企業薪酬調查信息大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業薪酬調查信息范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

3、薪酬調查的范圍與方法

4、本次調查計劃與成員分工、完成時間

二、1、調查對象的薪酬結構與薪酬制度（包括貨幣薪酬與非貨幣薪酬各項）；

2、職位描述與任職資格條件；

3、被調查員工（樣本）情況分析：包括年齡、性別、工齡、年齡、職位，學歷等；

4、將薪酬調查結果圖表化

三、分析調查結果，并結合調查對象實際提出可行性建議；

注意：

1、人員分工明確并可記錄；

2、報告簡潔，圖文并茂，形象直觀；

3、附某公司薪酬調查報告模板如下，僅供參考；

附件：

明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部薪酬調查報告

一、報告簡要

在薪酬行情越來越市場化、透明化的今天，不同類型的企業如何設計不同的薪酬體系？如何使良好的薪酬福利政策成為企業發展源源不斷的驅動力？每一個有戰略眼光的企業家和人力資源管理者中的有識之士都在思索上述問題。在全球化背景下，以更寬更高的視野來探討企業的薪酬體系的重構，是擺在我們面前的重要課題。

作為人力資源管理專業的學生，為了使自己所學的理論知識與實踐能夠更好的結合，本人利用2010年“十一”長假的時間對明一世代（福建）貿易有限公司的營銷財務部薪酬結構進行調查，并對其薪酬體系作出了分析總結。

本次調查的目的是對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪酬狀況進行調查研究，進而對該部門的薪酬體系進行分析，發現其優點與缺點，將優秀的薪酬方案推廣到其他部門或者分公司，對不足的薪酬方案進行改善，并根據實際情況提出合適的薪酬方案，完善薪酬體系，使之適應部門發展的需要，且能夠最大的激勵員工，吸引優秀人才，最終促進企業的良好發展。本次調查是采用與員工面談的方法收集數據與信息。

二、調查報告內容

（一）、調查對象

本次薪酬調查的對象是明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工，因此在接下來的內容都是針對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工進行論述分析的。

（二）、薪酬構成

通過調查，我對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的薪酬結構有了較全面的了解。該部

營銷財務部的薪酬的總體結構沿襲著整個公司的薪酬結構，只有在變動現金收入這一項中師根據本部門的特征和需要制定適合本部門的薪酬方案，以便更好的激勵本部門員工。該部門的薪酬結構主

要由貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩部分構成，接下來對此進行詳細介紹。

非貨幣薪酬：

在與員工面談的過程中，我了解到該部門的非貨幣薪酬主要是每月一次的整個公司的優秀員工評選。參加優秀員工評選的條件是當月績效達85分以上的，且當月創新提案被采納的有4條以上。如果被評上優秀員工，公司將把該員工的照片貼在公司的公告欄上，并進行表揚，但沒有物質上的獎勵。

貨幣薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整個薪酬體系中最重要的一部分，是員工最為重視的，也是各部門最為重視的一部分。

參加異動考試必須是要成為公司正式員工滿半年，且在這期間表現良好，得到所屬主管的認可，由主管提名后，個人寫申請報告、面談表遞交給部門總監，經總監批準后才能參加異動考試。考試的主要內容是公司的規章制度以及本崗位的一些基本知識。

（2）變動現金收入。變動現金收入指公司根據員工的短期業績效果向員工提供的現金獎勵。主要由績效工資和其他貨幣性獎勵組成。

績效工資只有成為公司的正式員工后才有，且每個月只支付一半，另一半當做年終獎勵發放給員工。績效工資算法：將員工的基本工資除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到單位績效分的績效工資，最后將單位績效工資乘以員工當月所得績效分。公式如下：

績效工資={[（基本工資÷70%）×30%]÷100}×當月績效分

其他貨幣性獎勵包括很多個方面，主要有：

②為降低公司損失，公司鼓勵員工舉報虛報行為。如果員工在審核的時候發現有人虛報費用等損害公司利益的行為可以寫問題反饋單遞交給監察部。由監察部進行調查審核，如果經查情況屬實，則會給員工100元的獎勵。

③鼓勵員工為公司提出創新性建議，即創新提案。員工對公司制度、銷售方案等有獨創性見解的可以給公司提交創新提案，如果所提提的創新提案被評定為有利于公司發展，就會給予相應的獎勵，具體獎勵金額看提案的優秀程度；

④鼓勵員工為公司空缺崗位推薦優秀人才。公司在每個月都會公布一份空缺崗位表及其相關的要求。員工根據要求，可以為公司推薦認為合適的人才。經公司面試通過進入試用期的，推薦的員工可以拿到相當于被推薦員工一個月基本工資一半的獎勵。如果被推薦員工能夠成為公司的正式員工，那么推薦人則會拿到相當于被推薦員工一個月的基本工資的獎勵。推薦的崗位越高，所得獎勵越多。

⑤該部門每個月都會進行部門排名，員工績效在整個部門排名第一的給予200元獎勵，在同崗位排名第一的給予100元獎勵。員工績效連續3個月排名前五的可以當崗助，第一次當上崗助的將得到100元的獎勵。

當然，有獎必有罰。營銷財務部的懲罰措施有：員工在審計時出錯要扣分，每扣一分要扣10塊；違反公司規章制度要被扣績效分，一般違紀一次扣一分；遲到一次扣10元；請假扣當天工資，且不能獲得本周期的滿勤獎；員工在工作期間沒穿工作服扣10元；沒打掃衛生扣績效分；窗戶沒關，電腦沒關，人離開座位椅子沒擺好，下班桌面沒收拾好等等都要被扣分。

2、間接薪酬：間接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。員工在公司中都享有醫保和社保福利。醫保和社保是根據國家相關法律法規的規定，按照一定的比例由員工和公司分擔。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的員工生育時，在孩子兩周歲之前，公司每個月向該員工提供一罐本公司生產的奶粉。②、本公司員工在購買本公司生產的產品時可以享受優惠價格（一般以出產價出售）。③、每年部門都會組織整個部門進行一次旅游。等等。

綜上所述，得明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部普通員工的薪酬計算公式為：

直接薪酬=基本工資+績效工資+獎勵性工資-罰款

間接薪酬=福利保障+其他優惠項目

貨幣薪酬=直接薪酬+間接薪酬

總薪酬=貨幣薪酬+非貨幣薪酬

（三）、員工人數及對應的基本工資

在調查過程中，我對該部門的員工的任職時間進行了簡單的統計統計結果如下圖：

三、綜合分析

從調查結果看，明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的薪酬結構（見圖1）相對合理，但也存在著一些不足之處。

2、非貨幣性薪酬項目過少。也就是說公司對普通員工支付的薪酬過于集中在物質方面，忽視了員工的尊重需要。

3、從表1中可以看出，老員工的基本工資與主管的基本工資差距不是很大，使得員工覺得自己的發展前景不是很樂觀，難以留住優秀員工。

（二）優點：1、在變動現金收入方面做的較好。能夠根據公司發展需要提出合適的薪酬方案，如：創新提案獎勵制度。部門也能根據本部門的職責特征制定相應的薪酬方案，如：鼓勵員工舉報虛報行為的獎勵制度。且整個變動現金收入方案較多，能為優秀員工提供更多的增加收入的機會。

2、針對普通員工對物質方面的需要較大的情況，在薪酬體系設計中側重直接直接薪酬，符合普通員工的需要。當然，由于過分側重直接薪酬，導致非貨幣性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建議：

1、根據行業薪酬水平適當提高普通員工的基本工資水平，實現外部的公平，提升本公司薪酬的外部競爭性，吸引優秀人才。

2、完善薪酬結構，增加非貨幣性薪酬才比重，滿足員工的尊重需要，使整個薪酬體系更加平衡。如，在部門會議上對每個月進步最大的員工進行表揚等。

3、加大高低級崗位間的薪酬水平，使得員工有更大的動力去追求高級崗位，留住優秀的員工。

4、增加提升基本工資的渠道，加大獎勵的力度，激發員工的工作積極性，努力高質高效地完成工作任務。

5、增加員工福利支出。如，為加班的員工提供夜宵等措施。

四、總結

科學合理的薪酬體系是企業發展的驅動力，設計一套科學合理的薪酬體系的意義不只是能降低企業的成本，最為重要的是能夠激勵企業的員工，吸引外部優秀人才，為企業創造了無數無形和有形的財富。這次對明一世代（福建）貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪酬狀況進行調查研究，發現這套薪酬體系中的優點與缺點，并提出了自己的建議。希望公司能夠對缺點進行改進，對優點繼續保留和推廣。在實踐中適時調整薪酬體系，使之適應企業發展的需要。

薪酬調研報告（二）

通過參考薪酬調查報告中的行業市場薪酬整體定位、職能序列市場薪酬比較、市場薪酬構成這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結構及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

一、職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然后詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

二、市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

如果客戶企業購買了本網站的《企業專業版》和《企業個性版》，前者包含對應的分析條目的專家點評分析部分，而后者除了全部包含前者的內容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業專門制作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即了解到客戶企業薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結果，并會得到最有價值的針對性的分析點評信息。

三、架構設計與薪酬調整

我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調整。對于薪酬水平小于此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。對于薪酬水平大于此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

薪酬調研報告（三）

中國水務行業個人薪酬福利

受訪者填報信息顯示，水務企業員工中擁有社會保險、住房公積金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社會保險一項福利的受訪者比例達92%。50%以上的受訪者享受飯補以及過節費，接近一半的受訪者享有帶薪年假及通訊補貼。三成以上的受訪者享有交通補貼和實物禮品；兩成以上的受訪者享有住房補貼、考勤獎勵；接近兩成的受訪者擁有補充商業保險、其他補貼；還有8.6%的受訪者享受旅游補貼。

中國水務行業薪酬福利現狀、問題

中國水務行業職能等級2至等級3是一個非常關鍵的跳躍階段，從等級2晉升到等級3，員工的薪酬福利會有一個非常顯著地提升，這也意味著水務企業意愿支付更高競爭性水平的工資來招攬并留住等級3以上的人員，企業用工成本隨之增加。

中國水務行業正處于快速發展、整合時期，結構性供需矛盾不可避免。一方面，企業需要具備較高技術能力或一技之長的專業型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整個行業的高水平人才供給在短期內不會大規模增速。快速增長的企業用工需求與短期內人才供給滯后的之間的矛盾比較凸顯。

由于人才供給不到位，企業可能會為了快速增長的業務而高薪挖角，這種現象在水務行業不乏案例。另外，企業提供的高薪往往遠遠高過企業實際支付能力，這種情況一定程度上加劇企業的成本壓力。人才供需、薪酬合理性、企業成本之間的矛盾問題在中國水務行業人才管理中比較凸顯。

中國水務行業薪酬福利發展趨勢

篇（2）

這次薪酬調查工作市里提供了251家企業的樣本初始名單。其中，經過工作人員的電話聯系，對于已注銷、無法取得聯系、拒不配合及不屬于我轄區的企業，及時上報給市里并進行替換，我區共替換了131家企業。

在確定了樣本企業后，我隊立即著手把樣本名單分工到個人，并逐一將培訓時間、地點電話通知到各企業聯系人。并充分貫徹落實五加二、白加黑的工作精神，利用最短的時間把培訓事宜通知到位，同時把各企業參加培訓的人員名單逐一確認以保證最終企業人員的到場培訓。最終在我隊工作人員的共同努力下，于6月5日和8日順利組織完成了樣本企業進行薪酬調查軟件的使用培訓工作。

培訓結束后，各工作人員分工明確，每人負責50家企業，專門跟蹤聯系各企業的薪酬調查人員，認真指導企業進行數據填報，同時督促企業按時報送調查數據。最后，我隊對數據進行匯總、審核后，于6月11日將全部數據上報給市里。

二、調查工作存在的難點和問題

（一）初始樣本企業的確定不夠合理。我隊在確定樣本企業的過程中發現，部分企業或是不屬于區轄區內，或是已經注銷的；還有的企業有多家分店，但總店不在區內，而該企業的名稱同時出現在我區和別區的名單上；同時，還有部分企業是多年沒有業務的近似于空殼的企業。

（二）部分企業態度惡劣、拒不配合。在聯系企業參訓的過程中，大部分企業都比較配合。但還是有部分企業聯系人態度惡劣，有的直接表示不會配合調查工作，有的則表示每年都抽取他們參加薪酬調查，占用了他們的人力物力。

篇（3）

薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。據調查，有63.9%的人力資本流失是因為待遇過低，所以薪酬問題成為留住人才的重中之重。目前，很多企業特別是國有企業在薪酬管理方面主要存在以下幾方面的問題：

1.企業支付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是“對外具有競爭性，對內具有公平性”。如果企業不對整體市場做調查，支付給員工的薪金低于同行平均水平，使其在對外上缺乏競爭性，由于人是具有趨利性的，人才流失就在所難免了。當企業的薪酬高于市場平均薪酬的15%時，這時，企業是比較具有競爭力的，而且不會給企業帶來過于大的負擔，但是大部分企業還是會低于這個薪酬水平。

2.收入趨于平均化，沒有起到激勵作用。目前一些企業，特別是國有企業“大鍋飯”現象較為普遍。崗位之間工資層級差別很小，獎金的發放也不能按照實際貢獻的大小來考核，工資級別差異本身就很小，獎金也幾乎是平均，因此，這樣的工資體制根本起不到激勵的作用，更有可能產生一些負效應。

3.薪酬體系不利于員工職業生涯發展。人力資源管理的一個基本觀念就是企業既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個員工提供一個不斷成長和發展的環境。所以企業要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個發展的空間。但現在很多企業的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成一個體系。

二、做好薪酬管理的大體步驟

1.薪酬調查。薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。開展薪酬調查，不但有利于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業及時調整自己的薪酬策略，還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標有重要的促進作用。（1）確定調查范圍。①確定調查的對象。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：第一類，同行業中同類型的其他企業。第二類，其他行業中有相近相似工作崗位的企業。第三類，與本企業雇傭同一類勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業。第四類，在本地區同一勞動力市場招聘員工的企業。第五類，經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。②確定調查的崗位。③確定需要調查的薪酬信息。④確定調查的時間段。（2）選擇調查方式。一般常用的調查方式有：企業之間的互相調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開信息以及調查問卷等形式。（3）薪酬調查數據的統計分析。為了提高統計分析的可信度，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。一般常用的分析方法有：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法、圖標分須法。（4）提交薪酬調查分析報告。薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。

2.工作崗位分類。（1）工作崗位分類的主要步驟：工作崗位分類是一項較為復雜的、知識性、技術性很強的工作，具體步驟一般為：第一，崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。第二，崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。第三，根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。第四，建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及配置情況，為企業員工的分類管理提供依據。（2）崗位的橫向分類所遵循的原則：第一，崗位分類的層次宜少不宜多。第二，直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質和特點來確定；管理人員崗位的分類應以他們的具體職能來劃分。第三，大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在具體操作中，可通過控制類別的數目來限制劃分的粗細程度。

篇（4）

根據市人力資源和社會保障局下發的《市開展2017企業薪酬調查的工作方案》要求，我區人社局領導高度重視，特聘用、抽調專門人員負責此次企業薪酬調查工作。從5月15日開始前期準備，一直到6月5日和6月8日對我區內企業的兩次培訓結束，在工作人員精心準備之下，調查工作得以有序展開，圓滿完成。

一、基本調查情況

這次薪酬調查工作市里提供了251家企業的樣本初始名單。其中，經過工作人員的電話聯系，對于已注銷、無法取得聯系、拒不配合及不屬于我轄區的企業，及時上報給市里并進行替換，我區共替換了131家企業。

在確定了樣本企業后，我隊立即著手把樣本名單分工到個人，并逐一將培訓時間、地點電話通知到各企業聯系人。并充分貫徹落實五加二、白加黑的工作精神，利用最短的時間把培訓事宜通知到位，同時把各企業參加培訓的人員名單逐一確認以保證最終企業人員的到場培訓。最終在我隊工作人員的共同努力下，于6月5日和8日順利組織完成了樣本企業進行薪酬調查軟件的使用培訓工作。

培訓結束后，各工作人員分工明確，每人負責50家企業，專門跟蹤聯系各企業的薪酬調查人員，認真指導企業進行數據填報，同時督促企業按時報送調查數據。最后，我隊對數據進行匯總、審核后，于6月11日將全部數據上報給市里。

二、調查工作存在的難點和問題

(一)初始樣本企業的確定不夠合理。我隊在確定樣本企業的過程中發現，部分企業或是不屬于區轄區內，或是已經注銷的;還有的企業有多家分店，但總店不在區內，而該企業的名稱同時出現在我區和別區的名單上;同時，還有部分企業是多年沒有業務的近似于空殼的企業。

(二)部分企業態度惡劣、拒不配合。在聯系企業參訓的過程中，大部分企業都比較配合。但還是有部分企業聯系人態度惡劣，有的直接表示不會配合調查工作，有的則表示每年都抽取他們參加薪酬調查，占用了他們的人力物力。

三、對今后調查工作的意見和建議

(一)及時更新企業信息，科學確定樣本企業。在薪酬調查工作開展前，有關部門應當及時更新各區的企業信息，對于變更住址、已經注銷的企業及時進行調整和替換，對于有多家分店的企業，應當避免該企業同時出現在幾個區的名單上。

(二)對拒不配合調查工作的企業加強走訪。對于此次調查中態度惡劣、拒不配合的企業，我隊應在日常巡查中，加強對這些企業的巡查、走訪。對發現問題的企業進行整改，不及時整改的進行處罰。對沒有發現問題的企業對其進行企業薪酬調查的宣傳，以便今后薪酬調查工作的順利展開。

2017年薪酬調查報告篇【二】

從蘇州高新區人力資源中心了解到，最新出爐的蘇州高新區XX年企業薪酬調查報告顯示，去年，高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%，較XX年下降0.5個百分點左右。

其中，操作工調薪幅度最高，為11.3%;在員工流動性方面，吸引員工的首要因素是良好的公司發展前景，且較去年繼續上升，達54.1%，而在員工跳槽原因中，薪資缺乏市場競爭力排在第一位，比例為48.6%;從薪酬結構來看，也更趨合理，高管的年基本工資占總薪酬的比例有所下降，而一線員工有所上升，反映出企業的薪酬結構進一步優化;在企業福利方面，傳統福利的覆蓋面更廣。

操作工調薪幅度最高薪酬結構更趨合理

據了解，XX年度蘇州高新區企業薪酬調查報告共耗時6個月，協助調查企業累計達136家，其中，外資企業占82.1%。主要涉及機械制造、電子制造、軟件服務、醫療器械和新能源五大行業，占比分別為39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。

本次薪酬調查的參與企業構成折射出高新區在轉型升級中的變化：(中國)總部企業數量從XX年的20.5%上升到25.0%，上市公司數量由13.9%上升至19%，而分公司規模有所收縮，從19.6%下降為7.1%，證明有更多公司在高新區注冊扎根。此外，傳統的機械和電子企業占比有所下降，而現代服務業和新能源企業的數量分別較XX年增加5.1%和9.9%，也反映出高新區行業的變化。

據蘇州高新區人力資源中心工作人員繁文介紹，在調薪幅度方面，XX年，高新區92%參與調查的企業都進行了調薪。數據顯示，XX年，高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%，較XX年下降0.5個百分點。在各層級調薪幅度中，操作工調薪幅度最高，為11.3%，專業技術人員為9.5%。

預計XX年各層級薪酬增長都略高于今年，操作工增長幅度為12%。XX年企業整體調薪幅度平均值將會有所增長，達9.7%。而從薪酬結構來看，與去年相比，高管的年基本工資占總薪酬的比例從91.8%降到79.8%，津貼與變動薪酬的比例有所上升，而一線員工的年基本工資占總薪酬的比例則從58.9%上升為63.9%，反映出區內企業的薪酬結構進一步優化，也更趨合理。

部分企業為員工提供五天福利假期

報告顯示，XX年，企業新進員工率平均值為38.4%，員工離職率平均值為29.4%，新近員工率高于員工主動離職率。其中，歐美企業和日資企業員工離職率平均達到了14.6%，高科技企業為20.2%。而在員工層級流動率中，操作工的流動率要高于其他層級，其次為銷售人員，經理層及以上員工基數小，流動率也高于其他層級。

在吸引員工的主要原因中，良好的公司發展前景占54.1%，良好的工作環境占45.9%，充分的福利保障占40.5%，有競爭力的薪酬占27.0%，合理員工晉升通道占21.6%。而在員工主動離職原因中，薪資缺乏市場競爭力排在第一位，比例為48.6%，缺乏晉升機會的比例為23%。

據調查，為了更好地吸引和留住人才，高新區企業越來越重視員工福利。數據顯示，除住房公積金外，有59.5%的企業為員工提供補充住房公積金，有33.3%的企業為員工提供租房補貼，有15.5%的企業為員工提供定期購房補貼，6.0%的企業為員工提供一次性購房補貼。

篇（5）

華信惠悅：整體獎酬調研

【品牌】

華信惠悅咨詢公司是一家全球性的知名管理咨詢公司，秉承以客戶為導向的精神，擁有頂尖的顧問團體、前瞻性的管理觀念以及豐富的專業經驗。華信惠悅在管理業界的品牌吸引力是毋庸質疑的，其先進、科學的調研手段和專業咨詢經驗都增加了這份報告的含金量。

【數據來源】

以外企為主。目前在中國大陸地區，參與調查的企業以外資企業為主，同時也有一些規模比較大的本土企業參與。華信惠悅建立了龐大的薪酬數據庫，尤以金融行業數據庫著稱，囊括了銀行、證券、保險、基金管理等行業中諸多企業。而先于大陸地區建立的香港、臺灣地區的薪酬數據庫，目前已經發展成為華信惠悅在中國地區最完備的數據庫。

【服務】

華信惠悅以行業為基礎，推出包括金融、消費品、高科技、家電、物流、房地產和半導體等行業的薪酬報告；同時兼顧地區差異，推出一、二線城市報告，也會針對一些特定地區推出地區性調研報告。

華信惠悅強調薪酬報告和咨詢服務相結合的薪酬服務，因為在數據背后總有一定的原因，所以一旦運用到企業日常具體的薪酬管理時就有一定的落差。凡購買華信惠悅薪酬報告的企業，都會得到來自專業顧問的針對，獲得量身訂制的薪酬管理意見及具體和務實的解讀。

【推出頻率】

每年一次。

【使用指南】

華信惠悅中國大陸地區薪酬咨詢總監 廖怡玟女士

報告中最有價值的信息，在于企業可以及時、通盤地了解市場現狀，也對市場趨勢有一個預期，作為人才吸引和保留激勵的參考依據。當本土企業與外資企業進行人才競爭，或需要擴展香港、臺灣地區的業務，管理好人員本地化中的薪酬問題時，這份報告會非常有針對性。

企業做薪酬決策時，有三個考量點。第一，薪酬策略本身是不是能夠支持企業未來的發展，是否能夠吸引、保留企業需要的人才；第二，內部公平性，例如在制定保險行業的精算師這樣重要職位的薪酬時，要兼顧其在公司的重要性和唯一性；第三，外部可比性，報告本身是一個很重要的數據來源，是讓企業完善具體薪酬管理制度的有力工具。

前程無憂：薪酬調查報告

【品牌】

作為三大人才網站之一，前程無憂擁有大量的企業資源和人才資源及廣泛的網絡影響力，每年推出的薪酬調查報告都頗受業界關注。

【數據來源】

無憂報告的數據來源非常廣泛，每年會通過三種渠道收集樣本。一是企業，二是前程無憂的獵頭部門，三是網站龐大的個人簡歷庫。根據不同職位，無憂會在三種來源中按照一定比例提取樣本。初級職位提取簡歷庫的數據會多一些；對于一些敏感的職位，使用企業或獵頭的數據會多一些。

同時，數據收集也合拍企業的調薪步伐，數據截至在上一年的10 月。

【服務】

前程無憂的薪酬調查報告覆蓋范圍廣泛，包括全國20個大中城市和20 個主要行業，盡可能提供更多的市場薪酬信息。如果企業所在城市沒有列入無憂的調查名單，那么調研人員會提供近似城市作為參考。在未來，前程無憂還計劃推出更多的定制報告服務。

【推出頻率】

每年一次。

【購買費用】

單個職位報告價格為500 元，購買的數量越多將享有更多優惠。

【使用指南】

前程無憂薪酬調查負責人 王玨女士

任何一份報告，只是一個參考而已，因為每個企業的情況，例如企業文化、發展階段等各不相同。我們提供的只是一些信息，很難告訴企業具體應該怎么做，例如人才流動率與薪酬的關系問題，報告只能部分解決一些薪酬外部競爭力及引起的相關問題。

在具體使用無憂的報告時，要注意職位的薪資不僅在行業、公司類型間有水平差異，個人的素質也在很大程度決定薪酬水平，所以調查數據包括中位值、75 百分位值、90百分位值和整體市場情況，企業要綜合自身情況進行判斷。

太和顧問：薪酬調研報告

【品牌】

經過四年多的發展，太和顧問已經成長為中國本土知名薪酬福利數據服務提供商，并榮獲2006 中國人力資源年度頒獎盛典 “2006 中國最佳薪酬報告機構”。

【數據來源】

企業。在選擇調研企業時，太和顧問首先考慮其薪酬體系是不是市場化的，企業是否具有市場意識。

【服務】

貼近本土企業需求，目前已推出包括高科技、金融業、房地產、汽車行業、消費品、醫藥、服務業、傳媒行業、能源業等在內的行業報告。此外，太和顧問還定期推出北京、上海、深圳、廣州地區全行業薪酬報告。根據市場情況，也提供管理等序列的全行業報告、城市畢業生起薪點調查、定制服務等。

【推出頻率】

金融、地產、高科技等關鍵行業一年推出兩次報告，其他行業為一年一次。

【購買費用】

全行業報告大概費用為兩萬元一份，行業報告一萬五左右。參與調研的企業可享有一定優惠。

【使用指南】

太和資深顧問 金可冶先生

太和報告著眼行業整體趨勢，所以購買者不僅可了解到現有薪酬狀況調研結果，還能了解行業薪酬整體趨勢預測。但薪酬報告提供的市場信息，畢竟只是供企業進行參考和引證的。我個人比較推崇企業先有明確的薪酬定位和方案后，再參考報告中的數據，這樣太和的薪酬報告對企業來說更有價值。

企業在選購薪酬數據時，要評價數據來源和可比性；薪酬調研的流程是否科學規范；不僅要看職位名稱，還要看具體職責內容，因為同一職位名對應的職責內容可能會有很大差異。

而企業在設計薪酬的過程中，一是要選擇所針對的合適的市場，圈定競爭對手；二是要有一個非常明確的定位，在這個圈子中自己的薪酬要達到一個什么樣的標準，實現什么樣的吸引保留效果；三是明確企業的發展定位和周期。

英才網聯：中國建筑、房地產業薪酬調查報告

【品牌】

作為第一家在中國實行細分行業的人才網站，英才網聯的建筑英才網經過近幾年的發展，已經成為國內規模最大的建筑人才專業網站，其推出的《中國建筑、房地產業薪酬調查報告》也別具特色。

【數據來源】

來源多元。不僅進行企業調查，也通過隨機抽樣、現場訪問、網絡調查、媒體聯合調查等各種方法向個人進行調查。

同時，立足行業特點。根據對建筑企業會計年度的調查，報告數據收集截止日期為每年的4 月15 日，報告將在5 月。根據建筑行業看重技術類人才工作經驗、工作年限的特點，報告并沒有把工作年限當做加權系數來計算，而是單獨提出作為一項分析科目。

【服務】

將建筑行業細分化，分別針對工程行業、房地產行業、設計院機構推出調查報告。

【推出頻率】

每年一次。

【使用指南】

英才網聯建筑英才網市場主管 張磊

薪酬設計的最終的目的是在“經濟”的原則下，制定更有吸引力、競爭力的薪資體系。我們的樣本從企業、個人兩個渠道來采取，還可以反映從業者對薪酬的滿意度。但最終數據以及定量定性分析結果，僅供建筑行業工作者衡量自身薪資水平、人力資源工作者制定設計薪酬體系參考。

專家點評

中國人民大學教授，著名薪酬專家，文躍然先生

Q：如何選擇薪酬報告？

A：薪酬報告最大的價值在于提供實際數據，以便比較；提供其他企業的經驗，以供借鑒。選擇薪酬報告時，可以從三方面來判斷，一是聲譽、品牌，在市場上的影響；二是部門的權威性，例如政府主管部門的一些薪酬報告；第三有學術價值，一些研究機構或大型人才網站的報告也很不錯。

Q：薪酬報告的價格一般都很高，企業是否必須支付這筆費用？

A：企業從一些媒體或渠道了解的數據，不全面，其科學性也有待考量。購買一份薪酬報告是企業必需的投資，也是合算的投資。因為這能讓企業的支付更加準確，所帶來的附加值將大大超過購買報告的支出。

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中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：

1 統計調查的涵義

“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統計調查是根據統計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

2 統計調查的方式

統計調查的方式多種多樣,按調查的范圍不同,統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。

3 統計調查對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發展,信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響,不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來,明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。

統計調查的方法有多種,根據不同的環境和調查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上,才能做出正確的決策。

在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題,往往需要設計出幾套不同的調查方案,以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。

3.2 統計調查是職位分析的主要內容

職位分析的過程中,統計調查的設計和調查實施階段是最重要的,要求設計有針對性,一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關的信息之后,就要進入下一階段,即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據此進行分析判斷,發現職位設置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關的方法結合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。

3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障

在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境,統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀,人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。

3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經過大量的統計調查來確定。

在大多數企業人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答,才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣,測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時,企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。

3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據

設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析,最后確定培訓方案。

傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。

此外,培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果,對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中,統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較,對此次培訓進行有效的績效反饋。

3.6 統計調查是績效考核的重要前提

通過統計員工的績效,參考其績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料,幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同,呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性,這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下,考核應多角度、多方位和多層次。

3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理,薪酬制度的設計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究,使某一工作內容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查,即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

4 結語

從人力資源管理方面來說,應站在統計調查的基石上,了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況,認識其本質及其發展規律。通過統計調查,確保科學決策,有效管理企業和發展企業。

參考文獻

[1] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社,2007.

[2] 徐國祥,劉漢良,孫允午,朱建中.《統計學》.上海財經大學出版社,2001.

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如果說二十世紀是大眾消費時代的話，那么二十一世紀已經明顯進入分眾消費時代。當代人人人喜歡并追求一種自我風格，強調個性化和可選性。那么，作為員工為組織付出勞動而獲得的薪酬，員工就更要求其能量身定制，滿足自身個性化需求。所以，在個性化時代有效激勵員工，定制薪酬勢在必行。

定制薪酬是指企業在薪酬設計過程中將每一位員工真正視為單獨的個體，針對員工個人的特定需求設計薪酬組合，以滿足每位員工的特定需要，提高員工工作積極性，從而促成組織績效的提升。在人力資源管理過程中，薪酬作為一個重要的組成要素，它具有明顯的兩重性。一方面它是員工為組織付出勞動得到的回報和酬勞，另一方面它又是組織驅動和激勵員工的重要手段。薪酬的兩面性對薪酬設計做到兼顧組織和員工雙方面利益提出了更高的要求。在進行薪酬設計時，我們可以引進定制營銷的理念和方法，即先滿足顧客需求繼而企業利潤滾滾來。組織根據員工需求設計能滿足員工需求的薪酬方案，當員工意識到通過自身的努力能夠獲得其所需時，自然就會加倍努力工作，結果是工作的數量和質量的全面提升，而員工工作績效提升的最終受益者是組織。所以，以員工需求為其出發點設計的定制薪酬，必將促成組織績效的提升。

二、定制薪酬的作用

1、 定制薪酬實現組織與員工的雙贏

定制薪酬的運作基理是市場營銷中的定制營銷的觀念，也就是在滿足員工需求的基礎上激勵員工努力工作，員工努力工作的結果是組織績效的提升。所以，定制薪酬的實施一方面滿足了員工的需求，另一方面則是組織績效的提升，其使組織和員工實現了雙贏。

2、 定制薪酬調動員工參與組織管理的積極性

薪酬問題一直是組織和員工比較敏感的問題，甚至可以說是雙方產生矛盾的焦點，對于這類關系到員工切身利益的問題能夠吸納員工參與其中，使員工在組織中能夠深切的體會到“以人為本”的管理，這本身對員工就是一種極大的激勵，這種激勵會延伸到員工參與組織的其他活動中。長期堅持采用定制薪酬對于提高員工參與組織各項管理活動的積極性具有一定的促進作用。

3、 定制薪酬有效控制組織的勞動力成本

由于定制薪酬是依據員工需求制定的薪酬發放方案，而員工需求又是多種多樣的，所以每一種薪酬方案，一般有幾種不同的薪酬形式組成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工資、一部分現金獎金、帶薪的休假、一份商業保險、短期培訓等幾個組成部分，多種的薪酬組合為組織靈活控制薪酬成本提供了空間。當組織效益好時，組織可以豐富薪酬構成和加大每種薪酬含量，相反如若組織效益不佳，則可以減少薪酬組成或降低每一種薪酬含量，達到有效控制組織勞動力成本的目的。

三、定制薪酬的操作過程

1、 明確每一位員工的定制薪酬購買力

員工薪酬購買力是員工參與組織工作為組織創造價值，而應該從組織獲得的全部回報，即員工從組織中得到的薪酬總額，它包括員工從組織內部獲得物質薪酬和精神薪酬的總和。定制薪酬購買力是依據組織的薪酬體系和組織對員工的績效考核結果對每一位員工的薪酬總額進行核定，確定每一位員工在一定的薪酬支付期內應該獲得的薪酬總額，它是獲得定制薪酬的上限。明確定制薪酬購買力是組織控制薪酬成本的主要原因。

2、 員工需求調查

員工需求是定制薪酬出臺和設計的方向。組織內部人力資源管理部門必須充分調查了解不同員工的需求，全面收集員工需求信息為制定定性薪酬方案提供依據。人力資源管理部門獲得員工需求信息要做好以下幾項工作：

第一、定制薪酬實施的關鍵在于員工的參與，為此對員工進行定制薪酬知識的培訓是必需的，讓每一位員工都能理解和接受定制薪酬這種新的薪酬模式，為今后在定制薪酬制定過程中取得員工的協助奠定基礎。

第二、采用的員工能夠接受的方式進行需求信息調查。可以采用的方法有訪談法和問卷調查法。

第三、對收集的信息進行全面細致的整理分析。員工需求調查收集上來的信息是雜亂無章的，人力資源管理者就需要將這些紛繁復雜的信息以每一個員工為單位進行整理，并對每位員工的需求進行分析，對員工需求組織暫時滿足不了的或是由于員工本人對自身需求理解不深，而出現不合理需求時，人力資源管理者需要將這些信息再次反饋給員工，和員工一起協商，以便發現員工更深層次的需求。經過幾次的協商，最終明確每一位員工的真正需求，建立員工需求檔案。

3、 精確核算需求項目的貨幣成本

薪酬既是組織對員工付出勞動的回報，又是組織的重要成本，所以組織為了達到既調動員工積極性滿足員工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必須對員工多種多樣、形式各異的需求進行精確的成本核算，將每一位員工的需求進行貨幣化核算，并實行明碼標價，為員工依據自身需求選擇薪酬項目奠定基礎。

4、制定滿足員工個性化需求的“薪酬套餐”

依據上述三部分工作，人力資源管理者就可以依據每一位員工的定制薪酬購買力、個性化需求和每一項需求貨幣成本為每一位員工制定不同的薪酬方案。

定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、適應型定制薪酬和選擇型定制薪酬。合作型定制薪酬是指當員工對自身的需求不夠明確時，由人力資源管理者與員工直接溝通了解員工生活和工作乃至職業生涯發展的情況，并利用自身的薪酬管理經驗，有針對性地介紹各種薪酬項目的特色，并以員工滿意為目的與員工一起確定薪酬方案。適應型定制薪酬是指當員工在一定時期內由于工作和生活的變動比較大，導致對于薪酬的方案的組成項目不能固定式，或者說固定了這一類員工的薪酬組成項目他們的切身利益會受到很大的傷害，這時組織可以為這類員工提供不同場合下不同需求的薪酬變更項目，以更大程度的滿足員工需求。選擇型定制薪酬是當員工比較明確自身需求時，其自己依據自身的定制薪酬購買力確定符合自己需求的定制薪酬方案。

四、定制薪酬實施中應注意的幾個問題

1、 定制薪酬必須建立在對員工需求充分調查的基礎上

員工需求調查是獲得員工需求信息的重要手段，所以在為每一位員工制定薪酬方案之前進行需求調查是必需的。薪酬調查是一項勞動量和難度都相當大的工作，在工作進行中人力資源管理者可能會出現“偷工減料”的現象，收集的需求資料不能完全反映員工的真實需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到員工的認可，甚至可能會引起員工的反感，反而降低員工的工作積極性，今后為再次實行定制薪酬埋下隱患。所以，人力資源管理者樹立對定制薪酬的正確認識，充分調查員工的需求是定制薪酬成功的前提條件。

2、 定制薪酬的激勵要與適當的約束相結合

定制薪酬是充分考慮員工需求基礎上制定的薪酬組合，但是它不是無任何限制的，不是員工要什么組織就給予什么，組織在建立薪酬組合時一定要和組織文化、組織的戰略相一致，對于員工的需求與組織所倡導的相悖時，員工的需求是不能滿足的。

3、 定制薪酬保證薪酬的透明性和公平性

定制薪酬要保證薪酬的透明性，即每一項薪酬項目都要明碼標價，使員工清楚自己選擇的薪酬組合的總額是否和自己應該得到的薪酬總額相符，消除員工認為組織通過變換薪酬形式來減少組織支出的疑慮。定制薪酬的公平性是通過薪酬項目的明碼標價使員工可以進行薪酬水平的比較，減少不公平感。

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一、薪酬對職工產生影響的幾種理論

薪酬如何對職工個人產生影響呢？這里有三種理論有助于解釋報酬所產生的效應：強化理論、期望理論和理論。

第一，強化理論。松戴克（E.L.Thorndike）的結果定律指出，那種得到過報酬的反應更有可能在未來重新發生。這一定律對于薪酬管理的含義是：較高的職工績效如果能夠得到貨幣獎勵，那么他們就更有可能在將來達到更高的績效水平。同樣道理，較高的績效如果沒有得到獎勵，那么這種績效在未來出現的可能性就不會太大。這種理論強調了一個人獲得實際獎勵的經歷所具有的重要性。

第二，期望理論。盡管期望理論也集中在報酬和行為之間的聯系方面，但是它所強調的是預期（而不是實際獲得的）報酬。換言之，它集中分析獎勵的效果。行為（比如工作績效）可以被描述為能力和動機的一個函數。不同的薪酬制度會因它們對這些動機因素的影響不同而有所區別。總的說來，其中最主要的因素是關聯性：人們印象中所認為的行為與報酬之間存在的聯系。工資結果的效價在不同的工資制度中應當保持不變。

第三，理論。這種理論主要分析了企業的不同利益相關群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使得不同利益群體之間的利益與目標一致起來。

二、薪酬設計的幾個原則

第一，保障性與激勵性相結合的原則。以崗位付薪體現崗位價值，使員工基本生活得到保障;以績效付薪體現效率優先，使員工收入與崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系起來。

第二，易崗易薪的原則。以崗定薪，薪隨崗移，崗變薪變，實現員工收入能增能減。

第三，總量控制的原則。合理控制人工成本，薪酬分配總量不超過企業確定的工資總額預算。

第四，發展穩定的原則。適當考慮歷史情況，力求內部公平性以及外部競爭性。

三、怎樣設計完整的薪酬體系

第一，合理展開薪酬調查。薪酬調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各職務的薪資水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪資管理決策的有效依據。

由于相關企業之間的競爭性，薪酬管理政策以及數據在許多企業都屬于商業機密，不愿意讓其他企業了解。所以在進行薪酬調查時，要有企業人力資源部門與對方對應部門或總經理聯系或用其他方式取得信息，要注意資料來源的準確可靠。另外在資料的調查時，要注意比較崗位的職責與本企業是否一致，否則參考價值不高。隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，企業的薪酬情況經常會發生變動，要及時更新才具有參考價值。

薪酬調查可以從企業間的相互調查，或則委托中介機構調查，以及從公開的信息中了解。

第二，崗位評估。崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。它能使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的報酬相適應;使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展;在企業內部的崗位之間建立一種聯系，這種聯系組成了企業整個的報酬支付系統; 當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的報酬標準。在進行崗位評估時，應該注意崗位評估評估的是崗位而不是員工。

常用的崗位評估方法有崗位參照法（用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估）、分類法（將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值）、排列法（通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法）、評分法（通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法）和因素比較法（將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值）。各種評估方法各有優劣，企業要根據自身特點選取相應的方法。

第三，確定企業報酬總額。企業的報酬總額是企業所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和。要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業的報酬總額時，首先要考慮企業的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。確定企業的薪酬總額，以便于確定薪酬制度中固定薪酬和浮動薪酬的比例劃分、固定薪酬中各個層級工資的確定。

第四，確定合理的薪酬設計方案。企業在薪酬設計過程中切不可照搬其他成功企業經驗，要根據自身特點，確定合理的薪酬設計方案，這種方案相對來說，具有唯一性，是不可復制的。

四、薪酬設計中應注意的幾個問題

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1 構建激勵型薪酬體系需要考慮的因素

激勵型薪酬體系是指企業從激勵的角度出發，運用各種薪酬管理評價手段，為了激發和鼓勵個體或團隊采取組織所期望的態度和行為，以達到薪酬對組織戰略的支持功效和實現組織目標而設計的一整套獎酬體系。構建激勵型薪酬體系需要考慮以下幾個因素。

1.1 薪酬需具備競爭優勢

企業薪酬的高低是影響了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般來說，較高的報酬多伴隨著較高的滿意度和較低的離職率，只有為員工提供有競爭力的薪酬，才能使員工更加珍惜工作、為企業多做出貢獻。反之缺乏競爭優勢薪酬，不僅不能有效地留住人才，甚至可能使企業陷入人才不停流失與不斷招工的惡性漩渦。

1.2 薪酬制度需兼顧內部公平

公平、合理是維護企業內部薪酬制度有效運作的重要保證。如果企業內部薪酬的不公平、不合理，小范圍內會使得員工之間的公平感缺失，心理失衡度增加，對企業的抱怨等負面情緒會蔓延；大范圍內不僅影響了員工的工作績效，甚至可能是使得企業中工作的權利與責任分配失衡，影響員工的忠誠度與責任感。

1.3 薪酬體系需基于工作績效

一個具有競爭優勢、具備公平合理的結構薪酬體系，在通過有效的績效考核后，不僅能夠有效地對進行企業優勝劣汰，激勵優秀員工，淘汰較差的員工，更能讓大家能夠竭盡所能為公司工作。此外，基于工作績效的薪酬體系，有效完善了以往定崗定責薪酬制度的缺陷，個人除了完成自我工作崗位要求，還能夠根據企業與自身的優勢進行能力的培養與技能的提高，更大地發揮員工的能動性作用，更好的為企業和自身謀求更好的發展。

1.4 充分考慮特殊人才的作用

發展型企業會根據自身業務發展和長遠戰略規劃引進一些特殊人才，進行必要的技術和戰略儲備。但是，在人才引進初期往往不能直接創造巨大的經濟效益。因此，在制定激勵型薪酬體系時需要根據企業戰略規劃，針對此類人才制定特殊的激勵性薪酬體系。

2 構建激勵型薪酬體系的思路與對策

企業構建激勵型薪酬體系包括以下幾個主要步驟和流程：

2.1 薪酬調查

薪酬調查是進行激勵型薪酬體系設計的前提基礎和和重要環節。通過進行實事求是的薪酬調查，不僅能夠更好地解決薪酬激勵的對外競爭力與對內公平的難題，而且使薪酬設計更加科學有效。一般來說，薪酬調查要做到“知己知彼”，從以下三個方面著手進行調查。

2.1.1 企業薪酬現狀調查

基于企業薪酬水平的“三個公平”原則與標準，通過科學的問卷設計和有效的問卷調查，結合企業薪酬體系的現狀，深入分析和總結現有薪酬體系中的存在的主要問題與缺陷，以及引發這些問題的原因與制約因素。

2.1.2 薪酬水平調查

通過廣泛地調查或者求助于其他社會有效途徑，了解和收集同行業、同地區同職位的薪資薪酬數據和基本狀況，并通過分析其增長狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢等獲取相關信息。

2.1.3 薪酬影響因素調查

除了了解企業自身、同行業薪酬狀況外，要制定科學合理的、具有激勵性的薪酬體系，還必須深入調查和綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業發展趨勢、人才供應狀況等；同時還需要考慮企業的內部影響因素，如: 企業人才需求狀況、招聘難度等等。

通過進行上述幾個方面的深入調查和分析，把握和熟悉同行業、企業內部和員工的薪酬基本情況，并以此為依據，制定高于同行業的薪酬水平，從而體現企業薪酬的激勵性。

2.2 薪酬設計

激勵型薪酬體系設計包含：基本薪設計、績效調薪的設計、獎金體系的設計和福利體系的設計。

2.2.1 基本薪設計

以職位為基礎的基本薪設計，必須建立在職位分析和職位評價的基礎上，需要結合上述的薪酬調查情況，經過綜合權衡后確定企業自身的基本薪。激勵性薪酬的基本薪設計需要確定公司的競爭性薪酬政策，這種競爭性的薪酬政策必須是市場領先型。基本薪設計目前主要有職級薪酬制和寬帶薪酬制兩種，盡管它們各有優劣，但都從不同角度極大激勵了員工工作的積極性，體現了激勵性薪酬的特點。

2.2.2 績效調薪

根據激勵型薪酬體系設計的要求，在制定基本薪的基礎上，還必須加入與員工自身工作業績和表現相關的因素進行進一步的調整，這樣就能夠根據員工的業績對工資進行動態的調整，依據業績好壞、能力高低進行有效區別和公平分配，從而更好地體現出激勵性薪酬的特點。當然現實生活中，除了績效調薪外，還有年度調薪。不管是績效調薪還是年度調薪都要征求員工的意見，只要符合員工的意愿，才有所謂的激勵力，最終才能真正體現激勵性薪酬的特點。

2.2.3 獎金體系的設計

獎金是激勵性薪酬的一個重要組成部分，它一般是根據員工的工作績效進行浮動，是一種可變薪酬。獎金根據其支付基礎的不同可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。其中，組織獎勵以組織的整體業績為依據來確定獎金發放的一種方式，團隊獎勵則是根據組織、團隊或者部門的業績來進行獎金分配決策的一種方式，而最終的個人獎勵，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎級發放的依據。不管是哪種獎金，在發放的過程中都要透明公正，和員工進行大量的溝通，征求所有員工的意見，在取得一致意見的基礎上實施企業的獎金計劃。這種獎金體系不僅僅要讓員工感覺到公正，同樣也應該起到激勵員工績效的目的，最終真正體現激勵性薪酬的特點。

2.2.4 福利體系設計

在企業提供給員工的整個激勵性薪酬中，福利已經成為越來越重要的組成部門。現在越來越多的企業，把福利和員工的職位、級別、年資、績效等等很多因素聯系在一起，以此作為一種用來獎勵企業的核心員工和優秀員工的方式，要求員工通過努力工作來掙得福利報酬，可以說，它是一種基于業績和能力的動態福利計劃，員工必須通過自身持續努力工作才能獲得，這也體現了其激勵功能。

2.3 薪酬溝通

構建激勵型薪酬體系過程中，必須重視薪酬溝通這一環節。原因在于激勵性薪酬在激勵員工更加努力工作的同時，也可能削弱員工的工作動力。要控制好這一問題的尺度，不僅要求合理設計薪酬體系，更重要的是企業應該在薪酬體系實施過程中充分和員工溝通，傾聽他們的意見，以便形成最終方案。及時溝通并滲透員工想法和做法的薪酬方案，一定能夠反映員工的意愿，最終對員工產生良好的激勵效果。

企業進行有效的薪酬溝通需遵循以下幾個步驟：第一、確定薪酬方案的目標。第二、從公司的管理者和員工那里收集必要的信息。這些信息涉及到他們對薪酬方案的看法和理解，包括他們對薪酬方案的態度。第三、在既定目標的框架下開發一個溝通策略。第四、選擇溝通媒介。第五、開發、實施正式溝通會議。

2.4 激勵性薪酬方案的反饋和調整

在激勵型薪酬體系實施過程中，一定要堅持與員工進行有效的溝通，特別是關鍵員工的溝通。激勵性方案和其它方案最大的不同在于前者的激勵性。這種激勵性不僅要體現在最終的薪酬結果上，而且要體現在精神激勵方面。精神激勵最好的表現方式無外乎職位和級別，為每一個員工標上薪酬等級，讓所有員工知道并公示。讓員工知道自己的薪酬等級和同事的薪酬等級，了解自己的不足，確立自己的奮斗方向。

建立好的激勵型薪酬體系在實施一段時間后，在經歷過程中廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就是要對前面的薪酬方案聽取員工的意見，收取反饋意見。通過不斷的反饋，不斷地調整，形成企業比較成熟的激勵型薪酬體系。

3 結語

綜上所述，現代企業必須在現有薪酬體系上進行調整和完善，充分考慮和體現具備競爭優勢的薪酬、公平合理的內部薪酬制度、基于工作績效的薪酬體系、具有吸引并留住優秀人才的作用，從薪酬調查、薪酬設計、薪酬溝通以及激勵性薪酬方案的反饋和調整等幾個重要環節著手，設計和構建一套科學有效的激勵型薪酬體系，最大限度地發揮薪酬對員工的激勵作用，達到企業與員工“雙贏”的目的，從而實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]董克用.人力資源管理概論[M].中國人民大學出社，2007.

[2]徐斌.激勵性薪酬福利設計與管理[M].人民郵電出版社，2007.

篇（10）

根據課題組的調查數據，2012年各學歷層次畢業生起點薪酬平均值為2708.06元，中位值2500元，畢業生起點薪酬整體呈正偏態分布，起點薪酬低于3000元的畢業生累積占78.6%。①分學歷來看，初中學歷畢業生起點薪酬平均為2268元，高中畢業生平均起薪約為2280元，專科畢業生起薪均值為2322元，本科和研究生起點薪酬分別為2541元和4252元。

（一）分地區比較②

調查數據顯示，按地區橫向比較華北地區起點薪酬水平高于其他地區，華中地區起點薪酬水平最低，華東和華南地區畢業生起點薪酬接近，西南和西北地區畢業生起點薪酬水平接近，東部沿海經濟發達地區起點薪酬水平仍具有顯著優勢。分地區各學歷畢業生起點薪酬情況參見表1。

（二）分行業比較

從行業起薪平均值來看，畢業生起薪較高的行業基本也是社會平均薪酬較高的行業。畢業生起薪的行業差距為2.01倍，小于2011年我國行業間平均工資差距（4.48倍）。分行業各學歷畢業生起點薪酬情況參見表2。

（三）分專業比較

總體來看，自然科學和社會科學畢業生起點薪酬整體高于人文學科畢業生。分專業各學歷畢業生起點薪酬情況參見表3。

（四）分所有制比較

2012年起點薪酬最有吸引力的是外企，起薪平均值為3079元，其次是國有企業，起薪水平為2965元，起點薪酬最低的是黨政機關。分雇主類型各學歷畢業生起點薪酬情況參見表4。

二、我國不同學歷畢業生起點薪酬的影響因素分析

（一）畢業生起點薪酬影響因素理論分析

理論方面看，影響畢業生起點薪酬的主要因素有以下五點：

1.青年就業市場的供求關系。畢業生起點薪酬宏觀上看是青年勞動力市場工資定價的結果，其決定機制符合一般均衡理論，當畢業生供大于求時，起點薪酬走低，反之則提高。

2.勞動力市場結構因素。供求關系從宏觀上決定了畢業生工資水平，從中觀角度看，勞動力市場的行業、地區、所有制等結構對畢業生起薪有更直接的影響。

3.雇主經營狀況和薪酬策略。微觀角度看，影響畢業生起薪最直接的是雇主的營業收入、利潤水平、崗位設置以及薪酬策略等因素。

4.畢業生人力資本特征。雖然畢業生起薪是由勞動力市場、雇主及崗位等外部因素決定的，但雇主在選拔雇員時主要依據求職者的外貌、性別、學歷、學習成績、畢業學校知名度、實習經歷、社會關系等人力資本特征。

5.畢業生與用人單位的匹配過程。起薪還要取決于供求雙方的搜尋行為，比如求職者的搜尋時間、搜尋強度、保留工資變化，用人單位的搜尋強度、搜尋策略、工資談判等。因此，勞動力市場的各類交易費用也影響了畢業生起點薪酬的水平。

（二）各學歷畢業生起點薪酬影響因素統計分析

為了了解我國畢業生對起點薪酬影響因素的認識，課題組在問卷調查中設計如下問題：“您認為影響起點薪酬的主要因素是（最多選三個）”，總體來看，“職業技能”、“專業符合社會需要”、“學校知名度”、“社會實習經歷”以及“社會關系”是被調查者認為影響起點薪酬的五個主要因素（參見圖1）。

[外貌

1.38%][性別

1.69%][其他

1.02%][學習成績

3.61%][具有學生干部經歷

2.65%][社會關系

12.73%][職業技能

23.32%][具有社會實習經歷

14.29%][專業符合社會需要

22.00%][學校知名度

17.30%]

圖1 影響畢業生起點薪酬因素的問卷分析

（三）各學歷畢業生起點薪酬與影響因素相關性分析

本文依據課題組抽樣調查數據，對影響因素進行了相關分析，結果發現：在其他條件不變的情況下，初高中畢業生中男性起薪高出女性4.4%，理科生起薪比文科生高6.4%，在東部就業的比中西部的高5.3%，在第二產業就業的比三產就業的高9.2%，來自城市的起薪比來自農村的起薪低，所有制之間起酬關系不顯著。

專科畢業生中，女性起薪高于男性，理科生起薪高于文科生，在私營單位就業和農村出身的畢業生起薪較高，而工作地點和所屬行業之間的起薪關系不顯著。

本科畢業生中，女性起薪高出男性3.9個百分點，自然科學畢業生起薪高出人文社科畢業生5.1%，重點高校畢業的起薪優勢明顯，行業、所有制類型和家庭所在地起薪差距不明顯。

研究生中，男性和人文社會科學畢業生起薪較高，重點大學培養的畢業生起薪較高，進入私營部門的研究生起薪較高，行業和家庭所在地對起薪影響不大。

三、關于建立全國畢業生起點薪酬調查監測體系的政策建議

目前我國各地政府部門在提供畢業生起薪信息服務方面仍有很多不足，有必要從全國層面統籌建立起點薪酬信息體系。考慮到單獨設立薪酬監測體系的成本，課題組建議該體系在國家薪酬調查制度框架內運行，具體體系構建情況如下：

主管部門：人力資源和社會保障部、教育部、國家統計局和全國總工會等部門相關司局。

調查監測對象：起薪調查的對象主要包括各類企業、機關事業單位和社會團體等組織中新入職的應屆畢業生，其中調查以國有企業、民營企業和外資企業中的新進畢業生為重點。

起薪調查監測的內容：企業基本信息、企業從業人員勞動報酬信息、新進職工基本信息等。

起點薪酬數據的獲取和分析：由于我國已經建立起國家薪酬調查制度，各地也具備了工資指導價位統計的基礎，因此畢業生起點薪酬數據可以在全國起點薪酬調查中獲得。畢業生起點薪酬的分析方面需要組織專門力量撰寫相關報告。

起點薪酬的：建議由人力資源和社會保障部牽頭完成畢業生起點薪酬報告的工作，在每年的第二季度部門新聞會中報告，或專門召開畢業生起點薪酬報告會，宣傳起薪調查結果，形成年度、季度畢業生起薪定期機制。

同時可借鑒統計年鑒形式，將畢業生起點薪酬作為薪酬發展報告、人才報告或者勞動力市場報告的一部分，或單獨形成報告出版發行。其中，對地區、學歷和職業等公共信息可供社會網上免費查詢，對涉及企業個性化的數據需求可提供收費定制報告。

起薪調查時間：起薪調查建議從企業財務年終結算前（如第四季度）開始，至次年4月回收調查表，主管部門在第二季度開始統計分析工作，并于年中（6月-7月）正式統計報告。

經費來源：建議將其納入國家薪酬調查預算，或單獨對其實行預算管理由國家財政部門予以經費保障。另外，可以通過調查結果的商業運用獲取一部分非盈利收入，如提供專業定制服務和發行年度報告刊物等，以作為活動經費的補充，但該部分收入不作為利潤分紅，只服務于體系建設和可持續發展。

注釋：

篇（11）

案例導入

某房地產公司人力資源部經理茍某，2012年6月跳槽至該公司，擔任人力資源經理。他剛上任不久，就接到一個重要崗位的招聘計劃，招聘財務總監。茍某思考了很多的招聘途徑。其一，通過獵頭公司；二，通過他MBA班上的同學給其介紹；三，媒體廣告，在當地知名報紙刊登招聘廣告；四，電子招聘，通過公司網站及專業招聘網站招聘信息。隨后他收到了很多應聘簡歷，但未找到合適人選。茍某十分頭疼。他將此事在MBA班上再次提起，同學們一起分析原因，發現該公司就財務總監這一職位制定的薪酬偏低。茍先生詢問大家一般該職位是怎么的薪酬標準。此時，班上的王某，某私營企業的財務總監，就自己的薪酬和大家分享了一下。這下茍某似乎心里有了底。

在此案例中不難看出，很多公司也面臨著相似問題。第一，公司招聘成本龐大。分析其成本構成主要是直接成本、內部成本、外部成本、機會成本等構成。第二，人才供給出現兩個極端。高級人才難招聘，盡管應聘材料如潮水般涌來，但大量篩選后，卻很難招聘到合適的人。第三，企業給出的薪酬在很大程度上決定著人才吸引。第四，校友資源已經在發揮著重要的作用，故此應注重校友資源的合理利用。

當然現在便捷的溝通方式為校友資源合理運用奠定了一定基礎。現在的同學聯系比幾十年前頻繁的多。從手機的短信、電話、飛信、微信到網絡的QQ、MSN、人人網、E-MAIL等為我們便捷溝通提供了寬泛的平臺。同學間的聯系更加的密切。

目前企業員工招聘根據人力資源管理規劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收。其中內部招聘的主要方式有推薦法、布告法、檔案管理法等。外部招聘的主要有廣告、借助中介、校園招聘、網絡招聘、熟人推薦等。據有關資料顯示，微軟公司大約40%的員工是通過員工推薦的方式招聘并錄用的。在廣州很多企業招聘員工也是通過員工介紹其老鄉的方式進行。由此可見由員工推薦其校友的招聘方式是可行的。員工對其校友的了解更為清楚，在推薦時會全面衡量校友的學歷、工作經歷、知識技能、品行等多個方面。在一定程度上已經做了第一輪的篩選。這為企業招聘減輕了工作量。且這種招聘方式成本比較低，有利于拉低整體的招聘費用。此類員工一旦被雇傭，顧忌到其介紹人（校友）的關系，會更為努力的工作，其穩定性能更高。當然任何一種招聘方式都有其優點和缺點。這種方式的最大問題就是容易形成裙帶關系，一定程度上不易于管理。但不論如何，通過員工豐富的校友可以幫助企業解決一定的招聘難題。尤其是針對一些較為稀缺的人才，可以通過此方式進行挖掘。

雖然雙因素理論中薪酬不是員工的激勵因素，但對員工而言，薪酬是其生存的必要條件。薪酬也是人們喜歡談論的話題。不論是同學會還是平常的交流中，大家都會談及此題。在交流中很容易發現，哪些行業薪酬水平較高，哪類企業薪資結構較合理，甚至哪家企業薪酬更具競爭力。這為企業薪酬管理提供了一些參考信息。一方面，企業希望吸引優秀人才，其薪酬必須有競爭力。另一方面，企業希望較低薪酬成本。這看似矛盾，其實不然。若企業想以行政助理的薪酬雇傭職業經理人，那肯定不行。若企業以普通行政助理的薪酬卻雇傭到非常合適的行政助理，或是以普通職業經理人的薪酬卻雇傭了非常優秀的職業經理人，便實現了低成本，高回報。

當前企業薪酬大體分為三部分：

一是基本薪酬，它對于絕大多數員工來說是最主要的部分，是依據員工所承擔的工作或所具備的技能而獲得的比較穩定的經濟收入。也是大部分員工喜歡比較的部分。企業為了吸引優秀員工，這部分薪酬會制訂的很有競爭力。那如何制訂職位薪酬呢？首先是職位評價，確定各職位價值，以實現內部公平。但外部呢？則需要進行薪酬調查。目前獲得外部薪酬數據的常見方法有：招聘時采用問卷調查及面談期望薪酬等方式；企業合作式相互調查；聘請專業市場調查公司；外部公開信息查詢；外部數據購買。

此外企業可通過內部員工的校友來了解不同行業不同職位的薪酬。通過電話調查、網絡調查等方式收集包括崗位供求信息、崗位薪酬水平、畢業生薪酬、行業薪酬、區域薪酬等數據。

二是激勵薪酬，它是依據員工的團隊或者企業的績效而給員工支付的薪酬。對員工具有很強的激勵作用。

三是福利，企業支付給員工的間接報酬。也是員工越來越多關注的部分。企業福利制度的完善程度在一定程度上影響著該企業對人才的吸引。除國家規定的相關福利外，企業結合自身情況制定了一些其他福利。基于這部分成本的準固定性，所以一些項目更偏向于人性化的服務。即使員工工資不高，但企業可以通過其他方式增加員工的自豪感，如發放禮品，增加旅游機會等。當員工感受到企業的關愛，便會和身邊人分享，獲知人再次傳播，勢必給外部人員一定的吸引。

總之，當前時代要求我們擁有高學歷，高技能，豐富經驗及豐富的人脈資源。畢業時間不長人員的人脈資源多是其校友資源，還有很多人為了擴大人脈繼續學習，這都說明校友資源是非常重要的資源，我們應充分合理運用該資源。