企業人力資源工作總結大全11篇

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自知自明原則。人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定，企業應該定位好自己，企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之，企業要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。編輯推薦：科學發展觀學習筆記

人本原則。人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。

權變原則。權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

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二、員工培訓。為提高公司員工的整體素質，今年上半年，增加了外請內訓和外訓。外訓的效果反映良好，對參訓人員在工作中有實際的應用意義。

三、績效考核。參與制定了銷售主管的業績考核制度。

四、在積極引進人才的基礎上，加強對新入職人員的關注，主動與員工溝通交流，不斷了解員工的思想動態，積極配合主管進行必要的支持與引導，讓新員工更快的認同公司、融入公司。

五、完善工會、職業安全等工作。上半年區工會、北房鎮工會加強對企業工會建設的管理；同時國家生產安全局專門成立職業安全部門，針對公司廠區生產環境、產品制作工藝等對員工健康狀況的影響進行監督和檢查，對此北房鎮成立專門的職業安全科，加大力度對企業進行監督，并要求企業由專人負責這項工作。因此在原有工作的基礎上，今年人力部又增加了工會建設和職業安全等兩項工作。

六、及時做好了公司員工的社會保險、住房公積金的年度調整審核工作，員工的社會保險金因國家政策和基數的調整比上年度略有所提高，住房公積金和上年度一樣，未做調整。

七、做好人力資源管理的基礎和日常管理工作，完成上級業務部門和公司領導交辦的各項工作任務。

1、按規定及時辦理了勞動年審、工資總額申報工作；建立員工工資臺帳，按要求及時填報人事工資、用工等各類年報、季報和月報。

2、為公司新調進及招聘的員工辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及人事檔案的管理工作。

3、每月按規定及時對社保和住房公積金進行人員增減和核定，并做好轉入轉出、提取等工作。

4、及時計發員工工資及各項費用。

5、及時辦理意外傷害險的增加與減少。

6、為后勤員工辦理醫療費用報銷。

7、為車間工人申報工傷，并辦理理賠事宜。

8、為楊雅興、李立軍及時發放工資，并協助她們做好與公司其他部門的溝通、交流。

八、積極主動的對外圍辦事處、子公司人力資源工作進行監督和指導。

1、協助各辦事處、子公司招聘信息，篩選應聘簡歷，組織面試；

2、督促各辦事處、子公司完善合同的簽訂和檔案的管理；

3、為成都公司制定《工人宿舍管理制度》、《公司租住房屋管理制度》，協助制定《工人工資核算制度》、《食堂管理制度》；

4、指導外圍辦事處、子公司建立健全社會保險制度；

5、隨時監督外圍辦事處、子公司政策執行、工作落實情況，并及時進行協助、糾正和指導；

6、積極與外圍行政人員溝通交流，給她們以工作上最大的關注和支持。

以上是我半年來的主要工作，我雖盡心盡力的在做，但離公司的要求、各位同仁的期望及自身的奮斗目標尚存在較大差距。結合這次述職要求，我也進行了認真的總結和反思，主要體現在以下幾個方面：

一、因個人精力的有限，而事務性工作的繁雜及突如其來的工作，分散

了時間和精力，致使對很多問題的研究、分析、解決得不夠，很多工作執行得也不到位，工作的計劃設想與預期效果難以達成；

二、與職能部門及各辦事處、子公司缺少強有力的高效溝通，致使一些工作離自已的期望有差距，導致工作中缺少創新、變革激情；

三、對工作方式方法及工作的靈活性把握不夠。具體表現在協調員工關系不力，尤其在出現困難和問題時，態度不夠堅決、措施不夠有力，以致影響了工作，尤其是在工作中缺乏彈性，致使工作方式簡單、靈活性不夠，崗位職能作用沒能更加有效的發揮。

針對上述這些問題，人力資源部xx年年度下半年的自身建設目標為：提升自己的專業知識技能和業務素質；提高部門工作質量要求；增加部門團隊建設，圓滿完成本部門年度計劃和公司交給的各項任務。

總之人力資源部在下半年將進一步嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，逐步將人力資源工作提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為公司高層決策的參考依據之一。

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人力資源統計工作是企業人力資源管理工作的重要組成環節，是企業實現人事工作、進行人事改革的前提條件，對企業各項工作的運轉起著不容忽視的影響。然而，當前在很多企業中，人力資源統計工作一直沒有被重視，這也使得企業的人力資源工作無法有效實施，從而也給企業的正常運轉帶來了諸多負面影響。因此，企業必須要高度重視人力資源統計工作，發現和解決當前人力資源統計工作存在的問題，做好相關決策和部署，更好地推進企業人力資源統計工作的發展。

一、企業人力資源統計工作的重要性

1.有利于管理決策的科學性

企業在制定自身發展戰略和整體發展愿景時，必須要依靠人力資源管理，企業人力資源管理的優劣直接關系到企業決策和部署。企業人力資源統計工作將企業整體的人力資源組成、數量、分類提供給企業管理人員，更有利于管理決策的科學性。

2.有利于優化人力資源配置

在企業別是中大型企業，人力資源一般比較豐富，企業各項工作的運行較為繁瑣，必須要借助于企業人力資源統計工作，將人力資源的組織結構和分布數量等數據和信息進行詳細分析，從而改進企業內部管理運行機制，達到企業人力資源優化配置。

3.有利于實現企業員工價值

企業的不斷發展相應帶動了企業人力資源的擴大，企業管理人員通過人力資源統計工作對于企業員工的綜合能力有具體的參考標準，激發和調動企業員工的工作積極性，更好地實現個人價值和企I價值的相統一。

二、企業人力資源統計工作存在的問題

企業人力資源統計工作長期以來就沒有受到企業管理人員的重視，很多企業往往是為了應付部門檢查等而草率地進行統計，在企業工作中一直扮演著“雞肋”的角色。

1.管理理念有待進一步提高

盡管全球經濟“一體化”進程不斷加快，我國企業在市場競爭中和在經濟合作交流中對于企業管理和企業制度也在和國際接軌。但是，還有很多企業特別是中小型企業領導和管理人員思想理念落后、管理模式陳舊，往往只看到眼前的利益，對于先進管理模式和管理理念視而不見。在企業經營和發展過程中遇到瓶頸或者問題時總是找尋社會原因，而沒有從企業自身角度尋找問題根源，沒有認識到企業管理的重要性。對于企業人力資源統計工作主要是依靠管理者工作經驗和對員工的主觀認識進行分工和安排，沒有充分發揮人力資源統計工作的作用，使得企業人力資源管理決策不具備科學性，使得企業員工無法充分發揮自身的能力，造成企業人力資源的浪費。

2.數據信息缺乏真實性

人力資源統計工作的目標和職責是將企業人力資源信息和統計資料如實地進行反映，從而為企業管理層進行決策提供有效參考依據。但是當前在人力資源統計的工作中，有很多人力資源統計表或者其他統計資料中有很多都存在著空白欄或者虛假填報的情況，人力資源統計工作的數據信息的弄虛作假讓人力資源統計工作失去意義。

3.人力資源統計分析缺少專業性

人力資源統計工作有著較強的專業性，需要通過大量的數據資料統計對人力資源管理存在的問題進行解決，所以統計工作具有重.要性和難度性。但當前負責企業人力資源統計工作的大部分是其他部門或者其他人員兼任的，缺乏專業的人力資源統計人才，造成很多人力資源統計以及管理中的問題難以準確找到，大大降低了人力資源統計工作的作用。

三、如何完善企業人力資源統計工作的對策

1.轉變觀念，做好企業人力資源統計基礎性工作

企業管理人員要轉變思想觀念，形成現代化的企業管理思維，不再將企業人力資源統計工作看成是可有可無的存在，而是要高度重視企業人力資源統計基礎工作。對于企業人力資源統計的基礎工作，要從企業員工的數量和質量雙方面進行資源搜集，通過對企業員工的檔案、交流溝通等形式對企業員工的基礎信息包括出生時間、學歷、工作經驗等有基本掌握，并建立企業人力資源信息登記表，從而為企業人力資源統計工作的開展穩固基礎。

2.態度嚴謹，保證企業人力資源統計工作的實效性

由于企業人力資源統計工作數據和信息的真實性直接關系到企業人力資源管理工作的開展，所以企業人力資源工作人員必須要保持嚴謹的工作態度，對自身工作認真負責、不能馬虎了事。第一，要對企業人力資源信息進行審核鑒定，對數據和信息的真偽性辨別，做到企業人力資源數據信息的準確性和真實性；第二，對搜集到的企業人力資源信息按照類別進行整理篩選，可以按照企業人力資源在企業中的位置進行分類匯總。比如說，將企業人力資源按照職務大小、不同部門、學歷高低等因素以表格或者統計圖的形式列出，滿足不同管理人員的需求；第三，依據企業自身發展要求對企業人力資源統計信息進行完善和補充。企業在每一年度進行人力資源工作總結，對企業員工建立績效考評檔案，做好人力資源的培訓、“引進來和走出去”的檔案記錄。

3.注重專業，提高企業人力資源統計工作整體水平

企業人力資源統計工作人員的專業性對于統計數據的實效性具有決定性的作用，因此，必須要重視企業人力資源統計工作人員的專業性，加強統計工作人員的業務素質培訓。一方面，要注重企業人力資源統計工作人員的職業道德。在工作中要嚴守職業道德紀律，對員工檔案的審核、數據信息的記錄、人力資源的流動決不能弄虛作假和“走后門”。

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一、人力資源管理風險的主要表現

（1）核心員工流失：企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排。（2）開發低效或無效：人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損。（3）人力資源規劃不當：沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化，缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。（4）人力資源開發的執行不力：在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。（5）缺乏內部成長通道：人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，帶領員工向更專、更精的領域去學習與探索。

二、人力資源部門應用的策略

（1）戰略調整之策略——建立適應企業戰略調整的各項準備作為人力資源部門必須要隨時關注外部經營環境變化，要做好長時間應對危機的準備，做到善于危中求機，變壓力為動力，化挑戰為機遇，為適應企業戰略調整做好準備。第一，提供基于對企業業務深入了解的情況下提供專業解決方案；第二，向員工傳達公司各類政策，推動組織變革，促進勞資關系的和諧；第三，做好高層管理人員的“管家”，對人均利潤、員工年齡分布、離職率做到心中有數，為高層提供決策參考信息。（2）控制人工成本之策略——優化組織架構，實施流程再造：一是強化預算管理，控制總體費用。二是優化組織架構，降低無效成本。三是通過技術創新產品升級，提高人均產出。四是合法操作，降低違約成本。（3）招聘管理之策略——儲備人才。一是逢低吸納高層次人才。二是充分利用內部招聘渠道。三是優化招聘流程，提高招聘質量，創新人才招聘模式，降低招聘的直接費用。在危機下企業對重要關鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，通過參加免費的行業會議和現代化的網絡資源等方式降低廣告費用。（4）培訓工作之策略——加強內功，蓄勢待發。制定培訓計劃，調整培訓內容。通過內部講師和現有設備設施完成，通過視頻、網絡培訓，讀書會等經濟的方式開展培訓活動以降低培訓費用。（5）薪酬管理之策略——穩定為先，例行節約。薪酬福利管理是直接涉及員工勞動回報的業務環節，任何一點變化都可能引起巨大影響，所以，穩定是第一原則。同時應全面節約企業開支，調整薪酬結構。一是利用政策，緩解人力成本壓力。二是嚴控各類補助的發放。三是策略性用工，降低使用成本。（6）績效考核之策略——精細化管理。調整考核重點，推行精細化管理。現今的經濟環境，要求我們必須采取精細化的績效全過程管理模式，將公司戰略目標、組織與個人關鍵考核指標緊密結合，將日常的工作計劃、工作總結納入到績效管理過程中，通過對執行過程的實時監控，確保最終績效目標的有效達成。應對現時復雜多變的環境，也可適時靈活調整考核周期，同步績效管理周期與市場脈搏，做到緊密關聯、快速響應。（7）企業文化建設之策略——穩定軍心，強化疏導面對當前的工作境遇，人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒進行提早發現、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。

參 考 文 獻

[1]李黃珍.全球經濟危機對于中國企業人力資源管理的影響專項調研報告.路標.2009（2）：76～77

[2]朱志敏.經濟危機下.人力資源管理如何優化.中國人才.2009（2）：27～28

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關鍵詞 供電企業 人力資源 培訓 管理

一、供電企業人力資源管理總體現狀

（一）人力資源部門定位太低，難以統籌管理整個企業人力資源

企業所處的整體環境一定程度上限制了人力資源部門的正確定位，導致人力資源部門的定位較低，難以結合企業總體戰略和部門人力資源。再加上職權限制，人力資源部門與企業其他部門的交涉溝通更加困難。企業高層管理對人力資源管理的重視程度比較低。

（二）人力資源結構性問題較為明顯，結構調整難度大

這個問題主要體現在：現有的人力資源管理體系與電力企業的發展需求不相適應；人力資源相關職位招聘大多以學歷作為標準，而忽視了對技術的要求，一線技術工人稀缺；行政性質崗位過多，生產與技術崗位人員短缺，需要進行結構調整的方面多、難度大。

（三）人力資源績效考核體系不健全，人力資源績效考核流于形式

現在大多數電力企業使用的績效評價多為員工自我評價與工作總結，很少有崗位目標體系和完成情況進行逐項評價，使得這樣的績效考核實際作用并不大。企業沒有注重崗位分析的重要作用，考核工作時量化少，可參考價值不高。這樣的績效評價體系不夠健全，領導容易受到員工自身身份、資歷、地位、人際關系的影響，主觀性較大。員工考核流于形式，這樣使得績效考核的效果沒有體現出來，從而也就導致難以準確根據考核結果提出有針對性的提高員工工作技能、端正工作態度的培訓方案。人才的評估機制也不夠健全。在實際評估工作中，沒有具體的考核標準和相應措施，這些對工作都起不到正面的促進作用。

二、人力資源管理制度建設思路與對策

（一）人力資源管理制度建設的基本思路

1.確立“以人為本”的理念。人力資源管理制度首先應該由先進的管理理念為指導，將“以人為本”的思想融入到人力資源管理制度的建設中去，使得企業在實現人力資源管理戰略目標的同時，考慮到為員工營造一個“以人為本”的制度環境，發展和實現員工的自我價值。

2.進行人力資源管理職能定位，運用質量管理理論確立人力資源管理體系框架。以逐項分解人力資源管理工作、歸納總結職能的方法，正確定位部門職能。然后進一步確立管理模塊，以質量管理理論為基礎建立人力資源管理體系。

3.通過崗位分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范、進行崗位發展的設計。進行科學的崗位分析與設計；制定合理地企業人力資源規劃，明確企業、部門和員工的工作職責與范圍；進行科學的績效考核工作，并根據績效考核結果來制定有針對性地員工培訓計劃；提供科學合理的獎勵制度方法，保證薪酬福利的公平性等等。

（二）人力資源管理制度建設的對策

1.樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，營造適合的制度環境，進行人力資源管理制度建設。企業應針對人的需求進行管理，立足于所處的社會文化背景，根據企業自身實際和環境變化，探索新的企業行為方式對員工進行有效激勵，充分發揮員工的主動性、積極性和創造性，最大限度挖掘員工的潛能，從而實現個人目標和組織目標的契合。充分地尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，樹立全新的人力資源管理觀念。營造和確立企業與員工、管理者與員工、員工與員工之間的信任、尊重、自主、創新、合作的人力資源管理關系。其既是人力資源管理制度建設的必要環境，又是制度建設中應積極倡導、遵循制度規范和管理行為準則。“以人為本”的管理觀念應成為人力資源管理制度建設的核心。

2.結合電力行業、企業的實際情況，確立統一化與個性化相結合實施戰略。現階段，絕大多數的電力企業之間就形成了母公司、子公司等多重的垂直性關系。考慮企業戰略管理中的戰略導向與策略導向、全局導向與個體導向的關系，在針對各子公司的人力資源管理制度、體系的建設中實施戰略導向和個體導向相結合企業戰略。將企業文化、價值觀等貫徹保持戰略的統一性，企業具體的人力資源管理制度建設實施差異性的個性化戰略。這樣，充分尊重現實與差異，確保制度體系的可操作與效用，以利于人力資源管理制度、體系建設的預期目標。

3.以質量管理理論構建人力資源管理體系。構建一個具有開放、持續改進、自我循環（PD CA）機制的運行體系。建立與實施的方法：確定顧客（員工與客戶）的需求和期望；建立企業的質量（人力資源管理提供的產品、服務）方針和質量（同前）目標；確定實現質量（同前）目標必需的過程和職責；對每個過程實現質量（同前）目標的有效性確定測量方法；應用測量方法，以確定每個過程的現行有效性；確定防止不合格并消除產生原因的措施；尋找過程有效性和效率性的機會；確定并優先考慮那些能提供最佳結果的改進；為實施已確定的改進，對戰略、過程和資源進行策劃；實施改進計劃；監控改進效果；對照預期效果，評價實際結果；評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施。其次是按照體系下，系統化的工作程序、明確的崗位、職責和過程控制方法，進行組織、崗位的工作分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范。

4.調整企業人力資源配置，加強員工的培訓管理。可運用的企業人力資源管理與開發技術主要有三個：分析和評價技術、開發和干預技術、激勵和控制技術。這些技術有助于管理者對經營管理者、員工和招聘人員的特點的把握，比如他們的個人性格、能力、優缺點、工作績效，有助于深入了解企業組織結構的熱點，如崗位配置、團隊協作和企業文化等等，還有利于對組織進行診斷，進行崗位分析，掌握各崗位特點和要求，比如崗位的工作內容、對員工的工作要求。這對制定人力資源規劃和調整企業內部人力資源的配置也是十分有益的，同時也為人力資源的開發和激勵提供客觀依據。可以幫助管理者進行人才培訓規劃（有組織地培養員工的能力和技能、塑造指向發展和進步的個性、思維策略和經營策略的更新、工作方法和服務方式的改善等）、職業生涯管理（提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會，建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動）、組織設計（為實現自己目標和發揮人力的潛能而對企業內部組織的結構、責權利關系、信息關系、決策關系等網絡體制的設計）工作設計（對員工的工作內容、工作方式、工作環境和職責的規劃）。幫助管理者實施以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心理念的人本管理，通過有效員工績效評定，薪酬管理，社會保障制度的執行，激發和保持員工的工作積極性。

三、結語

隨著人力資源管理制度與體系的建設在企業戰略方面的重要性越來越突出，它已經開始成為我國許多電力企業人力資源管理工作的重點。建立并完善一個系統的人力資源管理制度是電力企業展開人力資源管理工作的基礎，是促進企業持續穩定發展的保障。廣大企業管理者和領導者要充分重視起對人力資源管理制度的建設，科學有效地展開人力資源規劃工作。

參考文獻：

[1] 董茜.供電企業人力資源管理制度的完善與創新[D].華北電力大學（河北），2008.

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一、企業人力資源風險管理的程序和策略

1.企業人力資源風險管理的程序

人力資源風險管理的過程必須一般有以下幾個步驟：(1)風險的識別；(2)風險的衡量；(3)風險的控制與處理；(4)風險管理效果評價與預警。

人力資源風險管理的主要是為了控制與處理風險，減少和避免損失，保證企業人力資源管理活動的順利進行，進而提升企業核心競爭力。在目標的指引下，探索出各種識別風險類型、估計風險的大小的方法和工具，然后采用各種有效的風險管理工具進控制、規避以及轉嫁風險，實施風險管理，最后進行風險管理效果評價。此外，企業應該建立起一套合理、完整的人力資源風險管理的預警管理體系，把握風險的動態，以實現風險管理的目的。

2.企業人力資源風險管理的策略

(1)風險規避策略。風險規避就是將可能產生的風險扼殺于無形之中。以避免造成損失。例如某位員工存在一定的風險，可以進行辭遇人力資源招聘的時候進行合理篩選，不錄用可能會有風險的應聘者，這些風險也就不會產生，這也是面對風險最有效、成本最小的處理方式。但是由于人力資源風險產生的因素包括很多方面，無法完全去避免所有風險。(2)風險控制策略。風險保控制就是盡可能控制風險發展趨勢，降低其發生的可能性。例如企業通過采取合理安排車間布局、進行職工安全教育等風險保護策略，就可以減少員工發生工傷事故的可能性。科學合理地采取激勵約束機制進行人力資源管理，提高員工對企業的忠誠度，就會減少人力資源非正常流失的可能性等等。(3)風險減輕策略。風險減輕策略是指減少風險造成的損失。例如對企業生產經營活動中的關鍵部門的關鍵人才，企業管理層在日常經營活動中應該逐步培養有潛力的人才，能力和忠誠度俱佳，能夠隨時接班。當出現關鍵人才流失的局面，接班人可以頂上來，能夠減少損失。同時在簽訂工作合同時，可以規定員工在非工作時間不得參與與本企業競爭活動，人員流出后在若干時間內不得進入同行業企業等條款，也是企業用來減少風險損失的有效策略。(4)風險轉移策略。風險轉移是指事先以合約或者協議的形式將部分可能產生的人力資源風險轉移給其它組織或個人。比如現在很多國有企業采取了人力資源外包策略，這樣風險就不必自己承擔。(5)保險策略。保險策略是現代企業人力資源風險管理的一個很重要的策略。從風險管理角度講，它是以一種合同形式來進行風險的轉移，從社會角度講，這不僅是風險轉移而且是風險的減輕，這是保險中的科學性所確定的。企業可以結合風險和企業人力資源風險狀況來選擇哪些風險參與保險。

二、國有企業人力資源風險管理的對策

1.提高國有企業人力資源風險管理意識

國有領導層應該正確、客觀地對待人力資源風險管理，在思想上高度重視，樹立風險意識，并在企業中建立風險管理文化；成立專門的調研小組，對企業發展歷史中的人力資源風險進行實地調查研究，摸清其形成原因、發展規律和未來走勢；成立相關的領導班子，并建立一套完整的制度，塑造人力資源風險管理機制，進行有效監控，提高企業應變人力資源風險的綜合能力。

2.健全國有企業人力資源風險管理機制

(1)建立一支高效的風險管理團隊。由于人力資源風險的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企業內各部門、各單位的合力完成。因此，一個蓬勃發展的企業應該有一支高效、快速的風險管理團隊，而這個團隊的組成主要有兩部分：高層管理人員和各方面優秀的人才。企業平時的人才資源儲備情況很大程度上決定了企業在面對風險時的表現。(2制定風險管理計劃。對于風險來說，最好的處理方式是預先識別并采取相關措施進行遏制。但由于人力資源風險的必然存在性，制定一套合理的風險管理計劃，未雨綢繆，是必須的。這樣當風險來臨時，便能夠從容地采取有效地措施使損失降到最低。(3)進行風險管理知識培訓。員工是企業中最重要的人力資源，企業的經營活動主要由員工來完成，企業的發展也是由員工來推動。人力資源風險的一部分來源于員工。因此有必要定期開展風險管理講座，專題報告，對員工進行風險管理培訓，一方面向要強化風險意識，深刻認識風險的危害性，防微杜漸，從小事嚴格要求自己，另一方面要提高員工對風險的事先控制，事中處理，事后總結的能力。(4)建立風險預警管理體系。在進行人力資源風險管理過程中，風險預警管理體系是很重要的一部分，它能夠及時的監控風險的動向，關注其變化，采集有用的信息，分析和判斷風險的狀態，為企業的經營者進行風險管理提供合理、及時的決策依據。(5)建立人力資源管理信息系統。信息不對稱是導致人力資源風險的關鍵因素，因此應該建立人力資源信息管理系統，并不斷進行完善，同時加強監督管理和考評工作。系統信息包括企業內部信息和外部信息。企業內部信息包括：在職員工信息、在職管理人員信息、離職人員信息、員工工作動態跟蹤信息、管理人員工作動態信息、人才儲備信息等，能及時反映人力資源信息，進行風險預警。企業的外部信息包括：競爭對手人員的信息、行業人才需求信息、行業人才供應狀況信息等。這樣，企業可以準確了解競爭對手和同行業中的人力資源信息，做好相關準備工作。

3.全面管控人力資源各模塊的風險

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一、建立健全各項規章制度，使人力資源管理工作更加規范

俗話說，沒有規矩，不成方圓。成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度。規章制度作為企業管理工作的基礎和保障，是我們工作中不可或缺的重要環節。但是，由于種種原因，我公司的人力資源管理制度極不健全，人力資源管理各項規章制度都是xx年以前制定的，一直沿用到現在。由于企業面對的客觀環境以及企業發展、人員流動等方面的變化，這些“過期”的制度已經遠遠不能適應企業發展的實際需要，企業人力資源管理規章制度方面幾乎處于“真空”狀態。為了扭轉這一局面，我工作后的“重頭戲”之一就是在現代管理理念的指導下，結合企業的實際情況，建立健全各項規章制度，使人力資源管理有章可循，有據可依。一段時間以來，我修改了員工考勤制度，并相繼起草了xx年員工績效考核實施細則、員工培訓管理制度、人力資源部工作流程、勞動合同管理流程、公司員工各崗位職責等多項管理制度，將各項人力資源管理工作納入科學管理、規范運作的軌道。

二、清理完善人力資源檔案管理工作，夯實人力資源管理基礎工作

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[中圖分類號]F062.1　[文獻標識碼]A　[文章編號]1009-9646(2010)09-0009-03

我國人力資源的管理是一個系統工程,身處后危機時代的企業更好把握好當前特殊時期的人力資源管理的特點。只有把握當今時機。才能更好應對后危機時代對我國企業人力資源的特點。所謂后危機時代主要是指當前國際金融危機持續蔓延,對世界經濟影響不斷深化的時代。這里影響的主要是宏觀經濟和微觀企業。現在處于后危機時代的我國企業人力資源呈現出自身的一些特點。其中主要表現在合理準確建立企業人力資源的預測體系、企業組織結構呈現扁平化的趨勢、企業員工的培訓和激勵措施力度要加大、人力資源結構急切優化、薪酬預算機制需要完善。

一、后危機時代企業人力資源預測體系呈現新的特點

后危機時代很多企業都要面臨戰略轉型。比如說從事制造業的很多企業主要是通過控制產品產量來減少金融危機帶來的損失。同時從事商業經營的企業的營業額也是一路下滑。伴隨政府救市政策的出臺和實施,我國企業也是在心驚肉跳的觀望中緩慢前行。在這樣的特殊情況下,身處企業的人力資源管理部門必須要時刻觀察外部環境的特殊變化,外部環境的很多不確定因素,導致企業大都采取一些緊縮性措施和戰略。這種策略主要原因還是企業對市的市場缺乏必要的信心的表現。但隨著整個社會對金融危機的認識更加深刻化、更加清晰化之后,很多企業擦亮眼睛發現金融危機給他們帶來了挑戰的同時也帶來了機會,并且這種機會是空前的,還有的一些企業看到機會之后采取一些擴張措施。不管企業在這個時期是采取擴張性戰略還是緊縮性穩定性戰略,都是企業決策層面的一種果斷選擇。人力資源部門又是企業決策執行的關鍵部門,必須要為企業的戰略決策提供一個支撐平臺,為企業的戰略決策目標的最終實現提供一個支撐環境。人力資源在這種特殊環境下就要在人力資源預測體系中呈現新的特點,隨時應對企業戰略轉型。這種情況下要站在企業傳略轉型的高度,做好人力資源的預測。金融危機時期也是企業人力資源危機時期,這時必須要科學規劃,充分避免一些不切實際的高標準。要根據企業的經營成效和承受力合理有效分配資源,堅決避免企業人力資源短缺和過剩現象。關鍵時期更要把握好人力資源的方向性和計劃性,充分體現預測未本的理念。重視預測的方法性,做到定性和定量預測相互結合。

二、后危機時代企業組織結構呈現扁平化的特點

在后危機這個特殊時期,市場環境瞬時萬變。企業有必要調整組織結構,讓其呈現扁平化,這樣有助企業應對市場變化的環境,可以產生企業生產成本效益和提高企業的生產效率。企業組織結構扁平化的特點最初是針對企業的管理層和決策層而言的,從而加快企業信息流和資金流的運轉,最終提高企業的運營效率。企業的很多員工都有相似感受,那就是在企業職位在不斷增加,工作過程中的重復性和重疊性增加。在企業經營狀況良好的情況下,即使企業的人力資源部分已經認識到問題的存在,但是企業的決策層是不會重視的。因此在金融危機這個特殊時期市場環境發生變化。人力資源管理就會呈現新的特點。這就要求人力資源部門要把以前的工作分析、工作評價、工作總結在重新拿出來認真研究。看看哪些職位是必不可少的、哪些是體現錦上添花作用的、哪些是可以一起合并的、哪些是可以取消的。必要的時候還可以做一些調查和評判。隨著當今社會信息化和網絡化的高速發展和積極推進,現代管理者應該適應環境的變化,比傳統管理者具有更加豐富的信息處理能力和決策制定實施水平,因此管理的幅度可以適當擴大。所以這就導致業務流程的優化整合,業務流程的整合就會推定后危機時代企業組織扁平化的特點。

最終要優化整個企業的人力資源組織結構,才能讓后危機時代的企業人力資源呈現好的態勢。后危機時代要充分體現企業組織結構的優化,讓企業的組織結構能夠更好的為企業發展提供助力,所以必須要首先從結構上進行調整,才能真正適應后危機時代人力資源新特點的要求,這個結構調整的模型從企業經營過程可以看出必須要呈現扁平化的模式才是最好的,才是最能實現企業轉型走出危機。只有優化結構才能有效整合資源,才能控制企業成本,提高企業運營效率,從真正意義上提升企業的競爭力。才能在后危機時代讓企業的決策層和企業管理執行層協調一致。制定更好更適應企業發展的戰略制度。充分實現組織結構的扁平化趨勢,整合有效資源,才能提高企業抵御金融危機的能力,才能讓企業順利度過后危機時代。

三、后危機時代企業員工培訓和激勵措施呈現新的特點

后危機時代企業面臨的更大的挑戰就是金融危機究竟持續多長時間和后時期企業的整體環境面臨怎樣的變化。因此企業必須要考慮今后的經營方向的轉變和調整,企業經營重點和方向的轉變就必然引起企業人力資源的變化。企業的戰略轉型必然要對企業的員工技能和知識儲備提出一個新的要求。

因此,未雨綢繆,在這特殊時期對企業員工進行新領域的技能培訓和知識能量補充就顯的特別有意義。企業可以根據企業進行的新業務領域制定員工的培訓課程。然后讓企業員工在職培訓和學習。后危機時代的特殊時期讓企業的人力資源管理還要實施一個新的特點,那就是要更加注重對員工的鼓勵,鼓勵包括兩個方面那就是長期鼓勵和短期鼓勵。短期鼓勵主要是要建立和設計已績效為導向的資金獎勵模式。通過變動資金的調整來規范固定資金的分配,這樣即穩定企業的人力資源運營成本,又完善了后危機時期的員工績效激勵機制。最終把企業的經營業績受金融危機的影響程度降到一個最低點。長期鼓勵由于受金融市場的長期波動影響和沖擊,以股票和期權為典型代表的長效激勵出現縮水,這樣就導致長期激勵方式失效。中小企業為了留住人才可以采取一些新的激勵措施。比如提供干股、崗位股貢獻股和知識股等方式把員工利益和企業利益綁定在一起。這樣就構成了企業利益的共同體,就會讓后危機時代的企業人才更加有責任心,同時激發員工的積極性和創造性。

四、后危機時代人力資源結構優化

后危機時代人力資源結構呈現新的特點,因此企業要根據經營戰略作出一

定的置換和調整。通過合法的手段調整企業部分企非核心和企業冗余部分人員。節省這部分資金資源用于引進一些對企業發展起核心作用的人才。因為金融危機階段導致整個人才環境的變化和人員的流動,所以企業這個時候獲取核心人才的機會要比經濟景氣的時候容易一些。這個時候企業就要把握時機,分析企業人員結構特點,合理作出人員置換,把優秀的人才吸收進來,從而增強核心人才的儲備。同時在后危機時期也要充分考慮企業自身環境的變化,防止企業人才的流失,這個重心主要體現在要留住核心人才上,核心人才的流失對企業本來就很困難的后危機時代影響是非常深遠的。所以要充分把握好人才這個平衡點,金融危機一旦過去,企業有了人才儲備就會馬上上陣。所以這個時候要科學決策合理規劃才能讓企業不出現人力資源過剩和短缺危機。同時后危機時代的人力資源還可以采取外包的方式,來給企業減壓。對于一些非核心的人力資源可以采取人力資源外包政策。這樣一方面節省了企業人力資源成本,另一方面可以提高人力資源管理的彈性機制和多樣化水平。

五、后危機時代人力資源薪酬預算薪酬體系呈現新的特點

后危機時代企業要根據本行業受金融危機的影響程度和企業的經營績效。對企業的薪酬預算作出改革作出新的調整。經濟的緩慢運行對很多以出口為主的企業經營產生巨大深遠的影響。主要表現在汽車、制造、電子、半導體等行業。而以內銷為主的企業受金融風暴的影響不是特別嚴重。企業這個時候率先考慮的就是壓縮運營成本,在經濟持續放緩的情況下,企業的業績持續走低,合理控制企業經營成本對企業安全度過危機是非常重要的。在危機時期采取降低薪酬,要比簡單的裁員要好很多。企業在困難時期采取降低工資福利,而沒有裁員,有助于提高整個企業的團隊凝聚力。企業在金融危機這個特殊時期要關注那些關鍵員工的薪酬預算,千方百計不讓這部分人才流失。傳統的薪酬體系主要是強調可以量化的外在薪酬比如說基本工資、獎金、養老金等。而在金融危機時期就更應該強調內在薪酬,比如說員工的滿意度、企業文化、個人的成長、升遷的空間等。所以這個時候還是要強調對特殊人才核心人才的保護。核心人才是企業發展過程中不可缺少的中堅力量,直接影響企業的競爭力。所以建立完善的薪酬體系對維持和留住核心員工起到非常關鍵的作用。企業在發展過程中有個二八原理,那就是說20%的員工創造了企業80%的利潤,所以企業要維持好這20%的員工就顯的特別重要。要發揮這部分員工的核心價值作用就必須需要制度的保證。合理的薪酬制度能夠提高核心員工的積極性和創造性,提升他們和企業的利益共同體意識。防止自己的競爭對手挖走這部分員工,所以企業可以合理的減少其他的一些運營成本來補充到這些核心員工的工資體系中去,將會產生積極有效的效果。企業在薪酬體系改進的過程中要考慮薪酬結構調整和薪酬發放過程中的多元化,二者的相互結合、共同使用,更能達到長期穩定核心人才的目的。

參考文獻:

[1],張瑞編著,人力資源開發[M],北京:北京大學出版社,2008,119,120

[2],馬文建等編著,人力資源管理與開發[M],北京:石油工業出版社,2008,54-55

[3],戴良剛,伍愛鈴,人力資源管理學[M],山東:濟南大學出版社,2007,28-29

[4],張德文,人力資源管理[M],北京:中國發展出版社。2006,89-90

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一、年終考核和月度考核的關系

年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎進行的綜合考核。就企業管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。

二、年終考核的對象及關注點

月度考核一般情況下是用KPI指標來評價員工的工作業績，用工作態度指標來評價員工的努力程度。而工作能力指標往往出現在年終考核當中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓、員工招牌、崗位和薪酬調整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。

對于有年度經營任務目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標責任書中，主要內容就是KPI指標，用于考核他們全年的工作業績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據的。他們也理應成為企業年終考核的重點對象。對一般的企業員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓、晉升的依據。

所以不同層級的員工年終考核關注的考核點是不同的。

三、年終考核的指標

年終考核一定要設置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協作能力、合作意識、工作積極性、創新精神等指標也能夠對員工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設置指標也是企業績效考核向科學性、規范化發展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結合上一個問題，建議為各類人員設置不同的指標類別并賦予相應的權重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經營目標責任書所占權重高于80%，工作能力和態度占20%；一般業務人員及一線操作人員年終考核中工作業績占60%，工作能力和態度要占到40%左右%即可。

四、年終工作總結

績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業與員工的績效水平。而個人年終總結通過反省與思考個人全年工作表現，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結已經超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務，另外，從個人年終總結提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業績、工作態度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結的這兩種作用，個人總結是年終考核必要的表現形式。而且，在個人年終總結的基礎上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結的作用最大可能地發揮出來。

五、年終考核結果的應用

年終考核的兌現方案在大多數企業里面是這樣的：年終獎 -薪酬調整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓 - 優秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：

1、物質激勵與精神激勵相結合

2、短期激勵與長期激勵相結合

3、顯性激勵與隱性激勵相結合

年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養、穩定員工隊伍有重要作用。關于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。

在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節杠桿的作用。

考核結果的另一個用途是它的戰略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰略的實施過程中，進行動態修正，使考核能不斷地與戰略意圖保持一致。

以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環節的制度設計。

參考文獻：

[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期

[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業導報》；2011年13期

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數據以及數給人最直觀的感受就是準確性高，可信度高，比如說在學習成績方面，你說自己的成績一直很好，與說層獲得4次年級第一，那么肯定是后者更具有說服力。

個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經學院 人力資源管理 本科

培訓經歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業培訓學校 人力資源管理師相關課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業管理咨詢有限公司 戰略管理、高效執行力、高效溝通、管理者的角色與責任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質： 民營企業 行業類別： 咨詢與調查業(顧問、企業管理、知識產權)

擔任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、全面負責公司人員招聘工作，滿足公司業務及項目需求;

2、負責公司考勤薪資、社保福利項目的核算繳付;

3、作為項目助理負責項目前期與客戶的聯系溝通，并協助項目文件的整理交付;

4、全面整理規范公司前期項目文件資料;

5、總經理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質： 民營企業 行業類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、人員規劃工作：

根據公司戰略需要，參與公司整體業務運營梳理，公司組織結構調整工作;

結合公司實際，及合作項目公司的指導建議進行部門職能規劃建設、職位職責梳理、人崗對位工作;

根據公司經營目標參與規劃企業人員需求，制定年度人力資源規劃：人員配置計劃、人員補充計劃、培訓提升計劃。

2、招聘管理工作：

結合公司招聘管理現狀制定完善《招聘管理制度》，并負責制度執行過程中的優化與完善;

采取網絡招聘、獵頭招聘、內部推薦等方式進行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進新入職人員進行試用期考核，提升招聘跟進工作。

3、績效管理工作：

根據公司年度經營目標、公司級KPI指標組織協調部門KPI指標確定，并協調安排部門KPI分解落實工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結的組織，季度指標完成情況數據通報，跟進監督部門績效工作的具體落實;

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規定、銷售人員業績考核管理辦法、項目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護，薪酬調整申請管理審核。

5、員工關系管理：

根據部門員工考核情況，對員工進行異動(轉正/晉升)管理工作;

根據公司獎懲管理規定，對公司項目管理、工作異常情況，進行調查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協調處理。

6、部門規章制度建設：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監督：部門預算審核，常規費用管理、員工社保公積金操作管理監督等。

本階段工作總結:

建立部門基本的人力行政相關流程制度,規范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發揮其職能,支撐公司運營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質： 民營企業 行業類別： 批發零售

擔任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、負責公司規章制度與分店人事行政各項工作的宣導、執行與管理;

2、協助總部人力資源部、行政部進行制度編寫等工作的完善;

3、負責分店各類相關人事行政工作報表、單據的審核、確認與反饋;

4、負責分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負責分店培訓需求的調查，培訓計劃的制訂，培訓活動的組織與開展，培訓結果總結及效果反饋與跟進;

6、負責分店員工關系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協助店長開展分店對外事務的協助處理。

本階段工作總結:

在總部人力資源部的指導下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關制度規定在分店的切實執行，結合分店實際針對性的對部門工作進行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項目經驗

績效薪酬體系執行項目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔任職位： 項目副組長

項目描述： 績效薪酬體系咨詢項目

責任描述： 1、安排協調前期的企業調查及全程參與企業運營管理業務梳理，部門職能、職位梳理調整工作;

2、合作項目文件交付內容審核，針對文件內容與項目顧問溝通調整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實施：新舊薪酬調整溝通工作、績效管理培訓宣導落入實施工作。

技能專長

專業職稱： 企業人力資源管理師

計算機水平： 高校非計算機專業二級

計算機詳細技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關勞動法律法規，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關知識，掌握薪酬管理的相關理論;

具有人力資源管理相關模塊的實踐操作經歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強的學習能力、適應能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責任心強，做事有始有終;

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今年作為公司的管理年，人力資源部在對員工培訓方面做了大量工作，通過公司的內部培訓特別是各部門之間的交流培訓，使我在加強了對其他部門工作的了解，同時也提高了自身工作能力，對今后更好的配合各部門的工作有很大的幫助。為了進一步在業務技能上有所提高在今年我參加了勞動和社 會保障局主辦的《企業人力資源上崗證》的培訓，通過對《企業工資管理》、《勞動合同管理》、《勞動爭議與勞動仲裁》、《工傷保險管理》、《法學與勞動法》、《勞動經濟概論》六門課程的學習，增強了我對日常工作中處理問題的能力，大大提高業務技能。隨著國家職業資格鑒定的開展，在今年的下半年我還參加了“助理人力資源管理師”的學習與考試，通過不斷的學習使我增長了專業知識，開闊了視野，提高了處事能力。