領導對員工的評價大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇領導對員工的評價范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、正能量領導力評價模型

正能量領導力是指領導者自身充滿自信、樂觀、希望和韌性，在領導過程中積極適應改變周圍環境，正確認識自我，不斷提高自身管理能力，發掘、培養下屬的正能量的一種領導力。在整個領導系統中，有三個要素：環境、領導者、下屬。據此，本文提出正能量領導力綜合前文所述，正能量領導力的評價模型如下：正能量領導力A分為三個維度：（正能量地）對待環境W1、對待自身W2、對待下屬W3。其中W1，W2，W3又各自分為三個評價要素，分別是對環境的認識W11、對環境的適應W12、對環境的改變W13；對自身的審視W21、對自身的提升W22、對自身的激勵W23；對員工的關懷W31、對員工的鼓勵W32、對員工的激發W33。

二、評價方法的選擇

由于影響正能量領導力的評價指標較多，而且評價標準或自然狀態模糊，因此正能量領導力的評價是一個多屬性或多準則的評價問題。模糊綜合評判法可以解決評價準則模糊性的問題，因此構建模糊綜合評價模型是一種有效的評價方法。

四、結束語

構建基于團隊的正能量領導力評價模型，對強化領導者的正能量意識，促進領導者積極認識環境、改善提升自身，激發下屬自我管理三個方面具有不可忽視的作用。因此，基于正能量領導力的評價研究有著廣闊的發展前景。但就目前來看，如何構建評價指標體系，如何設置合理的評價方法還缺乏共識，本文基于模糊層次分析法構建的正能量領導力評價模型寫作的初衷在于吸引更多的專家學者關注并促進構建更為貼切、合適的評價體系。

參考文獻：

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績效計劃與指標的下達吐哈事業部的經營目標和工作指標都是由上級公司下達的，吐哈事業部在年初將上級既定的經營目標和工作指標進行分配，將經營目標分解、下達到基層單位，并制定考核辦法和考核指標體系。各個基層單位則按照吐哈事業部下達的指標，再層層分解到員工，為員工制定年度工作目標。績效管理過程控制吐哈事業部各基層沒有建立全面的員工工作情況記錄。各基層主管在日常管理中，只有當員工違反企業規定或出現工作錯誤時，才對員工進行批評和懲罰，在員工工作表現方面中只是記錄任務完成情況，目的是依照工作任務完成情況進行考核發放獎金，績效考核及評價人力資源部年終對全體員工進行一次績效評價。評價時把人員按管理人員、技術人員、操作人員進行分類，管理人員和技術人員由事業部統一組織考核，操作人員的績效考核則由基層單位主管領導負責。基層主管領導依據一年來操作人員工作表現和工作業績制作打分表，打分表對員工從身體狀況、崗位知識、崗位技能、崗位資質、崗位業績、綜合能力等6個方面進行評價，評價標準按照優、良、勝任、不勝任四個等級進行劃分。由于操作人員日常工作業績沒有詳細記錄，評價時基層主管領導主要以主觀印象進行評價。績效考核結果的應用吐哈事業部對各基層單位進行考核，考核結果與獎金及績效工資掛鉤。年終時事業部對基層單位進行總體指標完成情況考核，對經營指標完成的單位給與各項獎金和榮譽獎勵，經營指標未完成的單位只能獲得完成指標比例的獎金。員工考核結果也按一定比例和自己獲得的獎金掛鉤，考核結果的其他應用途徑很少。

在績效管理中，暴露出績效計劃的員工參與性不足、績效管理的過程控制還比較薄弱、績效考核不夠完善、對績效考核的結果缺乏反饋和應用等問題。績效計劃員工參與性差吐哈事業部屬于國營企業，在績效目標確定過程中無可避免的形成由上而下的任務下達方式，而在事業部內部進行任務目標分解、下達的過程中也是層層下達，缺少事業部與基層單位、基層單位與員工之間的雙向溝通，對于基層單位和員工來說，任務目標也就是績效目標只是被動的接受。這樣，在進行工作任務和績效目標的完成過程中，基層單位尤其是員工，對績效目標的認同比較差，員工的勞動積極性沒有被主動激發出來，員工完成工作只是為了不違反制度，使自己能夠拿到應得的工資和獎金。

績效評價周期太長、對操作人員評價模糊吐哈事業部在年底對員工進行一年一次績效評價，由于評估周期跨時間段太長，績效評估容易出現近期效應，考核者對評估員工近期的行為表現，尤其是近期內取得的顯著成績或犯下的錯誤會產生比較深刻的印象，而對一年中前期工作表現印象比較淡薄，在評估時就會用近期印象代替被評估員工整年的工作表現，使評估結果誤差較大。在操作人員績效評估中，操作人員的績效評估完全由基層單位主管領導進行評價，評價方式只有一張員工績效評價表的定性評價，使操作人員績效評估方式單一，評估結果受主管領導主觀影響，考評結果誤差較大。受長期以來操作員工績效評價不受重視的影響，事業部缺乏對操作人員公平客觀的績效評價標準，單靠基層單位主管領導個人的主觀眼光判斷員工績效如何，再加上考核結果缺乏依據，結果必然造成員工績效考核不公平、不公正。最后，值得注意的是，績效管理是一個循環的動態的系統，績效管理系統所包含的幾個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗，所以在今后績效管理的過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效的整合在一起，力求做到完美。

作者：王新 單位：中國石油測井有限公司吐哈事業部

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一、引言

隨著當代社會經濟的發展，市場競爭的加劇，企業要想不斷的發展壯大、不斷的提升自身的綜合競爭力，需要企業能夠清醒的認識到實現企業目標的關鍵所在。人力資源管理評價機制和績效考評是人力資源管理的重要組成部分，擁有良好的人力資源管理評價機制能夠很好地提高公司績效，增強企業的凝聚力和競爭力，同樣公司績效的優劣能夠真實地反映人力資源管理評價體系的實效性和可行性。

二、博弈論概述

1.博弈論的概念

博弈論也叫做對策論或者競賽論，它實際上是一種方法論，或者說是“游戲理論”。博弈論主要是指參與博弈的兩個或兩個以上的個人或者組織，在一定的的環境和規則約束下，依靠自己所掌握的信息，同時或者先后、一次或者多次的選擇有利于自身利益的策略并且加以實施的過程。

2.博弈論的基本構成要素

在博弈論的分析中，一場“游戲”或者對局，應該具備五個最基本的要素：

第一，對局者。對局者就是博弈的參與者，通常為組織或個人組成，他們都是利益極大化的理性人；

第二，博弈信息。博弈信息是博弈雙方自身所掌握的、有助于進行策略選擇的、有價值的信息和資料；

第三，博弈雙方可選擇的策略。在博弈論中，有多種策略可供對局者選擇。例如，在價格競爭中，企業可以選擇降價或者不降價的策略；在非價格競爭中，企業可以選擇做廣告或者不做廣告的策略。每個對局者總是從自身的利益出發，根據現有的信息，按照一定的規則來選擇自己的策略。

第四，報酬。對局者通過選擇自己的策略得到一定的報酬，報酬可能是利潤，也可能是效用，每個對局者分別選擇自己認為是最好的策略，但是其最后得到的報酬卻是所有對局者采取的策略共同作用的結果。

第五，博弈的次序和次數。就是對局者進行策略選擇和實施的先后順序以及進行博弈的次數。

三、人力資源管理評價過程的博弈分析

人力資源管理評價是指對企業員工在工作過程中所表現出來的工作能力、完成成果、綜合素質以及工作績效等方面的評價。由于參與博弈的評估方存在著信息不對稱問題，因此致使博弈的評估方所采取的策略存在一定的差異，因此造成評估可信度低、缺乏公正的現象。由于博弈過程具有動態性，一方的決策會極大地影響其他對局者的行為決策，直至博弈過程最終達到納什均衡。

人力資源評價不僅需要對員工的招聘與培訓、職業管理狀況進行評價，還要對相應的激勵約束機制進行評價，因此，人力資源管理過程的博弈分析需要考慮這三方面的因素。

1.員工招聘與培訓的博弈分析

在員工招聘的過程中，會對員工進行綜合能力的考核，然后根據最終的考核結果確定錄取或者不錄取，因此，在招聘的過程中決策者主要有兩種策略選擇。在員工培訓的過程中，同樣要對員工的培訓結果進行評價，評價時同樣面臨著兩種策略選擇，即通過和不通過。員工在招聘和培訓的過程中無法了解競爭對手的信息和資料，因此，信息的不對稱會加對局者互相評估的難度，但是對局者會選擇能夠實現自身利益最大化的策略。

2.職業管理狀況的博弈分析

對企業的職業管理狀況進行博弈分析需要考慮兩個評價指標，即員工的流動性以及員工的滿意度和忠誠度。

員工的流動性不僅會影響企業的聚合力，還會破壞整個組織結構的穩定性，影響員工的工作熱情。因此，企業進行人力資源管理評價時，會對員工的流動性采取兩種措施，分別為控制和不控制。企業會根據對局者的行為多采取控制決策。

員工的滿意度和忠誠度是影響企業生產效率的重要因素，也是評價體系中的重要指標，因此，對員工滿意度和忠誠度進行分析有助于采取有效的激勵措施提升滿意水平。

四、公司績效評估中的博弈分析

績效評估是對員工或者組織的工作行為、表現和效果的綜合評價。對于組織而言，績效就是任務在數量、質量以及效率等方面完成的情況；對員工而言，就是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與策略，調整和改進其效能。

1.自我評價中的博弈分析

自我評價中的博弈分析就是在自我評價的過程中相對于他人而言，選擇一種能夠凸顯自身優勢和特長的最優評價策略。自我評價中的博弈分析主要是對自身優勢和劣勢進行分析，然后進行揚長避短的過程。

2.群眾互評中的博弈分析

群眾互評博弈主要表現為同事之間的評價，具體的評價過程有兩種情況：有小團體型和無小團體型。后者較前者相對比較公平。

無小團體型是指互相進行評價的成員之間不存在串通，僅依據個人看法進行相互評價，因此，相對來說比較公平，而博弈的最終贏家可能會是全方位都比較優秀的人員。

有小團體型是指由于人為因素或者自發形成的團體組織，有小團體型之間存在串通，從而導致博弈的結果會隨著小團體的意志而發生轉移，這種情況多出現于名次等級的評選上。

3.領導測評中的博弈分析

領導者在測評博弈的過程會夾雜著自我評價博弈，因為領導者對下屬的評價情況會側面反射出領導者的自我評價，如果給予員工高分則是對自我的肯定，給員工低分則是對自我的否定，但是面對同樣的員工，領導者同樣要進行等級優劣區分，因此，領導者測評的博弈過程相對較為復雜。

五、人力資源管理評價與公司績效之間的博弈分析

由于人力資源管理評價的博弈分析和公司績效的博弈分析是兩個系統性較強的博弈過程，因此，二者之間進行博弈分析要綜合考慮影響各系統的博弈因素，然后構建兩大模塊系統的綜合評價指標體系，從而實現人力資源管理評價體系與公司績效評價體系的統一，幫助企業選取最佳決策來充分調動員工工作的積極性，提高員工的滿意水平，增強員工的企業歸屬感和忠誠度。

六、結束語

人力資源管理評價的博弈分析能夠更好的完善和健全人力資源管理的評價指標體系，優化人力資源的有效配置；公司績效的博弈分析能夠幫助企業建立科學而公正的度量方法，從而實現評估的科學性。總之，將博弈論引進績效考核和評價中，能夠調動員工和領導者的工作積極性，促進企業的長期發展。

參考文獻：

[1]潤滋.基于博弈論的企業績效考核評價體系研究[J].理財研究，2008（6）

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物業管理屬于服務性行業，筆者所在的企業是集體所有制下鎮政府下屬的物業企業，由此決定了企業的服務項目，大多都是鎮政府下屬部門，服務的單位基本上都是上級部門指定。公司的物業服務單位是既定的，服務項目也是既定。公司沒有可以任意發揮的余地，公司也沒有過多的利潤，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發展。但是，在激烈的市場競爭下，企業要想求發展，在市場上占有一席之地，物業企業就不能止步于前，只想在鎮政府的羽翼下生存，在此種狀態下，企業為了有更好的發展，在企業領導層的決策下，通過上級部門的幫助，企業自身的努力，新增了兒童醫院項目的物業服務，這個項目純粹是自負盈虧，這就要求企業的物業服務，與鎮政府指定項目既有相似之處，又有不同之處。

作為集體所有制下的企業，我們不但要服務好服務單位，還要有一定的利潤，這樣企業才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業的服務單位，尤其是指派的物業服務，大家認為都是一家人，沒有必要向社會上的那樣斤斤計較，只要企業正常服務，收入比正常經營自負盈虧的企業要偏低，基本上企業沒有什么大的利潤，只是略有盈余。為此，在服務好指定單位的服務項目上，企業的服務重點，應是那些自負盈虧的項目。只有這樣的項目才能創造更高的利潤，員工獎金等福利項目才有可能發放。企業的福利好，才能吸引更多的人才服務企業，不至于人員流失。

現在的形勢下，物業行業是個低利潤行業。我們物業企業服務單位上級指派既定，服務項目及服務費用一般也既定，要想利潤最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務質量不能降低。物業企業成本大部分為人員費用，如何降低人員工資就成為企業持續經營的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內，我們就只有導入精益理念，實現管理現代化，對公司人員進行績效管理.

公司服務單位有8個之多，服務單位服務內容也不近相同，服務單位有大有小，人員配備有多有少，每個項目部配備項目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績效管理辦法，一月一次績效考核，部門主管級績效考核由主管經理負責考核，本人自評；項目部主管由物業部經理及主管經理考核，本人自評；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評。雖然有績效評價體系，但是沒有起到真正的作用，企業績效管理存在不少的問題。

一、企業績效評價流于形式，只是按期報告、考核，沒有實際意義

企業員工在工作中沒有大的錯誤，基本都能拿到績效工資。企業沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點，對職工進行獎懲。為此，企業應該把企業績效管理目標層層分解，目標下放到各部門，直至每個員工身上。企業按月、按季、按年報告和考核，并及時發現漏洞，使績效評價真正能夠服務于企業。企業對管理層人員的考核，考評周期需要半年，因為管理層需要把控企業的發展戰略，考慮的是企業的長期利益，如果考評周期短，就會急功近利，只追求短期利益，而忽略企業的長遠發展；企業部門經理的考評周期需要季度考評是因為部門經理執行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執行層面，并且部門經理對員工進行績效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評周期為月評。因為普通員工是執行部門經理分配的工作計劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時調整。

二、企業績效的考核目標不明確，考核標準制定有待管理層與員工共同商談

企業在市場經營中應該有明確的戰略目標，并且應該讓所有的員工知道。企業把戰略目標轉化為對員工的考核目標。企業應該把考核目標一級一級分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于企業更為重要的項目，鼓勵員工更好的發揮潛能，為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于企業總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業的各個單位。企業的整體目標被轉換為每一下級部門的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。員工有了工作目標，企業才能根據工作目標制定績效考核標準，考核標準既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標太高，員工非常努力還完成不了，就會打消員工工作積極性；如果考核目標太低，員工就會人浮于事，不把工作當回事，沒有創新意識。最好的辦法是企業管理層與員工進行多方商談，已達到合理的績效考核目標。企業管理層不要做硬性規定，只有考核標準員工經過努力能夠達到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標，企業的戰略目標才有實現的可能。

三、企業績效考核不應是企業領導的責任，企業員工也有義務，應積極參與進來

績效考核管理是主管領導和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設定到績效提高中，主管領導對員工工作內容的制定，以及員工需要達到的工作目標，雙方應進行充分的溝通。有些企業常常會認為績效管理是主管領導對員工的監督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動的被評估者。企業不應該持有這樣的態度，在具體工作中，主管領導制定好考核標準，并強制員工執行這個標準，員工對考核標準不認可，就會有負面情緒，這種消極情緒就會帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績效考核管理制度的制定過程中，對員工考核標準的制定，是一項復雜的工作，考核標準數據的收集，即需要有專業人員的參與，也需要主管領導付出一定的精力與時間，更需要能夠得到員工的認可。企業員工也應該積極參與進來，因為員工是績效考核中的被考核人員，績效考核主要是對員工的工作情況進行考核。員工對自己的工作內容最熟悉，考核標準數據一部分由員工收集，員工對考核的數據就不會質疑，也解放了主管領導的精力與時間。專業人員，主管領導，員工三方共同制定考核標準，考核標準說服力會得到三方認可。

四、企業物業服務單位比較多，組織架構設置復雜，主管領導以及辦事人員達到資源共享

企業在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會造成人員浪費，如果人員配置相對較少，又不能保證完成服務目標，在這種形式下，要保證所有物業服務單位的服務效果，我們就應該把所有人員進行資源共享，每個服務單位配備最基礎的人員，公司總部配備專門人員，對有需求的部門進行服務支持。企業的組織架構應盡可能的簡單，企業管理層要統抓全局，制定好企業的戰略目標，做好工作計劃，有改變及時調整；主管領導應對自己主管部門情況、工作內容和人員情況盡可能熟悉。

五、企業績效目標未及時進行評價，績效考核評價未及時反饋到員工本人

公司領導主要職責在于對員工的業績作出及時的評估和反饋。績效評價既要及時，又要適度。企業員工的業績評價主要由上一級直接領導負責，因為上一級直接領導對其下屬員工最了解，知道他們的工作計劃，工作目標，也最能了解他們的工作表現。上級領導的評價要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對工作進行改進。如果員工對評價結果不認可，也要給員工申辯的機會。這種反饋不應只是自上而下，也要有自下而上。因為企業與員工的共同目標是企業價值最大化，提高企業在市場上的競爭力。員工的績效考核主管領導有時因為工作原因，不按時限評價，造成考評沒有及時進行，導致考核評價未能及時反饋到員工。績效考核主管領導不管任何原因，都應該在規定的時間內進行評價，員工收到評價結果后，才能對工作中的疏漏進行彌補。也有可能員工對考核評價不認可，員工也要及時與主管領導進行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績效考核更好的為企業創造更大價值。

六、企業績效管理考核與薪酬掛鉤目標不明確，沒有起到促進的作用，流于形式

企業要想將績效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統可靠。既然企業將績效與員工薪酬聯系起來，績效評估就變成企業領導與員工雙方都共同關注的敏感話題。員工對待績效評估結果也會格外關注。如果績效評估的結果不能得到企業領導與員工的共同認可，就會引起企業領導與員工的爭議。企業因此做出的與薪酬有關的決策就會帶來對公司不利的一面。績效管理應該按照效率優先，兼顧公平的分配原則，用考核評價的結果確定員工的工資水平。企業及時對員工的工作進行考評，有獎有懲，才能更大的發揮績效管理的作用。

七、企業的績效考核與員工的工作調動和職位升降沒有掛鉤

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(二)建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系;

(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;

(四)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門;

(六)注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取定量+定性的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供數據支持。

(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權重]

4、描述性評語

根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

(七)考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

(八)例外情況

1、年度內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;

2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結果的運用

(一)部門績效考核結果是公司確定年度四好部門的重要依據。

(二)員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

(三)根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

(四)根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且年度考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。

八、附則

篇（6）

［摘要］ 隨著經濟的發展和社會的進步，我國房地產經濟得到迅速發展。當前我國房地產企業的投資管理存在一定的風險，制約著房地產企業的發展，而人才在企業的生存發展中有著重要的地位，因此建立培訓評價指標體系能夠有效進行人力資源管理。文章在分析房地產投資企業培訓評價指標體系構建的現狀的基礎上提出了一些有效的策略和建議。旨在提高房地產行業的發展，促進經濟和社會的進步。

［

關鍵詞 ］房地產投資企業；培訓評價指標體系；有效構建

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.228

優秀的人才隊伍能夠支撐起企業的生存發展，幫助企業達成戰略目標，保障企業穩步發展，應對市場環境的不斷變化。當前我國房地產行業的發展在人力資源管理方面面臨著諸多的問題，阻礙著企業的進步和發展，因此建立一套科學系統的企業培訓評價指標體系迫在眉睫，面對如此嚴峻的形勢，完善培訓評價指標體系對于全面發展房地產企業，優化團隊建設，提高員工專業能力和素質等都有非常重要的意義。

1房地產投資企業培訓評價指標體系構建的現狀分析

（1）領導重視程度低，員工態度不積極。領導對于員工培訓工作沒有足夠的重視，大多停留在紙上談兵上，并沒有真正意識到培訓工作的重要性。盡管有些房地產投資企業開始制訂培訓計劃，但是并沒有嚴格執行。員工受訓不積極甚至出現抵制培訓的態度，以及自我學習能力差，導致培訓效果不佳。

（2）培訓評價指標內容及方法較為單一。缺乏科學系統的培訓指標內容和體系，沒有進行科學的調查和課程設計，培訓方法和內容都比較單一，也沒有培訓效果評估環節，缺乏健全、科學系統的培訓指標和體系，對于員工的具體情況沒有進行深入研究分析，僅僅是做一些簡單的培訓活動，缺乏針對性，培訓內容的設置也不適應房地產投資公司長遠的戰略發展和員工的需求，導致了培訓經費浪費，培訓沒有達到預期的效果。

（3）員工培訓硬件設施與資金投入不足。房地產投資企業要求員工有專業的技能和豐富的知識，而我國房地產投資企業沒有對員工培訓工作足夠重視，因此對培訓評價指標體系投入的經費、硬件設施、講師等方面都不足。培訓往往只在公司內部簡單的開展，沒有專業的培訓場地，只是借用會議室、多媒體等場地和設備開展簡單的培訓，培訓過于形式化，當然培訓結果也不盡如人意。

（4）培訓效果轉化與跟蹤機制不協調。大多數房地產投資企業培訓效果的評估方式是通過書面測試或者是問卷調查的方式來進行，即沒有一套專業的評估體系，也沒有持續性的對員工培訓內容掌握的程度進行跟蹤考察，因此不能客觀全面掌握培訓效果，跟蹤機制與培訓效果轉化不協調，導致了培訓體系缺乏科學性和系統性。

2構建房地產投資企業培訓評價指標體系的有效對策

（1）提高領導重視度，樹立正確的員工培訓觀念。正確的培訓觀念需要從以下幾個方面做起：首先，積極宣傳構建房地產投資企業培訓評價指標體系的意義、目的和方法。使企業和領導充分意識到其重要性，從而采取措施積極主動的進行改變。其次，提高領導對具體的培訓評價指標的認識和了解，這樣做能夠得到領導的大力支持便于培訓評價指標的貫徹落實。同時積極實踐樹立正確的員工培訓觀念，有效地提升員工的能力和素質，為更好地構建房地產投資企業培訓評價指標體系打下基礎。

（2）采用多種培訓方式，豐富企業培訓評價指標內容。采取多種培訓方式不斷豐富企業培訓評價指標內容，構建完善的房地產投資企業培訓評價指標體系。例如企業可以在公司內部定期建立培訓課程，不斷提升員工能力；企業之間可以建立交流培訓機制，選拔一批有能力的優秀員工進入合作企業進行學習培訓，吸納其他企業的精華，不斷提升自身的能力，從而更好地為企業服務；建立培訓基地，深入實踐學習培訓，讓員工在不斷地實踐過程中學習更多的知識；開展野外拓展、心智培訓、講課學習、參加外界的各種培訓活動等，多種培訓方式能夠系統全面的提升員工的綜合素質的能力，加快員工的進步和企業發展，加強員工與員工之間的交流和溝通，同時促進員工向心力，凝結企業精神，構建完善的企業文化，形成一股積極主動學習和進步的精神，從而促進企業的良性發展。

此外，建立一套嚴格的考核評價體系能夠保障培訓的質量和效率，降低培訓費用和風險，更加有效的為企業的長遠發展服務。

（3）加大成本投入，建立有效的激勵機制。經濟基礎決定上層建筑，因此，成本投入是構建房地產投資企業培訓評價指標體系的基礎。房地產投資本身需要大量的運行資金，對于房地產投資企業來說，人才投資同樣具有非常重要的意義。無論是人力、物力還是資金都需要企業的成本投入才能有效提高企業的培訓成效。加大成本投入可以用于以下幾個方面：首先，增加培訓方式、培訓內容，聘請專業的講師，更新培訓設備，改善培訓環境，建立有效的效果評估機制，同時對于表現優秀的員工進行精神獎勵和物質獎勵，有效激勵員工進步和學習；其次，完善升職加薪渠道，為員工定制一套完善的系統的個人晉升機制和職業生涯規劃，讓員工能夠充分認識到自己的未來、設定可實現的目標，并且積極努力的學習和進步。

（4）建立多層次的企業培訓評價指標，提高培訓質量。多層次的企業培訓評價指標能夠不斷提高培訓質量。首先，房地產投資企業是針對房地產進行投資，從而獲取利潤，而房地產投資的類型多樣化，包括寫字樓、公寓、住宅、酒店、SHOPPINGMALL等，而每一種類型又各有不同，因此對于房地產投資企業的員工培訓不能采用單一的方法，需要進行區別對待。其次，由于員工之間的能力和素質參差不齊，因此單一的評價指標并不科學，根據員工的能力和素質以及所處崗位和所負責地產類型的不同將其分為不同的群組，建立不同的培訓評價指標，有利于因材施教分層教學，提升員工的能力和素質，從而提高培訓的效率和質量。因此，房地產投資企業可以根據員工的崗位、素質和能力建立多層次、系統地培訓評價指標，層層遞進，逐一實現，階梯式不斷提升員工的能力，而不是一蹴而就，這種多層次的目標更易實施，且效果更佳。

3結論

綜上所述，房地產投資企業培訓評價指標體系的有效構建，對于房地產企業的發展和員工能力的提高有非常重要的意義。在發展過程中，企業應該認清當前培訓評價指標體系存在的問題，提出適宜且具有針對性的措施，為行業的發展做出貢獻。

參考文獻：

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-0-01

隨著市場競爭的加劇，企業人力資源管理的重要性日益凸顯。績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個人績效與企業戰略目標結合，通過員工績效和組織績效的持續改進，實現員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。

1 績效管理的重要性

績效管理是各級管理者和員工為了實現企業戰略目標共同參與績效計劃的制訂、績效考核評價、績效結果運用、績效反饋溝通等的持續循環過程。一方面，績效管理促進企業戰略目標的實現。績效計劃是將企業戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到員工個人，把經營目標轉化為員工的具體工作職責，實現企業、部門、員工3個層面績效的不斷改進，最終實現企業戰略目標。另一方面，績效管理促進員工的職業發展，提高員工的主動性和積極性。績效評價是對員工的貢獻進行公正的判定，為薪資分配、檔級調整、崗位晉升等提供科學依據；通過績效反饋和溝通，為員工績效改進提供方向，同時強化各級領導與下屬員工之間的溝通，促進員工個人發展提升。

2 目標導向的績效管理流程

2.1 制訂績效計劃――設定工作目標

員工績效計劃主要包含績效指標名稱、指標含義、實現目標、評價標準等方面的內容。績效指標主要包含組織績效指標、個人任務類指標、個人行為類指標等3個方面。其中，組織績效指標為員工所在部門承擔的企業重要經營指標的分解；個人任務類指標以崗位的具體工作職責和內容為考核兌現，評價任務完成數量及質量效果；個人行為類指標主要考核員工工作態度，包括出勤情況、遵章守紀、職業道德、溝通能力、團隊協助能力等內容。

員工績效計劃分為年度計劃和月度計劃。年度計劃主要依據崗位關鍵任務內容制訂。月度績效計劃則是年度重點指標和年度重點工作的分解。制訂績效計劃，不是簡單地羅列指標名稱，而是要明確指標的含義和實現目標，并根據不同的工作內容制定確切的評價標準。

2.2 開展績效評估――評價工作成果和質量

月度績效評估是對月度工作效果的檢查評價，根據計劃中的評價標準來評價月度工作計劃的完成情況，查看既定工作目標是否實現或者實現程度。通過員工檢查工作實際完成情況、自評、直接領導評價、間接領導評價4個環節，最終得到員工月度績效得分。

年度績效得分根據月度績效結果平均得分、年度績效評價得分和關鍵行為得分計算，三者的權重分別為50%、40%和10%。然后對年度績效得分排序并按比例進行強制分布，劃分為A、B、C、D、4個等級。

2.3 兌現績效結果――績效考核結果的分析運用

第一，月度績效兌現。員工月度績效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績效得分。

第二，年度績效兌現。分等級的年度績效有效地拉開差距，績效結果的激勵性和導向性更加明顯。員工年度績效等級直接與年終績效獎勵掛鉤。

績效等級是員工晉升、培訓、評優評先等的重要依據。對年度績效評為A級的員工，給予優先升職的機會；年度績效評為A級和B級的員工，有優先接受能力提升培訓的機會。績效等級連續為A級的員工還將被評為“先進員工”。此外，為促進績效的持續提升，按照員工年度績效等級進行計分并累積，員工績效積分直接與薪資調整掛鉤，當員工績效積分累計到一定數額時即對員工薪資進行調整。

2.4 績效反饋和溝通――績效目標的提升和持續改進

績效反饋是績效評價的延伸。在績效評估完成后，主管領導及時將績效評估結果反饋給員工，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見可在第一時間進行溝通。績效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。

3 績效管理實施過程中注意的問題

3.1 明確角色分配，全員參與績效管理

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工和企業共同成長，在績效管理的各個環節中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績效管理的組織協調部門，負責制定績效管理辦法，并提供必要的技術指導和支持。上至公司領導，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責任協助開展績效管理，并對自身績效進行自我評估與管理。

3.2 設置可以量化的評價標準

定量的指標可直接從數量、成本等方面去評價；定性的指標則可從質量或時間等維度去評價，如滿意度、延誤天數等。評判標準為“是否型”，即評價該項指標完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設置目標值，評價完成情況，根據完成程度計算績效得分。

3.3 評價的結果要適當拉開差距

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雖然目前有很多公司都已經制定的相關的績效管理體系，但是發揮作用的并不是很多，大部分的企業都還在實施較為傳統的績效考核方案，只是對員工前段時間的工作表現做出較為簡單的評價，很少能夠對技術類員工的實際工作過程進行績效考評。因此，從整體來看，大部分針對技術類員工的績效考核都是流于形式的，無法達到激勵員工的效果。

一、員工績效管理運行過程的組成部分

（一）制定績效目標

績效目標主要指的是對員工在績效工作過程做出知道，所以制定績效目標是非常重要的。需要根據技術類員工具體工作崗位方面的不同，在績效目標上的形式以及制定方式都是不一樣的。對于技術類員工而言，其績效管理周期就應該以月份或者是比較固定的時間長度來對技術類員工進行約定，具體應該根據技術類員工所研發產品或者是項目的整體難度還有復雜程度進行分析，根據不同的研發產品以及項目制定的管理周期也是不同的。因此，績效管理目標的制定就應該是以這一項目管理整個周期的研發任何具體的完成情況來制定的。

（二）溝通績效過程

針對技術類員工進行績效管理需要在實施績效考核的過程當中進行不斷地溝通，主要的溝通范圍包含了制定績效目標，還有在績效過程當中有可能出現的問題還有疑惑等等，以及在績效實施的過程中，相關管理人員還可以對其所希望技術類員工能夠達成什么樣的工作目標對下屬員工作出及時告知以及指導，并且還應該讓下屬員工明白自己應該做什么以及可以采取什么辦法去做等等。而且下屬員工在具體操作過程當中出現任何的問題或者是疑惑都應該及時向主管請示，并且了解主管真實目的，這樣才能夠真正做好工作，達到領導要求。

（三）評價績效結果

針對不同崗位的技術類員工，其評價指標以及評價重點都可能不一樣的，但是不可否認的是，業績作為最基本的評價指標，占到整個績效評價當中總體權重的80%左右，無論采取什么類型的績效評價指標，也不管是采取什么類型的評價方式，主管對于同一類型的技術類員工做出的評價標準其實都是意義的，都應該做到盡可能地公平和客觀。而且在完成績效評價之后，都應該在第一時間反饋給技術類員工，并且和員工做出及時的溝通。

（四）應用績效評價結果

如果主管對于技術類員工完成了績效評價的情況下，員工也認可這種評價結果，那么就可以把相關評價結果上交人事部門進行備案保存，以此作為月度工資以及獎金發放的基本依據，并且還可以作為員工緊急以及培訓，還有評優等一系列評價的主要依據。所以，不管是針對哪一種評價結果，都應該和激勵機制相聯系的，以此來鞭策許多業績比較差的員工應該迎頭趕上。

表1績效考核和績效管理

區別點 績效考核 績效管理

著眼點 過去 過去，現在和將來

側重點 對以往業績進行考核和判斷 信息溝通和業績輔導

方法 單向評價 雙向溝通

二、技術類員工績效管理過程高效運行的保障對策

（一）領導支持

從目前我國基本國情進行分析，不管是什么類型的組織能夠發揮出其高效運行，主要都和領導重視程度以及認可有著直接的關系，這同時也是歷史傳統當中適時人治觀念的影響有著十分緊密的關系。其實對于技術類員工的績效管理實施也是一樣的，都應該從指定績效目標一直到績效結果方面的應用出發，并且任何一步的工作體現，都應該和領導的認可以及支持，還有監督聯系起來。

（二）員工理解和認同

在推行技術類員工績效管理工作之間，應該貫徹和普及管理績效管理相關理念以及具體的運行體系，尤其是應該所有的技術類員工都能夠接受這種績效考核評價體系，要讓員工充分認識到實施績效管理的真正意義，以及主要的運作流程，還有評分標準以及評價結果的運用等等方面的信息。因為只要讓技術類員工充分認識到績效管理體系真正的制定目的以及實施作用，才能夠真正做到在執行過程當中盡可能較少的遇到阻力或者是非議，并且也才能夠真真保證技術類員工在實施績效管理工作過程當中能夠有一個較好的開端，也才能夠為下一步工作開展打下堅實的基礎。

（三）其他人力資源管理體系做好配套

例如，薪酬體系，在薪酬體系設計之前，應該把績效薪酬這個理念灌入進取，特別是在宣揚應該以業績作為主要考核方向，以員工績效的優劣來對員工的薪酬體系做出調整。加強對員工實施專業課程培訓，針對績效表現不夠良好的技術類員工，應該設計以及提供更多相關的培訓機制來鼓勵這類員工不斷提升自身專業技能，以及有效改善和提升業績，進而實現更大的企業發展目標。此外，還應該為技術類員工制定相對完整的晉升體系，為員工的發展提供上升的職業通道，只有這樣，員工才能夠真正向著這個道路的頂端努力。

三、總結

員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個完整的運作過程，包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價以及績效評價結果的應用四個部分。而員工績效管理體系的有效運行，離不開一個成熟的企業管理環境，尤其是領導的支持、員工的認同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運行密切相關的重要因素，缺一不可。

參考文獻：

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［M］.中國人民大學出版社，2008.

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效指標：KPI的開發、實施和應用［M］.機械工業出版社，2012.

［3］ 喬治?T?米爾科維奇（George T.Milkovich），杰里?M?紐曼（Jerry

篇（9）

由于我國電力企業的成立普遍較早，供電企業基本沿用了原國有企業的管理理念。具體體現在：（1）企業的工資項目結構性不合理。電力職工的工資項目很多，但是各個項目存在的目的不明確，以至于對員工無提示或激勵的作用。（2）企業的津貼、獎金項目很多，但缺乏針對性和公平性，很多員工把獎金當成是自己的“第二工資”，出現后來者少獎金甚至是無獎金的現狀。

2電力人力資源績效評價體系缺乏針對性、客觀性

目前，電力企業績效評價主要包括兩個方面：一是員工績效自評，二是分管領導考核打分。這樣的評價方式沒有按員工完成的崗位目標情況進行逐項分析和評價。定量、定性相結合的績效評價標準不健全，不注重崗位分析，沒有對不同員工的不同崗位、不同工作進行細致、合理的分析，實少虛多，評價結果往往會受職工的身份、地位、學歷、人際關系等影響。

3電力企業管理者對電力人力資源績效評價重視不夠

雖然很多電力企業領導者意識到加強對電力人力資源績效評價的重要性，但卻仍然出現“認識有余，重視不足”的現象。因此，在進行電力人力資源績效評價時紀律散漫、，未能引起足夠的重視。沒有按嚴格的程序將電力人力資源績效評價工作有條不紊地完成，把評價工作當成是一種應付式的工作，走過場即可，不注重員的崗位分析，缺乏實地調查，只是按理論將評價工作完成。而且，沒有將電力人力資源績效評價的結果及時反饋給上級和員工，導致上級領導難以進行合理的人事調整和規劃企業的發展。

二、電力人力資源績效評價體系的優化

1對電力人力資源績效評價體系進行革新

首先，電力企業要更新人才觀念，重新確定人力資源績效評價體系的標準。能為企業所需要的人就是企業人才，就要對其加以重視，給予獎勵，必要時給予加薪甚至升職。不能以身份、資歷論來評價一個員工有能力與否，而是要看他為企業所創造的價值，打破出身等客觀因素的制約。企業需要的是有才之人，而不是有身份的人。其次，要保證工資、津貼、獎金各個項目存在的合理性和明確其目的。比如變電維修員的月度獎金或者年終獎跟其負責變電站的維修、技改、搶修、試驗、消缺等工作完成的情況有關，你完成的指標跟規定的目標越相近，那么你所獲得的獎金就越多，反之，則應接受相應的處罰，后來者居上，防止一勞永逸的“第二工資——獎金”永遠為一人所占。

2對電力人力資源績效進行有針對性、客觀性、科學性的評價

在電力企業里，人們所從事的都是一些具體的工作，所以人力資源部對員工或者部門的評價不能一刀切，而是應該根據不同的崗位特點制定不同的考核重點。在評價工作中理論結合實際，根據不同崗位的不同員工進行符合相關崗位要求的評價，保證評價結果的合理性和科學性。

3電力企業管理者要重視電力人力資源績效的評價

首先，電力企業管理者要對電力人力資源績效評價工作引起足夠的重視，建立完善的人力資源管理理念。相關領導者要督促電力人力資源績效評價工作有條不紊地進行。其次，在評價過程中，評價工作者首先要嚴格要求自己，端正態度，嚴格按照程序進行評價工作，不能夠為了完成任務而完成任務，而忽略了電力企業對人力資源績效進行評價的根本目的。最后，在電力人力資源績效評價工作結束后，要及時反饋評價的結果，如招開全體電力企業員工績效評價結果分析大會，向電力員工反饋在評價過程中所出現的問題，并提出解決方法；對于優秀的員工，則進行表揚獎勵等等，以引起電力企業員工的重視。

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1.概述

1.1中小企業中層管理人才的重要性

中層管理人才，是企業的中堅力量，起著承上啟下的作用。麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關系企業發展的成敗，因此中層管理者在企業發展過程中起著舉足輕重的作用。

1.2中小企業中層管理人才的現狀

中小企業在發展過程中，往往遇到中層管理人才越來越緊缺的狀況。企業在發展過程中，一方面通過招聘外部人才的形式挑選中層管理人才，另一方面通過內部提拔的形式確定中層管理人員。對于一家發展中的中小企業而言，外部招聘遇到兩難的境遇，一方面外部人才不愿意到中小企業，另一方面企業人力成本大幅增加的同時，外部人才需要較長的適應過程才能融入企業。那么如何選拔合適的中層管理人才成為人力資源的工作最重要工作之一，通過從內部提拔、選拔中層管理人員成為中小企業必然選擇。

1.3企業從內部提拔、選拔中層管理人員的辦法

中小企業在中層管理崗位起著承上啟下的重要作用，因此，其崗位人才的選撥存在以下三種形式：第一種形式為直接任命，指由企業高層直接任命中層管理人員。這種形式的優點是操作簡單，選拔成本低，但缺點也非常明顯，會讓一些不善于在高層領導面前邀功表現的人，得不到提拔，失去發展空間，久而久之，會形成不好的企業用人氛圍；第二種形式為推薦，指是由目標崗位的直接上級主管推薦，由人力資源、高層領導共同評價、選拔。這種形式在目前中小企業中使用最為廣泛。這種形式的優點直接上級主管對員工了解，并由人力資源與高層領導共同評價，能做到相對全面的評價。缺點在于無法搭建公平競爭的平臺，也容易在企業內部產生不良的用人氛圍；第三種形式為公開競聘上崗，指企業的全體員工都可以在同等條件下，競爭目標崗位，通過合理的測試程序、評價方法產生中層管理人員，這種選拔方式，為企業挑選合適的中層管理人員搭建公開競爭平臺，是一種創新的人才選拔方式。

2.中小企業中層管理人才競聘上崗制度介紹

競聘上崗，是指企業全體員工，不論職務高低、貢獻大小，都應站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。同時，員工也可以根據自己的特點和崗位的要求，提出自己的選擇希望和要求，在調整組織結構的基礎上，崗位空缺和任職資格的要求，重新選拔和任命，競爭上崗。在現代的企業制度中，越來越多的公司采取了競聘上崗制度。競聘上崗制度對于中小企業在中層管理人才選拔過程中有著重要意義：形成良性的人才競爭機制，有利于人才梯隊的形成，競聘上崗就意味著能上能下，對于在崗的管理人員來說，必須不斷進步，帶領團隊創造更好的業績，否則可能在競聘上崗過程中落選；對于普通員工而言，只要通過努力，提升自己的管理能力、專業水平，就能在競聘上崗活動中有機會走上管理崗位。

3.實施中小企業中層管理人才競聘上崗方法

3.1提前做好目標崗位分析

競聘上崗作為選拔中層管理人才的一個平臺，目標崗位職責及勝任能力要求必須十分明確。因此，在進行中層管理崗位競聘前，需要進行精心準備，避免盲目倉促。在競聘準備階段，崗位分析是一項相當重要的基礎性工作。組織人員對目標崗位做好工作分析，并將相應崗位職責和任職要求等重要信息予以公布。為了避免部分員工對崗位不夠了解，競聘組織過程中要在企業內部進行廣泛地宣傳，讓企業員工（尤其是有意愿參與競聘的員工）對目標崗位能夠有一個全面地、準確的認識。比如組織競聘講座、競聘答疑等環節，讓員工充分了解目標崗位。

3.2做好動員工作

中小企業在用人模式上一般都采用安排任命或目標崗位直接主管推薦的形式，相對來講，競聘上崗是一種比較新穎的用人模式，是對傳統用人機制的一種創新。然而，企業員工在短時間內可能無法適應這種新方式，他們會對競聘上崗存在種種疑慮，進而懷疑競聘上崗的公平性、公正性，認為流于形式而已。因此，在操作競聘上崗工作前，一定要在企業內部進行多種多樣的宣傳，讓員工深刻了解競聘的目的、操作流程以及保證公平的措施。尤其是企業的領導層，更要在各種場合親自宣傳，讓員工對競聘活動保持信心，積極參與。

必要時可以成立競聘工作專門的動員組向員工介紹測試程序和評價方法，并對員工的疑問進行一一解答，最大程度地做到讓全體員工轉變觀念，相信、支持競聘上崗工作，并最終形成共識：競聘上崗是一個為符合目標崗位勝任力要求的人才提供上升通道的平臺。

3.3采用科學、客觀、有效的測試程序和評價方法

目前一般是人力資源部門對所有報名者進行資格審查、由競聘者在競聘大會進行演講、答辯的測試程序。評價方法分為兩部分，先由參與競聘大會的員工、領導就競聘演講進行投票，再由領導層根據投票結果進行決策，確定競聘結果。這種做法存在一定的缺陷：

首先，競聘演講、答辯只能是測評方法的一種，直接對競聘人的競聘演講、答辯進行投票，可能引起以偏概全的情況，部分競聘人員不善于表達自己，但確實有相當的工作水平，這就是競聘演講的局限性，應該把平時的工作表現也作為競聘評價的一部分。其次，由領導層進行決策，將可能因為領導層的主觀因素，做出最終決策。因此企業應該請咨詢公司或兄弟企業的領導、人力資源領導參與，組成專家組，共同參與決策。決策形式可以更加透明、公開；

應該采用科學、客觀、有效的測試程序和評價方法。測試程序一般為人力資源對競聘者的資格審查，競聘演講，專家團隊評價、員工投票的過程。評價方法一般由以下兩方面組成：

第一個方面是能力素質得分。能力包含以下三方面的內容：首先是業務能力，比如中小軟件企業開發部的部門經理崗位，業務能力要求如下：1）項目管理能力；2）軟件開發能力；3）溝通能力等。根據羅列出的能力要求，設計分值、評分標準、占整個評價分數權重。其次是管理能力，對目標崗位所管理的部門如何管理作出規劃，羅列出應該從幾個角度去分析規劃，還是以開發部的部門經理崗位為例，如：1）人才隊伍建設；2）績效考核制度建設；3）軟件開發方向規劃等。并為每一項設計分值、評分標準、占整個評價分數權重。最后品德素質，根據企業發展需要、根據企業文化、企業用人文化等因素，羅列出其他評價指標，如：1）品德素質；2）對公司文化認同度等。最終形成一份完整的能力素質評價得分表。

第二個方面是員工投票得分。在現場競聘結束時，由員工統一匿名投票，計算出得票數，并依據權重計算得分。

4.選拔結果產生過程

首先由參與競聘的員工編制競聘簡歷。根據以上測試程序及評價方法要求，在競聘報名時，要求競聘人員填寫競聘簡歷，針對不同目標崗位，設置不同的競聘簡歷，競聘簡歷中要求突出業務能力。作為中層管理人員，最重要的工作就是執行高層的目標，因此作為業務能力是選拔過程中最為看重的一部分。

其次進行現場競聘，現場競聘首先由競聘者進行競聘演講，再進行現場提問，然后員工進行投票，再由專家評委進行能力素質評分，最終計算出投票得分，專家評委評分得分之和，即為競聘者得分，最終由得分高者勝出。

以中小軟件公司開發部經理崗位競聘為例，專家評委權重占50%（多名專家評分取平均得分），員工投票占50%，設計評分表及計算得分方案如下：

專家評分評分表見表1。

員工投票，假設員工總票數為20票，則每票為5分，全部投票后計算出某一競聘人的投票得分。

最終某一競聘員工得分 = 專家平均得分*50% + 投票得分*50%。

5.適用的企業情況

競聘上崗是一種創新選撥人才制度，它的實施，需要企業有一定的條件和基礎。首先必須企業的領導必須重視中層管理人員的培訓與選拔，其次要求企業全體員工整體素質較高，再次需要有相關制度的保證，如保證競聘失敗的人才不流失的制度。

6.風險及利弊

競聘上崗可以為企業營造良性的選人、用人氛圍，選出來的中層管理人員具備一定的員工基礎，容易為員工所接受，同時，通過競聘上崗，目標崗位人員根據競聘結果，能上能下，對于競聘失敗的人員也容易接受。但競聘上崗選擇人才制度的實施，也存在一些風險和弊端：如一旦出現評價方法不適當、引導、宣傳不當，競聘結果與公司的意向差異大的情況下，后續的工作配合有可能不順暢，最終損失的將是企業的利益，另外競聘上崗的成本較高。

7.結論

競聘上崗是一種創新的選拔人才選撥人才制度，該制度可以營造出較良性的用人文化，在崗的管理人才與普通員工產生積極向上的正能量。在評價過程中，要想辦法設立機制避免片面因素，主導競聘結果，帶來選不中合適的中層管理人才。同時競聘過程以及在企業運營過程中要作適當的引導，避免流于形式。競聘上崗選撥人才制度可以為企業營造一種民主的氛圍，但也存在缺點：對企業的新人參與競聘比較不利、同時選拔人才的成本比較高等弊端。

篇（11）

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0179-01

企業文化是滲透在現代企業一切生產經營活動中的無處不在的要素，是企業核心競爭力的源泉、企業品牌的靈魂。優秀的企業文化可為企業科學發展提供強有力的思想保證、精神動力，而沒有自身特有文化的企業是不可能有生機活力和動力的。

建立一套企業文化理念體系只是實踐企業文化理念的“初級階段”，要讓它步入“高級階段”，也就是文化落地，就必須將建立的企業文化理念體系通過扎扎實實的行為表現和意識表現，最終實現讓企業文化理念植根于企業并開花結果。企業文化如何落地呢？筆者以為：

一、領導率先垂范是關鍵

孔子說過“君子之德風，小人之德草。風行草上，必偃”。用現在的話解釋就是：上層之道德好比風，平民百姓的言行表現像草，風吹在草上，草一定順著風的方向倒，用在企業就是領導者的德行像風一樣，一般員工的德行就像草一樣，風吹草必動，而且是風往哪個方向吹，草必然倒向哪個方向，因此企業領導要想建立強有力的企業文化，讓自己所倡導的價值理念得以執行，就必須讓員工確信領導自身對企業價值觀的忠誠和堅定，讓員工看到領導明確奉行、實踐企業的價值觀，才能在企業建立起和諧、積極進取的氛圍，激發員工潛能，實現最大創造力。

所謂“己所不欲、勿施于人”，如果企業的決策者，不能從始到終的實踐自己制定的文化理念，那么想讓企業文化落地生根只能是鏡花水月、竹籃打水，現在很多企業要求員工上班穿著統一的工作服，如果公司領導上班期間就不穿著工作服，那么盡管企業三令五申，不斷的檢查、處罰，也不會達到理想的狀態，“其身正不令則行，其身不正雖令不行”也正是這個道理。因此企業文化的建設、企業的文化落地領導必須率先踐行。

二、“宣貫”是文化理念落地重要手段

人行為的養成是通過四個階段完成的：觀念―行為―習慣―性格。因此企業文化要落地，一定要進行長期“宣貫”，“宣貫”是改變員工的思想和理念的過程，是由內及外緩慢改變的過程，通過長期堅持多種形式并重，多渠道推進，教育和引導員工在內心深處樹立起優秀的企業文化理念，完成從理念到行為的升華，最終養成正確的行為方式，使企業文化真正內化于心，外化于行。

（一）提高員工的認知度、認同感。認知是認同的前提，認同又是實踐的前提，員工如果不了解企業的文化，不知道企業提倡什么，反對什么，就不會認同和自覺踐行企業文化。

（二）加強企業文化培訓灌輸力度，要突出三點：

1、系統性：企業文化理念是高度凝練的產品，沒有經過系統的研習，深入的思考，并不是所有的員工都能領悟的，因此，引導員工結合自己實際對企業文化理念進行深入的系統思考，乃是企業文化培訓的關鍵。

2、經常性：根據實際統計表明，一個理念一定要重復7次以上，才能被員工接受，因此，制定一個企業文化培訓的長期規劃，規范企業文化培訓是必要的。

3、層次性：在全員普及性的培訓之后，對不同層次的人員提供不同的培訓內容和方法，是必要的。

（三）要多傳播文化案例。榜樣是一種向上的力量，是一面旗幟，在朝夕相處的工作環境里，榜樣的言傳身教能直接影響到身邊的員工，讓我們難于直接告訴員工你要怎么做的難題，在企業里的其他人已經在怎么做中得以解決，讓更多的員工成為先進典型。因此我們要通過企業文化踐行先鋒的評選表彰，以及企業文化故事、案例征集、評選等工作的開展，營造統一的文化氛圍，切實發揮企業文化推動企業和諧發展的作用。

（四）要強化企業文化儀式。營造濃厚的企業文化氛圍，是企業文化建設取得成功的標志之一，而利用文化儀式可以達到有效營造企業文化氛圍的目的。每個企業都有自己的傳統儀式，我們要善于利用，充分引導，加強儀式管理，使之與企業價值觀的要求相一致。

三、制度文化建設是保障

“制度化”是企業文化落地的保證，是企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外在顯現，它把企業文化中的物質文化和精神文化有機地結合成一個整體。制度文化建設包括四個方面：即標準的工作準則、規范的行為準則、物質與精神相結合的執行、落實的保障措施。通過培訓教育并不是所有的員工都必然接受企業價值觀，而通過文化價值觀制度化，才有了文化“剛性”的一面。同時沒有制度支撐的文化理念是空洞的，總給人做“秀”或給自己貼標簽的感覺。只有制度化，才能使企業文化建設有章可循，有規范、有措施、可考核。通過制度文化建設，從一個美好的愿望開始，不斷地去阻止不良習慣，時間長了，規矩成了習慣，美好的愿望得以保證和實現。

四、評價體系是有效控制

企業文化評價工作是對企業文化建設過程和結果的有效控制、評價和反饋，是貫穿于企業文化建設全過程的一項基本工作。一般來說，構建企業文化評價體系的意義主要體現在三個方面：一是能夠有效解決企業文化建設中存在的突出問題。二是有利于系統提升企業文化建設工作水平。三是有利于促進企業長遠發展。構建企業文化評價體系，能夠使企業對企業文化建設的內容、方法、過程等適時作出調整，使企業文化建設始終沿著正確的方向前行，促進企業長遠發展。

企業文化建設評價體系要以企業文化建設為平臺、以企業內外各項評價指標為參量，是一種貫穿于經營管理活動全過程的、能反映企業基本狀況的評價體系。在構建企業文化評價體系過程中，要結合企業實際，把握好四個方面的內容，即確立評價內容、設立評價指標、定性定量評價、確立評價原則。評價指標上要有所側重，選擇具有顯著關聯性指標，如核心競爭力指標、凝聚力指標、創新能力指標等關系企業長遠發展的指標；評價信息要根據評價的目的、內容、對象，選擇有價值的資料和信息；評價的最終建議方案也要有所側重，要提出最有效、最直接的改進措施。

企業文化落地是長期的過程，需要不斷改進、不斷創新，只有長期的堅持下去，不斷引導員工提高對企業核心價值觀、管理理念體系的認同度，并轉化為個人的人生價值觀取向和行動，使企業獲得巨大的凝聚力和社會價值認同，增強企業核心競爭力，企業文化落地才會真正實現。

參考文獻：

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