全面預算管理大全11篇

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一、全面預算管理存在的問題

(一)預算管理與企業發展戰略脫節

實踐中,一些企業的管理層雖然認識到了全面預算管理的重要作用,但對如何安排預算尚缺乏深刻理解,認為預算管理僅是形式的需要,因而為預算而預算,并以財務預算替代全面預算。由于沒有把全面預算管理作為日常工作的一種工具,更沒有將全面預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段,致使預算目標短期化,難以實現通過預算管理提升企業的核心競爭力和整體價值的目標。此外,預算管理導向不明也導致預算管理效率低下、效益不高。

(二)預算管理缺乏強有力的組織保障

實踐中,一些企業雖然也按照全面預算管理的要求設置了相應的預算管理體系,但組織機構不健全、職責不明確、管理責任難以追究。同時,一些企業的高層管理人員在預算管理組織中僅僅是掛名而已,并不實際參與到預算管理中,預算管理在企業各級領導心目中缺乏應有的地位。此外,由于各級組織之間以及組織與員工之間缺乏有效溝通,難以在全面預算管理工作中相互配合,相互協調。因而,企業全面預算管理缺乏一個強有力的組織體系來組織實施,其管理效果也就可想而知。

(三)全員參與預算管理的積極性不高

實踐中,一些企業全員參與預算管理僅僅流于形式,廣大員工并沒有將預算看成是自己的預算,只是把它作為被強加的與個人無關的機構預算,從而被動地參與預算管理。由于在全面預算管理中,廣大員工缺乏應有的主動性和工作熱情,參與度不高,預算編制就難免閉門造車,預算執行就難免扯皮推諉,預算執行結果的偏差分析就難免流于形式。

(四)預算調整不規范

實踐中,一些企業對所編制的預算要么無視內外部環境的變化和企業戰略目標的變遷而一成不變,沒有及時予以修正;要么只顧企業經營管理的需要而隨意地進行調整。而且,預算調整權力也沒有相應的制衡機制,預算形同虛設,那些超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展,導致預算缺乏應有的權威性和嚴肅性。

(五)預算考核不到位

實踐中,一些企業對預算考核的重要性認識不足,預算考核在整個業績考核體系中缺乏應有的地位,也缺乏有效、科學的預算考核體系,同時,在實施預算考評時往往不夠嚴格,致使考評環節流于形式,加之激勵機制設置不合理,預算管理的積極作用并沒有得到發揮。有些企業甚至根本沒有將預算考核納入企業的業績考評體系。預算考評和相應激勵措施的匱乏,直接影響到預算執行機構和員工執行預算的積極性,全面預算管理也就難以奏效。

二、提高全面預算管理水平的對策

(一)實行戰略導向預算管理模式

目前,我國的經濟體制處于市場經濟時代,經營者是在為完成出資人所賦予的“受托責任”而工作。此時的企業經營者既要對企業的經營業績負責,又要對企業的發展壯大負責,更要對實現股東權益最大化的企業目標負責,所以,現階段企業預算管理必須實行戰略導向管理模式。在戰略導向預算管理模式下,人們不再是單純地關注利潤指標,而是追求股東權益的最大化。由于以戰略為導向確定的預算目標具有與企業戰略目標一致和與企業使命相關的優點,所以,更符合現代企業管理的需要,更具有先進性。同時,其落實預算目標的方法也具有先進性。由于戰略目標是作為預算管理的導向來統馭預算活動,因此,預算目標是通過戰略目標的細分來落實的。其具體方法是:先將戰略目標轉化為預算目標,再將預算目標分解成各預算執行機構的子目標,最后將子目標延伸細分到每一位員工。如此,在企業內部形成了一個縱橫貫通的戰略性預算目標體系,使管理者能夠很清楚地鎖定其目標任務。此外,由于預算評價關注的是對戰略執行的檢討,強調的是財務與非財務方面的綜合協調,所以,戰略預算管理所采用的評價和考核方式無論在客觀性和科學性方面,還是在激發員工的能動性方面,都具有先進性。正是由于戰略導向預算管理模式具有先進性,因此,實行該模式有助于企業全面預算管理水平的提高。

(二)建立健全高效的預算管理組織

企業應該根據自身的組織架構建立起相互聯系的多層級的預算管理組織,包括董事會、預算管理委員會、預算工作組以及預算執行機構。

1、董事會是全面預算管理的領導者。主要負責預算安排原則與總體預算目標的確定、年度財務預算方案的制訂和全面預算管理制度的制定。擁有對各項預算的審定權以及對預算的日常執行情況與執行結果的監督權和檢查權。

2、預算管理委員會是全面預算管理的組織者。一般由公司總經理任委員會主任,各預算執行機構負責人任委員會委員。預算管理委員會主要負責總體預算目標分解落實原則的確定、預算的協商和調整、預算草案的制訂和報批、將批準的預算方案下達給各預算執行機構貫徹執行,以及預算執行情況的分析與考核,并在授權范圍內處理和決定預算管理的重大事宜。

3、預算工作組是全面預算管理的日常工作機構。主要負責預算草案編制、預算指標分解落實、預算反饋信息的收集和處理以及預算的溝通等。

4、預算執行機構是全面預算管理的執行者,是預算執行的責任主體或責任中心。企業可根據自身的具體情況設置預算執行機構,一般分為業務性的預算執行機構和管理性的預算執行機構。預算執行機構主要負責對預算初定目標的分析和論證、對預算審定目標的貫徹和執行,以及圍繞實現預算目標而開展的各項業務和管理工作。

企業全面預算管理水平不僅與企業預算管理組織是否健全有關,而且與預算管理組織的運行是否有效緊密相關。所以,在建立健全各級預算管理組織,并明確分工、明確權限、明確職責的同時,還要確保各級組織自身的工作質量和工作效率,確保各級組織之間的有效溝通和通力合作,最終確保整個預算管理組織系統的高效運作。

(三)充分調動全員參與的積極性

全面預算管理是全方位、全過程的管理,也是全員參與的管理。所以,全面預算管理要取得成效,需要全體員工共同參與預算編制和實施預算。只有讓全體員工真正參與到預算管理中來,預算管理才能得到廣大員工的認可,從而將預算看成是自己的預算,而不是被強加的與個人無關的機構預算。只有全體員工有了參與預算的積極性,主動、熱情、負責地去履行預算所賦予的職責,去完成預算所分配的任務,去實現預算所提出的目標,才有可能成為現實,被動應對轉化為主動融入才成為可能。也只有全體員工參與預算的積極性被調動起來了,才能使戰略導向的預算管理理念和戰略性預算管理目標深入人心,使預算的編制體現員工的智慧,預算的執行協同有序,預算執行結果的偏差分析深入具體。

在全員參與企業全面預算管理的過程中,各組織之間、組織與員工之間以及員工相互之間的有效溝通并達成共識至關重要。充分而有效的溝通可以消除員工的目標與企業的目標之間所存在的差異,有利于員工的個人目標與企業的預算管理目標趨于一致,從而把全體員工擰成一股繩,產生合力,向著共同的目標邁進。因此,全員參與是提高企業全面預算管理水平的群眾基礎。

(四)切實提高預算的編制水平

要編制出高質量的預算,務必做到以下方面:

1、預算編制必須體現企業的發展戰略。預算無論是作為企業的一種管理行為還是作為實施企業戰略的具體手段,都必須充分體現企業的發展戰略,沒有戰略作為基礎的預算是沒有競爭力的預算。同時,預算目標還應體現企業的戰略重點,并進一步把戰略具體化,使得其能更好地貫徹、實施,如此,才能提高企業的核心競爭力,提升企業的整體價值。

2、預算安排必須與戰略目標對接。企業必須持續地滿足市場的基本需求,而不能僅停留在目前所提供的產品和服務上。因為環境變化和創新可能會使這些產品和服務變得多余,只有企業所滿足的客戶需求會長期存在,并且需要以其他形式加以滿足。而企業的戰略就是實現企業目標、不斷滿足市場基本需求的計劃和行動,所以,企業的預算安排必須全面落實企業的發展戰略,不但要與戰略目標對接,而且要通過遵循以下程序來保證對接成功:首先,進行詳細的市場調研,研究市場基本需求的變化對企業可能產生的影響;其次,了解同行業的先進水平,進而確定企業所要達到的水平;再次,了解競爭對手情況,進而分析企業的外部環境,分析企業的內部資源、能力與核心競爭力,分析企業的優勢、劣勢、機會與威脅;最后,據此制定企業的對策并做出具體的預算安排。只有與企業的戰略目標對接,才能編制出高質量的預算。

(五)適時合規地做好預算調整工作

企業的內外部環境是在不斷變化的,作為預算管理導向的企業戰略也會隨之而發生改變,從而會導致預算目標與戰略目標發生偏離。此時,如果不顧企業環境的變化和戰略目標的變遷,而一味地強調預算的嚴肅性和穩定性,不但會使原有預算的價值喪失殆盡,而且還可能造成巨大損失,失去良好機遇。因此,實現預算目標與戰略目標的充分對接,是預算生命力之所在。在強調預算必須順應企業戰略的變化而做出相應調整的同時,切忌預算的隨意調整。要確保預算調整的適時合規,必須做到以下方面:

1、把握預算調整的時機。只有在企業發展戰略發生重大調整時,預算調整才是必需的。

2、遵循預算調整的規定程序。包括預算調整的申請、審議和批準都要按規定履行相應的手續。

(六)以戰略性預算目標作為考核的依據

企業全面預算管理水平的高低還與戰略性預算目標在業績評價中的地位和作用息息相關。傳統的業績評價基本上采用與上年同期進行比較的辦法,而這種做法往往忽略了許多不可比因素,忽略了企業發展戰略的需要。這是因為超過上年只能說明有所進步,但不能說明這種進步符合企業的戰略規劃并且已經達到了應有的程度。所以,只有將戰略性預算目標作為業績考評的依據,通過實際與預算的比較,才能使考核成為對差異進行認真分析基礎上的綜合反映,這種差異分析,既包括對客觀環境因素的分析,又包括對預算執行機構自身因素的分析。與此同時,還要將預算的參與程度和參與質量作為定性指標對各預算執行機構進行嚴格考核,使考核工作做到定量指標與定性指標相結合。最關鍵的是要將考核結果及時與獎懲掛鉤,才能使考核起到激勵作用,從而提高人們對預算的重視程度,使全面預算管理產生好的效果。

企業要提高全面預算管理水平,就應該綜合地運用上述對策。其中,戰略預算管理是首要,健全管理組織是保障,全員參與預算是基礎,提高編制水平是根本,適時調整預算是手段,確保考核到位是關鍵。

參考文獻:

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一、全面預算管理體系概述

（一）全面預算管理的相關理論及基本定義

全面預算管理理論的構建和基本定義：

1、全面預算管理一般是把戰略管理作為出發點，并且在實踐中能夠充分體現企業戰略管理的基本思想

總體上說，企業的發展戰略一般都應該是從長期和抽象的角度上進行定義的。而全面預算管理則是通過預算，把發展戰略和生產經營結合起來，所以，以發展戰略為基礎，目標為起點，通過一系列非常規范的控制系統實現預算目標。

2、以目標管理為導向原則，目標管理是以目標作為管理的根本

在實踐中，企業的管理和行為都需要從戰略基本目標出發，把預算的目標作為發展的導向。具體地說，戰略目標又可以分解為年度經營目標，年度的目標又可以分成季度經營目標和月份經營目標。最后以目標完成程度作為業績評價的依據。通過對全面預算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經濟活動的發生，可以激勵或約束經濟活動的發生。

3、預測和規劃是最核心的依據

對于任何一個企業來說，全面預算管理都可以說是從制定預算目標作為起點，然后，在現實中對目標進行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實現目標。要想使預算目標更加科學，最大可能地和總體戰略、公司的內部及外部條件適應，在需要利用預測和決策機制，在對預算目標科學分解，各個環節加以銜接，在實踐中進行合理修正，才能有利于預算目標的最終順利實現。

全面預算管理的核心理論基礎是戰略、目標以及預測規劃。這三個方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構成了全面預算管理的基本內容和體系。

（二）定義及其職能

1、預算管理的定義

全面預算管理，是把公司的總體決策、目標和資源配置等用預算的方式進行科學的量化，并在實踐中得以實現，從而實現企業總體管理的過程。這一過程的實現，是企業在“分散權責，集中監督”的基礎上，更加有利于企業的資源科學配置，從而有利于企業目標的實現和效率的提高。全面預算管理在總體上來說有以下幾個方面的特點或優勢：（1）全面性。在全面預算管理中，構建的體系要涉及企業在經營、財務和專項等多方面的預算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內部所有權責利等各方面關系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實現。(3)全程性。就是說企業在經營活動的所有過程中，都能體現出這種管理的控制及效果的評價優勢。（4）目標性。這種預算管理在管理目標上具有非常明確的規定，另外，企業的整體資本構成、各大股東的權益都能在這種管理框架下得以體現。（5）指令性。全面預算管理必須要由預算委員會制定并負責，在確定后絕不能隨便加以修改和調整。

2、全面預算管理的職能

根據上述關于全面預算管理體系的概述，其內容應該具有以下四個方面的功能：一是規劃，二是協調，三是控制，四是考評。

(1)規劃功能

就是說要對企業的發展通過預測和預算，再去具體加以落實。當然，這種預測的過程本身其實也是對企業的發展進行規劃的內容之一。合理的預算編制，可以讓公司的宏偉規劃轉變成具體的企業發展步驟和計劃。包括公司規劃目標具體化和特定時間公司的目標。

(2)整合職能

主要表現在三方面。包括預算目標整合：全面預算管理使各個預算目標相互調和，以公司整體的戰略目標為前提；管理整合：公司的各項管理活動復雜多樣，需要一系列控制活動解決沖突；員工整合：圍繞公司預算目標，引導公司員工為整體而努力。

(3)控制職能

是預算管理所具備的基本職能。貫穿企業生產經營的全部過程，預算的制定屬于事前控制；預算的執行隸屬與事中控制；預算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。

(4)考評功能

包括對整個公司經營業績的評價和公司員工業績評價。

二、全面預算管理與企業戰略

（一）全面預算管理的科學管理方法

經濟增加值的基本理論：

經濟增加值，簡稱EVA，含義是原有資本增加的價值、資本的附加經濟價值或經濟利潤。一般用來指企業的資本收益和原有的資本（即企業成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業在稅后凈利潤和投入資本的差額。如果差額為正，企業則創造了一定的價值和財富；相反，如果差額為負，則說明企業產生了損失。差額為零，表明企業的利潤剛好滿足投資的預期收益。

EVA的計算公式為：EVA=稅后經濟凈利潤-資本總成本

而資本的總成本一般可以表示為：

資本總成本=投資成本X加權平均資本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投資成本X（投資成本回報率-加權平均資本成本率）

（二）平衡計分卡理論

基本涵義

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一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、預算管理在現代企業管理中的作用

1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。

3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預算的工作組織

企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。

四、全面預算管理的基本內容

(一)全面預算的內容

全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。

特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。

日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。

財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。

(二)全面預算管理的基本內容

1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。

成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。

(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。

(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”

第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。

第二，要同深化目標成本管理相結合。

第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。

第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。

3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。

4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。

5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

五、全面預算管理中應注意的幾個問題

1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

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全面預算管理是指利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調組織的各種經濟活動，完成既定的經營目標。全面預算管理以系統觀點結合經濟責任制，進行預算編制、執行、控制、考評，是一套完整的內部控制體系，是合理分配衛生資源和全面控制醫院經濟活動的重要工具。醫院通過全面預算，合理、合法地組織收入，科學地安排支出，有效地降低就醫成本和運營成本，走優質、低耗、高效的發展道路，最終落實醫院的短期運營目標和長期戰略目標，促進社會、病人、醫院三者利益的良性互動和良性循環，實現“三贏”。

一、目前醫院全面預算管理存在的問題

(一)、對預算管理的認識不到位目前，醫院的預算編制工作只局限在管理層和職能門進部行。具體執行預算的基層單位和職工，往往意識不到自己在預算管理中的位置和責任，沒有形成預算管理是全局性管理的觀念，沒有認識到醫院財務預算搞得好壞，直接關系到廣大職工和病人的切身利益。因此，缺乏參與預算管理的意識。往往造成預算編制一回事，執行又是另一回事。

(二)、全面預算管理行為不規范

(1)由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為，認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，很少有醫院立專門的預算管理機構，認為醫院全面預算就是財務人員根據上年度實際經營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。(2)預算編制方法單一：基本上都采用傳統的全面預算編制方法，現在醫院普遍采用上年完成數+增長率的模式，這種方法簡單，工作量較小，但往往與實際脫節，由于編制缺乏科學性，執行起來難度較大，使預算淪為編制人員自娛白樂的數字游戲。(3)預算編制過于松弛。預算執行符合率偏低，在編制過程中，由于醫院各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了自己利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬而制造松弛預算，這樣可以虛增業績，謀取更多的激勵性報酬。

二，對做好預算管理的幾點看法：

（一）、建立分層次的全面預算管理組織醫院可設立全面預算管理委員會，由院長及相關部門主任組成，負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期未評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整。—般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會以確保預算機制的有效運行。預算科室的設置；預算科室的設置完全取決于企業內部控制、考核的需要。需遵循以下幾個基本原則：(1)與醫院的組織機構相適應，一個醫院的經營管理機構是由一個個既相互依存又相互制約的部門形成的完整組織體系。(2)能夠單獨核算，為了預算考評制度能夠有效實施，必須能夠分清責任，單獨核算；(3)使責權利緊密結合，在責權利三者中，責是核心，權是盡責的必要條件，利是履行責任的內在動力。

（二）、建立配套的管理制度

醫院預算管理必須有一套相應的管理制度體系作為支撐，從而使醫院上下按照統一標準開展工作，避免因標準不一造成財務問題。醫院不但要把中華人民共和國預算法、《事業單位財務規則》等一般性的法律規章，《醫院財務制度等行業規則制度作為預算醫院管理應遵循的法律制度，還要在這些制度基礎上，從醫院實際出發，制定和頒布符合本醫院特點和方便使用的預算管理規則，明確預算的要求以及藥品、衛生材料物資購銷、經費開支、非醫療性開支等的權限，做到各項具體事項有法可依。

（三）、預算的編制要科學

預算的編制必須堅持以收定支，收支平衡，統籌兼顧，保證重點的原則。編制過程要充分民主集中，目前醫院實行的是”醫院職能部門”之間粗放的二級預算管理方法，基層業務部門只是被動地執行預算，而不參與預算的編制，使預算的編制和執行相互脫節。

（四）、嚴格按預算管理

醫院年度預算一旦最終形成對醫院各部門就具有強制約束力，醫院各部門在醫療活動及相關的各項活動要充分地按預算辦事，圍繞實現預算開展經濟活動，適時實施必要的制約手段，把醫院管理的方法策略全部融合于執行預算的過程中。相關領導不能根據個人意識對財務預算進行干預，更不能肆意以突發事件等借口為由將管理規定進行曲解。

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醫院實行全面預算，有利于未來醫院活動的規劃，對醫院的正常運營有至關重要的促進作用。而根據當前醫院的全面預算過程來看，醫院基本都不考慮醫生的具體實際情況，甚至不考慮外部環境的變化，使預算最終與醫院的總體目標相違背，不利于醫院資源的合理配置，甚至還會對醫院人才以及醫院資源造成嚴重的浪費現象。此外，由于大部分醫院過分依賴財政補貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務預算帶來很大的麻煩，最終無法與醫院的全年目標保持一致，出現嚴重的脫節現象。

（二）醫院預算執行與監控力度不夠

當前部分醫院對財政預算不能有效執行，缺乏相關的監督機制，對財政預算成本不能發揮很好的控制作用。部分醫院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監控力度不夠，導致醫院的資金使用率不高。醫院的財政預算管理監控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫院的預算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫院帶來不良影響。由于醫院的預算審批各項制度都存在著諸多問題，導致醫院預算管理環節出現失誤。

二、建立全面預算管理的對策與建議

針對醫院財政預算的各種問題，醫院管理階層必須要依據新醫院的財務制度，采取相關措施改善不良狀況，使醫院的預算管理朝著良好的趨勢發展。

（一）全面提高醫院各級管理人員的預算意識

醫院的管理階層，必須要不斷強化醫院工作人員對全面預算的思想認識，使整個醫院對全面預算管理有深刻的認識，認真把預算管理工作落實到實處，給醫院帶來良好的聲譽，使醫院朝著良好的方向發展。具體而言，首先，醫院管理階層必須要加強對醫院全體工作人員的思想教育，積極宣傳預算管理的思想理念，讓工作人員對全面預算有更深刻的思想認識，從而全面提高醫院的經營效率。其次，醫院內部必須要制定相關的預算考核制度，全面激發員工參與預算管理的積極性，形成全方位、全過程的預算管理環境。最后，建立預算管理評價體系，醫院對各個科室都要執行嚴重的預算管理計劃，年末時對表現良好的科室給予一定的獎勵，讓醫院的全體員工形成良好的預算思想意識。

（二）完善預算管理機構

醫院必須要建立獨立的預算管理機構，并監督預算管理的執行力度，保證預算管理的順利執行。在預算管理過程中，醫院的預算管理機構在計算機上建立醫院支出、收入賬單，實現透明化的公開制度。醫院的工作人員應對所有的財政有清晰的了解，全體員工對預算管理要有更深刻的思想認知，充分參與到預算管理中，形成良好的預算體系。

（三）將預算管理納入到醫院目標中

醫院發展的整體目標，是醫院工作人員的動力，也是維系醫院經營活動的基礎與前提。因此，醫院必須要把全面預算與總體目標有效結合起來，并根據醫院的實際情況對預算管理進行相關的調整。醫院在制定相關的預算管理策略時，必須要根據實際情況，以及醫院的實際操作能力，明確醫院各個科室的預算管理體系，完善醫院的戰略目標，強化財政預算的管理力度與執行力度，提高醫院整年的運營效益。

（四）完善醫院預算考核機制

醫院的財政預算能夠取得預期成果，醫院建立的預算考核機制發揮著至關重要的作用。因此，醫院若想取得良好的預算管理成效，必須要完善醫院各個科室的預算管理機制，保證醫院工作人員的目標相統一，促進醫院預算管理的有效執行。首先，醫院的內部審計部門必須要提高自身的專業水平，認真記錄工作人員的報銷賬單，保證預算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善醫院的權責分配形式，明確醫院每個工作人員的責任意識，以及自身的權利，通過特定的業績指標，充分保證預算管理的成效，全面調動工作人員的預算管理意識，優化醫院的各項資源配置。

（五）完善預算的程序與方法

醫院的預算管理，必須要嚴格依據上年度的執行情況，進行全面的分析，制定出醫院下一年的預算支出，科學制度年度預算，全面反映醫院的整年財務狀況。醫院可以根據具體化、靈活性的要求提高醫院工作人員的預算能力，必須對所有的收支項目進行嚴格考核與審定，在科學合理的預算基礎上，對醫院的收入與支出全面掌控。醫院通過各種預算管理方式，不斷總結經驗，提高預算管理水平，統籌兼顧。

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關鍵詞 企業 全面預算管理 意義 措施

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統,是企業內部管理控制的一種重要方法。這一方法自上世紀20年代在美國產生之后,很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調,發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具,全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

一、實行全面預算管理的意義

1.現代企業管理的迫切需要。現代企業是組織社會化大生產的營利組織,是市場經濟的主體。為了求得企業的生存、盈利和發展,必須打破傳統職能管理的界限,將企業視為一個整體,在戰略目標及戰略計劃的指導下,注重企業內部綜合協調管理。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線,將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來,從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。發達國家成功企業的經驗證明,這條主線就是預算管理。在國外,預算管理已經經過很長時間的應用和發展。在美國,90%以上的企業都要求實施預算管理;歐洲一些國家甚至要求 100%的企業都做預算。因此,實行全面預算管理是企業管理的迫切需要,搞好企業預算管理并在管理中產生效益,是檢驗現代企業管理科學化的重要標志之一。

2.企業資本經營機制運行的必然需要。在市場經濟條件下,企業存在的目的是追求利潤,企業財務管理的目標是使企業和投資者得到最大限度的財富,即滿足資本利潤最大化的要求。要使資本真正能夠實現利潤最大化的功能,就必須建立和完善資本經營機制,必須促使企業按照資本經營機制的內在要求進行運作,廣泛有效地進行資本經營。財務預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃,使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動,以實現企業理財目標的有效管理機制,與資本經營機制的內在要求是一致的。因此,實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要。企業要進行資本經營,必然要引入財務預算管理機制。

3.對企業回避財務風險具有重要作用。全面預算著眼于企業資金的運用,同時指導企業的籌資策略,合理安排企業的財務結構。企業的流動性資產過多,流動性雖然相對較好,但會影響其盈利能力。企業財務結構中,短期負債的資本成本雖然較低,但相應的財務風險較大。企業全面預算就是要處理好資產的盈利性和流動性,財務結構的成本和風險的關系。而財務預算的核心是企業的現金預算,準確的現金流量預算,可以為企業提供預警信號,使經營者能夠及早采取措施。合理科學的財務預算能正確地考慮現金流量的確定性與到期債務之間的關系,為企業合理回避財務風險提供有力保障。

二、加強企業全面預算管理的措施

1.企業管理層應提高認識,重視全面預算管理工作。企業要實行全面預算管理,首先應提升企業領導層、決策層對預算管理的認識程度,從企業治理和企業管理創新的高度來重新認識全面預算管理,進而全力支持企業實行全面預算管理工作。實踐證明,企業最高領導層、決策層對全面預算管理的認識程度決定了實施全面預算管理的力度,決定了預算管理的成功與失敗。只有得到企業高層管理者的支持和重視,才能使全面預算管理制度得以在企業真正建立并有效運作,實現其經濟價值。同時,預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程,要通過宣傳和培訓,使企業全體員工都能深刻理解全面預算管理的內涵和精髓,樹立全員參與意識。

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1商業地產全面預算管理的概念與意義

1.1商業地產全面預算管理的概念

預算是一種系統的方法，商業地產全面預算是利用預算對商業地產企業內部各部門單位的財務、實物及人力等資源進行有效的分配、控制、考核、組織和協調企業的生產經營活動，最終保證企業的經營和分配合理化符合企業戰略發展目標要求。

1.2商業地產全面預算管理的意義

企業可以通過預算來預測生產、成本和現金收支，監控企業各目標實施的進展情況，反映企業未來的財務狀況和經營成果，有助于控制支出，預測現金流量；商業地產企業的利潤，進而協調企業的戰略管理和價值增長。

2商業地產全面預算管理的現狀及不足

2.1對全面預算管理的認識不全面

隨著國內市場經濟的持續發展，人們的生活水平和消費能力有了顯著提升，同時也帶動了房地產業的迅猛發展。然而，近年來，政府對商業地產開發企業的宏觀政策不斷收緊，我國房地產企業的整體利潤增長開始減弱，房地產開發企業的生存和發展前景暗淡，情況不容樂觀。但我國一些商業地產企業過于注重眼前利益，缺乏價值管理和系統管理的整體觀念，忽視了全面預算管理的全過程和全面預算管理的重要作用。還有一些商業地產企業工作太隨意沒有端正工作態度，企業內部不夠重視，表面上實施全面預算管理，實質上是用年度計劃充當全面預算管理，缺少規劃性和預測性，形式化嚴重，對全面預算管理認識很片面。

2.2相關人員缺乏認知度

目前，我國大多數商業地產開發企業都意識到全面預算管理的重要性，開始在企業經營中實施全面預算管理。然而，由于相關人員的認識不足，我國商業地產開發企業大多數仍處于傳統的預算管理和編制模式，對全面預算管理缺乏真正有效的認知，多是將該事項歸為一項財務工作，實際工作中沒有權威部門協調統籌預算，只是將預算作為前期的計劃，認為預算只是財務部門的工作職責，其他部門實際并未參與到預算管理編制之中，導致編制內容不完整，效果不佳。另外，財務部門僅憑財務知識也很難獨自完成，容易造成數據不完全、編制馬虎，全面預算管理工作推進受阻，全面預算編制目的無法達成。

2.3企業全面預算管理制度不健全

目前，我國商業地產開發企業的全面預算管理尚不健全，約束性較差，一般情況下，實行全面預算管理的順序是由財務、預算等部門編制的預算首先由管理者審核，然后將具體的預算目標和計劃送交各部門，然后逐個下達，把這個作為部門的工作計劃和目標并貫徹執行。然而預算管理在實踐中并沒有順利實施，在具體的過程中，管理者和職能部門之間沒有明確和完善的溝通，員工沒有辦法把預算落實到實際工作中，預算和企業管理間缺少關聯性和整體的規劃，企業也沒有重視對預算編制的考核，全面預算管理制度沒有得到有效執行，導致很多預算管理基本是形同虛設，容易給商業地產企業產生經營風險。探其本質，一個很顯著的原因是部分企業尚不具備完整的全面預算管理體系，缺乏整體的計劃性，整個體系實際處于十分松散的狀態。

3房地產企業實施全面預算的有效措施

3.1企業經營目標為標準

商業地產開發企業在預算編制中，應在企業的預算編制中掌握好企業未來的發展戰略，根據企業的整體規劃和經營目標，結合自身的經營情況，充分考慮企業內外的經營形勢和國家經濟政策等方面的當前走向，分別圍繞銷售額、利潤和成本等因素設定具體的財務指標，解決企業會面臨的“內憂外患”等問題。同時，企業發展的長期和短期的戰略目標應被作為全面預算管理的指導，緊密結合著戰略規劃，落實工作任務及目標，制定全面預算管理的方案及指標體系。此外，企業在預算編制中，應對預算目標分解明細，逐級下達，嚴格執行預算計劃。企業應單獨預測和評估各部門的數據，在預算執行過程中，預算的實際偏差要及時不斷的調整和糾正，最終實現預算目標的合理性。

3.2相關人員樹立新理念

如果國內的商業房地產開發企業想要實施全面預算，加強預算管理，保證企業整體目標的達成，那么企業的相關人員應該要優先樹立起全面預算管理的新概念。企業里的每個人、企業領導和員工都是參與者，都應該增強對全面預算管理重要性的認識。特別是管理層，商業地產企業必須在每年編制預算前認真對公司員工進行全面預算管理培訓，中高層必須參加。為了在企業內部建立全面預算管理的概念，可以成立一個“全面預算管理小組”，負責人和組長分別是企業管理者和部門經理，全體員工都為小組成員。充分參與，充分發揮群眾的力量，達成各部門及企業的目標，目標確立后要嚴格遵照執行，不能隨意調整。

3.3健全全面預算管理體系

制度是一個企業持續健康向上發展的重要保障，因此，商業地產開發企業應從制度層面對其加以完善，根據預算管理中存在的問題和風險因素，確定全面預算管理的整體目標，將預算管理分權與分責。根據企業的管理模式、發展特點、經濟環境的不同建立特有的全面預算管理制度，特別是預算使用途徑中的費用報銷等部分要明確，徹底提高企業的預算管理能力，保障全面預算管理的順利實施。此外，在系統的實際實施中，必須因時因地的根據企業的發展和變化進行修改與完善。任何制度的建立都要求監督部門發揮其作用，以避免制度制定過程中出現問題，使企業能夠快速發現經營風險，及時止損。企業可以設置權威部門對預算進行統籌協調，如運營保障部，該部門可以作為全面預算管理組織體系的核心，部門要有專業人員對所需的預算數據進行分析匯總，組織協調各部門制訂預算目標，針對各指標的變化影響結合實際情況提出調整預算指標的建議，同時有權監督糾正預算執行過程中存在的問題，使管理層能夠及時發現問題做好預防措施，未雨綢繆。設立獎懲機制，以預算為標準，根據公司發展的實際情況，嚴格獎懲和分配，不斷完善事后評價，對各部門執行結果進行考評，獎罰分明。

3.4合理規劃編制時間

企業的全面預算編制時間要注意準確性和實效性，根據戰略目標，提前做好全面預算編制時間的規劃。企業通常會在下半年對整年的預算進行編制，而當年的預算數據對下一年的預測有很重要的參考作用，所以企業可以將下一年的預算編制同期進行，堅持“合理性、準確性、及時性”的三個原則，對預期目標進行合理規劃。提前下達第二年的預期目標，使企業來年根據目標預算執行時能分析好各項目的執行情況，發現問題并及時糾正。

4結語

綜上所述，隨著國家經濟水平的持續增強，房地產企業在短暫的低迷期后依然會迎來再一次的增長，而在這場改革發展的浪潮之中，眾多商業地產企業若想扎穩腳跟，提高自己的核心競爭力，在競爭中分到更大的“蛋糕”，就一定要重視全面預算管理工作，認真實施好成本項目的集中管理，使全面預算管理符合企業的戰略發展目標，這需要所有企業部門和員工的共同參與，這樣才能制定完善的全面預算管理制度，充分考慮企業內外部風險因素，更好地為企業的經營節約成本，規避經營風險，也才能夠整合企業的資源，最大限度地發揮全面預算管理的作用，形成一套符合企業自身特點的管理方法，既能為社會創造更多價值，又能獲得更多經濟效益，有助于企業健康可持續的發展。

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項目背景

某公司是某國有能源集團下屬的新能源板塊二級公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注冊資金35 .9億元人民幣，除公司本部外，下屬8家全資子公司、3家控股公司和4家參股公司，單位涉及海南省、江蘇省、內蒙古、甘肅省、山東省、遼寧省等。近幾年，該公司已在風能、煤基清潔能源、生物質能、動力電池生產和銷售、CDM清潔能源等業務及節能技術方面取得顯著進展，逐步成為較大規模的投資控股公司。該公司已發展為較大規模、多產業類型的投資控股公司，是其推行全面預算管理的內在要求。

該公司提出建設全面預算管理的需求，并希望在全面預算管理體系的基礎上，將來通過Hyperion系統的實施，將預算管理人員從繁重的手工編制事務中解放出來，加強預算監控和分析職能，進而提高預算編制、監控、分析和考核效率，建立起科學的預算編制和管理平臺，更好地支持公司戰略目標的實現。

項目實施方案

（一）項目實施步驟

中華咨詢結合本項目的需求及該公司的特點，提出分步驟分階段進行的建設思路。將該公司全面預算管理的推行分管理方案設計及海波龍系統實施兩大階段，各階段先試點再推廣。

管理方案設計與系統實施應有序、交叉進行。先設計全面預算管理方案，在方案設計中兼顧系統上線要求，以全面預算管理方案作為系統實施需求，支持方案落地要求。

各階段遵循先試點再推廣，一步步推進。管理方案設計階段先選取試點單位，完成三類試點單位的設計報告，再進行方案的推廣。

按照上述實施步驟，中華咨詢為該公司全面預算管理設計的具體方案如下。

（二）方案設計原則

該公司屬于新行業，市場機制、政策規定、業務發展模式等具有不確定性，盈利平衡性受限；同時，該企業處于建設發展期，大規模資產處在建設及投入階段，業務成熟度不足，盈利能力有待隨著業務的進一步成熟而提高。因此，該公司具體業務、組織甚至管理方式具有變動性特點。

（三）設計思路

該公司各個業務板塊快速發展，從縱向上看，對不同層級的組織采取不同的管理模式；從橫向上看，不同的發展階段其歸口管理部門和預算管理重點也不相同。為適應這種管理要求，同時為確保構建的全面預算體系能適應未來變化后的公司組織體系、管理方式。預算管理體系按照“模塊化”的思路進行建設：根據管理層級、項目發展階段、業務類型進行模板化劃分，形成三維矩陣式模塊組合。

（四）預算方案實施

遵循以上設計思路和設計原則，我們為新能源構建了全面預算管理體系。

1預算組織體系

預算組織體系的設計同樣需要考慮該公司各方面的需求。項目組在設計預算組織劃分及定位時堅持滿足以下要求：

項目組構建公司三層級的全面預算管理組織體系，遵循“統一領導、分級管理、權責分明”的原則, 在公司內部劃分預算責任單元, 明確各級責任單元應承擔的預算責任、應具備的預算管理權限, 建立與公司組織結構相適應的全面預算管理責任網絡。董事會是公司預算管理最高決策機構。董事會下設投資與預算審查委員會作為公司的預算管理日常決策組織，依據公司的委托和授權決策公司全面預算工作事項，組織、開展公司全面預算管理工作，居于公司全面預算管理組織體系的核心位置。

2預算編制體系

堅持四性四化，從內容、表格和流程上建立和完善了公司預算編制體系。結合公司業務及管理要求，強化業務預算、投資預算、資金預算，構建全面反映的全面預算編制體系，并以業務驅動為邏輯將企業經營、投資、籌資、財務相互銜接。

3預算執行監控體系

項目組為公司設計了預算授權、預算調整、管理報告和預算考核機制。

通過設置授權機制，確保預算編制、預算動用、資金支付和預算調整在相應的授權范圍內執行。有利于組織機構正確、高效地開展全面預算管理工作。通過設置調整機制，確保預算嚴肅但不死板，及時根據執行情況變化調整預算，指導執行，使預算能夠真正指導經營。通過定期監控預算執行的情況，及時發現問題，糾正偏差，以保證年度預算的完成。通過設置預算考核機制，可以更好地發揮全面預算管理的作用，充分調動全體員工的積極性和創造性，正確考核和評價各責任單元的預算執行情況，及時發現和解決經營管理中的潛在問題，確保預算指標的完成。預算授權、調整、管報和考核相互支持，形成完整的預算執行監控體系。

項目實施效果

通過科學的全面預算管理機制，能有效地促進該公司管理提升。

1、強化了預算目標引導性：通過設置合理的預算目標分解模型，將預算目標的溝通討論建立在合理的測算基礎上；完善了預算考核，將考核指標與預算目標銜接，保證預算目標的實現；通過預算月度執行分析及預算授權執行控制，強化預算過程控制，提高風險控制力。

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2醫院預算管理存在的問題

2.1編制不科學，預算體系還不完整

當前，醫院預算管理仍采用部隊預算管理的模式，僅把預算工作當作單位財務工作的一項內容，沒有根據醫院實際，對醫療經營、物資采購、資金運營及人力資源等方面作出明確的預算編制要求，可編可不編，造成醫院的預算內容不全面;沒有成立專門的預算管理組織，明確相應的責任人，致使機構不完整，預算管理流于形式。同時，預算編制的重點是預算經費，對于預算外經費部分并沒有像預算經費那樣細化分配，僅僅有一個整體的預算目標，醫院醫療成本的預算調控未能夠體現在財務預算編制系統中。醫院總預算應在編制單位總預算的同時編制預算外經費的收支明細預算，形成醫院全面預算體系，以滿足醫院管理層決策的需要。

2.2管理意識薄弱，缺乏健全的預算制度

醫院在預算編制上大多采用“上年基數+本年因素”的辦法，沒有把預算作為一種管理手段，在編制、審批、實施、調整、分析、考核等方面制定明確詳細的管理制度，更沒有把預算細化到科室和個人，致使科室和個人大多不知自身在預算管理中應該做什么，該怎么做，權責不明，環節不清，缺乏協調配合，影響了預算目標的整體實現。

2.3執行能力不強，考評機制還不科學

醫院預算管理不是在廣泛調研和充分溝通協調的基礎上完成的，其內容還不全面，涉及面比較窄，各級管理部門無法對預算執行情況進行有效的評估，執行情況的好壞也不能及時反饋，考評獎懲的力度更是不痛不癢，醫護人員積極性不高，執行力不強，達不到預算管理控制和有效激勵的作用，造成預算編報和預算執行“兩張皮”的現象。

3醫院實行全面預算管理的對策建議

3.1全面強化預算管理思維意識

現代醫院管理戰略中全面預算管理是其主要的形式。在全面預算管理中醫院將醫院奮斗目標具體化，增強管理的適應力，激發管理的原動力，提高衛生資源的利用率，提升醫院的核心競爭力。同時向駐地群眾提供高效、高質、優惠的醫療服務。在全面預算管理的執行過程中，對于預算的相關法律法規要樹立牢固的意識，一旦預算經確定，在醫院內部具有“法律效力”，是約束各項經營活動的法規，必須嚴格執行。此外，對于業務流程結構變化、環境變化及其他相關事項的變化都要進行充分考慮，以逸對預算執行造成嚴重的影響，在預算調整過程中，嚴格按照程序進行，禁止違規操作的現象發生，確保預算和控制的準確性和有效性。

3.2完善全面預算管理體制機制

預算管理的基礎和保證是全面預算管理組織機構。醫院應在黨委理財的基礎上，由預算執行組織和預算管理組織這兩個層面成立預算管理機構。其中，預算執行組織由各臨床醫技科室、職能部門以及后勤班組組成，是預算執行過程中的責任單位。作為一種制度化程序的全面預算管理，各種基礎工作規范、規章制度要建立健全，對于各種工作程序要理順，才能確保各項工作有法可依，有章可循；預算領導小組或預算管理委員會、預算員及預算專職管理部門這三個層面組成了預算管理組織，主要負責預算編制、預算審定、預算協調、預算調整及信息反饋等工作。作為一種控制機制和手段，要以全成本核算拉制為基礎，以現金流量控制為核心，同時根據實際需要，明確預算控制的重點內容，確保資金運營的高度集中，不斷增強醫院的盈利能力。

3.3改進全面預算管理方法手段

對在醫院的編制預算中，根據醫院財務制度要求應采用零基預算方法，對于全面預算管理中所涉及的多個預算項目，孤立地采用一種方法編制所有預算項目不符合現代醫院管理需求，應根據不同預算項目業務發生的特點和規律采用不同的編制方法，其中彈性預算、零基預算、固定預算及動態預算為常用的編制方法。對一個醫院的預算來講，可根據黨委的戰略目標和年度工作重點，選擇適合的編制方法，使預算更貼近醫院實際，便于控制和管理。在全面預算管理中，財務核算應貫穿于經營活動的全過程，滲透到醫院管理的各個領域、各個環節之中，財務管理由核算會計向管理會計方向過渡，同時，應逐步建立起專業化的高素質財務人才隊伍，使財務人員成為醫院經濟管理的“設計師”或“工程師”，真正發揮其參謀助手作用。

3.4狠抓全面預算管理執行落實

在整個預算年度中需將預算執行貫穿于其中，這也是預算管理的核心。各個職能管理部門、醫技科室和臨床科室在預算執行中，對于預算執行的實際情況應做好記錄，切實將預算信息的收集與反債落到實處。為了充分實施預算算理，要充分調動各級責任人在預算過程中的積極性與創造性，從而確保實現全面預算目標。此外，醫院必須注重預算執行，是因為預算執行過程也屬于預算控制的過程，并不斷加強其內部控制，在積極增加收入的同時也要嚴格控制其支出。這樣，一方面可以用來考核科室經營的水平，調動科室積極性;另一方面，為提高科室的經營管理水平，科室之間也可以進行相互比較，做到及時發現和解決問題，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了計算獎金之外，還應該使這一經濟手段得到充分利用，為醫療服務提供更多的成本信息，使醫院的醫療服務成本和運營成本通過成本控制和成本分析評價得到大幅度降低，這也是實施預算控制的關鍵，保障預算得以實現是實施關鍵是預算執行結果的分析與考評。

3.5建立全面預算管理考核機制

要使管理充分發揮作用，要確保將預算與績效考核體系充分聯系在一起。最好是在業績考評體系中納入全面預算管理，切實將全面預算管理落到實處。對于醫院的全面預算考核指標應鏈接衛生部頒發《醫院管理評價指南》，建立有效的獎懲措施和激勵機制，將預算指標層層分解，與績效考評、經濟利益掛鉤，使醫院形成責、權、利的統一體，最大限度地調動每個人的積極性和創造性，促進醫院的長遠發展。強有力的預算監替是績效考核有效執行的重要保證，健全內部審計監督控制制度，使財務信息和經營業績經內部監督和審計變得更具有真實性及合法性，尤其是對預算貫徹執行情況和預算管理制定的過程中進行監督和審計，加強預防和事中控制，確保醫院經營管理事事受程序制度制約、處處有章可循。

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二、理清全面預算與經營目標關系

許多企業業務部門認為預算管理是財務部門的事情，與本部門無關。而且預算如果編制過高，不能完成任務影響業績評價等，通常會壓低預算標準；或虛高預算標準，增加部門消耗，與實際經營活動脫節。員工認為預算只是給領導看或是應付，對本部門的經營目標工作開展沒有太大指導意義。非業務部門認為經營目標是業務部門任務，只需做好本部門管理工作，未對預算管理全面認識。預算目標由企業的經營戰略所決定，應與企業的經營目標一致。預算編制人員要熟悉企業的經營狀況，如核心競爭力，行業市場信息，資金實力等，以保證整個預算的對未來經營活動的安排和資源配置計劃。經營目標預算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結合。有的企業完成預算編制后，置之高閣未能及時隨企業環境變化而進行調整，使預算失去對日常經營的指導作用。也不能隨意調整預算，使預算失去剛性，按調整后的預算進行考核，使考核失于公平。

三、全面預算的編制關注要點

有的企業在預算編制時一般作為分派任務草草完成，預算編制較少考慮到業務目標、財務資金及支持、責任劃分與管理措施相結合。制定預算目標時未能依據企業戰略規劃和預測來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預算，未分期對總預算細化和明確責任分解，以致預算目標不明確。編制時缺少對業務預算、資本支出預算與現金預算的整合；只以財務部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預算數據也容易孤立存在與其他非財務體系無關聯性，以致預算編制缺乏合理性。預算編制應以戰略目標和經營目標為依據確定預算目標；明確預算期間，以年為單位，細化為季、月；按企業行業經營特點確定適當的預算編制方式，如定期預算法或滾動預算法等；各層級預算統一統計口徑及使用單位；預算調整遵循調整原則與程序；預算指標體系與績效評價系統一致；職能部門參與對業務支持部分預算編制與配合；通過分權、授權明確預算責任人，以確保預算目標合理性和準確性。全面預算管理是在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，如果只重視對數據或量化的指標編制，對預算目標所涉及的資源配置、籌集資金與資金運用、管理目標完成及人力資源等不作考慮，無法顯現預算管理的規劃、溝通與協調、監控與績效評估作用。企業應以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，加強過程控制，嚴格執行細分化的運營預算，根據不同行業、不同發展階段突出管理重點，業務活動與財務活動相結合，建立執行預警機制，力求全面引導資源配置最大化利用。

四、正確區分全面預算管理與內部控制的關系

企業實操中總是會混淆預算管理與內部控制功能及作用。全面預算是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的計劃安排。內部控制的目的是為了規避和防范企業風險，實現控制目標的過程。全面預算是提高內部控制執行力的手段，而內部控制是約束預算風險的重要保證。企業可根據五部委《企業內部控制基本規范》指引，推進全面預算管理的各個環節關鍵點控制措施。在預算管理中應避免無預算或預算不健全導致的經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理帶來的資源浪費和戰略規劃難以實現的風險；缺乏剛性、執行不力考核不嚴，導致的預算管理流于形式等。預算編制時應建立和完善預算編制工作制度，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，預算管理委員會形成全面預算草案，提交董事會，并經權力機構審議批準后下達執行。預算執行時應明確審批權限和要求，將預算指示層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制，及時向決策機構和各預算執行單位匯報預算執行進度、差異及對預算目標的影響；建立預算執行分析制度；不得隨意調整預算。預算考核時應建立嚴格的預算執行考核制度，預算管理委員會定期組織預算執行情況考核，并將考核過程及結果完整記錄。把全面預算管理納入內部控制體系建設中，在各個預算管理控制點按照內部控制規范要求構建全面預算體系，對提高全面預算執行力具有重要意義。

五、全面預算考核要全面進行

預算考核是對預算執行的評估與監控，其目的是為了更好地實現企業戰略和預算目標。企業在預算考核實操中一般較注重數字化指標完成情況，不作總體化目標考慮，未能遵循目標性原則和總體優化原則；平時對預算考核不重視或不定期考核，不能及時分析進行調整和改進，未能遵循動態化原則和例外性原則；考核標準受領導個人意志影響隨意變化，考核主體及對象、內容界定單一，針對業務部門經營目標考核多，對職能服務部門考核關注少，未能遵循可控性原則和公平性原則。考核時的隨意性與單一性直接弱化預算考核所具備明確戰略導向、強化激勵機制、改善業績評價、提升管理水平的作用。企業對預算完成情況進行考核，可設立收入、成本、利潤等財務指標，同時還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標，建立績效考核的多重標準并解決預算管理中的行為問題；對職能服務部門考核將費用控制與獎勵制度結合，每年度可提出一至二項費用節約預算，人力資源部門與財務協同考核全員勞動生產率及人力成本相關比率等，激勵部門目標與企業價值結合起來，關注企業價值創造，增加全員實現目標的主動性和責任感；還需對預算體系進行考核，關注預算編制的準確性與及時性，各項預算工作是否按程序執行、預算分析報告質量等預算體系運行情況。

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中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

一、全面預算管理的意義

全面預算管理是企業全方位、全過程、全員參與的預算管理活動。在市場經濟條件下，企業實行全面預算管理，具有重要的意義。第一，有助于提升企業的戰略管理能力，通過全面預算可以將戰略目標予以固化和量化，對預算的有效監控，能夠提升其戰略管理的應變能力；第二，推行全面預算可以提前預見企業中存在的問題以及潛在的風險，使企業有效地管理經營風險；第三，在預算的編制過程中，提供了大量可靠的業績指標，預算執行情況是企業進行業績考核的重要依據，而預算情況與實際執行情況的比較，又是有效的監督手段。

二、全面預算管理中存在的問題

自上世紀20年代起，全面預算管理的內部控制制度開始在美國得到大力推行，并被歐美工商界譽為“管理革命的標準模式”。引進全面預算的管理體系以來，我國企業取得了不錯的實施效果，但是還存在一些問題。

1.對全面預算管理的了解和認識不足

全面預算管理是企業全方位、全過程及全員參與的預算管理活動，它要求企業內部各部門的高層管理人員、各中層人員和基層人員都要重視，并且人人都要參與其中。但是，一些人員對全面預算管理在認識上還存在著一定的偏差，片面的認為預算管理只是管理人員的事情，與其他人員沒有關系。全員、全方位、全過程的預算管理還僅僅停留在空喊口號、沒有執行效果的初級階段，缺乏整合思想和總預算的理念。這種錯誤的認識必然導致全面預算管理無法在這些企業實施或實施效果不佳。因此，提高企業內部的高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預算管理的認識，是企業實行全面預算管理的首要前提條件[1]。

2.預算編制方法模式化

企業編制預算的目的是控制成本，提高收入，實現目標利潤，因此，企業采用什么方法來編制預算對于預算管理目標的實現以及企業的發展是非常重要的。但是，大部分企業都采用增量或減量的預算編制方法，這種編制方法缺乏必要的客觀性，各項數據的來源基本取決于上一年度數據的一定幅度的調整，即以歷史水平為基礎，確定未來的預算指標值， 這必定導致預算的數據存在誤差，預算的編制和執行流于形式。

3.缺乏有效的考核與獎勵機制

全面預算管理強調全過程的管理，如果沒有完善的考核和獎勵機制，那么全面預算的過程就是不完整的。由于考核、獎勵等方面存在問題，致使預算的執行效果往往很差。如企業中普遍存在的考核內容不具體，考核標準隨意性強，考核不能形成制度等，或者企業沒有制定配套的、有效的獎勵措施， 缺乏應有的激勵機制，不能保證企業預算管理體系的全面實施[2]。在缺乏有效的考核和獎勵機制的情況下，無論企業的預算管理多么完備，都很難發揮應有的作用。

三、實施全面預算管理的對策

1.提高認識，普及全面預算管理的意識

全面預算管理是一種能夠滿足企業發展需求的現代化管理手段。首先，企業要大力宣傳全面預算管理工作對企業發展的重要性，使組織內部所有員工都能夠真正的了解到企業所面臨的嚴峻形勢和全面預算管理的各項要求。企業的一切都需要企業的“人”來完成，“人”是關鍵，要形成“全面預算管理人人有責”的良好的氛圍。其次，組織各部門的負責人以及相關的人員進行定期或不定期的培訓，通過對全面預算管理重要性的宣傳，引導員工的思想，使他們充分認識到預算的管理工作不只是企業領導和財務部門的事情，而是與企業所有員工都有關系。最后，企業要讓全體員工都直接或間接地參與預算管理過程，積極地為預算管理獻計獻策，這樣的預算管理才是最有效的。

2.采用科學的預算編制方法

預算的編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。所以，在編制全面預算時，必須具體結合企業各個部門、各個單位的實際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法，即先由企業的管理層提出企業總目標以及各部門的分目標，然后各個部門根據管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預算，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。如此反復，形成真正符合實際的，有執行力度的最終預算。與此同時，結合使用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法，真正做到集權和分權的統一[3]。

3.建立合理的績效管理體系

企業要建立一套科學、合理、全面的預算考評指標體系，把人作為一種活的資源加以開發和利用，正確的評價預算執行者的工作業績。采用綜合評分法，根據預算考核指標在總體的指標體系中所占的權重，給每個指標打分，然后通過加權計算的方法得出綜合分數，最后按照綜合分數劃分不同的等級，再進一步落實不同程度的獎勵措施。充分調動員工的工作積極性和主動性， 努力創造機會和條件使員工施展才華，激勵員工共同努力，確保企業預算管理目標的實現。將工資與預算考核結果直接掛鉤，采取崗位工資為主、績效工資為輔的薪酬分配制度，真正的做到考核結果與預算責任主體負責人的政績、工資獎勵掛鉤，使預算工作真正起到應有的激勵作用。因此，要確立“考核與獎勵是生命線”的企業理念， 設計一套與預算相適應的評價指標和科學合理的獎勵機制，確保全面預算管理落實到位。

四、結論

全面預算管理是現代經濟中不可缺少的組成部分，對我國的經濟發展起到了至關重要的作用。因此，加強企業的全面預算管理，應對競爭日益激烈的市場，使其真正成為企業理財的金鑰匙。

參考文獻：