房地產開發企業績效考核大全11篇

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篇（1）

企業績效評價是指按照企業目標設計相應的評價指標體系，對企業一定經營期間的經營業績作出客觀、公正和準確的判斷[1]。本文將選取房地產開發企業為例，這一選擇是因為其在國民經濟中的重要性。據《天下財經》的相關統計報道稱，2008年我國房地產產值占GDP的比重為5%，2012年已經占了10%，發展速度快而且占比較高，是國民經濟發展的重要組成部分。房產品在國民消費結構中有著特殊性，它屬于單位價值高且耐用性高，它占據了普通消費者收入中的很大一部分，它的健康發展對國民生活健康指數甚至是社會穩定發展都有著不可忽視的積極作用。同時，房地產行業是一個資金量龐大的產業，它與投資商、金融機構、政府機關、建筑承包商等利益相關者有著錯綜復雜的聯系，這為研究房地產開發企業績效指標提供了現實意義，因此也越來越受到學界的關注。

二、房地產行業及企業的特點

房地產行業是一個典型的資源整合性行業，它涉及了土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝與施工、銷售及后續的物業管理等一系列業務，因此其也被稱為“關系導向型”產業。由于需要和眾多的利益相關者共處，這便對房地產開發企業的計劃、控制、組織和協調能力提出了更高要求。同時，房地產行業還是一個發展不穩定、易受經濟政策影響、資金投入大、回報周期長、變現難度大的一個高風險行業。經過近十年的發展，我國房地產行業已經度過了一個純粹追求利潤的階段，房地產企業在績效考核時需更多地考慮其他的利益相關者的利益。

除了行業本身具有的特點之外，房地產開發企業的特點也體現在企業運作方面。房地產作為一個資金密集型產業，房地產開發企業的資金需求量較大，人員精簡，一般幾十個人便可運作幾十億甚至上百億的投資項目。房地產的投資規模大、投資回收周期長，客觀上要求房地產行業的發展要走規模經濟的道路，擁有較強現金實力的開發商在選擇項目最佳開發時間上具有主動權，從而維護自己的競爭優勢地位。另外，房地產開發企業需要整合包括建材供應商、建設合作方、設計企業、規劃企業等在內的資源，正由于這樣的業務內容，使得房地產開發企業能借助相對較少的人力驅動了大量的資源。它的健康運作，涉及到多個利益相關者的利益，因此在評價其績效時，除了財務績效指標之外，要同時兼顧非財務指標。

三、平衡記分卡的運用

1、企業的財務指標和非財務指標

企業的績效指標可以分為財務指標和非財務指標[2]。傳統的績效評價大多使用財務指標，用財務指標來評估企業的業績簡單明了，對企業當前的經營狀況是最直接的一種反映，科斯曾在1937年發表的《企業的性質》中指出：企業應以價值最大化為財務目標，因此在財務指標的選擇上要始終圍繞著促進企業整體利益最大化的這一目標而展開，它主要反映的是企業的財務狀況和經營管理狀況。我國《企業績效評價操作細則（修訂）》規定了從財務效益狀況、資產運營情況、償債能力狀況、發展能力狀況這四個方面來對財務績效進行評價。單一的財務指標只提供了企業的有限財務信息，且這些財務信息容易控而失真，且其反映企業過去的經營情況，不能對企業未來的發展提供可靠信息。非財務指標的出現彌補了財務指標的不足。羅伯特曾指出：越來越多的公司正在進行一場革命，革命的核心就是：將以財務數據為基礎的績效評價指標體系改成一個更加廣泛的指標體系，使得財務數據只是其中一部分[3]。瓦頓認為非財務指標是體現管理層績效和公司發展前景的更好指示器。雷斯也提出了非財務指標能更好地衡量選擇的管理行為帶來的解決影響，這使得管理人員能很快地糾正管理上的行為[4]。非財務指標的外延較寬，從內容上看，它包括了顧客、產品和服務的質量、戰略目標、公司潛在發展能力、創新能力、技術目標、市場等所有和企業經營相關的內容，其往往涉及到的是企業整體發展。非財務指標面向未來[5]，它考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略相關的因素，克服了財務指標單純衡量短期業績的缺陷，實現對企業進行全面、長期、戰略性評價的目的，并且對經營的過程進行及時跟蹤、時時控制，一旦發現問題，立刻采取措施，避免了傳統財務指標評價的滯后性，從而提高了企業的應變能力。從某種意義上說非財務指標更能反映企業財務狀況和經營成果的真實面貌，了解企業自身在本行業本地區所處的真正位置和薄弱環節，對提高企業經營效率、培育核心能力、創新經營管理等都有著重要意義。

非財務指標雖然有著其優點，但是并不能完全代替財務指標，它們應該互為補充，企業根據自身特點來選擇合適的績效指標來進行績效評價。將財務指標和非財務指標結合起來，兼顧有形績效指標和無形績效指標，把企業短期目標和長期目標結合起來，可以有效地為企業提供決策信息，指引企業的經營管理行為，增強企業的核心競爭力，塑造企業形象，增加企業的無形資產，同時，有助于企業規避經營風險，從而幫助企業獲得持續發展能力，在競爭中處于不敗之地。

2、平衡計分卡的內容

平衡記分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓創建的一種績效指標評價工具，其核心思想是從財務、顧客、內部流程以及學習與成長4個相互驅動的因果層面來對企業的績效進行評價[6]。平衡記分卡實現了財務指標和非財務指標的結合，其創新性地引入了顧客、內部經營、創新與學習三方面的非財務指標，彌補財務指標作為績效評價的局限性[7]。其中，從顧客角度，主要是指企業通過給客戶塑造一個什么樣的企業形象來實現企業的目標，這包括了客戶滿意度，客戶獲得率，市場占有率等；從內部經營的角度，即指企業必須要擅長哪些業務才能使利益相關者，如革新經營和售后服務等；創新和成長角度，即指企業通過學習提供自身的核心競爭力，使企業能夠持續發展，在競爭中處于不敗之地，如研發投入，新技術的使用，信息化水平等。

平衡計分卡現今在企業績效評價中得到廣泛的運用，據相關數據統計，至今《財富》1000強企業已有70%運用了平衡計分卡[8]。它為組織績效管理提供了戰略框架，促進組織學習，并兼顧了財務與非財務指標，突出了非財務指標在企業績效評估中的關鍵作用。

四、房地產開發企業績效指標的選擇――基于利益相關者理論

利益相關者理論的核心觀點是：每一個企業都有著非常多的利益相關者，比如投資者、管理人員、供應商、經銷商、員工、顧客、政府部門等，企業的生存與發展取決于它是否能有效地處理與各種利益相關者之間的復雜關系[9]。所有的利益相關者都是對企業進行了專用投資并承擔由此舉動所帶來的對應風險和享受由此帶來的利益，企業的剩余索取權和剩余控制權應該在其利益相關者之間進行分配，因而需要對企業進行績效評價之后來分配權益[10]。但是，由于各利益相關者處于不同價值鏈環節而具有不同利益要求，而企業經營活動又非完全平均地告知各個利益相關者，所以利益相關者對企業績效評價的側重點不同。比如企業投資者十分關注企業的盈利能力，顧客則關注企業所提供的產品以及售后服務等，不同的利益要求便要求在選擇企業績效指標時從多個角度出發。而傳統的財務評價可能更多的只是從企業財務狀況進行分析，所反映的只是投資者和債權人的績效評估要求，而忽略了其他的利益相關者，所以利益相關者理論要求我們從不同的利益主體出發，選擇相對應的績效評價指標要素。

五、企業的績效評價指標

前文中我們論述了房地產行業及房產開發企業的特點，我們可以總結出影響房地產開發企業績效的關鍵因素。一是房地產企業資本的投入大，屬于典型的資金密集型企業，因此房地產開發企業要積極拓展融資渠道，重視資金的運通，加快資金的回收速度，從而確保企業的正常運作。二是房地產企業屬于人才密集型企業，從前期產品規劃設計、產品推廣銷售、企業的資本運作方面都需要專業人員進行操作，因此吸引專業人才以及對人員的管理同樣影響著企業的績效。三是國家宏觀調控的政策對房地產開發企業有著非常重大的影響。房地產開發企業要在符合國家的金融、土地政策等相關的法令、法規下運作，因此房地產企業要密切關注國家的宏觀政策，順應政策來及時調整企業的戰略。四是房地產開發企業的銷售群體為購房者，購房者是企業產生利潤的源泉，他們之間屬于直接銷售的關系，不需要再經過其他的中介，因此基于廣大消費者對品牌效應的信任，房地產開發企業應該關注品牌形象的影響力。五是城市的土地資源是非常稀缺且緊張的資源，充足的土地儲備是房地產開發企業持續開發經營的前提條件，因此房地產開發企業要重視對土地資源的儲備。

綜上所述，本文在利益相關者理論的基礎上，借鑒平衡記分卡對非財務績效的劃分，從內部營運過程、員工學習與成長、供應商和顧客四個維度指標，分析影響房地產開發企業的績效指標，從而構建三層績效評價指標體系，如圖5.1所示。

篇（2）

文章編號：1674-3520（2015）-09-00-01

盡管績效評價工具平衡計分卡被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具之一。許多企業因使用平衡計分卡而獲得“突破式的變革收益”。但在利益相關者理論看來。平衡計分卡只關注了股東等少數利益相關者.仍然缺乏保證企業長期生存和繁榮的必要條件，企業必須關注更多重要的利益相關者。那么更多利益相關者有權利分享企業績效嗎？平衡計分卡與利益相關者理論兩個獨立的概念如何聯系在一起？其績效體系如何建立？本文試對此作出扼要探討。

一、利益相關者有權利分享企業績效

利益相關者理論的先驅布萊爾把利益相關者定義為“所有那些向企業貢獻了資產，以及作為既成結果已經處于風險投資狀況的人或集團”。布萊爾認為因為利益相關者專用性資產的存在，利益相關者也就可以根據其資產的多少和它們所承擔的風險來獲得企業對其利益的保護，如此利益相關者參與企業治理、分享企業利益也就有了依據。與利益相關者關聯的一些理論同樣支持這種觀點：按照企業契約理論。企業的本質是利益相關者的契約集合體，由于契約的不完備性使得利益相關者共同擁有企業的剩余索取權和剩余控制權。進而共同擁有企業的所有權。這些觀點體現了對企業本質的認識、對人力資本價值的重視和經濟民主化的要求，因而利益相關者作為企業的主體有權參與企業治理和分享企業績效。

二、利益相關者理論與平衡計分卡的整合

利益相關者由于投入的專用資產不同，利益相關者之間的利益要求也不盡相同，甚至是沖突的，股東方希望股東利益最大化.而其他利益相關方則希望包括他們利益在內的企業利益最大化；另一方面，企業不僅要考慮眼前利益，更要重視長遠利益。企業治理就是確立一種利益沖突的協調機制，以平衡各方的利益需求、平衡企業遠期和近期利益目標和平衡企業的經濟效益和社會效益。這種協調機制的重要表現就是績效評價。企業利益相關方的利益要求通過績效評價體系得到傳達和反映。作為績效評價的重要工具平衡計分卡自然與利益相關者理論聯系在一起了。

三、平衡計分卡的不足

平衡計分卡突破了單一財務績效衡量方法。從財務、客戶、流程和學習與創新四個維度重新定義了企業戰略績效考核的維度。但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質疑。平衡計分卡只關注了股東、客戶和員工三個方面的利益相關者的訴求，而從利益相關者理論角度看。僅僅關注三個利益相關者企業仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件。被忽略的政府、經營者、債權人、供應商和社區公眾者等利益相關者從政策、管理、資金、原材料和輿論等重要方面影響組織戰略和績效。對企業發展有著強大的影響力。

四、基于利益相關者理論的平衡計分卡戰略績效評價指標體系的構建

為了彌補平衡計分卡的不足，企業必須確定與企業價值創造過程緊密相關的幾個重要利益相關者。并據此確定戰略維度數量和相應績效指標，而不是將關聯度較低的所有利益相關者都納入平衡計分卡。

（一）利益相關者的確定。以房地產開發企業為例，除了平衡計分卡已經確定的股東、客戶和員工外，還有其他一些重要的利益相關者：①建筑物是大宗建筑材料的有機組合，建筑材料和設備等必須由供應商供應。②開發企業的運作是通過經營者實施的，經營者上對董事會負責，下對員工負責③政府通過拍賣土地、稅收和規費等獲得了大約房屋售價三分之一的收益。在房地產利益鏈條中政府是最大的利益相關者。此外社區、公眾因拆遷就業等也是房地產開發企業的重要利益相關者。由此，可以確定房地產開發企業的主要利益相關者為股東、客戶、員工、債權人、經營者、供應商和政府等七個環節。

（二）指標設定原則。1、應體現企業戰略目標與滿足利益相關者的需求。2、簡明扼要，精心篩選，對于在不同準則層可能出現的相同的指標盡量設置在關系更加密切的準則層。3、可衡量，只有量化才可以進行考核。

（三）設定指標體系。根據以上要求在平衡計分卡框架下融入利益相關者的訴求，得到基于利益相關者理論與平衡計分卡理論的房地產開發企業戰略績效評價指標體系如下：

A――股東的指標體系：（1）盈利能力：凈利潤、總資產報酬率、凈資產收益率；（2）營運能力：應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、資本收益率；（3）發展能力：銷售增長率、總資產增長率；（4）股東滿意：所有者權益報酬率、每股收益、剩余收益、市值、應付帳款周轉率；

B――債權人的指標體系：（1）償債能力：現金比率、流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率；（2）債權人滿意：利息保障倍數；

C――客戶的指標體系：（1）產品市場份額：各類房地產產品的市場占有率；（2）客戶增長：新客戶獲得率；（3）客戶滿意度：客戶滿意率；（4）客戶貢獻：客戶交易增長率、客戶利潤率；

D――供應商的指標體系：（1）與供應商談判的能力：就價格、質量和規格等與建材及設備供應商談判的能力；（2）供貨效率：建材及設備供貨的及時率；（3）供應商滿意度：貨款支付及時率增長、獲利能力；

E――經營者的指標體系：（1）創新流程：新項目開發效率、新項目貢獻率、新項目成本費用利潤率；（2）營運流程：目標市場定位準確率、融資計劃達成率、目標成本變動率、工程質量合格率、銷售額、銷售面積、空置率、銷售利潤率、土地儲備量；（3）服務流程：銷售服務質量、物管服務效率、服務反應周期；

F―一員工的指標體系：（1）員工能力：工作效率；（2）信息系統能力：戰略工作覆蓋率；（3）內部環境：員工建議采納數或效益；（4）員工滿意：員工滿意率流失率；

企業各自的環境不同而有不同的利益相關者。因而平衡計分卡的四個戰略維度并非一成不變的。根據利益相關者理論的原理.結合房地產行業的實際情況，將政府、債權人、經營者、供應商和社區、公眾等主要利益相關者納入平衡計分卡模型.豐富了平衡計分卡利益相關者的內涵。并發展了平衡計分卡的維度，希望基于上述原理的戰略績效指標體系能對房地產開發企業提高績效管理水平有所幫助。

參考文獻：

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：淺析房地產企業員工績效管理存在的問題及對策

收錄日期：2012年8月29日

一、房地產企業績效管理的特點

房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，具有開發周期長、風險高、受政策影響大、不確定因素多等特點，這使房地產企業具有不同于其他行業企業的績效管理特點。

（一）各部門工作緊密聯系、相互影響，單一績效考核難以推進。房地產企業的部門一般是根據業務流程來設置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關系，流程中某個節點出現了問題就會影響后面節點的工作進程，從而影響企業的整體績效。而企業業務流程進展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點導致企業在實施考核的過程中，當業績不佳時，部門間相互指責，所有人都覺得自己已經盡力了，是上一個節點出了問題或因外界不可控的因素引起，這導致房地產企業單一績效考核難以推進。解決這一問題需在績效考核中根據部門職責與企業整體目標的緊密程度設置不同的權重，將企業整體的目標完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個流程中的工作效率。

（二）開發周期長，考核周期難以確定。房地產項目開發周期長，從市場定位、產品策劃、圖紙設計等到前期手續的辦理、招標采購、施工、竣工、入住等，都是環環相扣的，項目績效考核周期往往滯后于常規的績效考核周期。房地產行業的考核周期是按照項目進度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時兼顧兩者優點、規避兩者缺點的考核周期和方法是房地產行業績效管理者需解決的問題。

二、房地產企業員工績效管理存在的問題

由于房地產企業績效管理具有的特點，以及受傳統企業管理和人力資源管理模式的影響，使得對房地產企業員工的績效管理存在許多問題。

（一）公司的戰略目標沒有與績效管理結合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰略目標和經營目標是明確的，但是在戰略實施過程中，沒有將目標根據層次層層分解到各個相關部門及員工，更沒有將相應的任務指標與公司的績效考核結合。或者在目標分解的過程中，不能在房地產企業受宏觀經濟和政策的影響時及時變更工作計劃及相應的考核內容。在目標分解中，員工績效考核的意識淡薄，不能根據自己的能力水平參與目標的分解。

（二）績效考核指標難以量化。考核指標分為定量指標和定性指標。傳統的人事管理對員工的評價大多從德、能、勤、績、廉等定性指標進行評價，難免主觀，這使得指標量化成為企業績效管理者追求的最終結果。但要根據不同崗位的特征，全部制定定量考核指標似乎又“不切實際”，尤其是對于那些難以量化的事務性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標數據獲取難和定性指標難量化的難題。如果績效考核指標不能很好地量化，必然導致這樣問題的發生：一方面是定量指標數據不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵引導，則考核目標容易出現偏差；二是定性過虛，指標無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導考核結果。

（三）考核指標無差異化。房地產開發是一個復雜的過程，開發周期長、流程多，部門的設置多根據業務流程來設置，不同部門之間工作性質和工作內容完全不同，對崗位人員的要求也差異很大。根據對績效管理工作具體化、細致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設置不同的考核指標，而不同部門、崗位間的職責差異及企業績效管理成本效益分析使得不可能對所有的崗位設置不同的考核指標。于是很多企業就采用無差異化的考核指標，所有的崗位采用一樣的考核指標，沒有針對性的考核指標很難有針對性的績效考核，考核結果也就流于形式，不被采納使用。

（四）績效溝通反饋機制缺失。績效反饋作為績效管理的最后一個環節，是整個績效管理的最終目的。許多企業績效管理活動失敗是因為績效溝通反饋環節出了問題，離開了溝通反饋，企業的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業員工了解自己應該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進等，從而達到績效改進的目的。但是，從我國房地產企業的績效溝通反饋來看，由于績效計劃的制定缺少員工的參與，其結果很難在實際生產和經營中產生作用。從一定程度上看，考核結果僅作為發放獎金和福利的依據，導致部分員工認為自己受到了不公平的待遇，就會在以后的工作中產生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。

三、解決績效管理問題采取的對策

（一）導入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業在實施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實際上，員工在績效管理中從績效計劃的制定到實施、評估及反饋都離不開員工的參與。績效管理最重要的影響因素不在于考核本身的指標設計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發展影響。所以，導入績效管理理念，績效管理之前對員工進行充分的理念宣貫培訓，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個人的能力和企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。同時，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業全體員工共同參與的過程。在制定績效計劃與目標時上下級在共同溝通的基礎上，達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中，管理者與員工的持續溝通保證任務的完成；在績效反饋時，進行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現激勵員工、提高績效的目的。

（二）科學設置考核指標。一般績效考核指標的設計可從工作業績、工作能力和工作態度三個考核維度進行分解細化，現從定量指標和定性指標兩方面對三個考核維度進行有針對性的指標設計。

1、定量指標：工作業績考核指標相對來說是比較容易量化的指標，對于指標數據的獲取要根據企業的實際情況來設計，充分考慮數據的獲取成本和效益的平衡。對于員工工作業績的考核可采用考核目標分解的方法進行，找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，并制定公司的年度工作目標，再把公司的年度目標分解提煉出各部門的關鍵業績指標，最后由各部門領導與崗位員工溝通商定實現目標的關鍵業績指標進行考核。

2、定性指標：工作能力和工作態度相對于工作業績而言，具有一定的抽象性和內在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態度卻是影響員工工作績效的關鍵因素。衡量員工工作能力和工作態度，可采用KCI（關鍵能力指標）和BMF（行為化多源反饋評價）的方法進行評價。通過對工作能力和工作態度指標進行分解，找到衡量某種能力或態度的關鍵行為事件，客觀評價員工能力、態度，幫助上級發現員工在行為模式上的優勢和不足，并為后續的績效改進提供依據。

（三）實行有差異化的考核指標設置。對工作業績的指標設置可以在與員工充分溝通的基礎上通過目標責任任務的分解實現差異化。對工作能力和工作態度指標的設置，一方面根據企業不同的管理層級設置不同的管理層次，如高級管理者、中級管理者、業務主管、一般員工，針對不同層級的員工管理要求設置不同考核指標；另一方面根據不同的工作性質，設置不同的專業序列，如設計序列、工程序列、業務序列、行政序列，相同的序列設置相同的考核指標，不同的序列設置差異化的考核指標，這樣可以在有限的人力、物力、財力基礎上實現考核指標的差異化。

（四）做好績效面談與反饋，加強績效考核結果的運用。在與員工進行績效面談和反饋中，一方面上級在幫助員工改進績效的過程中，關注員工在達成績效的過程中在知識、技能方面的不足和行為方式的規范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據員工的職業發展目標和愿望，為員工制定出績效改進和能力發展目標及行動步驟，提高員工工作主動性和有效性，實現組織和員工的績效雙贏。

同時，應加強績效考核結果的運用。將考核結果運用于培訓與開發，引用能力素質模型為培訓需求分析、培訓內容及形式的設計提供依據，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面；將考核結果運用于薪酬激勵，作為對企業做出貢獻的員工的回報，高績效員工應當獲得更多的職位提升、加薪和相應的獎勵，以達到強化符合公司所倡導和期望的企業價值觀、行為規范、業績目標等行為。

四、結束語

績效管理是房地產開發企業長遠穩定發展的重要管理手段。在房地產市場競爭激烈的今天，是否有一套完善、科學的績效管理體系，關系到企業能不能夠高效運作，實現既定的戰略目標，從而在嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。房地產企業在制定績效考核體系時，必須結合企業自身的規模及發展狀況，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標的設計量化和公平，做好績效考核結果的運用，只要人力資源部真正做好公司的戰略合作者、變革領導者和實踐指導者的角色，實質性地提高績效管理效果，就會將績效管理中存在的問題一一解決。

主要參考文獻：

[1]寇欣.我國房地產公司員工績效考核體系研究.中小企業管理與科技，2011.13.

篇（4）

當前，經濟發展進入新常態，在經濟增速下滑、市場需求相對不足的形勢下，房地產開發企業普遍存在資金短缺的現象，有的甚至存在資金斷鏈的危機。資金管理水平的高低成為決定房地產開發企業可持續發展的因素。加強資金管理成為房地產開發企業迫切需要解決的問題。

一、房地產開發企業資金管理的特點

資金是企業的血液，是企業生產經營最基本的因素。資金管理是對企業生產經營管理各個環節資金流入及流出的管理。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心。資金管理涉及房地產開發企業開發經營管理各個環節的方方面面。房地產行業作為資金密集型行業，具有投資大、工期長、資金回籠慢的特點。房地產開發投資數額巨大，一旦出現資金短缺，將直接影響開發項目的正常建設。加強資金管理，促進資金的良性循環，關系到企業的可持續發展。因此，分析房地產開發企業資金管理的特點，并針對性地提出相應的加強措施具有迫切的現實意義。房地產開發企業資金管理有其自身的特點，具體主要體現在如下方面：

（一）資金管理的風險性

房地產市場受國家宏觀調控政策、市場供求狀況、消費者消費取向等眾多不確定因素的影響。房地產開發項目從立項到銷售完結一般需要3～5年時間，時間跨度大，不確定因素隨之增多，增大了企業經營風險，資金管理風險也隨之提高。

（二）資金管理的復雜性

房地產開發建造過程復雜，涉及的產業鏈眾多，資金管理環節眾多，資金運作過程復雜，這決定了房地產開發企業資金管理的復雜性。

（三）資金籌集的關鍵性

房地產開發企業項目投資數額巨大。受企業內部積累的限制，房地產開發企業的自有資金遠遠不能滿足企業投資開發的需要，需要大量依賴外部籌資，資金籌集成為資金管理的關鍵環節。

二、房地產開發企業資金管理現狀及存在的問題

近年來，我國房地產業發展迅速，已成為帶動國民經濟發展的重要力量。在資金管理方面，國家頒布了相關的政策、法規，房地產開發企業的資金管理逐步得到規范，但是目前在資金管理上還存在很多問題，具體分析如下：

（一）資金預算管理制度不完善，資金預算流于形式

目前，很多房地產開發企業建立了資金預算，卻存在重編制輕執行的現象。預算編制出來后，并沒有用于指導公司資金運作，使資金預算流于形式，造成預算與實際脫節，資金使用缺乏控制，致使在資金使用的各個環節出現成本超支的現象。

（二）融資渠道狹窄，資金籌集困難

在目前的經濟體制下，大多數房地產開發企業不具備通過發行企業債券或發行股票的方式籌集資金的條件，企業往往只能通過銀行貸款的方式籌集資金，導致資產負債率過高，企業償債壓力大，資金成本高。這種單一的融資方式不利于企業籌集資金，致使企業資金缺口大，資金籌集困難，限制了企業的發展規模，成為限制房地產開發企業發展的瓶頸。

（三）資金使用分散，資金結算模式落后

很多房地產開發企業在不同地點、不同區域甚至不同省市都有開發項目。房地產開發企業一般采用項目承包責任制的方式將這些開發項目承包給不同的項目組，并授予其財務管理權和采購權的雙重權利。這些項目組通常設立單獨的銀行賬戶，導致企業資金分散，容易出現資金賬外循環現象。由于開發企業對項目資金管理重視不足，沒有將資金管理指標納入對項目組的績效考核范圍，使得項目組對資金管理缺乏重視。同時，由于其權力過于集中，項目資金的使用情況很難得到真實反映，增加了項目資金被挪用的風險。

（四）投資決策不科學，投資行為盲目

投資是資金使用環節，投資決策的正確與否，關系到企業資金能否按時回籠。很多房地產開發企業往往只注重當前利潤，對行業發展周期性和行業潛在的風險重視不足，項目立項階段缺乏可行性研究，投資決策缺乏科學依據，盲目跟風投資。一旦投資失誤，就會造成資金回收困難，使企業遭受重大損失。不注重財務收支平衡，盲目擴大投資規模，開發與銷售脫節，造成了資金沉淀嚴重。

（五）內部控制薄弱，資金使用缺乏監管

很多房地產開發企業資金使用缺乏有效的管理和約束，內部控制薄弱，資金使用不規范，造成資金浪費和低效運行。對資金使用情況缺乏監督檢查，對應收款項缺乏跟蹤管理，沒有建立獎懲激勵制度，增加了資金的安全隱患。

三、加強房地產開發企業資金管理的對策措施

針對房地產開發企業資金管理的特點和目前房地產開發企業資金管理存在的問題，提出如下加強房地產開發企業資金管理的對策措施：

（一）建立完善的資金預算管理制度

企業領導要高度重視資金的預算管理，建立完善的資金預算管理制度。成立資金預算管理工作組，賦予其相應的權利與義務。資金預算管理工作組應督促項目負責人全面理解項目資金預算計劃并賦予其必要的職權，使其在預算執行過程中更好地落實資金預算。資金預算管理工作組要對資金預算的執行情況進行跟蹤管理，分析預算與實際的差異，對存在的問題分析原因，提出改進措施和建議并定期向預算管理部門上報資金預算執行情況，使預算管理部門了解預算執行情況，從而修正預算，使得預算更加符合企業實際，確保企業預算目標和經營目標的順利實現。

（二）建立多元化的融資渠道

銷售是回籠資金的主要途徑。房地產企業要創新銷售模式，從項目預開發、開發、銷售推廣到客戶服務的各個環節，靈活運用多種銷售策略，加快資金回籠。房地產開發企業還可以通過開展項目合作或參建的方式吸引資金。在不影響商業信用的情況下，利用供應商、施工單位墊資，延遲資金流出也是一種融資渠道。從長遠來看，房地產投資信托是我國房地產開發企業發展融資模式的一種趨勢。房地產開發企業只有具備實力發展成為可上市股份制企業時，才能通過發行股票或債券方式籌集資金，從而達到降低資金成本和財務風險的目的。因此，房地產開發企業必須加強自身的經營管理，不斷發展壯大。

（三）建立內部資金集中管理制度，合理調劑資金

房地產開發企業應建立、健全內部資金的集中管理制度，通過建立內部資金結算中心，對企業內部資金進行集中、統一調配和監督使用，從而嚴格控制出現賬外資金循環的現象。同時企業要合理調劑資金。由于工程支出節點具有一定的可調節性，房地產開發企業可以根據各項在建項目工程資金需求的緊急程度，制定各個環節工程款的支付計劃，從而達到控制工程費用支出的目的。

（四）建立科學的項目投資決策機制

為提高投資決策的科學性，有效降低資金使用風險，房地產開發企業要通過加強項目立項可行性研究、提高評審程序的專業性和科學性、健全投資決策約束機制來提高投資決策水平。企業要設立專門機構管理工程項目，根據發展戰略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。組織規劃、工程、技術、財會、法律等部門專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據。重大工程項目的立項，應報經董事會集體審議批準。

（五）強化內部控制，加強資金監管

房地產開發企業要強化內部控制，加強資金使用管理，嚴格規范資金的收支條件、程序和審批權限，健全資金使用約束機制。定期、不定期地檢查資金使用情況，監督企業資金流向，加強應收賬款、預付賬款等應收款項的跟蹤管理，將應收款項的回收速度和回收金額與項目負責人及業務人員的績效掛鉤，有效降低壞賬損失發生，提高資金安全性。企業可積極開展內部審計，對財務會計信息和經營業績的真實性、合法性進行審計與監督。企業可利用現代化的網絡平臺，實施資金在線監控，使企業實時掌握資金的使用情況，及時發現資金使用中存在的問題并加以解決，降低資金使用風險。

總之，房地產開發企業應通過加強資金預算管理、結算管理、建立科學的投資決策機制、完善資金監督激勵制度，拓寬融資渠道來不斷提高資金利用效率和使用效益，降低資金成本，增加企業收益，促進企業的良好發展。

（作者單位為泰安市中房城市建設開發有限公司）

參考文獻

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從宏觀角度上分析，房地產企業近幾十年的發展特點十分突出，主要依靠資源優勢，以實踐為主，從全面預算管理、成本管理等管理會計的工作內容出發，進行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會計工作運行案例較少，這也是導致房地產企業內部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產項目開發周期長、經營管理技術嚴格等特點，提升企業內部會計管理水平，維持可持續發展是當前最為關鍵的運營思路，由此本文探究了以運營決策、監控和成本管控為主的三大房地產企業管理會計應用內容，供參考。

一、房地產開發企業管理會計概述

房地產開發企業管理會計實現的途徑需求清晰，主要是管理會計站在項目全生命周期角度，對項目的投資前風險評估、開發建設銷售中關鍵環節收入成本目標管控，依據實際情況選擇合適路徑，最終按照企業戰略實現、提升項目經濟利益。具體而言核心包括以下內容：

（一）項目全生命周期評估

主要為依據公司開發戰略，對開發項目的目標市場、產品定位、開發-銷售計劃、目標售價、目標成本、人員資金等配套保障等方面，對項目進行量化、非量化評估，分析項目完成后收入、成本、利潤、投入產出比等各項財務指標，為實現上述目標可選擇的實現路徑，各路徑的優缺點和可能面臨的主要風險、應對方案，為企業決策提供主要參考依據。

（二）項目全面預算管理

項目全面預算的意義在于，從項目整體層面協調分配資源，為項目經營目標的實現提供切實可行的管理規劃。將成本預算與企業業務資源的合理化分配相聯系，以最優方案為基礎，實現企業內部資源中，例如人力、財力、物力等的合理化分配，建立可控的經營目標體系。

（三）全面控制成本

根據業務資源的各項預算指標，建立成本控制措施，將目標的成本體系進行分解，落實到各個部門、個人，以業務開始階段、進程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經濟的正常運行。

二、房地產開發企業管理會計主要工作內容

（一）建立目標成本

目標成本的建立應以企業內部需求為依據，結合動態分析的管理會計工作理念，分化獎懲管理制度，使得成本管理有據可依，突出重點，建立良性的目標成本經營機制，這是建立目標成本的第一步。其次，以希望達到的目標指標為基礎，從目標成本的管理水平、數值及指標分析等內容進行分析，實現目標成本的可控化。

（二）全面預算管理工作

以對目標成本進行分解為主要途徑，將全面預算管理內容按照項目開展的進度進行合理規劃，并且可實現全面預算管理工作與承包經營責任制進行結合，形成以成本管理和業績年終考核為主要指標的預算管理工作的有效落實。資金收支計劃是完善全面預算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產開發企業內部現金流管理工作的標準化，同時能夠通過資金收支計劃，明確掌控企業內部資金的運行規律，并能夠有能力通過調撥資金，進行查缺補漏。在全面預算管理工作實施的過程中，應以計劃性和規范化為主要工作理念，以控制企業的成本支出為例，可按年計劃、月技術為依據，將財務報表的內容進行細化，收支計劃應由各部門進行適當分析，實現貨幣資源及金額的可量化。

（三）開發成本控制

開發成本控制主要包括產品設計、目標成本控制、合約規劃、招投標控制、動態成本控制等方面。首先管理會計應協調設計、前期、工程預算等部門按照項目實際情況制定目標成本，對項目總成本進行鎖定。隨后合約部門，應在考慮開發計劃、開發施工管理合理性角度、編制合約規劃，并由招標部門招標按計劃施工。

在此過程中，管理會計應對比以往類似產品的開發數據，有明顯超出的落實其超出原因，并在重點環節介入管理，如招投標環節的介入，防止圍標串標等舞弊行為，目標成本介入，與類似項目對比分析目標成本是否合理，動態成本監控，為目標利潤達成提供分析預警等。

實行項目階段責任制已經成為當前房地產企業成本控制目標落地的重要保障措施，因此在房地產開發企業項目落實的過程中，應分階段、分流程化將企業項目運營成本進行合理化分解，按照具體的成本控制指標，將業務落地的責任分配到各個部門，任務具體化、責任明確化。

三、房地產企業的管理會計工作應用

（一）建立經營決策平臺

為構建全面預算管理體系，構建了經營決策平臺，是當前房地產開發企業的重要行業運營特點，同時也是實現經營管理模塊化的重要運營方式。按照房地產項目開展和管理會計的相關內容為整體，形成了五大模塊，為實現經營決策提供模塊化參考。以時間周期為主要的參數考量，全周期預算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時結合決策管理的內容，應將房地產開發項目運行過程中的地塊經營目標，地塊決策工作進行流程標準化，確保運行資金的安全，降低資金周轉過程中的風險。以實際工作過程中的需求為基礎，將會計管理基礎、經營決策管理內容和企業管理組織架構進行充分結合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業務管理模式，實現了“項目公司——城市公司——公司總部”管理模型；橫向上主要以業務開展為主要內容，實現房地產開發、物業管理和經營為主的業務資源拓展，縱向上主要以服務為主，提供業務發展的增值。

（二）建立運營監控平臺

運營監控平臺是在管理會計系統基礎上發展起來的，它指的是借助商業智能（BusinessIntelligence，BI）技術，將不同的業務資源數據進行搜集和提取，并將有效的數據進行分揀合并，以數據倉庫為主要的數據分析依據，對企業的管理會計信息進行全局整合。房地產開發企業的業務開展信息可實現數據化，因此借助各種數據管理和分析工具，可針對性的實現項目運營前期、運營中的有效數據信息監控，并能夠通過監控及時發現問題、解決問題，輔助決策層，進行問題的有效分析。

首先，以指標庫信息為基礎，建立能夠快速響應、快速分析需求及變化為主的報表系統，使得房地產開發企業能夠結合業務經營現狀，通過指標體系的認證，構建具體的業務開展行動方案，并有針對性的提升企業運營及決策管理能力。其次，應建立企業管理數據倉庫，統一數據集，按照數據分析維度，加強企業房地產開發業務的縱向和橫向發展，能夠及時發展業務經營過程中的問題，在數據平臺信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業的執行能力。

（三）建立成本管控平臺

以構建成本管理數據庫為標準，建立了成本管控平臺，旨在打造加強房地產企業成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數據、預算數據和標準化數據為集合體的數據管理平臺。由于房地產開發企業的有效業務數據不集中，且數據類型繁多，因此對準確數據的分析效率較低，鑒于此，為了實現成本管控的精準服務，建立從工程施工的價格、單方和含量的核心指標，能夠對項目成本管控的各個過程進行成本數據測算的標準化分析。

以L集團公司為例，對項目開發工程的各項指標體系進行量化，建立量化指標庫，形成以成本管理為核心的數據庫資源體系，成為當前支持成本管控全過程的重要依據。

篇（6）

一、引言

房地產業在國民經濟體系中處于先導性、基礎性、支柱性地位。房地產業的健康發展是近年學界和業界關注的一個焦點, 對房地產企業的績效考核也日益得到重視，學術界對績效考核的研究也不斷深入，滿足多元評價主體的需要，促進企業業績評價理論的發展。因此，必須建立一套合理的符合房地產企業實際情況的企業業績評價指標體系，科學評價企業業績，以滿足企業所有者（股東）、債權人、政府等評價主體客觀、公正地衡量企業經營管理活動，并為企業高層經營管理者的決策提供支持，正確引導企業經營行為走可持續發展之路，擔負起企業的社會責任。

目前績效分析方法有很多，現有的關于企業績效研究方法的不足在于績效指標的多維化。這種指標的多元化一方面降低了不同文獻之間結論的可比性，另一方面使得采用多種指標分別作為績效變量進行實證的文獻的自身結論變得混合。因此，應該對多個能分別反映企業價值增值能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面績效的指標進行融合，從中提煉出一個能較全面反映企業綜合業績的指標。

二、房地產企業績效指標體系的選取

國務院國資委統計評價局根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》（國務院國資委令第14號）等文件規定，以全國國有企業財務狀況、經營成果等數據資料為依據，并參照國家統計局工業與流通企業月報數據及其他相關統計資料，對上年度國有經濟各行業運行狀況進行客觀分析和判斷的基礎上，運用數理統計方法測算制定了企業績效評價標準。

該標準給出了各個行業績效水平的參考值（優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值），為國內最權威、最全面的衡量企業管理運營水平評價標準。

本文在綜合考慮了國內外業績評價的研究成果后，從償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力4個方面，參照選取參照國家財政部的《2009年企業效績評價標準值》中房地產開發企業標準值作為參考評價標準，選取了27個指標，作為公司業績的替代指標。綜合業績就是以多項財務指標為基礎，采用科學的賦權方法所形成的、對公司業績的綜合衡量標準。

績效綜合評價指標體系

三、國資委績效評價指標體系評析

結合我國現行的財務會計制度，設計出全面反映企業績效的評價內容和指標體系。該指標體系突破了以往綜合評價指標中注重財務指標的傳統，首先在我國構建出了財務指標和管理績效指標相結合的企業績效綜合評價指標體系。

四、房地產企業績效指標的處理

(一)定性數據的處理

根據國外企業績效評價的經驗，定性數據的處理方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性,可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成5個檔次(優秀、良好、平均、較低、較差)，分別對應5-1分。5―1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值，對所有定性指標分值匯總，用加權平均的方法對調查結果進行計算, 即 。最后根據得出的平均分值確定該企業定性指標檔次。

（二）定量數據的處理：指標標準化

綜合評價指標的標準化是通過一定的數學變換消除指標類型與量綱影響的方法，即把性質、量綱各變異的指標轉化為可以綜合的一個相對數――標準化值。

多指標綜合評價中，由于各個指標的度量單位、內在屬性、數量級存在差異，不能直接進行綜合和比較。因此，為統一標準，必須首先對所有指標進行標準化處理，以消除量綱，將其轉化為無量綱、無數量級單位、方向一致的標準指標值，然后再進行綜合評價。

根據指標性質和表現形式的不同，房地產開發企業的績效綜合評價指標可分為3種類型：正指標、逆指標和適度指標。指標標準化過程包括兩個方面，即指標類型一致化和指標無量綱化。

1.指標一致化方法。這里以正指標（即指標值越大越好）為評價基礎，則指標的一致化處理只針對逆指標和適度指標。

（1）逆指標的一致化處理方法。逆指標這里通過“倒數”變換y=1/x (x>0)轉化為正指標。

（2）適度指標的一致化處理方法。對于適度性指標的指標值x，假設最合適的值是a，則離a偏差越大越不好，因此， 就反應了該指標不好的程度，它就相當于一個逆指標，于是可通過倒數變換y=1/ 轉化為正指標。

2.無量綱方法。從理論上說，指標無量綱化方法包括線性無量綱化和非線性無量綱化。非線性無量綱化函數種類繁多，非線性無量綱化方法極為復雜，并且根據不同的對象有不同的處理方法，所以本文采用線性無量綱化。線性無量綱化方法是假定指標實際值與轉化后的指標評價值之間呈線性關系，指標實際值的變化引起指標標準化值的一個相應比例的變化，其最大特點是簡單、直觀。常用的線性無量綱化方法有Z-Score法、極差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。

Z-Score法是無量綱化常用的方法，即令

式中，x 、s分別是指標觀測值x的樣本平均值和樣本標準差。

五、各級指標權重的確定

同層次單權重表示本層次諸因素之間相對上一層次某單因素的相對重要性，同時又是計算各層次的諸因素相對于總目標的組合權重的基礎。

(一)三級指標權重的確定可采用熵值法。三級指標包含有多個標，這些指標之間往往存在著較大的相關性。為了避免這種相關性造成的影響，同時為了分析結論的真實性和可靠性，我們根據指標自身的變異程度進行賦權，指標值變異程度大的就賦予較大的權重，指標值變異程度小的就賦予較小的權重，熵值法就是這樣的一種方法。

（二）一、二級指標權重的確定可采用層次分析法AHP。層次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，簡稱AHP)是美國匹茲堡大學教授薩泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一種定性與定量相結合的多目標決策分析方法。

六、企業整體績效的確定

在確定了各項權重值和定性、定量數據值后，采用逆序法對數據進行綜合處理，每個層次指標的單項得分可通過線性加權和法求得，計算公式為：

式中 為第n層，第q個指標的評估分值；

為 （n+1）層，第i個指標對應于第n層第q個指標的權重（當i與q無關時， =0，

本文設定q只與由其自身分解的指標相關，其余為0）；

為第（n+1）層，第i個指標的評估分值;

m為第（n+1）層的指標總數。

本文先求C層指標值，再求B層指標值，最后得到A層指標即企業總體績效。

(一)C層指標值：將上述求得C層定性和定量指標值與C層對應的指標權重相乘，得到C層指標值。

(二)B層指標值：將上述求得C層指標值與B層對應的指標權重相乘，得到B層指標值。

(三)A層指標值(企業總體績效)：將上述求得B層指標值與B層對應的指標權重相乘，得到A層指標值，也就是企業總體績效值。

參考文獻：

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計與信息論壇，1997（3）．

[2]張建國，徐偉.績效體系設計［M］.北京工業大學出版

社，2003（1）．

篇（7）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

房地產業歷來在刺激國民經濟和拉動內需等方面擔負重要任務，因此房地產業的有序發展對于我國經濟的發展起到非常重要的作用。隨著2008年之后國家土地、金融等調控政策力度的逐漸加大，相對實力較弱的中小型房地產企業而言，其面臨的是困境，甚至是絕境，在拿地越發困難的境況之下，中小房地產企業若想在如此難的趨勢中尋求發展，只能從如何更好的管理企業的人力資源入手。

一、人力資源管理在房地產企業發展過程的重要性

房地產行業擁有專業性強、具有較高風險、投資額較大、投資回收時間長等特點，其屬于人才密集型企業。加上房地產業自身具備的專業性強、投資風險大、利益回收時間長等特點，需要相關工作人員必須具備扎實的專業知識且有較強的心理素質以及良好的綜合實踐能力，因此人力資源管理本身就是企業獲取競爭優勢的必然手段之一，所以在房地產業中，其競爭的矛頭已逐漸轉入了人才的競爭，因此人力資源的有序管理是提高房地產企業競爭力的核心力量。

二、當前我國房地產企業人力資源管理現狀

近年來，隨著國家出臺的一系列更為嚴格的房地產調控政策和法規，致使房地產市場在土地資源緊張的嚴峻形勢下，提高企業內部員工的素質以及綜合實踐能力成為企業長治久存的重要措施，現對房地產企業中人力資源管理存在的幾個顯著的問題進行分析。

1.績效考核制度的不完善

目前，針對中小房地產企業而言在制定考核制度時注重的往往是短期的利益與財務完成指標，而忽視長遠利益以及發展戰略的制定與規劃。對于不同崗位的員工，未將考核制度的差異性體現出，且在制定考核指標時，未能對市場環境的變化做出適當的調整，導致了考核制度的不合理、不完善性。

2.人力資源管理觀念及思路相對滯后

目前，很多的房地產企業的人力資源部的職能仍僅僅局限在管理人事檔案、處理人事關系以及審批工資計劃（員工工資及獎懲）等方面，而且對員工的管理多采取強制約束措施，距離“以人為本”的管理理念存在較大的差距。

對于人員的引進方面，現在更多的企業愿意用較高的薪酬招聘能立即上手的有經驗的應聘者，而不愿意企業自身培養人才，導致引進的有經驗的人員在其他企業高薪酬的作用下繼續跳槽，企業內部出現無法留住人才的被動局面。

3.企業內部專業人力資源管理人才稀少

房地產行業的真正形成不過是近幾年的時間，屬于一個朝陽行業，因此從客觀角度分析其內部具備大量的專業管理與經營人才是不現實的。但是在巨大的利潤刺激下，很多中小型房地產業大量涌出，從業人數隨之增多，而專業的經營人才需要一個長時間的培養過程。因此導致房產企業中管理人才出現缺口，據了解，缺口能達到25%左右。

4.企業文化普遍缺乏

特別針對中小房地產業，往往將做生意放在主要的地位，而對于企業的理念與遠見規劃等還是相當匱乏的。企業文化的缺乏使其所具有的動力、導向、融合、約束等功能沒有被完全的挖掘出來。在一個企業文化空洞的企業工作的員工，很難將自身的規劃與企業的目標達成一致，由此看來，企業文化的缺失很難凝聚全體員工的力量。

三、房地產企業改善人力資源管理的幾點建議

1.建立合理、公平的績效考核制度與薪酬制度

薪酬制度與考核制度的合理性直接關系到人員的去留問題。作為房地產業要充分考慮到自身的運營特點與發展戰略，處于整個體系的公平性與合理性考慮，需要建立符合自身特點的動態的績效考核體系與薪酬體系。針對崗位的不同設置不同的績效考核體制，一定要避免量化形式的發生。另外，考核與薪酬體系的動態性也是非常重要的，因為房產經營復雜性的特點，因此考核制度應隨著企業的發展作出適時的調整。

2.采取科學有效的培訓，提高企業人力資源整體素質

當前房地產業的新技術、新理念以及新的管理模式層出不窮，因此需要采取多種形式提高人員的素質，對于新入職員工和老員工要分別進行培訓課程的設計，根據企業的整體規劃，在與員工進行全面的溝通工作之后，為員工設計出富有彈性的職業生涯，同時結合企業與員工的發展制定合適的工作計劃，給員工提供自我管理的機會。充分樹立“以人為本”的管理理念，通過人本管理，使企業的人力資源管理由外部激勵向自我激勵轉變，與此同時，企業應從整個企業為出發點看待人力資源問題，將其與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業的業績提升，以推動企業戰略的有效實現。

3.通過多渠道選拔人才

人才的招聘完全以市場為導向，將市場選擇作為解決企業人員去留的指明燈。招聘之前要綜合考慮公司人才的實際情況，制定科學合理且符合實際的人力資源規劃。在招聘過程中通過面試、心理測試等多種方式測評應聘者的綜合素質，以選中最合適的人員。另外，在工作中，要注重企業內部晉升機制和人才選拔的實時性，以最大程度調動員工的積極性。

現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，同時也是人力資源的開發與管理的競爭。因此，作為房地產企業管理者要徹底的摒棄陳舊的用人觀念，明確確立人力資源為第一資源的觀念。著重強調從系統以及全局觀點來看待人力資源問題，將人力資源管理戰略納入企業發展的整體規劃之中，使其與企業的組織結構和企業文化緊密的結合，以達到短期內促進企業業績的提升，長期推動企業戰略實現的目標。

參考文獻：

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第一，區域性較強，企業競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性，房地產企業基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區房地產企業則比較少。另外我國房地產企業還呈現出較強的區域性，某一地區的市場，外地房地產企業很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產業發展相當迅速，所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外，我國大多數房地產企業正處于發展階段，特別是民營房地產企業，可用于開發的資金相當緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產企業發展的因素之一。

第三，高負債、高風險、波動性大。房地產企業在發展時，往往要承擔很大的債務。而房地產業的市場競爭是相當殘酷的，無數房地產企業的倒下已經證明了這個行業的高風險性。在這樣的市場環境下，我國的房地產企業往往是各領三五年，整個房地產業受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業的又一大特點。

第四，與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業的特殊性，決定了我國房地產行業與政府的關系密不可分。縱觀我國房地產業的發展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業在自身發展的過程中，從項目的立項審批到工程結束的驗收，都不可避免地與政府相關部門發生種種聯系。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面，房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業聯動性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且，我國的房地產企業多數是以項目型為主，牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展，房地廣行業已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。

3.1.2CW集團的發展概況

CW集團始創于1994年，當時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產行業，開發了“Cw花園”項目。大規模進行房地產開發是從2001年拿下南京市江寧區將軍山下的一塊地開始的，良好的社區環境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名，公司開發的別墅引領了南京的高端物業市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發房地產項目，目前年開發量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團的人力資源狀況

CW集團管理架構為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設產品研發中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。

從以上數據可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業中能夠得到發展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行，集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作，包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡階段，基礎工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面卻仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應的工作調查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業的人員流動性較一般企業要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業的戰略發展不夠吻合，缺少長遠的人才培養體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果，而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的，而是經常為“補缺”而應急招人，結果許多優秀的人才來了以后不能在合適的崗位發揮作用，很快就流失了。

三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性，在公司開展了一些培訓工作，但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學的培訓體系，培訓開始階段沒有進行培訓需求分析，培訓對象的確定是由領導說了算，培訓停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。

四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據員工在公司的職務定級，相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發放中幾乎是全部全額發放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節將詳細介紹，這里不再重復。從上述現狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環節展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來，同時，每個模塊的工作不規范，缺乏具體的制度流程進行指導。

3.1.4CW集團人力資源管理戰略

人力資源戰略必須以企業經營戰略為指導，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，企業應根據總體戰略的要求，確定一定時期人力資源開發利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業生命周期》一書中，對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業生命周期劃分為四個階段:初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規模不斷擴大，開發項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度開始不斷建立和健全，企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人需要開始進入企業并發揮關鍵作用。可以看出，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現企業戰略，在這一時期，企業人力資源戰略的重點是:確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展;建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業該階段的人力資源戰略重點，企業人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規范標準，為企業人力資源的規范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要;完善企業人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。

3.2CW集團績效管理概況

3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法

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2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業的發展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作，而項目運作開發的建設周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。

3．管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查，部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性，甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而，現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。

4．缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等［1］。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限，專業素質高，以及缺乏薪酬管理方面的專業技術，使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。

6．企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響，認為工資薪酬僅是生產結果的分配，而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優化配置。不僅如此，房地產民營企業尚未形成一種有利于員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產民營企業仍實行著傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績效指標進行業績考核，注重短期效益，優待銷售、公關等貢獻大的崗位，而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業的進一步發展。為適應市場經濟的發展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。

二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策

(一)加強人力資源開發

21世紀，企業競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業，無論是處于哪個行業，只有高素質的專業人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩定的顧客群，從而進一步提高企業的核心競爭力。故而，對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才，以最大限度實現業主價值。第一，塑造和培育企業家素質。通過市場競爭建立健全企業家的優選機制，加強監督與約束;完善企業制度，充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境，為企業家的健康發展提供優良土壤。第二，提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度，并建立科學的監理人員教育體系，在條件允許的大專院校設置監理專業，使未來的監理人員能夠經過系統的學習，提高監理工程師的準入標準，更新豐富相關的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質，且有針對性地設置員工培訓內容，同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。

(二)加強企業薪酬體系管理的創新

1．思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面，并與企業的價值觀念和組織觀念相適應，與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業資源優化重組，發揮出其最大潛能，才是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。

2．管理理念的創新。

(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業與標桿企業比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業內的頂尖企業，另一只木桶則代表了本企業，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業的整體水平。與標桿企業相比較，找出本企業的短板，通過學習標桿企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業更能靈活地進行薪酬管理，并且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說，最為關心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更為迫切。因此，作業環境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結構的創新。

(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業的發展創造更大的價值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術企業更適合采用寬帶薪酬模式，房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。

(三)建立專業的薪酬管理機構

薪酬管理制度的制定需要隨著企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產企業應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配制度，又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進行適當的控制

企業要為付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對于領取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預支的形式發放薪酬。

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1引言

當前全球的金融危機及經濟不景氣,增加了國內房地產市場的復雜性,多個城市已經出現房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產商在進行房地產開發的過程中一定要對目標市場做好周密的預測,采取相應的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產項目開發的最終目標是實現經濟效益最大化,當工程項目合同價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產品優質的同時,穩健地控制住項目成本,才能產生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現。

2現狀與問題

目前,我國房地產項目開發中普遍存在一種現象,即設計部門只考慮產品的功能及使用壽命,不考慮產品的設計成本;搞技術的只負責技術和質量,選用可行卻不經濟的方案施工,雖然保證了質量但增大了成本;搞工程的只負責施工生產和工程進度;搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環境及開發企業內部運行狀況的影響,其開發周期遠遠超過計劃時長,導致財務費用和管理成本大量增加,造成企業負擔加大,利潤顯著減少。

造成這些問題的主要原因是由于許多房地產企業在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應環境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途徑

3.1 搞好成本預測,編制有效可行的成本計劃。

建立一支專業化水平高的內部預算隊伍,必須在施工前期編制完成內部預算,建立預測模型,選擇成本預測方法,進行成本預測,制定目標成本。具體做法為,根據施工組織設計和生產要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據。通過成本預測可以使項目經理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環節加強成本控制,克服盲目性,提高預見性。

3.2 加強全過程的成本控制,實現全面的動態管理。

房地產項目成本控制應做到事前有預算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設計階段,項目成本確定比重最大的發生在招標階段,成本控制最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段,竣工結算階段是確定項目最后收入和成本的階段。

3.2.1事先成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設計結合多方案擇優的方式保證有效的成本管理。設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路,成本控制中心人員進行經濟比較,尋找造價最低的設計方案。同時要重視施工圖設計的優化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導性文件,方案的優劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優化,即選擇技術上可行,經濟上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設項目全過程造價管理來說,是最難、最復雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務;熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復核工程付款賬單,嚴格經費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監控項目投資及進展情況。

3.2.3 事后成本控制。施工結算是項目管理的終點站,在承包方提供的結算報告的基礎上,認真審核工程預結算,剔除不合理增加的費用,根據所掌握的工程竣工圖、設計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價格,并加強合同管理, 實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告[2]。

3.3 強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。

加強成本管理離不開科學合理的預算制度,建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置,通過建立一套規范的責任和權利相結合的成本管理體系可以明確管理職責、協調成本管理工作,監督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。成本管理系統是通過對與項目成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統在內的管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統,它既是一個提供有關成本和收益的財務信息,以及有關生產、質量和其它關鍵成功要素的非財務方面信息的系統,又是一個進行成本管理的系統。

成本管理體系是在總經理和成本管理委員會領導下的,由公司成本管理小組負責日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執行并實施有效監控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質獎勵去刺激[3]。

3.4 建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。

房地產開發企業應建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準確可靠的依據,這是強化成本管理的重要前提。要加強和充分發揮企業內部財務部門、審計部門在成本管理中的監督管理作用。成本管理還應與前期策劃、設計所制定的目標成本相結合,將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標準,計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析,消除施工中的損失浪費現象,發現和總結先進經驗。

成本管理還應與當前行之有效的全面預算管理、內部控制制度、招議標制度等有機結合起來,進行嚴格的管理和考核,從而調動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元,月底考核,節獎超罰。同時,在企業的年度業績評價考核工作中,成本指標可以作為一個層層考核的主要指標。項目完成后,對房地產項目成本形成中的各責任者,按項目成本責任制的有關規定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,評定房地產項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績,并以此給以相應的獎勵和處罰。通過考核進行獎懲兌現,最終目的是保證項目成本降低總目標的完成[4]。

3.5 重視觀念的創新,采取更為科學有效的管理方法和手段。

項目的一切成本管理活動應以成本效益觀念為支配思想,實現由傳統的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變,從投入與產出的對比分析來評價投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,以獲取更多的經濟效益。為此,項目在運作過程中,應進行成本效益觀念的創新、全員成本管理觀念的創新、成本系統管理觀念的創新及成本動因分析觀念的創新。

為使房地產開發公司的產品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應該組織和動員群眾,將視野向前延伸到產品的市場、行業內的發展態勢以及房屋的設計,向后延伸到產品的使用、維修及處置。而成本動因分析的目的不單單在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果來更好地進行成本控制。因此,項目在進行成本分析時,通過對項目的價值鏈進行分析,了解成本發生的動因,從而為項目降低成本尋求新的突破點。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念,往往可以引發出項目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。

項目管理還應該學習和應用在市場經濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學習那些科學的定量管理方法。并且隨著信息技術的發展,計算機在房地產項目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應用水平、加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。同時還可以運用先進的專業軟件加強對成本的管理,例如,應用project軟件對成本和進度的計劃預算情況與實際發生額進行綜合考核和管理[5]。總之,項目管理應盡快實現計算機成本標準化管理,還應建立相應的內部網絡,實施成本動態化管理,提高其對市場變化的反應速度,增強市場競爭的能力。

4結論

綜上所述,要實行房地產項目成本的有效管理,切實解決房地產項目管理中存在的問題,就必須加強成本意識,健全全過程、全面的動態的管理,使項目成本管理成為房地產項目管理績效評價的客觀、公正的標尺,以保證房地產開發企業的利益,提高企業的管理水平和社會聲譽,使企業在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

[1] 張偉.工程項目成本管理與控制討論[j].中州建設,2005 (8):50.

[2] 鄒偉.淺議房地產開發項目成本控制的關鍵階段[j].武漢建設,2006(3).

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中圖分類號：F832.41 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)01－0038－05DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.01.09

一、構建海南省旅游房地產特色銀行的可行性分析

（一）構建海南省旅游房地產特色銀行的理論基礎

構建旅游房地產特色銀行屬于商業銀行戰略管理的范疇。商業銀行戰略管理是商業銀行關于自身在未來不確定性環境中為實現既定總體發展目標而進行的一系列決策和活動[1]。具體地說，就是商業銀行對經濟發展趨勢進行預測，規劃銀行經營目標，構建相應的內部體系，對各類金融業務和產品等進行優化排序和資源配置，并不斷調整和修正，以達到預期目標[2]。商業銀行戰略管理是根據銀行經營環境變化制定戰略、實施戰略，并根據結果評價和反饋來調整、制定戰略的動態過程。構建旅游房地產特色銀行的經營戰略，就是基于商業銀行戰略管理理論，在海南國際旅游島建設的大背景下，通過對海南省銀行業自身經營和發展所面臨的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境的未來發展趨勢的基礎上形成的。

（二）構建海南省旅游房地產特色銀行的環境分析

海南省構建旅游房地產特色銀行具有堅實的產業環境基礎，主要表現在以下幾個方面。

1.海南省具有發展旅游房地產的資源稟賦。海南省擁有全國唯一的熱帶海岸帶，海岸線長達1528公里，其中具備旅游房地產開發條件的海岸線約占50%～60%，被稱為“國寶級”的海岸線。海南省具有目前國內最佳的綜合生態環境、人居環境。據近4年海南省環境狀況監測表明，海南省的環境質量特別是環境空氣質量持續保持全國一流水平，負離子含量超出世界衛生組織規定的空氣清新標準的幾十倍。

2.海南省具有發展旅游房地產的政策優勢。自2000年以來，海南省已先后編制實施了《海南省城鎮體系規劃》、《海南省土地利用總體規劃》、《海南省旅游總體規劃》、《海南省城鄉經濟社會發展一體化總體規劃》等政策法規，并抓緊編制《海南省旅游房地產發展總體規劃》。在這一系列省域重要規劃中，均突出島嶼空間特色，為推進房地產業整體發展創造了有利條件。特別是2010年相繼的《關于推進海南國際旅游島建設發展的若干意見》、《海南國際旅游島建設發展規劃綱要》等重大文件，不僅將海南國際旅游島建設正式上升為國家戰略，更把房地產業定位為海南國際旅游島的支柱產業之一，提出了要保持海南省房地產業平穩健康發展，積極引導和發展與旅游業相適應的房地產業，為海南省發展旅游房地產業提供了堅實的政策保障。

3.海南省具有發展旅游房地產的產業基礎。自2004年以來，海南省不斷加快旅游“硬件”發展，目前已擁有星級酒店238家，A級以上景區30個，旅行社數量已由158家發展到196家，導游人數達到了9800人①。擴建了海口市美蘭機場和三亞市鳳凰機場兩個國際機場，開通國內、國際定期航線156條和多條包機航線，投資建設東環快速鐵路，建成31個萬噸級深水碼頭，逐步構建起方便快捷的立體交通網絡。同時，與旅游房地產配套的醫療衛生、文化教育、商業餐飲、休閑娛樂等公共服務配套設施建設也不斷加快。旅游公共基礎設施的完善刺激了旅游產業加快發展，2004―2009年，海南省每年接待游客人數年均增長9.91%，其中外國游客數量年均增長31.81%；旅游總收入年均增長13.78%，其中外匯收入年均增長36.60%。2010年僅上半年已累計接待過夜游客1323.62萬人次，其中累計接待港澳臺及外國旅游者34.25萬人次；全省旅游收入累計實現138.91億元①。

4.海南省具有發展旅游房地產的廣闊前景。一是投資增速加快。2005―2009年，海南省房地產開發投資復合增長率達41.98%。2010年1―6月，海南省完成房地產開發投資205.33億元，同比增長78.9%，高出全國增長水平40.8個百分點，其中80%直接用于旅游房地產及相關項目的投資。二是銷售需求持續旺盛。2005―2009年，海南省商品住房銷售面積年均增長22.43％。2010年1―6月，海南省商品房銷售面積482.28萬平方米，同比增長121.7%。三是發展前景看好。據海南省房地產協會的統計數據顯示，自2003年以來，海南度假型居住地產銷售以年均33.53%的幅度快速增長，并預計在未來一段時間內繼續保持較高的增速。在酒店方面，據《海南省旅游總體規劃》預測，到2020年海南省旅游住宿酒店客房需求量約為11.1～13.2萬間。也就是說，在未來12年時間內，海南省需要新建旅游住宿酒店客房大約7～9萬間，據此估計，海南省平均每年需興建40～50家酒店。根據有關數據分析，到2020年海南省每年預計接待境內外高爾夫游客約625～650萬人次。而目前海南省只有26家高爾夫球場，按照業內標準，一個18洞球場每年的接待極限是9.24萬人次，遠遠不能滿足不斷增長的境內外市場需求。因此，到2020年海南需要擁有70家高爾夫球場，這與海南省住房和城鄉建設廳所作的“未來15年內全省新增30～40個高爾夫球場”的預測大體一致②。

二、構建海南省旅游房地產特色銀行的總體思路

旅游地產特色銀行是指以旅游房地產業務為主要經營特色，擁有分工明確、層次互補的專業化營銷體系，以及符合特色經營需要的人力資源管理、績效管理、資源配置、風險控制等配套機制，具備較強的專業化服務能力和市場競爭能力，能夠形成旅游房地產業務經營規模效應和集合效應的商業銀行。大力發展旅游房地產信貸業務，構建旅游房地產特色銀行，是立足于海南省資源環境特點和經濟發展趨勢所做的思考，符合海南省銀行業建設現代化商業銀行的戰略需要。

首先，商業銀行從戰略管理的角度構建旅游房地產特色經營體系要有明確的戰略定位。根據本文的構想，其戰略定位應該是以海南省旅游資源為依托，以國際旅游島建設為契機，以實現資產、負債、中間業務全面協調、可持續發展為目標，建立和完善營銷體系，強化市場營銷，實施客戶分類管理，提高銀行市場競爭力，構建旅游地產特色銀行。

其次，要從區域發展、客戶選擇、產品策略方面明確旅游房地產特色經營體系的市場定位。在區域發展上，采取點、線、面相結合，以點帶線、以線帶面的方式，實現城區和縣域的協調發展。即以海口市和三亞市為龍頭，帶動瓊海市、文昌市、陵水縣等東部縣域的發展，并根據市場發展趨勢，向澄邁縣、保亭縣、瓊中縣等中西部縣域延伸，進而覆蓋全省具備旅游資源的區域。在客戶選擇上，按照“大中選強，小中擇優”的原則，充實和優化以全國百強、境內外上市公司等大型房地產開發企業及其直接或間接控股的子公司為主體，以具有一定開發經驗和資金實力的優質成長型房地產開發企業為補充的客戶結構。同時，根據海南省行政區劃省直管市縣的特點，通過客戶名單制管理和動態調整機制，加快建立省、市（縣）二級優質客戶群。在產品發展策略上，房地產開發貸款重點支持以旅游、休閑資源為賣點的優質住宅、高端酒店、大型商業綜合體、生態社區、高爾夫球場、游艇碼頭等項目；經營性物業抵押貸款鎖定由品牌管理公司經營的高檔酒店、大型商業綜合體、高端旅游項目；個人住房貸款重點支持黨政機關、事業單位員工和高收入優勢行業員工，私營企業主等資信狀況較為理想的客戶。同時要建立產品聯動機制，發揮旅游房地產信貸業務的輻射效應，實現從資產業務單一營銷向資產業務、負債業務、中間業務綜合營銷和多產品組合營銷的轉變。

三、構建旅游房地產特色銀行的策略選擇

（一）組織體系發展策略

在省分行一級組建房地產金融服務中心。房地產金融服務中心下設住房金融部、商用物業部、旅游地產部和綜合服務部。住房金融部主要司職住宅及以住宅為主的生態社區等項目的營銷及管理；商用物業部主要司職酒店、商場、寫字樓等商用型項目的營銷及管理；旅游地產部主要司職旅游項目、高爾夫球場、游艇碼頭及旅游配套基礎設施建設項目的營銷及管理；綜合服務部主要為房地產開發企業投資銀行等綜合性金融服務，以及負責服務中心的綜合管理工作。

在經營行層面，根據各分支行的房地產信貸規模、管理水平、人員素質和區域資源等因素，按照單點支行的組織模式，打造以旅游房地產類貸款為主要信貸資產，以房地產開發、經營性物業抵押和個人住房貸款為拳頭產品，擁有分工明確的營銷團隊和一定數量的房貸客戶群體，具備較強的專業化服務能力和市場競爭能力，能夠形成經營規模效應和集合效應的旅游房地產信貸專業營銷行。專業營銷行下轄一個營業部，組織負責業務清算和基礎運營。專業營銷行是建立旅游房地產信貸專業化營銷體系的重要支撐，也是構建旅游房地產特色銀行的基礎單元。打造專業營銷行，應注重市場化運作，在城區，重點考察業務規模、管理水平是否與專業化要求相適應；在縣域，注重結合區域資源和人員素質進行統籌考量，使之成為推動旅游房地產信貸業務發展的有力結點。同時，將其他經營行按所轄區域劃分為城區經營行和縣域經營行，在資源分配、經營考核方面根據區域特征給予差異化管理。

在基礎網點層面，重點推進網點經營轉型，根據網點服務功能細分為精品型、理財型、標準型、自助型四種網點類型，實行分類管理、分類建設，并按“先精品型、再理財型、后標準型”的順序配置相關資源，積極推進網點從業務處理中心、交易中心向營銷中心、利潤中心轉變。加強網點客戶經理建設，按比例分別加強精品型、理財型個人信貸客戶經理配備，提升網點個人住房金融服務功能（見圖1）。

（二）資源配置策略

資源配置效率的高低直接決定了商業銀行的競爭實力和經營效益。因此，要以“效率優先、兼顧公平、有效激勵、戰略引導”的資源配置原則，構建服務于特色經營的集約高效的資源配置機制。

在財務資源配置方面，應堅持“價值創造決定費用使用”的原則，在保證正常經營的前提下，使費用資源向旅游房地產金融類產品傾斜，提高費用的投入產出比，推動旅游房地產金融產品盈利能力的提高。要適應經營轉型的需要，科學規劃財務資源分配，積極探索發展費用與經營效益的最佳結合，提高費用管理的靈活性，對合理的剛性費用要盡可能配置到位，不留缺口；對彈性費用的配置要與經營行資源配置預期效果、經營業績掛鉤，提高資源配置效果。在確保業務和利潤計劃實現的前提下，改變工資與非工資費用彼此割裂、相互不可調劑的政策，允許各經營行節約的非工資費用以一定比例轉化為工資。

在固定資產配置方面，關鍵在于突出配置重點，優化配置結構，提高投資效率。改進固定資產管理系統和營業費用核算與分析系統，加強對成本動因的分析與研究，改數量基礎（如面積、人數、平均余額等）為多元基礎（如數量動因、作業動因）來分攤間接成本，為成本管理提供更貼近實際、更加準確的數據服務。

（三）人力資源管理策略

按照短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合的原則，統一搭建起適應旅游房地產特色經營需要的集合崗位分類分級體系、薪酬體系、績效管理體系于一體的人力資源管理體系[3]。

1.建立以分類分級為基礎的崗位管理體系。在銀行房地產業務條線內推廣崗位分類分級管理體系，按照營銷、管理、操作三大序列設置房地產業務崗位。同時，按照分類分級管理的優化薪酬分配體系，將員工薪酬分為基本工資、崗位工資和績效工資三個部分。其中，基本工資是工資構成中的固定部分，工資額度因人而異，與員工個人的行政職務或技術職務、工齡等掛鉤，體現歷史貢獻和保障職能；崗位工資反映崗位價值總體水平，按照等比的原則進行分配，即同一類別任何兩個相鄰等級崗位的崗位工資之比是一致的；績效工資是工資構成中“活”的部分，與員工個人績效和部門績效緊密掛鉤，根據考核結果分配。崗位工資和績效工資構成崗位目標總收入，相同的崗位等級、完成崗位目標績效，其崗位目標總收入相同。不同等級和類別的崗位，其崗位工資和目標績效工資的結構不同。

2.建立基于能力和業績的績效管理體系。績效管理是現代企業戰略管理的重要組成部分，建立科學、有效的績效評價體系是績效管理研究的重要任務。設計一套科學的、符合經營環境特征并滿足商業銀行發展需要的績效評價體系，是提高商業銀行核心競爭力，實現可持續發展的關鍵[4]。構建旅游房地產特色銀行，應在房地產業務條線內推廣基于平衡計分卡理念的績效考核體系，根據平衡記分卡的財務、客戶、內部流程、學習能力四個維度，把主要經營目標、內部運作效率、風險控制等考核指標分解到各崗位，并根據績效考核結果分配績效工資。在考核層面上，部門基于平衡記分卡考核，員工考核則來自于部門的平衡記分卡指標分解和個人能力360度評價。

3.做好各模塊之間的配套工作。人力資源管理體系中，崗位體系是基礎，績效體系是核心，配套機制是保障，為讓各模塊之間相互促進，發揮合力，可重點把握幾個配套模式：一是在崗位晉升通道搭建完成后，配套崗位后續管理辦法，將員工崗位晉升與績效考核有效掛鉤，真正發揮業績的引導和激勵作用；二是在績效結果的運用上，要配套運用于勞動合同管理、培訓和職業生涯規劃等方面，通過績效考核讓員工了解自身的長處和不足，明確前進的方向，著眼于績效的持續提升；三是配套靈活、操作性強的崗位薪點調整機制，增強薪點的激勵作用。

（四）風險管理策略

就商業銀行而言，風險管理的實質就是內部控制管理。根據現代商業銀行內部控制管理理論，商業銀行內部控制是商業銀行的一種自律行為，是商業銀行董事會、高級管理層和各級管理人員為完成既定的工作目標和防范風險，對內部組織及其工作人員從事業務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的方法、措施和程序的總稱[5]。旅游房地產特色銀行風險管理體系主要包括風險管理組織架構、風險管理工具和風險管理措施，其核心是風險管理組織架構設計。

在商業銀行省級分行內部設立風險管理部，主管全轄風險與內部控制管理工作。具體負責經營中的信用風險、市場風險、操作風險的識別和評價；風險管理工作的運用及指導；組織和監督各業務條線建立與健全分管業務、分管系統的風險管理制度及評價標準；檢查各單位對各自業務和管理系統進行風險控制的情況；組織檢查全行綜合性風險制度執行情況等。同時，在所轄分支行內設立獨立的風險經理崗位。風險經理實行派駐制，由省分行風險管理部直接領導，負責對所在經營行的風險控制和管理情況進行監督，定期對經營行風險情況進行綜合評價，向所在行提供風險咨詢和建議，及時發現業務經營中的風險漏洞并采取補救措施。

旅游房地產特色銀行風險管理組織系統還應承擔的職能有：負責全行房地產金融業務營銷和管理的風險控制；負責全行房地產金融業務的資產質量、經營效益的監測和風險控制；負責全行房地產金融業務發展戰略和經營策略的風險評價；負責全行房地產金融有關業務標準、管理辦法和操作規程的風險控制；負責全行房地產金融業務操作風險監測和檢查等。

此外，應根據旅游房地產業務的風險特征，研究制定旅游房地產信貸業務操作細則、評估要點等，提高業務風險控制能力。推廣風險管理工具應用，把風險控制機制嵌入旅游房地產業務條線中，確保風險識別、評價和管理的全程化、智能化和精細化。加強資產減值測試管理，科學做好房地產資產風險分類，有效提高風險抵補能力和風險覆蓋水平。完善現場與非現場監督相結合的授信執行管理模式，推廣分層用信審核機制，建立已批信貸業務回訪和后評價制度，提高授信用信作業的制度化、規范化、流程化管理水平。加強項目資金的監管，全期監測項目開發進度和用款需求，按照“受托支付”、“實貸實付”原則，科學控制放款節奏。執行抵押品動態監測管理，建立行業風險壓力測試制度，全面加強房地產信貸資產的風險排查，并建立有效的風險退出機制，切實把控貸款風險。

四、構建旅游房地產特色銀行的配套機制

（一）業務流程優化機制

業務流程是指商業銀行金融產品生產過程、操作過程的全部線路和環節，即產品從開始接受操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及到的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。構建旅游房地產特色銀行，可從以下幾個方面對業務流程進行優化。

1.實行集中作業。優化整合房地產信貸運作流程，推行評級、授信、調查、評估等集中作業和一次性方案審批，提高業務運作效率。

2.推行雙線運作。對優質客戶、重點項目推行前后臺平行作業的方式，后臺部門全程跟蹤項目的調查評議，提前介入審查環節，提高營銷工作效能。

3.建立重點業務優先辦理制度。對重點項目和優良客戶的信貸業務，由省分行直接發起業務受理與調查，縮短決策鏈條，并優先調查、優先審查、優先審議、及時批復，增強對重點領域的市場競爭力。

4.建立業務限時辦結制度。根據旅游房地產金融服務需求特性，對業務辦理時限和質量要求進行梳理和界定，制定統一的業務辦理規范準則。并建立業務辦理效能考核機制，將業務辦理效能納入綜合績效考核辦法中，與績效工資掛鉤，加強對業務操作的規范性和時效性管理。

（二）營銷協調和信息交互機制

強化營銷協調和信息交互機制，能夠有效提高營銷效能、增強營銷合力，重點是建立和完善一個服務系統、兩個制度、兩個信息庫。

1.完善房地產客戶服務體系。結合房地產業務發展要求，加強信息平臺、網絡渠道等的開發、建設和利用，使所有現實和潛在客戶及其業務需求均納入“網”中，加強信息情報的調查、研究，理財信息的交流、咨詢。推廣房地產客戶管理系統，完善客戶信息采集功能，推進客戶分層服務。優化以客戶為中心的業務操作處理流程，完善全天候、全方位、多品種的面對面、互聯網、電話等多樣化渠道和一站式服務模式，為高端的房貸個人客戶提供綠色通道服務，以滿足客戶在快節奏環境下對便利性的要求。

2.建立專業營銷行行長聯席會議制度和市場營銷協調會議制度。專業營銷行行長聯席會議定期召開，無特定議題，主要作用是溝通信息、互通有無，對旅游房地產項目進行統籌分配、分工營銷，避免單兵作戰和內部競爭，通過有效協作增強營銷合力。聯席會議可視實際情況擴大至省分行前臺部門和其他經營行。市場營銷協調會議由房地產金融服務中心發起和組織，不定期召開，有特定議題，與議題相關職能部門和經營行參加，重點解決房地產業務市場營銷工作中的問題和爭端，并為客戶綜合服務提供全面的政策支持。

3.建立項目儲備庫和房地產價格信息庫。建立項目儲備機制，將尚不具備運作條件的項目、分期滾動開發的項目、存量客戶的擬建項目納入儲備庫，進行動態管理，增強業務發展后勁。建立房地產價格信息的記錄機制，定期收集轄內各區域的房產均價、各業態均價、代表項目價格等信息，為貸款調查、項目評估提供充分的歷史數據，以提高信貸決策的準確性。

（三）業務激勵機制

旅游房地產業務營銷以正向激勵為主，實行“五個傾斜”，即資源向業務拓展部門傾斜、向存量客戶維護傾斜、向增量業務營銷傾斜、向創利業務和產品傾斜、向貢獻突出的個人傾斜，使工資分配和費用分配與價值創造和經營轉型緊密掛鉤。對旅游房地產業務制定單項考核指標，納入綜合績效考核評價機制，實施加分獎勵；對新拓展的優質客戶和重大項目，根據客戶部門、信貸部門、產品部門、科技部門所承擔的工作量及貢獻度，給予相應的績效工資激勵；對專業營銷團隊，進行模擬利潤考核，考核結果與績效工資掛鉤，模擬利潤達規定標準的，進行現金獎勵。

參考文獻：

[1]葛兆強.戰略管理與中國商業銀行發展[J].金融論壇,2002（11）.

[2]弗雷德?R?大衛.戰略管理[M].北京：清華大學出版社，2008.

[3]加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2005.

[4]樓翔.商業銀行高效績效評價體系與平衡記分卡運用分析[J].金融會計，2009（7）.

[5]葉永剛，顧京圃.中國商業銀行內部控制體系研究、設計與實施――金融工程在中國商業銀行風險管理中的應用[M].北京：中國金融出版社，2003.