參與調查人員的顧慮，從而獲得真實客觀的資料。

（2）增加多層級報告審議流程，確保審計報告質量

審計報告要以重要性、相關性、客觀性相結合為原則，審慎評價被審計對象履職情況。項目主審在完成審計報告并交由審計組長進行初審后，應增加報告質量審核員、牽頭處室負責人、審計機構負責人多級審核。經過逐級審核，對未達標報告進行意見批注后予以退回，直到符合要求方可進入下一審核環節，以達到保證報告質量的目的。

（3）及時掌握銀監局審查反饋結果

監管制度面向全部金融機構，但由于各家商業銀行有自身發展特色，內審機構通常依托于本行的風險導向。因此，這就需要審計部門保持對監管機構信息的敏感性，持續關注和跟進外部監管部門的工作重點、宏觀政策調控等因素，多方掌握信息，從而在增強審計評價的全面性和客觀性的同時也兼顧了控制風險的成本。

參考文獻

[1] 柳才萍.商業銀行經濟責任審計存在的問題及對策[J].審計實務，2006，3.

[2] 高旭.商業銀行經濟責任審計中存在問題及建議[J].中國內部審計，2007，3.

篇（4）

一、引言

 

穩健性評估是指在金融穩定監測分析工作的基礎上，對獲得的信息資料和數據，運用一定技術和方法得出定性或定量評估結論的過程，其主要內容是識別金融體系的脆弱性和潛在風險，評估金融體系抵御負面沖擊的能力。穩健性評估在“監測分析評估預防、救助和處置”的金融穩定工作框架中處于承上啟下的重要位置，它既是非現場監測職能的延伸，又為早期介入措施、救助行動和風險處置工作提供必要的信息和研判依據。

 

近年來，穩健性評估在金融穩定工作的地位和作用日益突出，深入地監測和評估金融風險狀態已成為維護金融穩定的一個重要支柱。在經濟全球化背景下，金融創新日益深入，金融體系復雜性不斷加深，穩定當局迫切需要前瞻性地發現金融體系的脆弱性和潛在風險，并提前選擇適當的應對措施，開展穩健性評估、特別是深入金融機構和金融市場業務實施現場評估，毫無疑問是實現這一工作目標的最有力手段之一。從國際實踐看，1999年國際貨幣基金組織和世界銀行聯合推出的“金融部門評估規劃(FSAP)”作為國家層面金融穩健性評估的典型代表，已逐漸成為國際社會廣泛接受的穩健性評估框架。FSAP為各國金融體系的穩健性評估提供了一套綜合且客觀的分析方法，涵蓋銀行和非銀行金融部門，結合短期脆弱性評估和長期結構性評估，使參評國對金融系統主要風險和脆弱性的觀測更為清晰，也有助于發現參評國金融監管和金融基礎設施與國際最佳實踐的差距，促進參評國的金融改革與發展。2008年國際金融危機以來，各國金融穩定當局在開展穩健性評估過程中，在借鑒FSAP評估框架的同時，更加重視與金融市場和金融機構之間的互動，特別是作為穩健性評估的一個重要工具——自上而下和自下而上的壓力測試得到廣泛運用，如美國危機期間的SCAP、2013年以來的CCAR、歐盟層面的EBA/SSM壓力測試等。從國內實踐看，我國的穩健性評估也經歷了一個由非現場向現場的轉變過程。在國家層面上，我國于2003—2005年開展了首輪運用FSAP標準對金融穩定狀態的自評估工作，2005年10月首份《中國金融穩定報告(2005)》，確立了維護金融穩定的工作框架。這一時期的學術研究和探索也主要側重于穩健性評估的技術、方法和指標體系等方面。2009年8月至2011年11月，我國接受了首次FSAP評估，在這一過程中，FSAP的評估方法、技術、組織實施和評估結論得出的過程，對我國金融穩定評估工作的深入開展提供了全方位的啟發和借鑒。此后，我國參考FSAP評估框架，在開展金融機構非現場監測和評估工作的基礎上，逐步推動金融機構穩健性現場評估工作，使其成為人民銀行及其分支行維護金融穩定的一項常規履職手段。在區域層面上，人民銀行各級分支機構根據總行統一部署，不斷探索穩健性評估的方式方法，豐富金融穩定履職手段。金融穩定工作逐步從非現場監測轉向現場評估，向“貼近機構、貼近市場”的方向推進。截至目前，人民銀行及各分支行已完成對600余家金融機構的現場評估工作，在實踐中積累了大量的案例素材。實踐證明，穩健性評估對于全面了解金融機構運營狀況和穩健性經營水平，及時發現和防控金融風險隱患具有重要現實意義，對于中央銀行維護金融穩定，實施宏觀審慎管理，防范和化解系統性、區域性金融風險，發揮著至關重要的作用。

 

本文以中國人民銀行濟南分行(以下簡稱濟南分行)2011年以來開展的金融機構穩健性評估工作為例，深入總結梳理穩健性現場評估工作的經驗、機理、工作框架，對有效穩健性評估的構建要素和工作方向進行了分析歸納，對深入推動金融穩定評估工作具有現實的借鑒意義。

 

二、穩健性現場評估的探索與實踐

 

2011年以來，濟南分行按照總行安排，結合區域金融穩定履職需要，對轄區金融機構開展了一系列穩健性現場評估，在現場評估的發起、實施、結果運用等各個環節進行了積極探索，推動穩健性現場評估作為一項常規履職手段，逐步形成規范的工作框架、組織流程和技術方法，評估的影響力和對于區域金融穩定履職的貢獻顯著提升。

 

(一)起步：將現場評估引入金融穩定工作框架

 

2008年國際金融危機爆發后，各國紛紛強化系統性風險的監測、預警和處置，采取了一系列宏觀審慎管理措施，為金融穩定履職提供了全新視角。同時，伴隨著我國金融業快速發展、跨業態創新逐步深入，風險來源和成因越來越復雜，風險蔓延范圍更加廣泛，豐富金融穩定工作手段成為一個全新的課題。2010年，人民銀行金融穩定工作意見中提出，要對金融機構穩健性狀況積極探索開展現場評估。但此前，各級金融穩定部門從未有過現場檢查或評估工作經驗，一支習慣了非現場調度數據、依靠監管信息共享開展監測分析的工作隊伍，普遍面臨著如何開展現場評估、有何方式方法以及現場評估究竟能發揮何種效用等問題和困惑。

 

對此，濟南分行2011年在全轄組織開展了現場評估研討，內容全面涵蓋現場評估目標、作用、法律依據、工作程序、方式方法范圍、內容、成果運用、報告撰寫等方面。后來又召開魯中7市、半島5市和省會城市圈5市金融穩定論壇，就現場評估工作定位、指標體系、工作方法、程序流程、結果運用等問題再次進行深入探討，取得了一系列工作共識。這些工作共識包括：穩健性現場評估總體上既要參考現場檢查建立相關工作原則、機制和操作流程，又要與傳統意義上的合規性檢查相區別，在評估內容上，要從宏觀審慎管理視角出發，關注影響行業和金融體系穩健性并可能導致系統性、區域性金融風險的各種脆弱性因素和潛在風險隱患，同時注重與最新國際通行做法接軌。

 

(二)驅動：對風險事件的透視

 

2010年底，轄區發生一起涉及多家銀行和企業的特大偽造金融票證案，A銀行深陷其中，聲譽受到很大損害。案發時，其總資產逾800億元，資本充足率14.24%，不良貸款率1.12%，各項業務和監管指標均居于全國同類機構前列。這樣一家指標與形象良好的銀行，為何卻爆發特大案件，形成巨大風險?案件到底是怎么發生的，案情到底是如何發展的，對A銀行本身以及其他法人金融機構的影響程度如何，A銀行內部管理怎樣，案件發生的內部原因和深層次原因是什么，這些問題是身處風險處置一線的人民銀行金融穩定部門亟須深入了解的。

 

出于案件偵辦要求和保密考慮，A銀行涉案信息披露較為慎重，人民銀行獲取的信息極為有限并且大多來自外部媒體。由此，進駐A銀行實施現場評估，以揭示案件發生的深層次原因，成為順理成章的工作策略選擇。在明確了工作目標、原則和充分的前期醞釀后，濟南分行認真研究擬定現場評估工作方案，2011年5月抽調法律、貨幣信貸、金融穩定、會計、支付結算、科技、內審、征信8個專業共21人組成現場檢查評估工作組。工作組認真學習銀行業機構穩健性評估涉及的各類文件、監管標準和相關資料，組織開展了多項針對性業務培訓。經過充分的準備后，工作組于2011年9月中旬正式進駐A銀行開展現場檢查評估。截至當年11月末，累計投入工作量987人天，對A銀行開展了全面評估，最終形成20余萬字的工作底稿和8萬字的評估報告。通過評估，濟南分行金融穩定部門對案情和案件發生的深層次管理問題乃至公司治理缺陷有了深入了解，同時對現場評估工作的優勢有了切身體會，即現場評估有別于監管部門的合規檢查，不僅僅是發現具體的合規性問題，更重要的是對發現的問題進行深入剖析，不僅對金融機構的穩健性狀況進行總體判斷，還應推而廣之，對問題的性質和潛在影響進行研判，站在維護區域金融穩定和防范化解區域性、系統性風險的角度采取進一步的防范措施。

 

對A銀行的全面評估得到了人民銀行金融穩定局領導的充分肯定，也為后續評估項目的組織開展提供了經驗借鑒。2011—2012年，濟南分行根據山東風險防控狀況，先后組織或直接實施了對10家股份制銀行、14家城商行、21家農村合作機構、2家村鎮銀行、3家保險公司、1家法人信托公司、3家證券公司的全面評估以及中國銀行山東省分行表外業務專項評估工作。通過上述一系列評估，濟南分行金融穩定部門深入了解了銀行、證券、保險、信托等行業金融機構的業務運作新模式、風險特點和成因，掌握不同類型機構的風險敞口以及風險在跨機構、跨行業、跨市場之間傳遞的可能性和渠道，為全面掌握區域金融風險狀況提供了第一手資料。在大量的評估實踐中，濟南分行現場評估工作逐步走上正軌，評估工作經驗也充分體現在人民銀行2012年組織編寫的《金融機構穩健性現場評估指引》中。

 

(三)發展：將風險監測線索轉化為評估項目

 

2012年下半年以來，濟南分行通過非現場監測發現，在經濟增速放緩、轉型升級壓力逐步加大的背景下，山東省內部分區域、行業和重點企業暴露問題不斷增多，省內擔保圈問題陸續浮現。這些問題揭示出金融機構信貸風險管理存在薄弱環節，資產質量不實問題突出。為全面掌握商業銀行真實的信用風險狀況，2013年以來，濟南分行先后選取工商銀行山東省分行和齊商銀行兩家有代表性的機構，組織開展了資產質量真實性專項評估。通過評估發現了商業銀行資產質量管理中存在的問題以及確切的資產質量底數，掌握了風險暴露的真實水平及變化趨勢，對被評估機構提出了如實反映資產質量狀況和規范資產質量管理的整改要求。

 

另一個實例，近些年來金融機構同業業務迅猛發展，特別2013年以來業務模式更趨復雜，部分機構與監管部門玩起“貓鼠游戲”。由于同業業務交易對手多以省外銀行機構、信托機構、證券公司、保險公司等為主，交易環節復雜，貸后管理和風險管控的難度較大。2013年9月以來，濟南分行通過非現場監測系統發現，轄內某城商行同業存放持續放量增長，增速遠高于同業水平，且業務操作模式非常具有典型性。該監測發現為深入分析當前同業業務的風險特點和跨機構、跨區域、跨市場的風險傳遞狀況及其對區域金融穩定的影響提供了“解剖麻雀”的機會。經過初步調查后，濟南分行決定對該城商行開展同業業務專項現場評估，以全面掌握同業業務的運作模式、新特點和潛在隱患。該項評估共投入工作量70余人天，對同業業務規避監管、虛增規模、風險管理薄弱等共性問題和風險隱患進行了充分揭示，督促被評估機構及時對相關問題進行了整改，評估報告得到了總行金融穩定局和分行黨委的高度重視。為進一步了解其他法人機構存在的共性問題，濟南分行進一步擴大了同業業務專項評估范圍，責成部分中心支行組成工作組，對同業業務規模較大、業務種類較全面的2家農商行和1家農信聯社開展了延伸評估。評估結束后，濟南分行向總行提出了規范金融機構同業業務的相關政策建議。這些工作成果，為中國人民銀行等部委出臺《關于規范金融機構同業業務的通知》(127號文)提供了實踐上的依據和借鑒。

 

以上兩個項目體現了評估由案件(事件)推動向監測推動的轉變，由對單家金融機構的評估推及到對行業、區域和金融體系突出風險點的總體評估，體現出金融穩定工作關口前移、實現早期介入的發展趨勢。

 

(四)深化：推動現場評估走向制度化、規范化

 

2011年至今，濟南分行先后對百余家金融機構開展了現場評估，涉及銀行、證券、保險、信托、小貸等多類機構，以及資產、負債、表外業務、同業業務、信息系統、公司治理、流動性、利率風險等多個領域，共形成評估報告100余份，先后5次在全國性工作會議上做經驗介紹。在工作機制建設方面，濟南分行在實施穩健性評估項目時，要求各級行組織成立以分管金融穩定工作的行長(主任)任組長的穩健性現場評估領導小組，建立了相應的工作機制和工作原則。在金融穩定部門設立了現場評估領導小組辦公室，負責協調行內各業務條線，在行內建立了主查人制度，將金融穩定、法律、貨幣信貸、會計、支付結算、科技、內審、征信等專業納入現場評估隊伍，根據具體評估項目的實際需要，抽調相應業務部門的精干力量組成現場評估工作組。持續的實踐探索與總結提煉，使濟南分行在穩健性評估項目的啟動與準備、現場評估實施、評估成果轉化與運用、配套機制建設等方面，形成了一整套科學有效的方法體系，推動現場評估框架逐步完善，為依法合規履職提供了制度保障。濟南分行先后參與了金融穩定局《銀行業金融機構穩健性現場評估指引》、《金融機構現場評估工作手冊》等制度文件的編寫工作，對于現場評估工作的規范化、制度化做出了貢獻。

 

三、有效穩健性現場評估的構建要素

 

有效的穩健性評估應在微觀審慎監管基礎上，從更高層次、更寬視野來發現和防范跨機構、跨行業、跨地域的風險隱患，通過對金融機構的風險傳染性、抗沖擊性以及宏觀金融管理政策執行和監管有效性等方面的評估，體現中央銀行宏觀審慎管理的職能目標、特色和優勢。基于以上認識和實踐探索，濟南分行總結提煉出有效穩健性評估的以下構建要素。

 

(一)項目啟動：選取有價值的評估項目

 

金融穩健性評估不同于監管部門的合規性檢查，在內容方面重點關注系統性和區域性風險，對金融體系運行環境做出評價并識別出潛在的脆弱性和風險隱患，這是穩健性現場評估工作的獨特價值。開展有效的穩健性評估應首先對金融體系的潛在風險來源有持續深入的把握，以準確地將具有潛在威脅的突出風險點轉化為主要評估內容。濟南分行探索開展的一系列穩健性評估項目的啟動主要體現為事件驅動和監測驅動兩種。事件驅動主要由突發性案件或事件、負面沖擊等重大事項引發，評估的目的是深入了解案件發生的根源及背后深層次原因，為其他相關機構提供借鑒，杜絕風險的擴散和蔓延，有效防范可能后續發生的系統性、區域性風險。監測驅動主要是對非現場監測中發現的金融領域中脆弱性、苗頭性和傾向性風險，通過現場評估進一步深入掌握金融機構和相關行業的脆弱性和風險狀況，使金融穩定部門準確分析研判風險的來源、性質、規模、傳導途徑和可能引發的負面后果，為下一步采取早期糾正等提前介入措施提供客觀依據。此外，根據上級行部署和本行年度工作計劃，也會啟動部分評估項目。

 

金融穩健性評估可以采用全面評估、專項評估相結合的方式。出于特定工作目的和形勢的需要，評估可以區別采用柔性的“調研式評估”和剛性的“檢查式評估”等不同形式。在評估對象選擇上，既可以針對單個金融機構或其特定業務進行，也可進一步引申為行業性評估和輪動評估。考慮到人民銀行分支機構履職需要，對地方法人金融機構更側重于從行業和系統性風險的角度對公司治理、風險管理、內部控制、企業文化以及業務流程、系統、制度等方面進行評估，對其分支機構則側重于從內部風險控制和穩健經營的角度對業務操作、制度落實等方面進行評估。同時穩健性評估作為實施宏觀審慎管理的一個重要工具，評估內容也應當包括金融機構傳染性風險、抗沖擊性以及金融管理政策執行和監管有效性方面的評估。考慮到與國際、行業規范相接軌，評估依據應覆蓋國際標準、準則和建議，以及法律、法規、規章、監管部門其他的規范性文件以及行業自律性管理規定。

 

(二)組織實施：建立嚴格規范的評估流程

 

盡管現場評估項目在金融機構類型、業務和風險特點以及適用現場評估方法等方面不完全相同，但總體上應遵循準備、實施、報告、檔案整理四個階段，流程中涉及的各個環節在具體實施中也可根據實際情況有選擇地開展。

 

現場評估準備是整個評估過程的基礎。本階段工作包括立項并確定評估對象、成立現場評估組、撰寫現場評估方案、制發現場評估通知、收集有關資料、整理分析評估資料和現場評估前培訓等步驟。近年來濟南分行在自行開展的全部現場評估項目中均要求被評估機構開展自評估，并要求對方在進駐其現場前提供自評估報告，該做法充實了評估準備階段工作，為下一步現場評估的順利有效實施奠定良好基礎。

 

在現場評估實施階段，工作重點是實地了解被評估對象業務開展情況、風險狀況，圍繞評估目標組織開展相應的評估措施，本階段發現的問題、確認的風險點將作為撰寫報告的依據和素材，是評估效果和質量的集中體現。現場評估實施主要包括進場會談、現場評估、召開評估組會議、擬寫評估事實確認書和結束駐場工作等步驟。

 

現場評估報告階段是總結評估問題、對評估事實進行定性和評價，形成評估事實結論的階段，具體包括撰寫現場評估報告、制發現場評估意見書和跟蹤整改情況等步驟。

 

評估檔案整理是現場評估成果的體現，現場評估各個階段的文書及其他相關資料均應作為現場評估的重要文件加以保存和管理。現場評估檔案整理包括立卷建檔、編寫檔案目錄、整理現場階段相關文書、建立電子版現場評估檔案等步驟。整理好的評估檔案便于在開展后續評估或相關評估時查詢，為后期的評估工作提供借鑒;也有利于對評估對象開展持續的、趨勢性的分析、判斷或評價，根據歷次評估結果確定對評估對象的監測重點。

 

(三)結論輸出：運用定量和定性評估方法

 

評估方法對于確保穩健性評估的效率和質量至關重要。評估方法大致可分為定性和定量兩大類。以合規性、調研性為主的評估項目側重于使用定性評估，在評估過程中可采取調閱資料、問卷調查、組織會談、穿行測試等方法和程序，通過合規性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。其中，調閱資料是開展現場評估的最基本途徑，也是現場評估區別于其他非現場工作的主要優勢，調閱資料既包括直接調取與評估內容相關的紙質材料，如公司章程、內部規章制度、審計報告、會計賬冊、相關會議紀要、經授權的客戶信用信息和監管意見等，也包括查詢電子檔案和根據授權登錄各項業務系統和內部管理系統。設計制作調查問卷和組織會談也是現場評估的重要手段，以FSAP為例，2009—2011年國際貨幣基金組織對我國開展的首次FSAP評估中，我方共向評估團提供了近百萬字FSAP問卷答復材料，與其進行了400余場會談，使其對我國金融體系有了更加深入、客觀的認識和理解。濟南分行開展現場評估實踐中充分運用了設計調查問卷和組織會談的評估方法，現場評估工作組通過合理設計調查問卷，向被評估金融機構的負責人、工作人員、有關客戶以及外部機構了解有關信息，并就金融機構經營異常變化、媒體關注問題和違法違規線索等，通過組織會談方式進行現場核實。此外，在專項業務評估、內控評估等項目中，現場評估工作組還通過重新執行、證據追蹤、穿行測試、實地觀察等方法，從符合性和實質性兩個方面對金融機構的業務流程和內控制度等進行深入測評。

 

隨著評估工作的深入開展和評估工作體系不斷完善，穩健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，綜合運用定性、定量方法，全方位多角度分析金融機構穩健性狀況，增強現場評估結果的客觀性、準確性和權威性。在評估實踐中，濟南分行一直致力于量化評估體系的構建。一是探索構建穩健性評估指標體系，針對單體金融機構的全面評估，借鑒國內外商業銀行穩健性評估方法選取了資產質量、流動性、盈利狀況、業務穩定性、同業競爭力、抗沖擊性、可處置性以及公司治理、內部控制和風險管理有效性等9大類指標體系，利用定性指標定量化處理和層次分析法等技術，對如何輸出量化評估結論進行了探索。二是將壓力測試作為穩健性現場評估的重要工具。壓力測試作為識別和度量風險的一種評估方法，對于開展金融機構穩健性評估工作具有重要意義。在現場評估工作中，濟南分行注重運用壓力測試工具，對金融機構面臨的各類風險進行更精確的量化評估。在對全省城商行穩健性現場評估、同業業務專項評估、信貸資產質量真實性專項評估等項目中，針對具體評估內容和被評估機構特點，分別開展了流動性壓力測試、同業業務變動沖擊壓力測試、市場風險壓力測試和資產質量下遷壓力測試等項目，進一步提高了現場評估結論的準確度和客觀性。

 

(四)成果運用：提升評估結論的影響力

 

現場評估成果的運用是穩健性評估的關鍵所在，如果不注重現場評估結果的運用，現場評估就失去了目的和意義。現場評估結果的運用是要通過發現和揭示風險，督促金融機構及時整改，杜絕風險從量變到質變、從微觀到宏觀的發展演變，防范具有系統性的風險因素真正發展為系統性金融風險。現場評估結果運用的好壞，關系到現場評估的效率及中央銀行的權威性和嚴肅性。在評估實踐中，濟南分行主要從微觀機構和宏觀管理兩個方面推動評估結果運用。

 

在微觀審慎層面，首先，濟南分行通過召開正式的評估結果通報會，向被評估機構反饋評估結論，指出其存在的問題和脆弱性所在，并提出限期整改要求。對于嚴重的問題，視情況采取對高管人員誡勉談話，進行風險提示。其次，將現場評估結果納入轄區內“兩管理、兩綜合”工作中，在人民銀行金融服務準入方面給予必要的限制，暫緩審批或接入某些金融基礎設施，對其開展進一步的專項檢查或納入年度綜合執法檢查，并將評估結果作為金融機構綜合評價內容之一。再次，適當對利益相關方進行信息披露。可用的選項包括：選擇性地向金融機構股東大會、董事會、監事會、上級管理機構、行業協會等利益相關方披露;將評估結果反映出來的共性問題向政府反饋，提出相關政策建議，確保區域金融穩定;將評估結果通過金融穩定報告等形式有選擇性地向社會披露，增強對銀行業金融機構的外部約束。對于涉及重大風險隱患或重要監管合規性的評估發現，及時將評估結果向行業監管和其他相關管理部門通報，建議其對有關問題進行專項檢查;采取建議銀行間交易商協會暫停其專項債務工具或資本工具發行、非金融企業債務融資工具承銷業務或暫緩接受、不接受其承銷項目的注冊等措施;對于上市或擬上市的金融機構，也可選擇向證券監管部門通報等方式，加強對金融機構的外部約束。

 

在宏觀審慎層面，一方面，可將現場評估結果作為制定貨幣政策和信貸政策、推動金融改革和發展的決策依據。如對金融機構執行貨幣和信貸政策情況進行專項評估，對房地產金融、商業銀行表外業務、績效考核機制、農信社資金運用情況等進行專項評估，作為制定政策、完善改革的決策依據;通過現場評估掌握的金融機構公司治理、內部控制和風險管理的真實狀況，也可以作為制定和落實宏觀改革措施、跟蹤評估改革成效的基礎。另一方面，可將現場評估結果作為宏觀審慎管理的參考因素。如結合人民銀行差別準備金動態調整，進一步研究如何運用評估結果來設置金融機構穩健性參數，更好地體現對高風險機構和有重大問題機構的差別政策。此外，穩健性現場評估結論可以通過專題報告等形式納入《金融穩定報告》中，有助于深入揭示金融體系存在的風險因素。

 

四、幾點簡要結論

 

一是人民銀行及其分支機構開展的穩健性評估不同于監管部門的合規性檢查，在內容和目標方面重點關注系統性風險和穩健經營水平，旨在評價金融體系運行環境，識別出潛在風險和脆弱性，在宗旨上服務于人民銀行維護金融穩定的總體目標，這既是現場評估區別于合規檢查的顯著特征，也是穩健性現場評估工作的獨特價值所在。經過多年實踐，穩健性現場評估工作已成為各級人民銀行金融穩定履職的重要工具，在“監測分析評估預防、救助和處置”的金融穩定工作框架中發揮著關鍵作用。

 

二是穩健性現場評估應做到定性和定量評估相結合。當前，各級人民銀行開展的穩健性現場評估仍以定性評估為主，通過合規性評價和風險點提示得出評估結論，通常不輸出量化的評估結果。隨著評估工作的深入開展和評估工作體系的不斷完善，穩健性現場評估必然由定性評估為主過渡到定性和定量相結合，通過量化評估結論向金融機構提示風險，并作為觸發宏觀審慎管理或監管措施的依據。因此，今后應充分借鑒FSAP分析和評估框架，著重加強穩健性評估指標體系建設、定性評估結論的量化方法、金融穩定壓力測試等工具措施的研究和應用，逐步推動穩健性現場評估向量化評估發展。

 

篇（5）

二、目前國有控股銀行在合規機制建設中存在的問題

1、公司治理環境及內部體制建設不到位

2002年，我國中央銀行頒發了《股份制商業銀行公司治理指引》等文件，敦促商業銀行建立完善的公司治理結構。目前，國內股份制商業銀行大多根據監管部門的規定建立了股東大會、董事會、監事會等機構并制定了相應的議事規則，但其內涵和經營機制距離有效的法人治理結構要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業銀行均由國有商業銀行轉制而來，繼續采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內部機構流程再造后，垂直的監管和報告機制有待進一步完善。第二，內部機構協調尚不到位。國有商業銀行的內設機構長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規部門的具體職能定位還不清晰，合規部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規風險機制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現流程控制，可執行性差

（1）流程銀行未建立體現在“部門銀行”、“部門制度”現象突出。國有控股商業銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節并存，部門間溝通協調不到位。隨著新興業務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環節因涉及多個部門，出現諸多管理不到位問題及風險隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內商業銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉化為具有執行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經驗的積累和延續上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發生的關鍵所在。

3、合規文化缺失，合規風險管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協調配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業銀行合規機制建設的總體思路

1、通過完善公司治理強化合規風險管理

（1）強調合規從高銀行高層做起，設定鼓勵合規的基調。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規政策，至少應包括以下內容：銀行倡導的合規文化；董事會和高級管理層的合規責任；銀行合規風險管理框架；合規部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規風險的主要程序等。合規政策應明確指出業務部門對于合規風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規風險管理負最終責任。

（2）要建立有效的合規風險管理組織體系，確保合規部門切實履行自身的合規職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門，在支行及以下機構設立合規崗位；明確合規管理部門與稽核部門的職責邊界：合規管理部門主要負責合規風險的識別、監測和報告，稽核部門負責實施合規檢查，合規部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監督與檢查；建立部門協作機制：業務部門應支持合規風險管理部門實施合規風險監測與評估，合規風險管理部門應推動業務部門防控合規風險。

（3）要科學設定清晰的合規風險報告線路。在國內商業銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規風險管理部門條線報告為主，向所屬機構負責人報告為輔的方式，在合規機制比較成熟時逐步過渡為條線式報告。主要基于以下考慮：一是授權制度，國有銀行一直是依據機構或部門功能授權，不同于外資銀行則更強調對個人授權。二是崗位設置規則，國有銀行崗位設置通常沒有科學的崗位設置評價，崗位的職責、權限不明確，如采取分散化管理的組織結構，在各業務部門設立合規崗位，很難確立合規人員的獨立性和權威性。三是國內商業銀行的傘型組織架構，使得機構負責人權限過大，制衡不足，向上級條線合規部門直接匯報，能夠增強合規工作的獨立性。2、構建流程銀行，制度建設應充分體現流程控制

（1）構建流程銀行，按照橫向設置流程，按照流程設置部門。“流程銀行”即銀行的經營組織結構和各種資源完全圍繞業務流程而展開、完全服從于業務處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設計。商業銀行在組織架構再造時應將各部門按照前、中、后臺嚴格分離設置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優勢在于：一是完全實現前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風險的流程控制。二是全新的業務流程設計，便于管理與運作。三是實現總行條線化管理模式，便于管理會計的核算。我國商業銀行要向流程銀行轉變，必須吸收國際先進銀行經驗，充分利用當代IT信息技術成果，全面優化整合資源，提高經營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業銀行要改變目前規章制度的制定模式，可聘請外部專業機構，發動各業務條線共同對業務流程進行梳理，實現員工手冊化、標準化作業；同時，進一步明確新制度的出臺必須經過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權威，各行應將其作為核心競爭力的內部工程來抓。合規部門應主動參商業銀行組織架構和業務流程再造過程，為銀行的流程再造以及業務管理垂直化和組織結構扁平化提供必要的合規支撐；加強對業務流程和制度梳理和規章制度的后續評價工作，及時提出測評意見。

（3）要完善配套的責任追究及績效評價制度體系。一要建立內部責任追究制度，借助具有威懾力的合規責任追究制度，懲處違規行為，落實合規責任，并及時糾正錯誤，規范經營管理行為，充分體現銀行的合規價值取向。二是要建立舉報監督機制。疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規、違法行為，強化對違規、違法行為的有效監督。三是要打造制度的“高速公路”。加強制度與流程、系統的融合，強化全過程的硬控制，減少人為理解和執行的偏差。四是要構建科學有效的合規管理評價制度，科學設置合規管理考核事項，對關系銀行長期、穩健和安全的績效指標賦予絕對優勢權重，客觀評價各部門、業務條線和分支機構管理人員合規風險管理的能力和內部風險狀況，把合規評價結果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。

3、培育良好的合規文化

（1）樹立“合規人人有責”、“主動合規”的理念。只有讓合規成為每一個銀行員工的行為準則和自覺行動，才能共同保證有關法律、規則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。同時要倡導主動發現和主動暴露合規風險隱患或問題，主動改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規事件的發生和主動糾正已發生的違規事件。

（2）積極倡導“合規創造價值”的理念。合規風險管理本身并不能直接為銀行增加利潤，但卻能通過系列的合規活動增加盈利空間和機會，避免業務活動受到限制。合規與銀行的成本與風險控制、資本回報等經營的核心要素具有正相關的關系，合規能為銀行創造價值。

（3）強調“有效互動”的合規文化。一是上下互動。合規文化首先要求從高層做起，董事會和高管層要言傳身教，率先垂范推進合規文化建設，促使所有員工（包括高管層）在開展銀行業務時都能遵循法律、規則和標準。在此前提下，各層員工恪盡職守，共同維護良好的合規環境。二是部門互動。在流程銀行真正建立以前，部門之間必須良性互動，相互協調，共同打造和諧的合規文化生態環境。三是內外互動。應加強與監管當局的溝通，通過合規與監管的有效互動，解決過去對銀行與監管者博弈的認識。一方面，監管規則的出臺要更深入地征求銀行的意見，給予被監管對象充分的話語權，使監管規則更具操作性，更符合銀行業穩健經營的實際需求；另一方面，銀行充分解讀當前法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，合規審慎經營，同時主動爭取有利于銀行未來發展和業務創新的外部政策。

國有控股商業銀行合規機制建設是一項長期系統工程，需要銀行高管層強有力的領導，各部門的大力協作，全體員工的積極參與，這樣才能全面有效地推進合規建設。我們要在實踐中吸取先進經驗，積極探索加強合規風險管理機制建設的路徑和方法，不斷提高國有控股銀行合規管理水平。

【參考文獻】

[1]上海銀監局課題組：中資銀行合規風險管理機制建設研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施華強：“流程銀行”和銀行“流程再造”[J]，銀行家，2006（8）.

篇（6）

一、國有控股商業銀行合規機制建設的必要性和緊迫性

隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業基本實現對外開放；股份制改造對國有銀行的規范經營、改進管理水平提出了新的要求，外部監管機構加大了對合規風險的監管和處罰力度。新的形勢對合規管理工作提出了更高的要求和標準。特別是近年來國內一些金融機構違法、違規問題的陸續曝光，使銀行業深刻地認識到切實加強合規管理機制建設的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業銀行合規機制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業銀行合規機制建設的設想，主要以完善公司治理、搭建合規風險管理架構、構建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規文化為切入點，探討我國商業銀行如何構建有效的合規管理機制。

二、目前國有控股銀行在合規機制建設中存在的問題

1、公司治理環境及內部體制建設不到位

2002年，我國中央銀行頒發了《股份制商業銀行公司治理指引》等文件，敦促商業銀行建立完善的公司治理結構。目前，國內股份制商業銀行大多根據監管部門的規定建立了股東大會、董事會、監事會等機構并制定了相應的議事規則，但其內涵和經營機制距離有效的法人治理結構要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業銀行均由國有商業銀行轉制而來，繼續采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內部機構流程再造后，垂直的監管和報告機制有待進一步完善。第二，內部機構協調尚不到位。國有商業銀行的內設機構長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規部門的具體職能定位還不清晰，合規部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規風險機制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現流程控制，可執行性差

（1）流程銀行未建立體現在“部門銀行”、“部門制度”現象突出。國有控股商業銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節并存，部門間溝通協調不到位。隨著新興業務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環節因涉及多個部門，出現諸多管理不到位問題及風險隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內商業銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉化為具有執行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經驗的積累和延續上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發生的關鍵所在。

3、合規文化缺失，合規風險管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協調配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業銀行合規機制建設的總體思路

1、通過完善公司治理強化合規風險管理

（1）強調合規從高銀行高層做起，設定鼓勵合規的基調。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規政策，至少應包括以下內容：銀行倡導的合規文化；董事會和高級管理層的合規責任；銀行合規風險管理框架；合規部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規風險的主要程序等。合規政策應明確指出業務部門對于合規風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規風險管理負最終責任。

（2）要建立有效的合規風險管理組織體系，確保合規部門切實履行自身的合規職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門，在支行及以下機構設立合規崗位；明確合規管理部門與稽核部門的職責邊界：合規管理部門主要負責合規風險的識別、監測和報告，稽核部門負責實施合規檢查，合規部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監督與檢查；建立部門協作機制：業務部門應支持合規風險管理部門實施合規風險監測與評估，合規風險管理部門應推動業務部門防控合規風險。

（3）要科學設定清晰的合規風險報告線路。在國內商業銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規風險管理部門條線報告為主，向所屬機構負責人報告為輔的方式，在合規機制比較成熟時逐步過渡為條線式報告。主要基于以下考慮：一是授權制度，國有銀行一直是依據機構或部門功能授權，不同于外資銀行則更強調對個人授權。二是崗位設置規則，國有銀行崗位設置通常沒有科學的崗位設置評價，崗位的職責、權限不明確，如采取分散化管理的組織結構，在各業務部門設立合規崗位，很難確立合規人員的獨立性和權威性。三是國內商業銀行的傘型組織架構，使得機構負責人權限過大，制衡不足，向上級條線合規部門直接匯報，能夠增強合規工作的獨立性。2、構建流程銀行，制度建設應充分體現流程控制

（1）構建流程銀行，按照橫向設置流程，按照流程設置部門。“流程銀行”即銀行的經營組織結構和各種資源完全圍繞業務流程而展開、完全服從于業務處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設計。商業銀行在組織架構再造時應將各部門按照前、中、后臺嚴格分離設置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優勢在于：一是完全實現前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風險的流程控制。二是全新的業務流程設計，便于管理與運作。三是實現總行條線化管理模式，便于管理會計的核算。我國商業銀行要向流程銀行轉變，必須吸收國際先進銀行經驗，充分利用當代IT信息技術成果，全面優化整合資源，提高經營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業銀行要改變目前規章制度的制定模式，可聘請外部專業機構，發動各業務條線共同對業務流程進行梳理，實現員工手冊化、標準化作業；同時，進一步明確新制度的出臺必須經過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權威，各行應將其作為核心競爭力的內部工程來抓。合規部門應主動參商業銀行組織架構和業務流程再造過程，為銀行的流程再造以及業務管理垂直化和組織結構扁平化提供必要的合規支撐；加強對業務流程和制度梳理和規章制度的后續評價工作，及時提出測評意見。

（3）要完善配套的責任追究及績效評價制度體系。一要建立內部責任追究制度，借助具有威懾力的合規責任追究制度，懲處違規行為，落實合規責任，并及時糾正錯誤，規范經營管理行為，充分體現銀行的合規價值取向。二是要建立舉報監督機制。疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規、違法行為，強化對違規、違法行為的有效監督。三是要打造制度的“高速公路”。加強制度與流程、系統的融合，強化全過程的硬控制，減少人為理解和執行的偏差。四是要構建科學有效的合規管理評價制度，科學設置合規管理考核事項，對關系銀行長期、穩健和安全的績效指標賦予絕對優勢權重，客觀評價各部門、業務條線和分支機構管理人員合規風險管理的能力和內部風險狀況，把合規評價結果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。

3、培育良好的合規文化

（1）樹立“合規人人有責”、“主動合規”的理念。只有讓合規成為每一個銀行員工的行為準則和自覺行動，才能共同保證有關法律、規則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。同時要倡導主動發現和主動暴露合規風險隱患或問題，主動改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規事件的發生和主動糾正已發生的違規事件。

篇（7）

郵政儲蓄銀行成立之前，各市郵政局設立儲匯局，專門管理郵政儲匯業務，未設立專門的審計部門，設有稽查室，由儲匯局管理。郵政儲蓄銀行成立后，按照總行制訂的市分行機構編制計劃要求，各市分行設置審計部。審計部是主管對市分支機構內部控制和各項經營活動實施監督評價，及對郵政郵政儲蓄銀行業務實施檢查的職能部門。主要負責對市轄機構開展業務審計、財務審計、離任審計，對機構開展業務檢查工作，實施內控評價及風險評級。審計部設總經理1人，審計員1人，另外按照網點多少，配備一定數量的稽查人員。按照遼寧的情況，審計部審計人員、稽查人員實行市行集中管理體制，縣支行不設審計部門和人員。審計部配備了專用車輛和筆記本電腦，增強了審計、稽查工作的時效性、機動性和有效性。審計部由市分行行長或副行長分管，在管理關系上，市分行審計部對應省分行審計部。

二、存在問題

1、內部審計難以保持相對獨立性，一定程度上影響了審計效果

相對獨立性是內部審計所遵循的一條基本原則。從國外銀行的經驗來看，內部審計部門往往是直接對董事會負責，而不是行政管理者，內部審計部門可以在沒有管理層的干涉下執行各項審計任務，可以自由地報告審計發現的問題和對被審計單位的評價，不會受管理層的干涉。而從我行的實際情況看，審計部門均在各市行領導之下，使得審計部門難以保持相對的獨立性，一定程度上影響了審計效果。

2、審計隊伍人員相對較新，多數沒有審計從業經驗，業務能力較低

內部審計是一項政策性強、涉及面廣的工作，內部審計人員不僅要通曉相關業務知識，還要懂得財會知識、審計知識和法律知識，還必須掌握電腦知識，并具有較強的綜合分析能力及文字表達能力。而郵儲銀行剛剛成立，內審部門剛剛組建起來，而且是和稽查部門合并設立，原來又沒有專門的郵政儲蓄內審部門，審計人員多為稽查人員、儲匯會計或其他人員擔任，難以一下子掌握內審人員所必須的各項專業技能，難以適應新形勢下郵儲銀行內部審計工作的需要。從郵儲銀行的實際情況看，由于組建部門的需要，原有稽查人員流失較為嚴重，部分相對優秀的稽查員被提拔到更重要的崗位，一定程度上降低了稽查工作的質量。

3、銀行從業人員內控思想較為淡泊，使得審計工作難度加大，效果銳減

郵儲銀行剛剛成立，壘行法律合規意識還很欠缺，合規文化建設還處于初級階段。表現在全體員工合規經營意識不強，對相關法律法規缺乏了解，在日常管理和開展新業務時沒有充分重視業務的合規性。部分人員認為儲匯資金安壘是審計人員和稽查人員的事，各營業崗位、業務管理崗位、會計崗位內控意識淡泊，對審計部門提出的問題不能切實整改，一定程度上影響了審計效果。

4、郵政儲蓄網點分散，地理分布較廣，加大了審計工作難度和審計成本

郵政儲蓄網點點多面廣，廣泛分布在城鄉各地，這是郵政儲蓄的優勢所在。這一特點從審計角度看，也正是審計工作的難度所在。雖然配備了稽查專用車輛，但有時鞭長莫及，審計和稽查的成本較大，給郵儲銀行帶來較為沉重的經濟負擔。

5、審計部門管理體制與網點管理體制的矛盾日漸突出，增加了業務審計的難度

郵儲銀行成立后，審計部門由銀行管理。從網點管理體制上看，一類網點歸銀行管理，占網點總數的10％左右，比例較低；二類網點和網點歸郵政局管理。而壘部網點的業務審計(稽查檢查)工作由郵儲銀行審計部門負責。審計和被審計部門不同的管理體制使得兩者矛盾日漸突出，增加了業務審計的難度。

6、銀行從業人員專業素質相對較低，與銀行業務發展需要難以適應，使得審計工作難度加大

郵儲銀行剛剛成立，人員以原郵政局儲匯部門人員和部分郵政人員為主。從整體情況看，人員專業素質相對較低，與銀行業的發展需要難以適應，使得審計工作難度加大。

7、高風險業務的人員配置需要與現實人員配備矛盾尤為突出，分級授權制度難以執行，潛藏著巨大的風險隱患

銀行業是經營風險的行業，大部分業務需要執行分級授權制度，各級人員之間認真履職，相互制約，才能保證各項業務健康穩定發展。而我行目前的實際情況是，考慮到人員成本較大等原因，多數崗位難以按照業務要求配足人員，只能采取兼職的辦法解決業務操作的問題，授權制度難以真正落實，無疑會給儲匯資金帶來較大的風險隱患。

三、加強郵儲銀行市分行審計工作的對策

1、進行人力資源整合，加強審計力量

根據郵儲銀行審計部門審計人員和稽查人員構成的實際情況，結合實際需要，通過優勝劣汰的方式，將稽查人員適當壓縮編制，將原有稽查人員過渡成審計人員，實現人力資源的整合，充實審計力量，將稽查檢查與業務審計、財務審計、經營責任審計等審計項目充分結合起來，納入到日常審計工作中來。

2、優化審計管理體制，實行壘省審計人員統一管理，實現審計人員的相對獨立

省分行審計部門對各市分行的審計人員實行統一管理，采取派駐制，各市審計人員人事關系、工資關系等劃歸省分行管理。從而增加省分行審計人員配備，實行下審一級，增強審計力度。對于市行審計來講，審計部門相對獨立，直接向省分行報告情況，不受來自市分行的干涉，可以全面地反映審計結果和判斷。

3、加強培訓，不斷提高審計隊伍整體素質和水平

我行審計隊伍剛剛組建，多數人員以前沒有從事過審計工作，因此加強培訓，提高審計人員的素質，是提高我行內部審計工作的水平、發揮內部審計職能的關鍵所在。為了提高審計隊伍的整體素質，調動審計人員學習鉆研業務的積極性，應逐步加強審計人員培訓工作，加強對審計人員審計、會計、業務、計算機知識的培訓，全面提高審計人員的綜合業務素質，適應不斷發展的銀行內部審計工作的需要。只有銀行審計隊伍和人員的專業素質和水平提高了，內部審計水平才能提高。

4、建立審計人員準人、準出制度，保持審計隊伍的穩定

一是要嚴把審計人員進入關，建立準人制度。在配備審計人員時，要設置必要的準入條件，優先安排業務素質高、精通會計知識、政策水平高、具有一定計算機水平的人員從事內部審計工作。隨著內部審計在銀行公司治理結構中的地位日益重要，審計人員必須是復合型人才，必須具備相應的專業素質和能力，才能勝任內部審計工作。二是要嚴把調離關，建立準出制度。要培養一名合格的審計人員，需要較長時間，因此維持審計隊伍的穩定是保證審計工作質量的重中之重，因此有必要建立準出制度。如果由于工作需要，審計人員調離，要經過省分行相關部門批準，方可調離，最大限度地維持審計隊伍的穩定性。

5、建立獎懲責任制和激勵約束機制，提高審計人員的工作自覺性和積極性

強化內部審計管理與控制，建立健全審計責任制，以便促進其增強紀律觀念，遵守職業道德，不斷加強自身修養，進一步增強責任意識。同時，要建立科學、有效的激勵約束機制，培育良好的企業精神和健康的內部審計和控制文化，提高全體員工的職業操守和誠信意識，從而創造全體員工都充分了解且能履行其職責的環境。

6、要加強審計的電子化，改進和創新審計方法

一是審計人員要充分利用電子信息技術，實現審計方法的改進和創新，不斷提高審計效率。審計人員對電子稽查系統、客戶管理系統、信管系統、經營管理系統以及會計系統反映的各種信息，運用計算機手段進行相應的數據處理，科學地進行分析和判斷，得出客觀的結論，用于指導現場審計，從而提高審計工作的實效性。二是要根據網點分布較廣的實際情況，保證審計部門的專用車輛，增強審計工作的突擊性和時效性，切實開展審計工作。

7、加強合規性監督，建設合規性文化

根據郵儲銀行剛剛成立，全行合規意識比較欠缺的實際情況，各業務部門和支行應定期對員工進行合規性文化教育，通過培訓、宣傳等各種形式提高員工的合規意識，通過各種途徑培養全體員工正確的合規管理理念，把合規理念貫徹到壘體員工和所有業務中去，逐步樹立全員內控思想，營造全員內控的文化氛圍，促進各崗位員工認真履職，自覺遵守規章制度和操作規程，充分發揮員工在防范操作風險中的主導作用。同時，要按照業務健康發展的需要，合理配備人員，切實實現分級授權管理，減低風險隱患。合規文化建設好了，審計難度自然就降低了，從而提高審計效果。

篇（8）

公司治理是內控的核心保證

“內部控制，簡單說就是確保集團運作過程中不出問題。”葉素蘭說這番話時嫣然一笑。

這位中國平安集團總經理助理兼首席稽核執行官看似輕松的吐露，其實潛藏著一份胸有成竹。誰都清楚，面對保險、銀行、投資三大板塊業務，近11000億元的龐大資產，其間對風險的防范需要何等的控制力。而事實上，中國平安就憑借著卓越的治理、高效的風險管控和高速成長的經營業績，已經成為中國金融業的一面旗幟，一根標桿。

作為金融國際化的先行者，中國平安不斷吸收引進境外金融業巨擘成熟的管理經驗，實現了從運營、管理和治理脫胎換骨的進化。2002年10月引入匯豐集團這個戰略投資者之后，公司風險管理和內控體系的完善，也很自然地融入匯豐的理念；2008年6月，隨著《企業內部控制基本規范》的正式，平安率先落實內控法規要求，進一步整合升級內控體系，形成了自身鮮明的特點。

目前，中國平安建立了“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的組織架構。其中，集團的定位是“有所為，有所不為”,創造集團整體協同價值，發揮戰略方向盤、經營紅綠燈和業務加油站的作用，落實到董事會層面，負責戰略決策，合規風控，代表股東管理和分配資本，并行使監督職責等；集團和監管部門共同構成雙重監督體制，各金融子公司分業經營，分別接受對應監管部門的監管；子公司間設有嚴格的防火墻，嚴控治理風險、資金風險、財務風險、信用風險、交易風險、信息風險等的傳遞與系統性風險；集團由于整體上市，公司治理層次清晰、運作透明、信息披露真實及時全面，可以有效根據發展需求動態、均衡配置資源，降低整體風險。

集團董事會專設“審計與風險管理委員會”，由6位獨立董事組成，領導集團內控管理中心，與運營、產品等業務模塊獨立。內控管理中心下轄合規部、風險管理部和稽核監察部，由集團總經理助理兼首席稽核執行官統領履行職責。內控中心將內控嵌入業務和流程，融入日常化運作，確立了內控評價機制，確保實現內控人人參與、合規人人有責，同時實現內部控制體系的整合升級。

據悉，中國平安目前從集團到各子公司，甚至各子公司的分公司，都已基本搭建完成內控和風險管理的架構和體系，確立了以“促進整個集團有效益可持續健康發展”為公司內控與風險管理的戰略定位和長期目標，建立了“覆蓋全面、運作規范、針對性強、執行到位、監督有力”的“三位一體、三道防線”風險管控運行機制，確保集團并督促子公司經營管理合法合規、符合監管要求，確保單一/累積風險低于公司可接受水平，確保整個集團健康持續發展。

“三位一體、三道防線”主要是體現了在風險管控過程中的角色與職責劃分，協作與聯動機制，不同企業會有不同的內涵、外延和組成形式。據介紹，平安根據各類相關法律法規和監管規定，風險管控要求，以及綜合金融戰略發展與經營管理需要構建了符合平安實際情況的風險管控的組織架構、職責分工和協同機制，并在平安規范的公司治理，清晰的集團定位，緊密的集團管控，強大的執行力文化基礎上履行職能、緊密配合、彰顯價值，有效管控風險，樹立典范和領先。平安的“三位一體”是三個專業部門在風險管控過程中分工、配合與協作，是強化事前、事中、事后風險管控三個環節的功能，通過建立與完善制度機制、技術平臺、監督和文化，提升風險管控的水平和價值。其中，合規部門主要履行“風險事前策劃應對”；風險管理部門主要履行“風險事中監測控制”；稽核監察部門主要履行“風險事后監督報告”。“三道防線”反映了平安的風險管理策略，業務部門是第一道防線，通過建立內控評價與考核問責，將內部控制與日常經營管理融合，嵌入業務和流程，確立內部控制的核心驅動力，將風險管控盡可能的前置。合規部門和風險管理部門是第二道防線，稽核監察部門是第三道防線。同時，平安聘請國際會計師、國際咨詢公司等外部獨立機構定期對公司進行獨立審計、對內部控制的有效性進行獨立評價、對風險管理體系的進一步完善和優化提供咨詢與建議。金融企業經營的是風險，作為綜合金融集團的平安更是如此。對于風險管控，平安善于將合規的制度基因植入流程，流程嵌入系統。通俗地說，就是把復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情標準化，標準的事情IT化。

在集團層面，平安建立了統一的風險定義和分類，統一的風險計量和匯總方法，為集團風險的并表管理打下了基礎。“每家子公司都有風險監控的體系，在集團，我們主要是并表管理，每季度進行壓力測試。某些風險在單一子公司可能不是問題，但并表到集團，就有可能變成高風險。”葉素蘭表示。

憑借著豐富的信息系統管理經驗，她善于運用“風險熱圖”監控風險。“我們現在的常規稽核完全是風險導向的。我們每年把過去一兩年發生的風險做成風險熱圖，通過綠橙紅等標示不同風險等級的顏色，能夠直觀發現整個系統內哪些風險點比較高。而平安的全國運營管理中心也在實施很多非現場的監控和風險預警。”

為了持續改進，集團內控管理中心每年都會對一些重要的流程進行評估，檢視流程有沒有因為新的業務、產品而產生新的風險。目前，平安還正在實施國內首家綜合金融集團全面風險管理（簡稱ERM）項目，覆蓋投資風險等主要風險類別，結合動態風險量化工具和技術，設定相應風險預警限額，完善限額監控機制，為科學合理地建立公司風險偏好體系提供盡可能全面準確的風險動態量化分析，確保單一/累積風險低于公司可接受水平。“我們現在是并表管理，希望以后變成一個可以在后臺的監控，更好地動態度量風險。”葉素蘭說。

事實上，類似三道防線的說法在國內其他企業并不鮮見，為什么有些企業的重大風險屢屢出現？“做好內控和風險管理工作的核心，是治理架構和發揮人的作用。”集團董事長馬明哲指出，只有董事會及下屬專業委員會充分發揮作用，高管層高度重視自覺參與，并且守規矩去做每一件事，才能真正做好內控。

葉素蘭透露，為了持續完善和改進內控與風險管理，中國平安目前著力打造專業高效內控管理團隊和不斷創新內控管理手段。創新的內控管理手段包括內部控制有效性評估、三位一體風險管控、全面風險管理、戰略項目合規支持與“四新”合規評審、風險并表管理、動態風險監控與預警、專項/遠程/突擊/IT/任中審計、機構風險評級與管理層評價、強大的IT系統支持、紅黃藍牌處罰、內控/案件問責等11個方面。創新手段為主導，常規稽核重點轉為風險導向合理化建議。

“公司如果不守規矩，代價就太大了。任何單位和部門一旦有重大案件發生，就可能會失去業務或機構拓展的機會或資格，從而會影響發展速度。證券部門則會評級下降，喪失推廣新產品的機會。個人也一樣，集團高管大約一半來自海外，包括我自己，如果事業上有任何污點，將影響我們未來的職業生涯。”她感言。

自上而下合規理念的滲透、傳遞和內化，背后彰顯著強大企業文化的生命力，而“法規+1”則是踐行這一文化的行動準則。在2003 年度的系統工作會上，馬明哲董事長提出了“法規＋1”的概念。法規有明確規定的，堅決嚴格執行；法規未明確規定的，按照更高的道德自律標準確定行為規范，堅決“不打球”，不鉆政策空子，要保證公司的經營行為經得起任何法規、時間和道德標準的考驗。換句話說，“法規＋ 1”就是要用高于法規原則的道德標準來處理事情。或許有人認為企業做到“遵紀守法”就夠了，為什么還要提出“法規＋ 1”的概念，用高于法律的道德標準給企業套上“籠頭”，這不是給自己“找麻煩”嗎？馬明哲董事長說這是“建設最高道德標準企業”對我們提出的要求。

中國平安一直在全系統不遺余力地倡導和建立“自覺合規、健康發展”的內控環境與文化，眼下“不敢違、不能違、不愿違”的合規意識深入人心。“不敢違規，是因為檢查很容易發現問題，包括在線遠程的異常指標提取和分析，威懾力是很大的。如果干壞事就會被發現，僥幸心理大大降低；不能違規，說的是通過制度、機制等，讓人沒有做壞事的機會，或者無法一個人完成；公司通過文化、激勵機制引導，也讓員工不愿意違規。”集團合規部副總經理張云平表示，中國平安倡導“內控合規使你持續成功”，合規并不是簡單的提出問題，還要幫助解決問題。“內部控制與風險管理工作不僅僅是公司和專業內控部門的事情，它和每一位員工的利益密切相關，它按統一標準建立起員工履職盡責的記錄、樹立個人品牌、獲取他人信賴，它使員工職業生涯更安全更長久，它鼓勵員工尋求最佳實踐、提高工作效率。”張云平解釋說。

內部控制和風險管理已然領先的平安備受外界關注。除了境內外媒體的贊賞評獎不斷外，來自央行等國內權威部門和行業巨頭也紛紛調研取經“平安模式”。但公司并未就此止步，采訪中記者獲悉，集團內控管理中心已經有了一系列新的計劃安排，月底還準備到香港的廉政公署考察取經。

改革、創新與風控，被平安視作有效益可健康持續發展的永恒主題。如何妥善處理三者之間的關系？董事長馬明哲頗有遠見地指出，隨著社會經濟的日益繁榮與發展，科學技術的進步，人們生活水平的不斷提高，生活節奏的持續加快，引發了消費者對金融產品和服務需求的變化，這成為金融創新的核心推動力，也促使“金融超市”、“一站式金融服務”等綜合金融成為發展趨勢。平安始終致力于探索“綜合金融”道路，堅持“在競爭中求生存，在創新中求發展”。當然，創新會面臨風險，會存在諸多障礙與問題，但平安仍將瞄準國際一流現代金融企業的經營管理機制標桿，踐行“法規＋1”、風險管控與健康發展，持續提高抵御風險的內控機制保障能力。

三位一體保駕運營

董事長馬明哲曾說過，“小勝靠個人，中勝靠機制，大勝靠平臺。要取信于人，一定是一個系統工程。平臺，是所有方方面面的整合。”平安的內控和風險管理體系具體究竟如何運轉？

在內控體系中，根據定位，合規部門主要履行風險事前策劃應對，具體包括戰略合規支持、合規評審、合規風險提示、合規檢視、制度體系完善等；風險管理部門主要履行風險事中監測控制，包括風險量化監測、風險預警追蹤、風險評級應對等。而稽核監察部門負責違規案件查處、經營效益審計、紅黃藍牌處罰、風險事后監督報告和內控文化建設等。

在中國平安，事前事中事后的風險管控已經融為一體。首先在“事前”進行風險識別與評估，定期更新、維護風險列表，分析法律法規、監管規定和行業自律規則的變動情況，提示風險出現的可能和應對策略；在“事中”執行統一的風險管理政策、風險指標和實施標準，監控和報告異常風險情況；在“事后”通過垂直、獨立的稽核監察架構，實施風險導向的稽核審計，實地查處，威懾違法違規人員，執行事后懲戒機制，并通過審計工作平臺、預警系統，實現稽核的階段性監督向日常性監督轉變，發揮風險監控最后防線作用。

“我們是前瞻性地創新合規內控，確保風險持續可控。內控做得不好，我們有問責措施，這是跟業績掛鉤的。”葉素蘭認為，“事前風險的管控很重要，價值很高。”

形與神各具，平安集團旗下各子公司的內控既統一于集團整體，又頗有各自的神韻，嚴格合法合規、風險可控，確保有效益可持續健康發展。

其中，已成功躋身國內第二大產險公司的平安產險，繼實現“健康超越”后，今年又提出打造“行業典范”的鮮明口號。“合規經營”就是“行業典范”最重要的內涵之一。

“我們合規管理方面有三項重要措施：首先是實行對制度出臺前的合規評審，特別像平安產險這么大的公司，總部細分為二三十個部門，管理制度上難免產生一些交叉甚至沖突，我們在2008年初就出臺了新制度合規評審辦法，每出臺一項制度，都要符合國家有關規定和公司內控合規管理的要求。”平安產險董事會秘書王仕永介紹說。

其次是系統的制度管理平臺，這是平安產險的一個創新。這個平臺按部門、業務對外部監管和公司制度文件進行歸集索引，還融合了公司的組織架構和各業務部門的作業指導，共4大模塊，所有制度文件和工作流程，在這個網絡平臺上集中管理、實時更新，非常易于查找，目的是讓員工及時掌握和執行公司制度，做到有章可循。

內控評價和合規檢視也是合規平臺的重要舉措。“我們分別從公司層面和具體業務流程層面，定期對經營管理中的風險點進行識別和評估，并運用集團統一的內控評價系統平臺統一管理，通過抽取樣本覆蓋來測試控制效果的好壞，測試結果都顯示在系統里，而集團內控管理中心也能一目了然，這就能夠很好地掌握公司內控狀況。”王仕永表示，內控評價時，公司嚴格規定了程序和工具，甚至包括具體業務環節的細致入微的風險信息、控制措施及針對每一個控制點的具體測試程序，“有嚴格的工具和表格保證內控測試結果不是拍腦袋出來的，而是經過嚴格、扎實地測試出來的，能夠反映實際內控體系設計和運行狀況的”。

平安產險合規部除了日常工作以外，還有一個重要職責是開展合規培訓教育，提高全員合規意識。部門定期匯總編輯一份《合規動態》，使員工能夠及時接觸到最新的政策法規、合規理念和實際案例。

2009年2月，新《保險法》出臺，更加強調保護被保險人的利益，同時拓展了資金運用的渠道，強化了監管的力度。對于新《保險法》和舊《保險法》之間的差異，集團法律部門制作下發了一個詳細的解讀，但產險公司不滿足，重點抓學習效果和實際落實，借此深入推進合規經營。“集團全系統的知識競賽一共設六個獎項，平安產險得了其中五個獎項。”

平安產險管理層非常強調合規從高層做起、從干部做起，每年都組織合規知識競賽等活動。更絕的是，平安產險的所有干部，不分年齡大小、資歷深淺，都必須參加新出臺的法規知識的閉卷考試。為此，公司搭建了相應的學習及考試平臺，每個人必須從自己的賬號登錄學習參加考試。考試結束張榜公布成績，優異者的“獎勵”是一摞法規書籍。

王仕永絲毫不懷疑考試的重要性和作用。“合規經營，干部的觀念和法規知識水平是關鍵，全員合規意識是基礎，通過學習平臺和知識競賽、強制考試，平安產險的全員合規意識和法規知識得到提升，這是平安產險提高合規管理水平的重要手段。”

平安銀行的內控實例

作為中國平安的子公司，平安銀行其實還是一個新生的銀行。從2007年平安集團整合前深圳商業銀行算起，到現在也就三年的時間。甫一開始，集團就空降了豪華的外籍高管團隊。如果說開始是為了更好的國際化，現在，平安銀行則實現了更好的相互借鑒、相互促進，實現了國際化背景下的本土化成長。

由于銀行業的風險具有累積性和突發性的特征，因此，必須要有一個強大的風險管控機制來支撐企業的可持續發展。平安銀行代行長葉望春指出，這兩年，平安銀行的評級從五級提升到兩級，其中一個不可忽視的因素就是認真落實監管部門對合規的要求，重點是實施了后臺集中，而這種后臺集中在其他銀行還沒有做到。

他舉例說，假定平安銀行的某一個柜臺接收一張原始憑證，該憑證會很快被掃描到上海張江后臺中心進行錄入，再由張江中心把數字傳送到成都的核算中心審核、記賬，以確保核算的合規合法性，這是平安銀行的內控優勢所在。

有觀點指出，平安銀行及深發展的下一步整合，主要取決于內控。尤其是中國平安內部能不能在各子公司之間形成有效的防火墻進行有效地風險隔離。事實是，中國平安已經構建了一系列符合其風險管控要求的防火墻機制，并有完善的關聯交易控制機制，嚴禁出現價格非公允的利益轉移或輸送，做到合規、公允、有序。

“如果我們跟信托投資公司有合作，這些都需要合規也有額度的限制。我們是獨立的法人，系統也是獨立的。”葉望春表示。

“關聯交易一定要有防火墻，還要有非常健全的統計、報送和審批機制，我們董事會設立了關聯交易委員會，專門關注此類事項。”平安銀行法律合規部副總經理李峻峰解釋說，平安銀行按照前中后臺徹底分離的方式，在戰略布局上，合規搭建了風險管控的整體框架。集團已經給各子公司搭建了一個比較好的風險管理和內控平臺，平安銀行的風險管理是在全面風險管理的基礎上更加強調條線化，也就是流程化。“流程化銀行要求你的風險管理專業化，除了前中后臺分離的內控要求外，必須按照信用風險、流動性風險，市場風險、操作風險、聲譽風險等系列化分類，把所面臨的全部風險識別、區分出來，從風險文化、資源配置、規劃分析、制度安排、系統支持、動態監督和信息反饋等多維度開展全流程管理。”

采訪中，記者注意到，在整個平安集團，目前已經實現了公章集中管理。因為分支機構掌握著實體公章會蘊藏潛在的道德風險。一旦出現問題，當事人雖然會受到懲處，但是公司的風險已經形成。公章集中管理后，可以保證每蓋一個公章，都要經過流程的審核，通過內控措施和IT系統的結合來防范風險。

和產險高管的考試不同，平安銀行的外籍高管有自己獨特的合規文化推行方式。

平安銀行的高管團隊以外籍人士為主，包括首席執行官、首席風險官、首席財務官等，在合規事項的推動方面，他們都有著豐富的國際先進經驗。集團之所以選聘外籍高管，是因為他們是行業中的典范。對于金融機構要求盡快做大做強的訴求和風險管控的實際從客觀上來說是有沖突的，走得越快，出現問題的可能性也就越大。平安銀行高級管理層很好地解決了這一難題。。

平安銀行高級管理層不僅讓平安銀行快速穩健地發展起來，而且合規意識非常強，注重從細節上推動、支持合規工作。平安銀行每年都舉行合規考試，高管主動、帶頭參加考試；總行行長們每年分頭深入支行宣講合規；還有就是在每次合規活動期間，總行行長親自抽查各級干部的參與程度。有段時間，每天中午一點半，李峻峰都要到前任行長理查德的辦公室，把全行干部的名單給他，他從幾百人的名單中隨機撥打電話，就活動中的具體內容進行提問，進行現場翻譯，電話中答不上來的人就會很被動。問題雖小，但是干部很容易感受到高層是真正重視，而不是開開會走走過場就完事。

從銀行角度來講，合規與內控是銀行健康、穩健發展的必備基礎。從董事會、高管層到執行層，合規與內控的要求無時不在。合規與內控狀況是銀監會對銀行評級的重要參考因素，也是衡量一個銀行抵御各類風險和經營管理水平高低的重要標準。在內控方面，平安銀行希望通過鞏固和堅持不相容職責分離等內控原則，始終保持業務發展中的“零”案件，形成全面覆蓋、管控有效的內控體系。任何細節，不管是審核的，還是業務發起端的，都很難作假。在合規方面，平安銀行希望通過塑造良好的合規文化和有效規范員工行為來建立起支撐業務高速發展的合規體系。近年來，陸續舉行了“合規促強大”、“牢記合規”、“整序興誠”等合規文化活動，建立了整改跟蹤與員工異常行為監控與舉報等合規機制。“一天的業務下來，都會有人檢查合規的落實情況。查出來就會上報。誰出了合規的問題，就要得到紅黃藍牌的處罰。這些制度、宣傳、活動、機制已逐步使合規成為大家的自覺行動。”代行長葉望春說。

內控評價體系

內控做得好不好，不是自己隨口說了算，而是必須遵循《企業內部控制基本規范》要求，建立健全內控評價體系。“內控評價實際上是給了大家一套方法，讓大家對履職過程中的風險和制度流程的控制力進行持續的評價。如果發現薄弱環節，就必須改進。”葉素蘭說。

為此，中國平安采取了相應的內控評價體系：一是合規部門指導業務部門進行自評；二是稽核監察部門的進行獨立評價，主要看業務部門的自評是否到位，然后進行抽查，看看是否存在內控缺陷；三是外部審計機構對內控情況的審計，并出具審計報告。

有了評價還要與考核掛鉤，平安的做法是將合規與風險狀況、內控評價結果融入KPI指標，進行考核與問責。通過實施紅黃藍牌處罰制度、員工違規行為處理執行標準、案件責任追究制度等進行事后懲戒。從經營成果真實性、經營行為合規性、內部控制有效性和經營決策科學性等方面形成管理層績效評價，作為考核晉職獎懲依據。評價之后是整改追蹤和外部機構的獨立審計和監督。

篇（9）

資本金不足可以增資，但城商行的管理能力卻非“一日之功”。在城市商業銀行快速擴張的背景下，頻頻暴露出的金融案件，尤其是齊魯銀行高額騙貸一案的曝光，讓原本積極擴張中的城商行遭遇到了信任危機，也更凸顯了城商行在風險內控方面的“短板”。監管機構也表示出了擔憂，銀監會主席助理閻慶民告誡城商行不要一味地追求資產規模擴張，“挑不起100斤的擔子，不妨挑50斤的，過了會高處不勝寒。”

風險控制能力提升節奏跟不上規模擴張速度時，城商行必然會遭遇各種各樣的擴張病。提升風險內控水平以匹配快速擴張的規模的警鐘早已為城商行敲響。

風險不在別處

銀行的一次內控“失足”很可能導致萬劫不復，巴林銀行便是最鮮活的案例。法國興業銀行由于交易員違規操作導致銀行巨虧的事件至今還沒有被遺忘。大量事實表明，很多嚴重的風險損失往往是由于內部疏漏而造成的。華夏銀行行長樊大志曾表示，在當前金融風險防范的實際工作中，大多數銀行都習慣于把目光向外看，重視外部風險，而往往疏忽了內部風險的防范。

隨著城商行規模的快速擴張，加上監管部門對其資本監管的加強，如今城商行正面臨著前所未有的資本壓力，而通過增資擴股這一方式已成為城商行資本補充的主渠道。遺憾的是，城商行的內控水平提升卻未能與其規模增速相匹配。騙貸、福利房貸、違規操作、金融詐騙等問題一次次敲響了銀行內控的警鐘。

畢博管理咨詢董事總經理石明華認為，最大的問題是城商行對內控重視程度不夠。他介紹，城市商業銀行是從城市信用合作社改制而來，在過去幾年里，城商行的發展以業務為主導。“當業務和內控在一定程度上有沖突的情況下，大多數銀行會選擇業務優先。這也是導致城商行內控體系較弱的最直接原因。”另外由于中國市場經濟環境較好，整個信貸組合中違約相對較低，銀行的收益較好，所以城商行在改革目前的風險管理，包括內控在內的具體管理方式上顯得并不迫切。

石明華認為當前城商行內控方面的問題主要表現在五個方面。首先，內控機制尚不健全，控制不足，目前我國商業銀行業務發展仍以信貸規模擴張為主，受不良貸款的現實制約，內控機制建設主要圍繞著信用風險而展開，相對而言，合規風險、操作風險以及信譽風險等尚未引起國內銀行的足夠重視，導致出現了風險控制的一些真空地帶；第二，內控執行力不足，控制失效；第三是對分支、基層機構的控制不足；第四，科技對內控缺乏有力的支持；最后，內控文化尚未真正落地。

不可否認，城商行在內控方面還有很多課需要補。畢博管理咨詢高級經理張挺強調，補課的內容首先是風險管理方面，包括風險管理流程、組織架構和制度建設。不過這些往往會觸動銀行的固有文化和組織，是銀行內控建設過程中阻力最大的環節。

銀監會監管二部副主任陳剛明指出，從2009年的指標看，城商行的整體風險水平有所下降，各項監管指標都有很大的改進。不過他同時強調，由于城商行基礎還不牢固，在人員素質、IT系統等方面都還存在一定的不足，目前面臨的主要風險還是信用風險、流動性風險以及操作風險。

張挺對此表示贊同，“城商行信用風險更多暴露了銀行在整個審批人制度建設方面的盲點。”國內銀行和股份制銀行都已經建立了專職審批人制度，但國內很多城市商業銀行還并沒有建立這一制度。而在當前流動性缺乏的情況下，受前幾年爆發式房貸的影響，這些貸款在一兩年可能出現違約高峰期。此外他還強調，由于小銀行議價能力較弱，隨著利率自由化的逐步推行，城商行利差會變得更窄。

事實上，受規模、地域、客戶群等多方面的影響，銀行所面臨的風險不盡相同。盛京銀行董事長張玉坤認為，銀行的第一風險是流動性風險，他將其比喻為腦溢血、心臟病等當做生命性風險來防控。張玉坤介紹，控制流動性風險最基礎的就是控制存貸比，盛京銀行長達八年時間沒有超過60％。“我們當前在防范流動性風險上，采取的是月度分析，并進一步進行評估論證，全年進行資產結構分散化、無風險化、回收化、周圍化評估等。”

談到銀行風險就不得不提“巴塞爾Ⅲ”。德勤金融企業咨詢服務合伙人吳松漢認為，“巴塞爾Ⅲ”產生的新變化將會對全球銀行業產生重大影響，但由于國內銀行更加傳統的運營模式、更加簡單的資本構成以及較少的衍生工具等原因，新框架對于國內銀行的影響明顯小于西方銀行。但從長期來看，新的監管標準對中國銀行業資本和流動性管理的影響不容忽視。我國商業銀行近幾年資產快速擴張，這大大增加了資本補充壓力和流動性壓力。強化后的資本和流動性監管標準將約束穩定狀態下的銀行信貸供給能力和信貸成本控制。

同時吳松漢指出，銀行需要在日常工作中考慮風險并相應控制風險，以達到實現企業長遠利益最大化的文化。為提高流動性管理水平，各銀行采取的措施主要包括：1、提高資金使用率，降低存放央行款項中利率較低的超額準備金比重；2、確保在任何時點都有充足的流動性資金用于滿足對外支付的需要；3、建立合理的資產負債結構，保持分散而穩定的資金來源，同時持有一定比例的信用等級高、變現能力強的資產組合作為儲備；4、集中管理、統一運用流動性資金，構建流動性風險內控指標體系，及時調整流動性管理策略；5、合理安排貸款投放節奏，適時調整內部資金價格，充分發揮同業存款、票據對流動性的調節作用；6、開發歷史數據模擬模型和現金流量管理行為模式，為流動性管理提供有效的技術支撐；7、改進流動性風險壓力測試方法，提升測試水平等。

寧波銀行董事長陸華裕對銀行存在的風險持有不同的看法，他認為作為一家小銀行，寧波銀行主要考慮三個風險：首當其沖的就是生存風險。“雖然我們不差錢，但我們得考慮什么時候可能被兼并，什么時候在這個行業里面已沒有存在價值。”第二是業務結構里面有沒有系統性風險。“當前銀行業務中做按揭要虧損，做信用卡不賺錢，關鍵是我們怎么對資產布局、對業務進行結構調整。”第三是操作風險。“比如年輕人要結婚買房，如何支付幾百萬元的房貸，會不會鋌而走險?這些都是我們特別關心的風險。”石明華對此表示認同，他認為操作風險包括欺詐、違規操作、流程設計不合理、系統故障等。

穆迪分析全球董事總經理黃艷玲則一針見血地指出，當前很多城商行面臨的最大問題不是如何控制風險，而是銀行并不

清楚自身風險所在。

黃艷玲并不否認內控對風險管理的作用。以申請信用卡為例，她認為銀行有很好的風險管理工具，比如給客戶做一張評分卡。這個評分卡能夠準確的預測未來的風險，但由于個人喜好，并沒有嚴格按照這個條例來做。即使有很好的風險管理工具，但沒有好的內控機制予以保證，也不能做到很好的管理風險。此外銀行風險管理本身也要合規。風險管理部門可能也會分成設計風險計量工具和設計相應的流程規范兩部分。

“內控和風險管理是兩個完全不同的概念，內控實質上是保證按照已有的法律法規來做事，更多強調的是合規；風險管理則是指風險掌控和管理的能力。”在黃艷玲看來，遵循法規并不意味著銀行對風險有很高的控制能力。在很多情況下，突發風險并不能通過流程和規范就可以解決，更多的是需要銀行準確的應變能力。

合規創造價值

中國銀監會合規指引要求銀行的經營活動與外部法律、法規、規章等保持一致。《商業銀行內控指引》則明確具體地提出了商業銀行在主要業務活動中，包括存款和柜面業務、授信業務、計算機信息管理等方面的控制要求。

從監督要求看，銀行的確需要一項機制將內控管理落地，內控合規應運而生。從銀行內在風險管理的角度，鑒于合規風險是銀行操作風險和信用風險發生的一個重要誘因，內控合規就是銀行風險管理的基礎環節之一。

通常情況下，“組織、控制、激勵”被比喻成銀行管理的“三駕馬車”，這三大因素在大連銀行的合規工作中都得到了充分體現。大連銀行副行長、首席風險官邵丁介紹，大連銀行合規部門對新產品、新業務需要進行合規審核；組織實施全行的內控制度清理規范；下發業務合規性風險提示；將內控評價納入分行年度績效考核；積極建立內控文化等。“我們內控合規工作的管理定位在角色上與先進的股份制商業銀行在整體上是趨同的。”

邵丁談到，大連銀行自2008年就開始試點內部控制評價工作，目前已納入全行的績效考核系統。在每年的內控評價實施過程中，大連銀行會把評價結果由高到低整體排名和風險等級分類(由高到低，分為A、B、C、D四個等級)。經過三年的內控評價，各個分行的內部控制管理水平和風險暴露正在日益清晰化。

“評價不是目的，如何正確有效地運用評價結果，達到風險管理與提高管理效率的雙重目的，才是我們更為關注的。”在評價結果形成后就需要總行一線業務部門、各分行在此基礎上主動履職，針對各自的重點高風險領域和重點高風險支行，有效匹配合規管理資源。對評級為D級以下的支行加強監管，要求其必須達到C級以上水平，否則暫停開辦新業務或新設機構。許多分支行也陸續將評價結果納入分行內部績效考核中，從而有利于促進分行各部門和業務線條自查自糾，主動合規。在有限的合規資源下，充分發揮分行防范風險的基礎性作用。目前大連銀行已將內部控制評價作為內控管理和風險控制的有效手段。

從大連銀行2010年的內控評價情況來看，整體有所提升，但個別分行有退步。“是意識層面的問題，如果一個分行能充分認識到評價工作的價值，領導層的推動力就很強，任何人對于改變都會有本能的抗拒，要克服這種心態，需要領導出來親自組織。”邵丁認為，內部控制關鍵不在技術，而在于人。為此大連銀行特別注重合規文化宣傳。

大連銀行每年都會舉辦行級高管帶隊的合規文化宣講活動，到目前已堅持了三年。事實證明，凡是較早接觸合規文化理念的支行都受益良多，并在近一年來的合規文化建設中卓有成效，無論是網點建設、人才規劃及自身的監督與糾正等方面都走在了前面。

合規文化說到底是對內控制度和規范的執行力。在邵丁看來，合規文化像一只“看不見的手”，無形中產生影響。她還認為，合規意識應當常耕常新，始終保持與外部合規監管的一致性。為此大連銀行今年安排了以“內控先行，主動合規”的主題宣講活動，請先進支行做合規經驗介紹，以形成經驗接力。

中國銀監會一直倡導“合規創造價值”。邵丁認為，管理風險本身就是對業務最好的管理，它可以變成銀行的核心競爭力和差異性競爭優勢。邵丁堅信，未來幾年內控水平是決定城商行發展的關鍵因素。尤其是在今年整體金融形勢，包括整個的宏觀經濟形勢整體趨緊的狀態下，城商行的業務空間正在逐漸收窄的過程中，如何有效地進行內控合規管理更顯得尤為重要。

邵丁介紹，大連銀行在未來時間內會引入新的管理工具、先進的管理手段、科學的檢查方法等，進行基礎數據平臺的搭建，使之與合規風險點和控制要點融會貫通。未來的合規評價管理工作要更加細化與細分，總行在每次合規評價前要結合對分支機構的了解，進行前期的合規問卷調查，掌握之前檢查所暴露的問題，了解其近一年的合規管理情況變化、查看分行法律合規線條的履職情況、著重對分支行各種報表的分析，結合實際業務對分支行進行點對點的分析，責任到人，并將信息與其他評價人員共享。目前大連銀行正在試圖通過建立風險矩陣圖的方式進行風險管理，以便進一步勾勒出全行所轄各個分支機構、各個業務條線的各類業務風險及其分布情況。

監管趨緊

中國銀行業的系統性風險除了會由貨幣匯率等宏觀因素或突發事件引發，再就是金融機構經營不佳與監管缺失。

國務院副總理曾明確指出，城商行發展的“三不”傾向，即不平衡、不持久、不匹配。而在今年年初，山東齊魯銀行的票據詐騙案以及此前不斷暴露出來的城商行內控問題讓監管層開始認真審慎城商行的高速擴張。

閻慶民在今年4月召開的城商行發展論壇上明確要求城商行“嚴守風險底線”，即確保單家城商行不發生重大風險；確保城商行群體不發生重大風險；如果銀行業發生系統性或區域性風險，確保風險因子不是來自于城商行。

另外，閻慶民還表示，今后將審慎推進城商行跨區域經營，把城商行內控機制作為重點檢查項目，對于內控不健全的城商行的新設網點申請，將暫停審批。郭田勇認為，部分城商行內控制度不健全，無力對跨區域的分支機構進行有效的管理是監管層此舉的主要原因。

在今年跨區域經營的審批將更為嚴格的背景下，開設村鎮銀行和拓展網上銀行、手機銀行等新業務成為很多城商行考慮的“曲線戰略”。

20lO年，銀監會頒布的“三個辦法一個指引”(《流動資金貸款管理暫行辦法》、《個人貸款管理暫行辦法》、《固定資產貸款管理暫行辦法》和《項目融資業務指引》)，成為城商行內控和風險管理的最新依據。

在城商行之間、城商行與大中型銀行間還存在較大差距的情況下，青島銀監局局長陳育林談到，新規在監管上的“齊步走”給城商行帶來機遇。吉林銀監局局長高飛則認為，新規出臺一是對加強流動性貸款風險管理提供一個很好的機遇；二是對于城商行改變原有的貸

款管理模式、重新再造流程管理、樹立新的信貸文化，轉變發展的方式進行特色式經營有非常深遠的意義；三是貸款新規指導城商行不單對借款人員的風險要有足夠的評估和認識，對于其交易對象或者是整個交易鏈條也要高度重視，使銀行從源頭上開始控制信貸風險，實行實貸實付制。

對城商行而言，新規出臺對其發展提出更高的要求。寧夏銀行董事長李建華表示，銀行未來會在風險管控和流程方面要進行一些大的變革和改進，以規避操作風險和其他風險。上海銀行行長瞿秋平認為，新規帶來的不單單是貸款流程的變化，還包括對項目融資和流動資金管理，以及對個人貸款實施跟蹤考核管理的問題，實際上需要對整個貸款系統進行調整。

此外，有中國版“巴賽爾Ⅲ”之稱的――《中國銀行業實施新監管標準指導意見》(以下簡稱“《意見》”)于今年5月3日正式，確立了我國銀行業實施新監管標準的政策框架，明確了對我國銀行業資本充足率、杠桿率、流動性、貸款損失準備等監管標準。這將使城商行內控和風險管理監管更加嚴格。

引資更要“引智”

普華永道在2010年5月的報告中稱，超過3／4的外資銀行三年內有并購打算，而目標就是剩余的城商行、農商行以及金融混業經營公司。近兩年，城商行增資擴股的需求毫無疑問為外資銀行在華新一輪資本擴張提供了機遇。目前中國市場并不乏外資入股的城商行，如匯豐入股上海銀行、澳大利亞聯邦銀行入股齊魯銀行、馬來西亞豐隆銀行入股成都銀行、德資機構入股南充市商業銀行等。這些城商行在“引資”的同時也都不約而同的選擇“引智”。

齊魯銀行董事長邱云章認為先進的理念、技能和制度對銀行內控和風險管理非常重要。南充市商業銀行董事長黃光偉對此表示贊同，他還補充到，防范風險一定要為持續發展服務，此外還要將資產質量視為銀行的生命線。

南京銀行的案例也許更為突出，國際金融公司(IFC)在南京銀行的上市征程中功不可沒。IFC的加盟給南京銀行建立了與國際金融機構交流、合作的平臺，并在完善公司治理，提升管理水平等方面提供了大量支持。如2002年IFC安排南京銀行信貸人員分批參加了花旗銀行主辦的中國銀行業信貸業務培訓班，吸收了解了國際銀行較為成熟的信貸業務模式；2003年在IFC的協調下，從意大利政府獲得了35萬美元的專項資金，由意大利聯合商業銀行專家無償向南京銀行分別就信貸業務、風險管理以及審計等方面的內容提供歷時一年多的技術培訓；2005年聘請麥肯錫咨詢公司開發了一個針對銀行董事與高級管理人員的培訓項目，提升董事會的決策水平等。

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中圖分類號:F830.61文獻標識碼:B文章編號:1006-1428(2007)11-0086-02

收稿日期:2007-08-10

作者簡介:郭(1959-)，男，高級經濟師，現供職于浙江南潯農村合作銀行。

一､農村合作金融機構合規風險管理機制建設的難點和不足

風險管理是商業銀行經營的核心，合規管理作為銀行風險管理的重要內容，不僅是銀行實施有效內部控制的一項基礎性工作，更是實現又好又快發展的內在需要。農村合作金融機構因其經營理念､管理機制､制度執行等方面與股份制銀行相比存在較大的差異，在合規管理機制建設中還面臨著一系列的困難和不足，主要體現在:

1.對合規經營理念認知度不高。一是未真正樹立“合規創造價值”的經營理念。一些農村合作金融機構倚重于業務發展速度､規模，不重視發展質量，沒有將依法合規作為一項價值增值活動，最終可能因為產生合規風險損害自身社會聲譽和形象，影響業務發展。二是未真正樹立“主動合規”的合規管理理念。一些管理人員對高風險點沒有定期進行排查，在外部監管､行業管理部門檢查發現問題后，以種種理由推卸責任，未積極主動進行整改。一些員工只知道要求這樣做，而不知道為什么這樣做。三是未真正樹立“合規人人有責”的合規文化理念。合規文化氛圍缺失，“以信任替代管理､以習慣代替制度､以情面代替紀律”的不良文化盛行。

2.合規風險管理機制不健全。一是合規主體職責不明確。董(理)事會､監事會､經營管理層､合規部門決策､監督､執行､操作職責不清；合規部門與業務部門､風險管理部門､審計部門職責交叉，操作人員職責不明確。二是合規風險管理體系不健全。一些農村合作金融機構未設立獨立的合規管理部門，合規人員配備僅作點綴或人員素質參差不齊。三是合規風險報告線路不明確，一些導致合規事件的可疑情況和潛在風險沒有得到及時有效的控制。

3.制度執行不力。一是制度的健全性受到質疑。一些機構整章建制縫縫補補､東拼西湊，甚至為健全內控制度而制訂制度，照抄照搬，沒有將制度與自身經營管理實際情況結合起來。二是制度執行有效性不足。一些機構對制度制定后執行情況缺乏監督反饋機制，使一些問題屢查屢犯，沒有得到徹底的解決。三是沒有有效的問責機制。一些機構對基層建立了嚴格的問責制度，而對高級管理人員則“刑不上大夫”；一些高管人員擔心嚴格實施問責制度后，將存在的問題表面化､案件化。

二､深化農村合作金融機構合規風險管理機制建設的建議

1.要將合規建設與完善公司治理結合起來。農村合作金融機構作為一家獨立的法人機構，合規組織體系建設與國有銀行分支機構相比要求更高。要在明晰“三會一層”合規管理職責的基礎上，進一步加強合規部門的獨立性，明確合規部門和其他部門的職責劃分，合理配置合規資源，通過有效的公司治理強化合規管理的有效性。首先，明確“三會一層”合規管理職責。董事會對各項經營活動的合規性負最終責任，著重從戰略層面批準合規政策，確定合規基調；董事會下設的風險管理委員會作為日常合規管理工作的內部監管部門，及時向董事會和高級管理層提出相應的意見和建議。監事會定期對董事會和高級管理層合規管理職責的履行情況進行監督，并對合規風險管理的有效性作出評價。經營管理層負責合規政策的細化和實施。其次，設立獨立的合規管理部，明確合規部門與業務部門､審計部門､其他風險管理部門的關系。為確保合規風險管理部的超脫性､獨立性和權威性，合規管理部直接向董事會風險管理委員會匯報工作。業務部門對本條線經營管理的合規性負首要責任，審計部定期對合規管理部履職情況進行評價。風險管理部與合規管理部在風險管理上各有側重，并在此基礎上進行充分的溝通與合作。

2.要將合規建設與加強制度建設結合起來。規章制度是規范各類經營活動和行為的基本要求，是內控體系建設的關鍵環節。農村合作金融機構對合規風險的系統性防范剛剛起步，需要根據自身發展要求盡快制定合規政策､合規手冊或合規標準，特別是針對每一合規風險點風險防范要求，進一步健全完善規章制度，保證合規經營。一是開展對規章制度的后評價，確保制度合規。在清理檢查原農村信用社時期的各項規章制度的基礎上，按照最新法律､法規､監管規定､規則精神，開展對規章制度的后評價。二是加強風險點排查，確保規章制度覆蓋所有風險點。要將授信管理､內控操作環節､案件高發部位作為合規風險排點，認真開展合規風險點排查工作，并在修訂制度時補充完善對合規風險點的控制措施。三是建立正向激勵制度，加強合規績效考核。合規績效考核可分為三個層次:對員工，將合規操作作為崗位責任制的一個重要組成部分，與基礎工資掛鉤；對分支機構，按檢查發現的違規操作的概率､操作風險損失率､不良資產率對各支行進行考核，并按考核結果確定風險管理等級，分支機構負責人基礎年薪可根據不同的風險管理等級拉開差距；對合規員，由內部審計部門定期進行審計評價。

3.要將合規建設與加強流程管理結合起來。合規機制的營造過程，本身就是對業務和管理流程的整合和優化。從全面合規角度分析，一些農村合作金融機構業務流程具有明顯的缺陷，主要體現為:一是貸款審查形同虛設。一些農村合作金融機構以審貸同時完成方式發放貸款，未設立專職審查崗，往往發生客戶騙信貸員､信貸員“騙”主任(行長)現象。二是重塊狀管理，輕條線管理。與股份制銀行相比，農村合作金融機構信貸管理基本上以支行為單位實行塊狀管理，一些支行重業務發展輕風險管理，使合規風險比較突出。三是信貸人員素質良莠不齊，信貸操作隨意性較大，操作流程中存在較大的漏洞。流程管理一直是農村合作金融機構的短板，要以推進合規風險管理為契機，對原有流程全面進行梳理，積極整合信用審批流程，推進前中后臺分離，加強事前的合規風險管理。

4.要將合規建設與打造強勢執行文化結合起來。合規建設不能停留在口號上，更不能僅僅滿足于從制度到制度。合規風險管理的基點要放在每筆業務上､每個從業人員的經營管理行為上，要通過不斷的檢查､反饋，評估各項違規行為是否得到及時有效糾正。同時，要加大獎懲力度，促使員工樹立“倡導合規､懲處違規”的價值觀。積極將合規文化建設融入企業文化建設之中，通過有計劃､分層次地開展全員培訓，使員工清晰認識到合規管理職責邊界，知道“做什么”､“怎么做”，形成“合規創造價值”､“全員主動合規”的良好氛圍，使合規真正成為每一位員工的行為準則和自覺行為。

5.從完善合規措施入手，建立合規長效機制。為加強合規風險防范，要在管理上進行創新，健全完善合規管理措施。一是引進經濟資本管理，建立健全資本約束機制。通過經濟資本的分配和配置，促使各支行把更多的資源配置在風險可控､占用資本少､收益高的業務上，確保了發展質量。二是實施強制休假､崗位輪換制度。實踐證明，員工對環境的熟悉程度越高，發生合規風險的概率越大。

參考文獻:

[1]廖忠華.對農村合作金融機構建立合規風險管理工作的思考[J].西南金融，2006；(6)

[2]上海銀監局課題組.中資銀行合規風險管理機制建設研究(上)[J].新金融，2005；(6)

[3]上海銀監局課題組.中資銀行合規風險管理機制建設研究(下)[J].新金融，2005；(6)

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根據人總行《關于加強人民銀行縣（市）支行監督管理機制建設的指導意見》和成都分行《加強縣（市）支行監督機制建設指引》有關規定及要求，目前，普洱中支所轄9個縣支行實行集中監督模式，即：保持現有紀檢監察體制不變，由縣支行一名副行長兼任紀檢組長，設立監察室，與支行綜合管理股合署辦公，配備正股級監察室主任1人，支行內審工作上收到中心支行集中管理，監察室在同級黨組領導下開展工作，同時接受中心支行紀檢監察室和內審部門的指導，形成中支統一領導、部門共同參與、支行積極配合、資源有效整合、監督信息共享的全面監督工作格局。為確保縣支行監督機制有效運行，普洱中支制定了《縣支行監督機制建設實施方案》、《縣支行監督檢查辦法》等配套監督制度，中支紀委在集中監督檢查方面，采取聯合檢查與專項檢查相結合的方法，每年對轄內縣支行開展2次現場集中監督檢查。縣支行分別制定了監察室及監督人員工作職責，采取定期檢查和不定期抽查的方式，開展同級監督和日常監督檢查工作，做好內部風險管理。

二、取得的成效

（一）監督力量得到加強

普洱中支形成了黨委統一領導，紀檢監察、內審、人事等部門共同參與，各有關部門通力合作，監督檢查資源共享的監督工作機制。縣支行原來的事后監督、內審以及業務部門有關監督檢查職能，一部分上收中心支行，一部分歸并到支行紀檢監察部門，克服了人員少、監督任務重的矛盾，避免了分部門多重監督、重復監督現象，有效地整合了監督資源，有效促進了縣支行崗位整合和其他各項業務工作的正常開展。通過改進監督檢查方式，最大限度地整合了縣支行人力資源，實現了人員優化組合，有效防范了崗位、資金風險，杜絕了違規兼崗和重大責任事故的發生。

（二）監督機制更加靈活

普洱中支集中監督模式采取定期監督和不定期監督、專項監督和全面監督、靜態監督和動態監督的有機結合，靈活多樣的監督方式，進一步擴大了監督范圍和檢查內容。

（三）提高了監督檢查效率

普洱中支在強化紀檢監察、內審部門監督職能的同時，充分發揮各業務主管部門的監督職責。按照上級行對縣支行監督檢查每年不少于2次的要求，由中支紀委統一協調，整合年度內部監督檢查項目，統籌監督檢查工作，形成統一行動、成果共享，避免了重復監督檢查，節約人力物力，提高了監督檢查效率，再監督的作用也得到較好發揮。

（四）干部職工監督和風險防范意識增強

普洱中支通過組織實施縣支行監督機制建設，形成了制度、執行、監督并重，科學、嚴密、有效的內控管理和監督工作機制，促進了監督關口的整體前移，事前預防、事中監督意識和風險防范意識不斷增強，干部職工依法行政、依法履職水平得到有效提高,杜絕了以習慣代替制度、以信任代替管理、以情面代替紀律的現象。通過加大對基礎業務流程、規章制度執行、業務風險控制的監督管理，縣支行的業務差錯和風險事故明顯減少。

三、存在主要問題

（一）監督人員綜合素質有待提高

目前普洱中支和縣支行都存在監督部門人員素質不高，新手較多，縣支行兼職紀檢監察干部忙于其他工作事務，監督工作思路、方法舉措等相對滯后等問題，與縣支行監督機制建設的要求仍有一定差距。由于監督部門人員缺乏掌握和了解相關知識，在開展專項業務監督檢查時，心有余而力不足，只能是按照傳統的檢查方式進行，對于可能出現的風險及其后果缺乏必要的預警，對遇到的各種新問題束手無策。

（二）監督手段跟不上業務發展需要

目前基層央行金融業務信息化、網絡化水平越來越高，而監督方法還停留在查閱報表、賬簿、憑證、規章制度上，監督手段依然是以查錯糾弊的真實性審計和對照制度檢查為手段的合規性檢查為主，對網絡和信息系統運行過程中存在的風險隱患，缺乏行之有效的監督手段和必要的風險預警。

（三）縣支行同級監督力量有所弱化

普洱中支實行集中監督模式后，中支對縣支行集中監督檢查內容全面、覆蓋面廣、檢查頻率更高，縣支行主觀上存在一定依賴思想，同級監督有所弱化。縣支行雖設有兼職監察室主任, 但還承擔著許多其他方面的工作，加之監督范圍廣、內容多，造成什么都管、什么都管不了的情況。另外，由于多年沒有發生案件,有的監督干部產生了松懈和麻痹思想,缺乏工作主動性，安于現狀。

四、對策與建議

（一）強化監督管理意識，建立縣支行監督長效機制

各級領導要從依法履行中央銀行職責的高度，認識加強縣支行監督機制建設工作的重要性和必要性，切實加強縣支行監督機制建設。根據上級行有關規定和要求，深化縣支行監督機制建設，建立完善相關工作制度，建立《縣支行監察室主任、兼職紀檢監察審計人員工作制度》，使監督檢查更具操作性和針對性。針對目前中支紀檢監察部門監督職責過于寬泛的情況，進一步明確內審、事后監督和業務主管部門的監督管理職責，紀檢監察部門的監督重點放在對內審和其他業務監管部門實施監督檢查基礎上的再監督方面。建立監督檢查工作效果評價考核、責任追究制度，對監督檢查不到位、監督責任不落實的要追究有關部門責任人的責任。

（二）教育與監督相結合，抓好干部職工教育培訓

努力提高紀檢監察干部和監督人員綜合素質，把一些政治素質高，熟悉金融業務的骨干充實到監督部門，有針對性地開展紀檢監察干部培訓，建議上級行在開展新業務、新系統上線知識培訓的同時，選派紀檢監察干部參加培訓學習，以便及時掌握新業務知識，提高綜合監督水平。加強干部職工的思想教育，特別是要害崗位人員，增強他們對職業的認同感和對崗位的榮譽感，自覺遵紀守法，嚴格執行規章制度，防范道德風險。

（三）加大監督信息共享機制建設力度

正確處理好再監督過程中監督與被監督的關系，完善再監督工作程序，進一步加強業務監督、內審監督、紀檢監察監督、事后監督的工作聯動和協調配合，通過監督部門聯席會議制度，及時通報各部門開展監督檢查的情況，研究解決縣支行監督檢查中存在的問題及督促整改，實現監督部門之間的信息溝通和監督成果共享，提高監督效率。縣支行開展同級監督檢查情況，包括存在的問題及整改情況等及時報告中支紀委，由紀委建立相應的“監督檔案”，動態掌握被監督單位信息動態，提高監督管理工作的深度和廣度，從而有效地進行系統風險監測。

（四）利用信息技術手段拓展監督檢查的深度和廣度