企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文大全11篇

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篇（1）

科學技術(shù)是推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計算機和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟就是通過網(wǎng)絡(luò)進行的經(jīng)濟活動,是經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟的信息經(jīng)濟或知識經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟作為一種全新的經(jīng)濟形態(tài),帶來了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。

1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟環(huán)境下,實物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識積累則成為經(jīng)濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經(jīng)濟全球化的推進,科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)。總的來說,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構(gòu)之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點,組織開始出現(xiàn)扁平化的趨勢。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復(fù)雜性,精簡了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面:一是企業(yè)形式集團化。隨著經(jīng)濟全球化的趨勢,企業(yè)集團、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來,構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營銷組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計算機的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術(shù)進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項目,形成競爭優(yōu)勢。

1.3虛擬化

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項功能上的優(yōu)勢如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發(fā)能力,有隨市場變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項或少數(shù)幾項比較突出、具有競爭優(yōu)勢,而其他功能則并不具備競爭優(yōu)勢。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優(yōu)勢,可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現(xiàn)資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應(yīng)。

1.4組織決策的分散化

在工業(yè)經(jīng)濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織

網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項目組織,獨立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。

2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義

雖然眾多學者認為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個前瞻性概念,企業(yè)在實踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運行不是靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點可以由個人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點,而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點及節(jié)點之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個節(jié)點都具有相應(yīng)的決策能力,能對流經(jīng)它的信息進行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標,網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點圍繞著共同目標進行運轉(zhuǎn),并實現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點的組織,組織節(jié)點的構(gòu)成會隨著網(wǎng)絡(luò)組織運作進程、目標完成情況進行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標選擇構(gòu)成節(jié)點、節(jié)點的核心能力、互補優(yōu)勢及整合程度。

2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類型

一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。

a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的市場環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。

b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個企業(yè)組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

c.動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時網(wǎng)絡(luò)組織,以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點措施

正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個前瞻性的概念,是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來。不過,既然我們說網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過渡,或者說建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說,我國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計劃經(jīng)濟時代是為我國經(jīng)濟發(fā)展做出過貢獻的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國企業(yè)組織層級減少的趨勢。聯(lián)想集團于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導(dǎo)整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區(qū)進一步分成了18個銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結(jié)果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區(qū)域市場。

3.2以流程為導(dǎo)向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭薄ⅰ熬W(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結(jié)合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務(wù)是圍繞小組而不是個人來進行設(shè)計時,結(jié)果就組成了任務(wù)團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應(yīng)隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團隊,人們必須學會在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務(wù),去實現(xiàn)目標。

3.3內(nèi)部市場化

從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個途徑是內(nèi)部市場化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個單元(節(jié)點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進行交易。如購買原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對外部單位進行投資,以便更好地根據(jù)市場條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競爭性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場化行為必須與組織的發(fā)展目標相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務(wù)報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協(xié)調(diào)。

在企業(yè)組織進行內(nèi)部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務(wù)的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部價格體系來得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進部之間的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業(yè)部的采購價,即采購價=產(chǎn)品市場價×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購、維修費用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內(nèi)部價格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場化的目標得以實現(xiàn)。

參考文獻:

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4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

篇（2）

組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵要素，其設(shè)置的科學與否關(guān)系到企業(yè)的市場競爭能力，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標而確定的內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系形式，它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

1煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題

煤炭集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設(shè)有相應(yīng)的職能部門如財務(wù)、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結(jié)構(gòu)進行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢下的戰(zhàn)略需要。

2煤炭企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則

2.1目標統(tǒng)一性原則

指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。要求在組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。

2.2統(tǒng)一指揮原則

通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權(quán)利相結(jié)合原則

要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權(quán)分權(quán)原則

涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。

2.6財務(wù)與結(jié)果控制原則

煤炭企業(yè)集團總部的控制應(yīng)該通過設(shè)置回報率目標和對產(chǎn)出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務(wù)指標來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。

3煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內(nèi)市場上的競爭力，必須采用既能調(diào)動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業(yè)部制的特點

3.1.1優(yōu)點

(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。

(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。

(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。

3.1.2缺點

(1)結(jié)構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。

(3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應(yīng)用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。

(4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對事業(yè)部分權(quán)過多會削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個難題。

3.2煤炭企業(yè)集團導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問題

事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢利導(dǎo)，取長補短。在導(dǎo)入事業(yè)部時應(yīng)該注意以下幾點。

(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。

篇（3）

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點

1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。

2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。

2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導(dǎo)致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊乐敚矣诿半U開拓進取求真務(wù)實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。

4．改善民營企業(yè)組織管理。

民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

篇（4）

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰(zhàn)時，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達國家的許多領(lǐng)域成為最強大的企業(yè)機構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。

一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發(fā)展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務(wù)，開辟了前所未有的國內(nèi)、國際市場，機敏的企業(yè)家意識到市場擴大帶來的商機，結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續(xù)作業(yè)的機器設(shè)備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內(nèi)甚至國際的銷售網(wǎng)絡(luò)，獨特的銷售技術(shù)，特殊的銷售服務(wù)——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進入銷售領(lǐng)域，建立起自己的、遍布國內(nèi)和國際市場的銷售分支機構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進入采購領(lǐng)域，建立了自己的采購分支機構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀80年代通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了生產(chǎn)、財務(wù)、管理上的集中，并進一步通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等活動集中于一個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，需要有設(shè)計良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對不同單位進行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源，對中層管理人員進行監(jiān)督、評估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中，他們設(shè)計了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進了連續(xù)作業(yè)的機器設(shè)備。中層管理人員主要負責本單位的經(jīng)營活動，對高層管理人員負責，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。

二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實踐的發(fā)展越來越不相適應(yīng)，但是不可否認，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無所不在。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破，總是要在后者的基礎(chǔ)上，或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進行的，是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下五個方面:

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過長期的演變過程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴大的相應(yīng)舉措，部分是由于企業(yè)各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門林立、機構(gòu)臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)等業(yè)務(wù)，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運作費用，推動了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界化

企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機構(gòu)，代之以一些臨時性的任務(wù)為導(dǎo)向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點是靈活機動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業(yè)無邊界化的改革。

(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化

篇（5）

從組織行為學理論分析：組織結(jié)構(gòu)是管理人員用以達到組織目標的一種手段，組織目標是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。當企業(yè)制定了戰(zhàn)略后，企業(yè)各部門就要按照這個戰(zhàn)略構(gòu)建實現(xiàn)這個戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu)，沒有一個有效的組織結(jié)構(gòu)，就無法有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，達到既定的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略能指明企業(yè)經(jīng)營的方向，戰(zhàn)略的本文來源：文秘站 制定決定了企業(yè)以何種形式來發(fā)展，如果組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)時，企業(yè)的發(fā)展就會受到抑制。

反過來看，公司以前是一較大規(guī)模的生產(chǎn)制造型企業(yè)，調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)近似于組織設(shè)計中的機械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、集權(quán)式、嚴格遵循命令鏈、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規(guī)化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。公司有明確的工作說明書，如操作規(guī)程，有大量的組織規(guī)章制度，有對于工作流程的詳盡規(guī)定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務(wù)根據(jù)職能部門進行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優(yōu)勢是，以前公司是一石油化工的單一生產(chǎn)型企業(yè)，創(chuàng)新程度小，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業(yè)人員配置在同一個職能部門中而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，最大程度地降低了人員與機器的重復(fù)配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結(jié)構(gòu)形式對中低層管理者的要較低，也因此節(jié)約成本。在組織中廣泛存在的規(guī)章制度代替了管理的決策自。由于實行標準化操作，再加上高度正規(guī)化的經(jīng)營，使得決策可以集權(quán)化。因此，對員工來說，只是參與正常生產(chǎn)，并不太需要創(chuàng)新能力和決策經(jīng)驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規(guī)則已然存在，所以當時的組織結(jié)構(gòu)非常適合并促進了企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。

但隨著公司戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不適應(yīng)組織戰(zhàn)略的傾向，因此在現(xiàn)階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結(jié)合公司實際，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會研究決定，對公司原有的組織機構(gòu)變革，設(shè)立了八個行政職能部門，成立了產(chǎn)業(yè)園項目指揮部，并在指揮部下設(shè)六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產(chǎn)業(yè)園指揮部下設(shè)六個項目部，包括××聯(lián)合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產(chǎn)品部門化。一方面職能部門化把同類專業(yè)人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時可以實現(xiàn)具體資源的集中和共享。另一方面，產(chǎn)品部門化協(xié)調(diào)更有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成任務(wù)。因此，矩陣結(jié)構(gòu)的實行突破了統(tǒng)一指揮的框架，與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設(shè)階段，組織的各種活動比較復(fù)雜又互為依存，所以這種組織結(jié)構(gòu)大大改善了各種活動之間的協(xié)調(diào)，不同的專業(yè)人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現(xiàn)象。另一個最突出的優(yōu)點即是有利于公司對專業(yè)人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

篇（6）

一、引言

從20世紀80年代開始，西方有關(guān)企業(yè)文化的研究不斷增加，，一般認為，20世紀60、70年代日本企業(yè)迅速崛起推動了企業(yè)文化研究的發(fā)展。基于質(zhì)量、可靠性、價值觀和服務(wù)的企業(yè)文化，為日本企業(yè)的成功構(gòu)建了競爭優(yōu)勢“。企業(yè)文化具有內(nèi)部整合和外部適應(yīng)兩大職能，同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應(yīng)價值觀的企業(yè)將獲得最佳的企業(yè)績效和員工態(tài)度(schein，1992)。

對于中國企業(yè)而言，企業(yè)文化具有特殊的意義。一方面，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，中國企業(yè)所面臨的市場競爭壓力日趨激烈，如何通過企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，進而獲取市場競爭優(yōu)勢，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的～個重要問題。另一方面，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的社會背景不同，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在一定差異，如何理解、有效運用源于西方的企業(yè)文化方法對中國企業(yè)也存在極大挑戰(zhàn)，，近年來，與中國企業(yè)文化有關(guān)的西方研究文獻不斷增加，早期對中國企業(yè)文化的研究主要基于文化維度的視角，分析中國特有的傳統(tǒng)文化價值觀，例如，關(guān)系、面子和社會和諧。最近的研究則基于組織結(jié)構(gòu)理論的視角更詳細地討論了中國企業(yè)文化結(jié)構(gòu)類型，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)文化差異，并比較了西方和中國企業(yè)文化實踐之間的異同。基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化的各個維度不是孤立存在的，企業(yè)文化是不同價值觀的組合，不同價值觀之間相互聯(lián)系、相互作用，并最終導(dǎo)致了企業(yè)結(jié)果。基于企業(yè)結(jié)構(gòu)理論視角的中國企業(yè)文化研究代表了中國企業(yè)文化研究的新方向，因此，有必要對相關(guān)研究成果進行評述，以為國內(nèi)學者研究和企業(yè)實踐提供有益借鑒。

二、企業(yè)文化涵義和組織結(jié)構(gòu)理論

基于文化維度的企業(yè)文化文獻試圖將企業(yè)文化歸納為不同的維度，并假定每一個維度是獨立、附加地影響企業(yè)結(jié)果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都討論了中國企業(yè)文化的維度．例如關(guān)系、面子和社會和諧。但是這種研究范式對于文化維度、企業(yè)文化以及企業(yè)結(jié)果三者之間的關(guān)系缺乏足夠的解釋。具體來說，對于文化維度將以何種形式組合構(gòu)成企業(yè)文化、文化維度將如何影響企業(yè)結(jié)果等問題缺乏進一步討論．進而無法將文化維度與企業(yè)結(jié)果直接聯(lián)系。實際上，企業(yè)是一個整體，對于任何企業(yè)要素的理解都應(yīng)該在企業(yè)整體框架下進行。企業(yè)文化的不同維度之間存在相互聯(lián)系和相互作用，企業(yè)文化維度組合形式的不同將使得企業(yè)呈現(xiàn)出不同的整體文化特征。雖然基于文化維度的企業(yè)文化研究分析并歸納出諸多企業(yè)文化維度，但是由于此類研究范式缺乏對企業(yè)的整體性認識，因此，在對于企業(yè)問題的深入分析上尚缺乏足夠的解釋能力。

基于組織結(jié)構(gòu)理論的研究范式則采取了一種整體的觀點，強調(diào)造成企業(yè)結(jié)果的多個原因之間的同時性和交互作用⑧。為了進一步理解基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究，有必要對企業(yè)文化的涵義和組織結(jié)構(gòu)理論進行簡要闡述。

1企業(yè)文化涵義

schein認為企業(yè)文化就是某一特定的人群，在學會如何應(yīng)對外部適應(yīng)和內(nèi)部整合中遇到問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出的一套基本假設(shè)的模式，這套模式一直運作良好而被視為有效，因而它被當作感知、思考和感覺那些問題的正確途徑而傳授給該人群的新成員。外部適應(yīng)關(guān)注對外部支持者和環(huán)境關(guān)系的積極反應(yīng)，內(nèi)部整合關(guān)注建立一個共同的愿景、在員工和業(yè)務(wù)單元之間分享價值觀，以及發(fā)展企業(yè)的特征，這些條件將促使員工對企業(yè)做出更高的承諾．做出承諾的員工進而將通過特殊表現(xiàn)對企業(yè)績效作貢獻。因此企業(yè)文化的日的在于創(chuàng)造和維持一個支持企業(yè)戰(zhàn)略方向的“強”的企業(yè)文化，為“其成員提供可能方向”3v以獲得“創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力”。

2．組織結(jié)構(gòu)理論

組織結(jié)構(gòu)理論認為，社會進程和產(chǎn)出受到多維度、多樣性的復(fù)合集合的影響，而非單個維度的孤立影響，因此，應(yīng)該采取系統(tǒng)和整體的研究方法開展組織研究。結(jié)構(gòu)化研究視角的基本假設(shè)是，不同的組織特征組合形成了不同的組織特征模式進而導(dǎo)致不同的組織結(jié)果，對于組織現(xiàn)象的理解應(yīng)該強調(diào)識別組織差異以及組織內(nèi)部的一致性集合而不是尋找組織間的聯(lián)系∞。結(jié)構(gòu)化研究的基本方法是基于類型法( lypology)和分類法(tax"nomy)對組織進行分類研究，關(guān)注包括多個自變量的結(jié)構(gòu)模式將如何影響因變量，而非單個自變量與因變量的關(guān)系。weber的權(quán)力論是較早體現(xiàn)結(jié)構(gòu)化思想的研究之一。在他看來，社會權(quán)力可以分為三種，包括傳統(tǒng)、理性／法律和超凡的權(quán)力，每一種權(quán)力都對應(yīng)著一個適當?shù)男姓Y(jié)構(gòu)．采用meta分析方法對40篇有關(guān)結(jié)構(gòu)——績效的文獻進行研究發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)與組織績效部分相關(guān)。結(jié)構(gòu)化的組織研究方法，已被廣泛應(yīng)用于組織研究領(lǐng)域，而且無論在概念層次還是在實證層次上都增強了組織研究的科學性。

基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業(yè)內(nèi)部不同價值觀的相互聯(lián)系、相互作用形成了企業(yè)的整體文化價值觀結(jié)構(gòu)，不同類型企業(yè)的企業(yè)文化有所差異，而且不同類型的企業(yè)文化對企業(yè)績效產(chǎn)生不同影響。現(xiàn)有實證研究一致地證明了企業(yè)文化類型與企業(yè)結(jié)果（包括企業(yè)績效和員工態(tài)度）之間的密切聯(lián)系，將企業(yè)文化分為四種類型，即團隊型文化、活力型文化、層級型文化和市場型文化，其研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化類型能夠較好地解釋企業(yè)績效@。

三、基于組織結(jié)構(gòu)理論研究的個案分析

sackmann認為，研究企業(yè)文化的方法基本上遵循兩種模式，一種是以“局外人”立場進行調(diào)查、然后加以演繹的模式：另一種以“局內(nèi)人”立場進行調(diào)查、然后加以歸納的模式@。兩種模式的差異在于對文化在企業(yè)中的預(yù)設(shè)不同。從外部進行調(diào)查，基礎(chǔ)是實證主義，收集數(shù)據(jù)，意圖建立普遍的法則。在這種研究中，文化被當作幾個可控的組織變量之一來看待；相反，從內(nèi)部的研究，強調(diào)所獲知識的情境特殊性和形勢的重要性，不能總結(jié)情境之外的知識，致力于對文化的完整認識。對中國企業(yè)文化的研究也可以分為這兩種模式。在現(xiàn)有的中國企業(yè)文化研究中，tusi et al．和cooke分別基于局外人和局內(nèi)人的立場，基于結(jié)構(gòu)化方法研究了巾困企業(yè)文化，是兩個經(jīng)典的樣本。

1．tsui的研究：局外人的視角

tusi et al．基于對中國不同地區(qū)的mba、emba學員的問卷調(diào)查，通過三項研究分析了中國不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)中企業(yè)文化的維度、類型以及企業(yè)文化與企業(yè)績效、員工態(tài)度之間的關(guān)系．，基于schein有關(guān)企業(yè)文化的內(nèi)部整合和外部適應(yīng)功能的定義，tsui et al．將企業(yè)文化分為與內(nèi)部整合有關(guān)的文化以及與外部適應(yīng)有關(guān)的文化，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)文化維度進行進一步細分和精簡。研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)、外商投資／管理企業(yè)和私有企業(yè)中都存在七個企業(yè)文化維度。其中，與內(nèi)部整合有關(guān)的企業(yè)文化維度有四個，包括員工發(fā)展、和諧、領(lǐng)導(dǎo)力和員工貢獻。與外部適應(yīng)有關(guān)的企業(yè)文化維度有三種，包括顧客導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向以及創(chuàng)新。

在此基礎(chǔ)上，tsui ei al．進一步研究了企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)系，并將五個企業(yè)文化維度歸納為四類企業(yè)文化，即高整合型文化、市場導(dǎo)向型文化、適度整合型文化以及層級型文化。研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)、外商投資／管理企業(yè)以及私有企業(yè)中普遍存在這四類企業(yè)文化，但是這四種類型的企業(yè)文化在上述三類企業(yè)中的分布是不均的。外商投資／管理企業(yè)以及私有企業(yè)的企業(yè)文化多屬于高整合文化，同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應(yīng)價值觀。而相對其它兩類企業(yè)，國有企業(yè)的企業(yè)文化多屬于層級型企業(yè)文化，既不強調(diào)內(nèi)部整合價值觀，也不強調(diào)外部適應(yīng)價值觀。而且，國有企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的企業(yè)文化類型模式，在被調(diào)查的國有企業(yè)中，四種類型的企業(yè)文化分布較為均衡。此外，隨著文化整合水平的提高，被調(diào)查者感知的企業(yè)績效相應(yīng)提高。研究暗示，相對于所有權(quán)類型，企業(yè)文化類型對企業(yè)績效的預(yù)測更顯著。同時．tsui，et al．發(fā)現(xiàn)，相對于所有權(quán)類型，企業(yè)文化類型與管理者態(tài)度更相關(guān)。在具有高整合型文化和適度整合型文化中，企業(yè)工作的管理者表現(xiàn)出了最高水平的組織支持，組織承諾以及最低水平的離職傾向。而相對于其它三類企業(yè)文化，屬于具有層級型文化企業(yè)的管理者在組織支持、組織承諾和離職傾向上表現(xiàn)最差。

2．cooke的研究：局內(nèi)人的視角

cooke基于對中國學術(shù)和實踐類期刊上發(fā)表的有關(guān)企業(yè)文化的案例研究，歸納了中國企業(yè)的企業(yè)文化維度，并分析不同所有權(quán)類型企業(yè)的企業(yè)文化特征，同時對中國傳統(tǒng)文化價值觀和西方管理方法對中國企業(yè)文化的影響進行了討論。cooke通過案例研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的企業(yè)文化存在六個維度，即員工福利、員工娛樂、生產(chǎn)率促進、企業(yè)程序、規(guī)則以及員工發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，cooke研究了不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化活動。研究發(fā)現(xiàn)，在特大型國有企業(yè)中，企業(yè)文化本質(zhì)上是一種對20世紀50、60年代傳統(tǒng)企業(yè)價值觀的重溫和擴展。同時，此類企業(yè)內(nèi)部存在黨委和行政兩套管理體系，而且前者對企業(yè)的政治思想教育和道德教育發(fā)揮了重要作用。此外，外部制度環(huán)境約束也對國有企業(yè)文化管理存在顯著影響。在跨國公司、合資公司和高技術(shù)企業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)理人接受了更多的西方教育，而且他們沒有國有企業(yè)的包袱和國有企業(yè)發(fā)展路徑的約束，因此，企業(yè)的經(jīng)理人更傾向于使用西方的管理技術(shù)和方法。在此類企業(yè)中，更關(guān)注生產(chǎn)率促進和公司程序等企業(yè)文化活動。cooke將民營企業(yè)分為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私有化的國有企業(yè)，在此類企業(yè)中，有些企業(yè)的企業(yè)文化活動接近于國有企業(yè)，有些企業(yè)的企業(yè)文化接近于合資企業(yè)，例如，私有化的國有企業(yè)的企業(yè)文化明顯帶有國有企業(yè)的痕跡。此外．cooke的研究表明，中國傳統(tǒng)文化（例如儒家思想和家長制）以及社會主義價值觀對中國企業(yè)文化活動存在顯著影響 中國企業(yè)更大程度上將企業(yè)文化視為關(guān)系管理，企業(yè)文化活動是關(guān)系驅(qū)動的，既強調(diào)內(nèi)部與與員工的關(guān)系，也強調(diào)外部與社會的關(guān)系。相反，外國企業(yè)更關(guān)注績效促進活動，例如生產(chǎn)率提高、企業(yè)程序與規(guī)則。同時，西方管理方法、技術(shù)對中周企業(yè)的影響日益增強．

3．兩種不同研究視角的比較

tsui al．和cooke分別基于“局外人”和“局內(nèi)人”視角對于中國企業(yè)文化的研究是現(xiàn)有中國企業(yè)文化研究的經(jīng)典文獻，對這兩篇文獻的深入分析可以較為全面地認識中國企業(yè)文化的現(xiàn)狀。而且由于研究方法的差異，這兩項研究的結(jié)論也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann對于企業(yè)文化研究方法的分類，tsui et al．對中國企業(yè)文化的研究采取了基于“局外人”立場對中國企業(yè)經(jīng)理人進行問卷調(diào)查．通過數(shù)據(jù)分析取得結(jié)論的方法。這種方法基于兩方理論的假設(shè)和邏輯對中國問題進行研究，是一種“由外到內(nèi)”的研究方法。例如．tsui et al．對企業(yè)文化的分類就參照了schein有關(guān)企業(yè)文化的定義；而cooke對于中國企業(yè)文化的研究則是基于對現(xiàn)有在中國出版的期刊上有關(guān)企業(yè)文化的案例進行內(nèi)容分析。通過內(nèi)容分析，cooke提出了中國企業(yè)文化的六個維度，以及企業(yè)文化在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)里的差異。這種基于“局內(nèi)人”立場進行分析的方法更接近于一種“由內(nèi)到外”的研究方法。“由內(nèi)到外”的方法強調(diào)了中國的具體情景。研究方法的不同必然會影響研究結(jié)果，但是，正是通過不同的研究方法，才能得到有關(guān)中國企業(yè)文化的真實情景。

二足研究內(nèi)容。tsui et al．和cooke都分析了中國企業(yè)文化的維度以及企業(yè)文化在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)中的差異，在企業(yè)文化維度的分析方面．tsui et a1認為，中國企業(yè)文化包括和諧和員工導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、系統(tǒng)管理控制、創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向（社會責任）五個維度：cooke認為中國企業(yè)文化包括員工福利、員工娛樂、生產(chǎn)率促進、企業(yè)外部關(guān)系／形象促進、企業(yè)程序和規(guī)則、員工發(fā)展六個維度。盡管兩項研究對中國企業(yè)文化維度的分類略有不同，但是這兩種分類實際上存在對應(yīng)關(guān)系。例如，和諧和員工導(dǎo)向與員工福利、員工娛樂以及員工發(fā)展（員工意見/建議計劃）維度存在對應(yīng)，顧客關(guān)注、創(chuàng)新維度與生產(chǎn)率促進維度存在對應(yīng)，系統(tǒng)管理和控制維度與企業(yè)程序和規(guī)則維度存在對應(yīng)，社會責任維度與企業(yè)外部關(guān)系／形象提高維度存在對應(yīng)。

在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化分析方面，兩項研究都認為，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異。但是，tsui et a1．認為，外商投資企業(yè)和私有企業(yè)的企業(yè)文化同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應(yīng)的價值觀，具有整合文化的企業(yè)伴隨著更高水平的感知企業(yè)績效和員工態(tài)度，是企業(yè)文化類型而不是所有權(quán)結(jié)構(gòu)類型決定了企業(yè)績效和員工態(tài)度。這暗示，相對于社會文化，企業(yè)文化對于企業(yè)的影響更大。而cooke認為，中國企業(yè)文化主要關(guān)注內(nèi)部整合，雖然企業(yè)文化中存在一些外部導(dǎo)向活動，但是這些活動很大程度上是表面性的（例如，形象建設(shè)），企業(yè)文化更接近于一種發(fā)展與員工和外部社區(qū)關(guān)系的關(guān)系管理活動，企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響程度有限。同時，中國傳統(tǒng)文化和社會主義價值觀對中國企業(yè)文化存在重要影響。總體來看，兩項研究并沒有對有效的中國企業(yè)文化模式達成一致。

同時．tsui et a1．和cooke還從不同的視角提出了各自未來的研究內(nèi)容。tsui et al．指出其研究使用的經(jīng)理人對企業(yè)文化的主觀描述以及相應(yīng)的共同方法偏差和歸因偏差，可能會降低對于企業(yè)文化以及企業(yè)文化感知的企業(yè)績效與員工態(tài)度三者關(guān)系理解的準確性，而且現(xiàn)有研究難以排除企業(yè)績效、員工態(tài)度與企業(yè)文化類型之間的逆向因果關(guān)系，岡此，縱向研究以及基于客觀資料的研究（例如分析企業(yè)中的故事、慣例、口號等）將是今后中國企業(yè)文化的研究方向。cooke認為其研究所分析的企業(yè)文化活動主要集中在20世紀90年代中期至21世紀初，分析的企業(yè)也主要集中在國有企業(yè)或者私有化的國有企業(yè)，缺少對外資企業(yè)和真正私有化企業(yè)的分析，而后者與前者存在顯著不同，其對中國管理活動的影響也日益深遠，值得進一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手數(shù)據(jù)．缺乏對企業(yè)員工的直接調(diào)查，這樣難以獲知員工對企業(yè)所實施的企業(yè)文化活動的真實感受和反應(yīng)，因此未來的研究應(yīng)該直接調(diào)查企業(yè)文化活動對員工的影響，以及員工的感知和反應(yīng)。

雖然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相應(yīng)的未來研究展望，但是兩篇文獻都暗示需要對中國企業(yè)文化進行更細致、更長期的觀察和分析，特別是應(yīng)該從企業(yè)員工處尋找問題的答案。

四、結(jié)論與啟示

目前，企業(yè)文化作為一種重要的管理方法已經(jīng)受到學術(shù)界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業(yè)內(nèi)部不同價值觀的相互聯(lián)系、相互作用形成了企業(yè)整體的文化，不同的文化價值觀結(jié)構(gòu)對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的影響。現(xiàn)有對于中國企業(yè)文化的研究表明，雖然不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)存在一些共同的維度，例如關(guān)注員工、重視外部關(guān)系構(gòu)建以及逐漸強調(diào)創(chuàng)新、控制等，但是，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化類型仍然存在差異，而企業(yè)文化類型差異會進一步導(dǎo)致企業(yè)績效和員工承諾的差異。基于組織結(jié)構(gòu)理論的企業(yè)文化研究具有如下啟示意義。

篇（7）

企業(yè)文化和戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會歷史文化背景下，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中以內(nèi)部創(chuàng)造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業(yè)及其成員的價值觀念、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象的體現(xiàn)。企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小，是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)文化的整體概念由三個層次構(gòu)成：即由企業(yè)中凝聚著本企業(yè)精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營過程和產(chǎn)品的總和構(gòu)成的物質(zhì)層，具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準則的總和所構(gòu)成的制度層，以及包括企業(yè)經(jīng)營哲學、價值觀念、管理思維等的精神層共同構(gòu)成。其中，精神層是企業(yè)文化的核心，決定其它兩個層次，制度層構(gòu)成物質(zhì)層和精神層的中介，物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。企業(yè)文化具有群體性、民族性、可塑性等特點，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業(yè)管理的主體地位上，強調(diào)文化認同和群體意識的作用，反對單純地強調(diào)管理，注重在汲取傳統(tǒng)文化精華和先進管理思想的基礎(chǔ)上，為企業(yè)建立明確的價值體系和行為規(guī)范，以此實現(xiàn)企業(yè)目標和個人目標的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)層、制度層、精神層的最佳組合和動態(tài)平衡。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發(fā)制定的較長時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展所要達到的目標，以及實現(xiàn)這一目標的根本途徑和方法的總體部署，它是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和使命的確定，企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。從戰(zhàn)略態(tài)勢上來看，戰(zhàn)略有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略；從戰(zhàn)略層次上，企業(yè)戰(zhàn)略可分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指在協(xié)同工作、實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中聯(lián)結(jié)企業(yè)成員的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)，是企業(yè)內(nèi)部各個組織機構(gòu)之間的關(guān)系組合。從內(nèi)容上看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)結(jié)構(gòu)一般是指最高管理層集中較多權(quán)限，上級對下級控制較多的組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)結(jié)構(gòu)可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類型。分權(quán)結(jié)構(gòu)則是指最高管理層授權(quán)下屬有較多的決策權(quán)和一定的財務(wù)支配權(quán)，使其自主經(jīng)營、獨立核算的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制、超事業(yè)部制及模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)文化和戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的辯證關(guān)系

企業(yè)文化和戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化和戰(zhàn)略在起源階段對組織結(jié)構(gòu)具有先導(dǎo)性影響 企業(yè)文化是在一定的社會歷史文化背景中興起并發(fā)展的，往往與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風有直接關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)文化逐漸形成并發(fā)展后興起的，它以企業(yè)文化為依托，全方位的營造一種企業(yè)環(huán)境，使之能適應(yīng)業(yè)務(wù)運營，并且比競爭對手更能滿足用戶的要求。企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營哲學決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上，它是戰(zhàn)略實施的保證，企業(yè)文化適應(yīng)并服務(wù)于新制定的戰(zhàn)略，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和價值觀念、有著企業(yè)文化的烙印，企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關(guān)系，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化將成為未來企業(yè)成功模式和基礎(chǔ)。

由企業(yè)文化和戰(zhàn)略的緣起不難看出，企業(yè)文化和戰(zhàn)略是全局性的，它們一經(jīng)形成，必將對企業(yè)的各個層次起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)為了能對內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)及決策，以一定的戰(zhàn)略思維的形式對企業(yè)業(yè)務(wù)運營、企業(yè)結(jié)構(gòu)、人事、領(lǐng)導(dǎo)體制進行重新組合，使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。企業(yè)文化也從精神上、物質(zhì)上對企業(yè)各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)文化的傳播載體和企業(yè)戰(zhàn)略實施的客體，在起源期勢必受到文化和戰(zhàn)略的先導(dǎo)性影響。

企業(yè)文化和戰(zhàn)略在積累發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)具有調(diào)適性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經(jīng)歷了起源階段形成大體方向和內(nèi)容時，就形成與之適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最初體系，企業(yè)的運營體系也就基本建立。但是，由于外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件不斷發(fā)生變化，企業(yè)文化也會隨之而進行變革，企業(yè)創(chuàng)始人的認識和知識也不斷變動，他們憑借自己崇高的威望和創(chuàng)造力不斷推進企業(yè)文化的發(fā)展和完善，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略，并且促使處于初始形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和更新，使之能更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。從很多知名企業(yè)實例中，我們可以了解到，每個企業(yè)的文化都不可能是一成不變的，文化總要經(jīng)過不斷發(fā)展和積累才能形成一段較穩(wěn)定時期，也只有積累穩(wěn)定之后的企業(yè)文化才能真正滲透到企業(yè)各個部門，對企業(yè)政策制定、機構(gòu)的確定和調(diào)整具有先導(dǎo)性的決定作用。組織結(jié)構(gòu)與此同時也將經(jīng)過調(diào)整和適應(yīng)達到一個與文化和戰(zhàn)略相和諧的體系。

企業(yè)文化和戰(zhàn)略在穩(wěn)定階段對組織結(jié)構(gòu)具有決定性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經(jīng)歷了起源和積累之后，便進入了穩(wěn)定期，適應(yīng)發(fā)展的企業(yè)文化的戰(zhàn)略同時優(yōu)化調(diào)整確定，由此決定了組織結(jié)構(gòu)的最終形成。不同企業(yè)具有不同的文化結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)因其文化結(jié)構(gòu)的差異，企業(yè)文化借以存在、表現(xiàn)、傳播的具體形式不同，企業(yè)就形成了適應(yīng)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)穩(wěn)定文化形成之后，企業(yè)的戰(zhàn)略也具有了確定性，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也就形成了自己的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)中的一些要素，如部門的特點和職能、部門外部的運營環(huán)境、部門和部門之間的關(guān)系、員工之間的融洽關(guān)系都滲入了企業(yè)文化的影響和戰(zhàn)略管理的約束。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)文化和戰(zhàn)略的適應(yīng)性及反作用

企業(yè)文化和戰(zhàn)略雖然會對組織結(jié)構(gòu)具有影響，但是也受到組織結(jié)構(gòu)的影響，組織結(jié)構(gòu)也會對企業(yè)文化和戰(zhàn)略進行調(diào)整，以達到三者之間的融洽關(guān)系。

企業(yè)從整體運營及文化角度和戰(zhàn)略意圖考慮出發(fā)，確定其經(jīng)營目標和任務(wù)，進而設(shè)計出有利于實現(xiàn)目標、完成任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)目標和任務(wù)的手段，組織結(jié)構(gòu)中人事部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等每一部分都是為保證實現(xiàn)企業(yè)目標而設(shè)置的，組織結(jié)構(gòu)是體現(xiàn)企業(yè)文化、實施企業(yè)戰(zhàn)略的體系。企業(yè)文化和戰(zhàn)略會隨著外部市場環(huán)境的變化及內(nèi)部運營環(huán)境的變化而發(fā)生變化，企業(yè)的結(jié)構(gòu)類型也會進行相應(yīng)地調(diào)整和發(fā)展，使其更好地適應(yīng)新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略。調(diào)整了以后的組織結(jié)構(gòu)才能對戰(zhàn)略的實施起到堅固的載體作用，使戰(zhàn)略更加具有市場競爭力，使企業(yè)文化更加廣泛地傳播。此外，企業(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu)關(guān)系中逐步形成的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也會影響到企業(yè)文化；戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的，當前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計約束或限制著目標和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，制定目標與政策組織的結(jié)構(gòu)方式會對所有戰(zhàn)略實施活動產(chǎn)生相當大的影響。組織結(jié)構(gòu)在傳導(dǎo)文化及實施戰(zhàn)略過程中，根據(jù)實際和企業(yè)需求及時對文化和戰(zhàn)略進行調(diào)整，使企業(yè)能夠最大化發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營活動中具有先導(dǎo)性，它確定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型及確立方式。而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的要求，隨企業(yè)文化和戰(zhàn)略的發(fā)展變化而變化，并對文化和戰(zhàn)略具有反作用。一個企業(yè)要想在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟并逐漸發(fā)展壯大，自身的完善和發(fā)展是首要前提，一個理順了文化和戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的企業(yè)勢必會有一個具備凝聚力、激發(fā)力和運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)文化，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略適應(yīng)市場，在科學合理的組織結(jié)構(gòu)中真正貫徹實施。當文化、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)能夠融洽、適宜地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)時，企業(yè)就會成為一個市場前景廣闊、競爭力強、內(nèi)部管理科學的現(xiàn)代化企業(yè)。

參考資料：

1.（美）莫克勒，《戰(zhàn)略管理》，國際文化出版社，2000年版

2.（美）彼得?圣吉，郭進隆譯，《第五項修煉―學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年版

3.（美）理查德、L?達夫特，《組織理論與設(shè)計精要》，機械工業(yè)出版社，1999年版

篇（8）

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則及房地產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計的特殊性

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建還必須保證決策指揮的統(tǒng)一，權(quán)責利相結(jié)合；遵循穩(wěn)定與適應(yīng)靈活性相結(jié)合原則。

在房地產(chǎn)業(yè)中，我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)也的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業(yè)現(xiàn)階段的目標。大型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計除了考慮總部的各個部門和職能的設(shè)計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關(guān)系。中小型的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養(yǎng)專業(yè)化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結(jié)構(gòu)。

其次，項目的數(shù)量和決策。房地產(chǎn)業(yè)的決策者必須對這個行業(yè)對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數(shù)量和分布范圍也會對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有重要的影響。

再次，項目本身的性質(zhì)也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質(zhì)量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節(jié)點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構(gòu)房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業(yè)高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調(diào)研，筆者認為，促進企業(yè)決心變革的動力包括：項目的數(shù)量、項目的分布、現(xiàn)有模式的缺陷、外部市場環(huán)境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調(diào)整（現(xiàn)有人力資源的配置可能發(fā)生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發(fā)表的論文《中國房地產(chǎn)企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)變革的機理初探》中對阻止和促進組織結(jié)構(gòu)的因素進行了統(tǒng)計描述性分析。

他選取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為研究“項目開發(fā)特征對組織結(jié)構(gòu)的影響”的樣本，將清華大學房地產(chǎn)開發(fā)總裁學習班的首席執(zhí)行官(CEO)作為研究“企業(yè)高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統(tǒng)計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結(jié)論在于：發(fā)現(xiàn)了項目數(shù)目的變化對組織結(jié)構(gòu)的顯著影響，根據(jù)描述性統(tǒng)計，項目數(shù)目與組織結(jié)構(gòu)變革決策的影響系數(shù)是3.20，項目分布范圍對組織結(jié)構(gòu)的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業(yè)變革組織結(jié)構(gòu)提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)。

三、房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇

房地產(chǎn)業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)一般采取職能型、項目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型4種。4種組織結(jié)構(gòu)資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結(jié)構(gòu)以人員的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)；項目型以項目的分布和決策為基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)型組織以合同契約為基礎(chǔ)，從其他專業(yè)化的企業(yè)采購服務(wù)；矩陣制的組織結(jié)構(gòu)按照專業(yè)和項目兩種方式組合。4種組織結(jié)構(gòu)模式如下圖。

傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)分工協(xié)作原則和統(tǒng)一指揮原則，前者說的是橫向分工與協(xié)調(diào)的問題，后者是縱向?qū)哟沃g的協(xié)調(diào)問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產(chǎn)生的非經(jīng)濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產(chǎn)生溝通障礙。

根據(jù)陽波的論文結(jié)論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數(shù)量，對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有著重要的影響。所以，項目型的組織結(jié)構(gòu)也是很理想的一種設(shè)計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權(quán)，進行戰(zhàn)略決策，各個項目部負責本部范圍內(nèi)的運營決策。項目型的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上可以避免因過度的專業(yè)化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結(jié)構(gòu)使責權(quán)利合理配置，有利于調(diào)動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯(lián)系。會出現(xiàn)各個項目部各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司人力資源的重復(fù)和浪費，從而影響企業(yè)的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結(jié)構(gòu)的劣勢，我們設(shè)計了一種矩陣式的項目型組織結(jié)構(gòu)見c矩陣型項目制結(jié)構(gòu)。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。這種結(jié)構(gòu)形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協(xié)調(diào)起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結(jié)合.為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。并且這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協(xié)調(diào)容易，能夠統(tǒng)籌安排項目的人員和進度，能夠?qū)蛻粢蟆⑹袌鲎兓⒃O(shè)計變更迅速反應(yīng)。

1.網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資源整合型企業(yè)，隨著市場競爭的越發(fā)激烈，房地產(chǎn)企業(yè)本身也會不斷的整合各種專業(yè)性公司的資源，專業(yè)性公司包括，房產(chǎn)營銷、推廣策劃、物業(yè)管理、企業(yè)咨詢等等。這些專業(yè)性的公司勢必也會進入到房地產(chǎn)業(yè)，來分得一塊蛋糕。當房地產(chǎn)企業(yè)將營銷、建設(shè)、推廣、策劃、物業(yè)交給這些專門化的公司后，房地產(chǎn)企業(yè)本身就會有更大的精力來分析市場，來發(fā)現(xiàn)市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖2中d(網(wǎng)絡(luò)型)

這是基于契約關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，房地產(chǎn)企業(yè)主要對資源進行整合，負責整體的戰(zhàn)略制定、內(nèi)部的管理和控制和協(xié)調(diào)外部各個專業(yè)化公司。這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上代表著房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向，但是基于企業(yè)內(nèi)部和外部的原因，這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)

為了生存和發(fā)展,企業(yè)必須實現(xiàn)由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,并將這一理念貫徹于企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)的每一項活動應(yīng)該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業(yè)、商業(yè)物業(yè)設(shè)計、客戶響應(yīng)流程的組織、管理和協(xié)調(diào)，還是職能中心諸如人力資源、財務(wù)、行政和設(shè)計等業(yè)務(wù)的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，客戶是企業(yè)的資源，創(chuàng)造客戶價值是企業(yè)流程的目標。整個業(yè)務(wù)是面向客戶的。

綜上，房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結(jié)構(gòu)的選擇卻不是一成不變的，根據(jù)權(quán)變理論，每個企業(yè)都要結(jié)合本企業(yè)自身的目標策略、市場環(huán)境、戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化和現(xiàn)有模式進行調(diào)整，選擇靈活性和適應(yīng)性相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。

參考文獻:

[1]李佳川楊慧婷:組織結(jié)構(gòu)選擇.經(jīng)營管理者

[2]王要武楊洪濤:面向客戶關(guān)系管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu).哈爾濱工業(yè)大學學報，2006年1月

篇（9）

企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體,尤其是國有企業(yè)與先進的生產(chǎn)力相聯(lián)系,擁有 現(xiàn)代 化的生產(chǎn)技術(shù)和信息 網(wǎng)絡(luò) ,為國民 經(jīng)濟 提供大部分的現(xiàn)代化裝備,它是科技進步的重要載體。因此,國有企業(yè)的創(chuàng)新如何,對

三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新

戰(zhàn)備管理從宏觀上講,正確的戰(zhàn)略使 企業(yè) 始終體現(xiàn)先進生產(chǎn)力 發(fā)展 的總趨勢,企業(yè)能夠保持長久的生命力,從微觀上來說,正確戰(zhàn)略能夠準確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍,使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看,在經(jīng)營領(lǐng)域中,過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理,而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略,顯然不適應(yīng)市場 經(jīng)濟 的需求。在市場經(jīng)濟條件下,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂,同時生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去,才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場營銷是在整個生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此,我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變。

四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是龐大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu),弊端很多。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟和先進生產(chǎn)力發(fā)展要求,首先,要剝離企業(yè)不應(yīng)承擔的各種社會職能和政府職能,使企業(yè)輕裝上陣。其次,按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向,分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體,使企業(yè)精干起來,再次,強化生產(chǎn)過程前的市場研究,經(jīng)營決策,技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售,用戶服務(wù),廣告宣傳等經(jīng)營職能,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟的能力。最后,隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的信息化,企業(yè)可以削減中間管理層次,變管理組織結(jié)構(gòu)由原來的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造,這樣才能大大降低成本,提高效率。

五、人本管理的創(chuàng)新

過去,我們傳統(tǒng)企業(yè)管理,主要是以物為中心的管理,而 現(xiàn)代 企業(yè)要將人的因素放在第一位,以人為中心的管理。因為知識經(jīng)濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背后是人才,人才高于一切。

篇（10）

對現(xiàn)代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、風險抵御等能力表現(xiàn)出來，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學的態(tài)度，強化企業(yè)信息的傳遞效率，增強企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關(guān)系，促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢，這些工作對實現(xiàn)我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實意義的。

一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征分析

（1）全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因為，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，各種經(jīng)濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因為如此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費者之間能夠直接的進行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟或者自救。當然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產(chǎn)、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實力，實現(xiàn)“雙贏”的最終目的。

二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響

（1）對企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因為，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業(yè)進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進行業(yè)務(wù)往來，向全球市場提品和服務(wù)，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道已經(jīng)變得不再重要。（2）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。（3）對企業(yè)經(jīng)營方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)由于對供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業(yè)，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。

三、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢

（1）組織結(jié)構(gòu)的柔性化。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的主要目的是將組織的資源進行充分的利用，增強企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)性適應(yīng)能力。柔性組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要依照兩大原則進行，即集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。對前者而言，其關(guān)鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標與組織的各項具體活動之間形成有機的聯(lián)結(jié)關(guān)系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經(jīng)常性任務(wù)；另一部分則要完成創(chuàng)新性任務(wù)和臨時性工作等。（2）企業(yè)組織間的虛擬運作。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的一個重要表現(xiàn)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的最為直接的表現(xiàn)之一。在這一虛擬模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要按照特定的邏輯進行演化和推進。比較典型的是電子商務(wù)的興起，它使企業(yè)組織之間的交易成本和協(xié)調(diào)成本實現(xiàn)了大幅的降低。盡管電子商務(wù)技術(shù)在某種程度上，改善了企業(yè)組織的低效率狀態(tài)，但是，無論是技術(shù)層面還是經(jīng)營層面，這種低效率還是讓企業(yè)組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優(yōu)勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的邊界相對于組織外部環(huán)境而言，處在了動態(tài)的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再是企業(yè)的自身范疇，還應(yīng)該包括可能與其產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的外部組織和力量，這些組織和力量使企業(yè)成為更大市場的一部分。這樣的企業(yè)組織系統(tǒng)已與整個社會經(jīng)濟大系統(tǒng)渾然一體。組織作為一個開放系統(tǒng)，并通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，較為容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)組織系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機能，形成新的生產(chǎn)力。

四、結(jié)語

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，我國的企業(yè)應(yīng)該充分意識到信息化和電子商務(wù)的重要性，它們已經(jīng)緊迫的逼到了各行各業(yè)的企業(yè)面前。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略的高度最大限度的發(fā)展和利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，并以此為契機，使企業(yè)融入到全球經(jīng)濟的發(fā)展大潮滯洪，不斷的增強自身的競爭能力。這是在面對經(jīng)濟全球化的過程中，我國企業(yè)惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業(yè)只有能夠通過學習，認識與把握未來社會的基本走向，調(diào)整和變革其戰(zhàn)略思路、組織結(jié)構(gòu)和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

參 考 文 獻

[1]陳光勇，張金隆．網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的組織結(jié)構(gòu)變遷分析[J]．中國地質(zhì)大學學報（社會科學版）．2009（7）：41～45

[2]徐水尚．網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析[J]．科技情報開發(fā)與經(jīng)濟．2009（11）：209～211

[3]張敬坤．網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)的影響淺析[J]．經(jīng)濟與管理．2009（3）：10～13

篇（11）

在當今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學的任務(wù)，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。

一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問題

從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來越突顯出共同的問題： 第一，簡單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應(yīng)新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵

所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。

需要強調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。

三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實現(xiàn)途徑和方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼, 通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看, 企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：

（一）提高管理者職責能力，削除官僚主義作風，對企業(yè)人力資源進行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現(xiàn)有學者經(jīng)過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)撸邆淞斯倭胖髁x作風的這些人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業(yè)構(gòu)建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。

(三) 減少組織縱向?qū)蛹墸杉瘷?quán)向分權(quán)過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進公司日常經(jīng)營。

(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化

為了不斷適應(yīng)未來的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預(yù)算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務(wù)預(yù)算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預(yù)算管理和目標責任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。

另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。

【參考文獻】

[1]劉興國. 知識經(jīng)濟與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[j]. 經(jīng)濟師, 2002，（5）.