人力資源戰略規劃的定義大全11篇

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2.薪酬管理與個人能力相結合。

將電網企業員工的薪酬管理與個人能力相結合主要是指，在人力資源能力建設過程中，采用科學的方法對企業戰略以及組織機構進行合理的評估，制定出與企業經濟實力相符合的各個級別員工的基本工資。通常情況下，不同級別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進行基本工資的設定。同時，結合電網企業的實際情況，將個人能力引入績效考核內容當中，將員工薪酬管理與人力資源建設進行有效結合。另外，在員工具體薪酬確定的機制中，通過發放相應的績效獎金，鼓勵員工發揮主觀能動性，從而激勵員工創造高績效。通過這種浮動式的薪酬待遇發放與員工的個人能力結合起來，還可以設置相應的季度獎和團隊合作獎等。

3.績效管理與個人能力結合。

能有效提升企業人力資源管理質量，從而將企業職員能力的提升真正轉化到企業的績效管理過程中。對于電網公司人力資源管理，首先要根據電網企業對人力資源戰略的整體規劃為基礎，建立出一個科學有效的績效考核制度。同時，將電網企業內部員工個人薪資待遇、薪資等級以及對任職資格進行相應的調整，從而建立出人力資源管理與企業其他模塊之間的聯系。如：將職員的個人薪資待遇同當月所得績效進行結合比較，將比較結果納入職位調整當中。

4.崗位分析結合任職資格評價。

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    2002年12月,美國國會通過由布什總統簽署的《2002年電子政府法案》。為了回應美國官方指示和總統的管理議事日程的要求,美國勞工部制定了一套電子政務戰略。這一戰略規劃出了勞工部將如何變成“數字化部門”,即勞工部如何利用快速變化的技術環境以改善客戶服務,管理客戶關系和適應未來數字經濟帶來的變化。電子政務戰略是一個綜合的,全組織范圍的計劃。如圖1所示,美國勞工部電子政務戰略通過四個主要組成部分的整合,組織能力,客戶關系管理,組織結構,安全和隱私,以提高勞工部向客戶提供的服務。

    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰略的中心內容,是指開發、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規劃框架和運用統一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰略的最重要的內容,它不僅取決于有恰當的政策、計劃和程序,更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰略為根本出發點的電子政務人力資源規劃。

    2總體戰略指引下的人力資源規劃

    基于電子政務戰略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業咨詢人員和信息技術小組組成的人力資源規劃小組(以下稱規劃小組),執行人員評估。根據工作量和資格,評估了現有人員的能力,確認了未來在電子政務戰略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯邦IT人力資源CIO理事會聯合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數據收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業務戰略定義

    為了給信息技術中心制定戰略業務定義,規劃小組利用國內外相關專業知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創建一個精確的當前業務績效評估模型。然后,規劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規劃小組也評估了內部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響。基于這一評估,產生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰略業務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數,業務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內外的專家,并參考相關數據資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業職位分類標準》中規定的任職資格的規定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規劃小組進行一項任職資格調查,對信息技術中心現有職工和管理人員的業務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現有人力資源進行評估時,整個規劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產生,規劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規劃小組確定了信息技術中心現有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業務熟練程度要達到未來目標的業務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰略解釋差距的優先次序。在提出建議時,規劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發展現有人力資源培養能力;二是外聘專家或專業人員。規劃小組提出的對投資和發展現有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業務熟練問題。此外,規劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯邦政府和州一級政府已全部上網,利用政府網站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經有超過60%的互聯網用戶通過政府網站進行事務處理。美國的電子政務戰略性人力資源規劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰略規劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰略性人力資源規劃

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企業人力資源能力建設主要發揮的作用主要是通過獲得人力資本，將人力資本合理轉化成推進企業發展的動力，進而達到提升人力資本的效果。但是現階段我國大部分企業在人力資源能力建設方面依然存在較大的缺陷。

一、電網企業人力資源建設的主要特點

進入21世紀以來，企業市場的經濟格局和模式正在以一種不可抵擋的速度在不斷地發展和變化中。電網企業其管理模式也從傳統的保守管理轉變成現在相對開放的管理，以及從行政化管理到當今的市場化管理的轉變等，極大程度上決定了電網企業改革之后的持續發展。電網企業的人力資源管理方式以及職能也發生了巨大的變化，由從前的以管理和控制為主，輕視開發的特點，轉變為以薪酬、績效管理以及培訓開發為主。目前，電網企業人力資源的特點主要表現為專業人才多、人力資源豐富，但是缺乏綜合性人力資源。雖然電網企業的人力資源管理系統已得到初步建立，但是在實際實施管理的過程中依然存在管理力度不到位、缺乏創新等不足點。

二、如何開展電網企業人力資源建設

1.人力資源戰略規劃。實現人力資源戰略規劃是開展電網企業人力資源建設的重要保證。企業人力資源戰略的制定與實施能夠有效保證對企業未來任務的規劃及要求。人力資源戰略規劃的主要內容包括，對企業人力資源數量的規劃、對企業人力資源素質的規劃以及對企業人力資源素質的整體規劃。在人力資源戰略規劃實施的過程中，要嚴格確定電網企業組織內部職位情況、人員數量、職層功能等內容，同時要明確定義出電網企業各職層人員的任職資格以及要求，將職位所涉及到的行為能力、行為標準以及素質模型納入人力資源戰略規劃當中。

2.薪酬管理與個人能力相結合。將電網企業員工的薪酬管理與個人能力相結合主要是指，在人力資源能力建設過程中，采用科學的方法對企業戰略以及組織機構進行合理的評估，制定出與企業經濟實力相符合的各個級別員工的基本工資。通常情況下，不同級別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進行基本工資的設定。同時，結合電網企業的實際情況，將個人能力引入績效考核內容當中，將員工薪酬管理與人力資源建設進行有效結合。另外，在員工具體薪酬確定的機制中，通過發放相應的績效獎金，鼓勵員工發揮主觀能動性，從而激勵員工創造高績效。通過這種浮動式的薪酬待遇發放與員工的個人能力結合起來，還可以設置相應的季度獎和團隊合作獎等。

3.績效管理與個人能力結合。在電網公司的人力資源建設過程中，通過將績效管理與企業職工個人能力相結合，能有效提升企業人力資源管理質量，從而將企業職員能力的提升真正轉化到企業的績效管理過程中。對于電網公司人力資源管理，首先要根據電網企業對人力資源戰略的整體規劃為基礎，建立出一個科學有效的績效考核制度。同時，將電網企業內部員工個人薪資待遇、薪資等級以及對任職資格進行相應的調整，從而建立出人力資源管理與企業其他模塊之間的聯系。如：將職員的個人薪資待遇同當月所得績效進行結合比較，將比較結果納入職位調整當中。

4.崗位分析結合任職資格評價。國家電網公司對現代電力公司提出了“一強三優”的要求，對電力公司人才的管理以及人才的經營提出了相應的要求，全面發展電網公司的經營人才、技術人才、技能人才以及管理人才四支主力隊伍。以人才培養為人力資源建設的核心，避免出現人才流失的現象。傳統的電力公司人力資源管理模式崗位分工太細，通常是一人一崗制，難以做到對員工進行個人能力的評價以及績效考核。現階段，通過對電力公司各個職能崗位的分析，制定出相應的任職資格的標準，對企業人力資源的有效建設具有重要意義。

綜上所述，人力資源作為電網企業的核心部門之一，對電網企業員工的成功培養以及企業自身的發展發揮著重大作用，人力資源能力建設的成功與否直接決定了整個企業在經濟市場的核心競爭力。因此，電網企業人力資源能力對電網企業經濟的發展以及企業核心競爭力的增長具有重要意義。為突出電網企業的“一強三優”特點，必須具有一套完善的人力資源建設體系，從提高員工綜合素質、績效管理、薪酬管理以及培訓與開發等角度出發，實現電網企業經濟效益的可持續發展。

參考文獻

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1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

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一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

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中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0133-01

一、企業人力資源規劃的概念及功能

1、企業人力資源規劃的定義。人力資源規劃，是企業為達成其組織目標，按照有關的人力資源政策、程序和慣例所進行的確保有適當數目的合格人才于適當時候擔任適當職務的計劃活動。它主要是從人力供給與人力需求兩個角度去預測在未來一段時間中企業所需人員的數量，以期實現人力供給與需求的平衡。可見，預測是人力資源規劃的前提。2、企業人力資源規劃的功能。第一，人力資源規劃活動有助于預測未來企業人員短缺或過剩的情況，可以及早采取對策，以實現人力供給和需求的平衡，如果未來人員短缺。要及早制訂人員的招聘、培訓、晉升計劃，并按計劃及時從外部羅致人才，從內部挖潛，從而避免未來出現人手不足的情況；如果未來人力過剩，也要及早做出企業富余人員的安排計劃，并按計劃開展活動。第二，人力資源規劃活動有助于改善人力資源管理，有效利用現有的人力資源。擬訂人力資源規劃需要首先預測未來人力需求和未來人力供給，未來人力供給預測又分為企業內部人力供給預測和企業外部人力供給預測。在預測企業內部人力供給時，就要分析人員損耗和流動的情況，以及現有人力資源是否有效利用的情況，從而發現管理上的問題，繼而制定對策，改善管理，以留住現有優秀人才，充分運用現有人力資源，提高內部人力供給水平。第三，人力資源規劃有助于吸引外部人才，留住內部人才，激勵員工上進。人力資源規劃是根據企業發展戰略規劃制定的，它把企業未來若干年具有挑戰性的工作和發展機會展現在員工面前，由于升遷有望，因此有助于吸引外部人才和留住內部人才。員工們也會從中受到激勵，因而努力鉆研和改進自己的技術，提高自己的工作能力，并在工作中發揮潛能，創造更大績效。

二、企業人力資源規劃的程序

1、收集有關信息資料，為人力需求和供給預測做好準備。為進行企業人力需求和供給的預測，首先要收集有關信息資料，其內容包括：企業內部生產經營與財務狀況、生產經營戰略規劃和目標，企業現有人力資源存量、人力流失或損耗情況、現有人力資源有效運用情況、社會經濟形勢、當地勞動力市場的人力供給狀況等，為企業的快速發展奠定重要的基礎。2、預測企業人力需求和企業人力供給。根據收集的數據和資料對企業人力供求進行預測，企業可以根據自己的實際情況選擇適合的預測方法進行人力需求預測，并根據企業現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內務時間點上的企業內部人員供給量，根據社會經濟形勢和當地勞動力市場的有關信息資料，預測出規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。在一般情況下，企業內部人力供給預測具有較高的準確度，因為內部人員的擁有量是比較透明的，而外部人力供給則有較大的不確定性。因此，企業在進行人力供給預測時，應該把重點放在內部人力供給的預測上，外部人力供給預測則應側重于所必需的關鍵人員，如高級專業技術人員、高級管理人員等。3、確定人員凈需求。人力需求和供給預測完成后，便可以比較預測的各規劃時間點上的供給與需求，確定人員在數量、質量、結構及分布不一致之處，以取得人力凈需求數。這里所說的“凈需求”，不僅包括所需人員的量，同時也包括所需人員的質(資格標準)和結構。因此確定人員凈需求，實際上既確定了“需要多少人”，也確定了“需要什么樣的人”，質和量的需要是對應的。這個凈需求數有三種可能的結果：一是0。表明企業在規劃期內人員需求與內部人員供給平衡。二是正數。則表明企業在規劃期內人員需求超過內部供給，人員方面存在著短缺。三是負數。表明企業在規劃期內人員需求小于供給，人員方面存在著過剩。4、制定企業人力資源管理的具體規劃。具體人力規劃包括：招聘規劃、培訓規劃、晉升規劃、調職規劃、工資規劃、精簡規劃等，在規劃指導下，通過招募征聘外界人才，培訓內部晉升者，適時晉升和調職等，從而使規劃期內各時間點上企業的人力需求與人力供給達到平衡。具體規劃中要有指導性和原則性的政策，也要有可操作的具體措施。通過供求預測最后所得出的凈需求數量的差異，決定了規劃中所采取政策和措施的不同。如果凈需求是正數，即在規劃某一時期內某些崗位人員短卻情況。

結論：企業是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。本文通過對企業人力資源規劃的系統分析，為企業人力資源管理的發展和企業競爭力的提升奠定了重要的基礎。

作者單位：盛旺汽車零件部件（昆山）有限公司

參考文獻：

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人才是電力行業競爭的前提，而行業競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業必須要樹立起科學的人才觀和發展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額。現階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業的工作要以逐步建設人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現人力資源在電力企業發展中的戰略性地位。

一、人力資源規劃的定義

所謂人力資源規劃就是依據電力企業的戰略目標，在未來環境的發展變化中，科學的對企業的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發和保持的策略，保障電力企業對人力資源在質量和數量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規劃的主要目的，就是為了實現電力企業的發展目標。電力企業為了進一步謀求比較長期的發展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發展的目標。即，電力企業要配置一定質量和數量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業的發展目標能夠實現。與此同時，電力企業為了實現目標，必須要有效地落實人力資源規劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業的發展目標和個人的目標相結合。進行人力資源規劃的基礎，是實現對人力資源供求的科學預測。由于電力企業的內外部環境都在發生變化，電力企業對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業對人力資源的需求，就必須通過人力資源規劃來實現，人力資源規劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規劃的內涵主要由人力資源的相關政策和實際的規劃構成。人力資源規劃子系統主要是通過電力企業整體的人力資源規劃、措施和政策，以及其他有關的人力資源規劃子系統共同合作，確保電力人力資源能夠實現供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。

二、電力人力資源管理的意義

1.時展的需求。現階段，對電力系統進行深入的變革，主要是體現在電力管理的規范化、信息化系統化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發展，很多的全能型人才也應運而生，在此環境中，電力人力資源規劃就顯得非常重要。

2.電力企業發展的關鍵。在電力行業進行體制改革的過程中，涌現了許多的優秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質。正是促進我國電力行業穩步向前發展的主要動力和強大支持。電力人力資源規劃通過了解工作人員的具體情況，實現優化的人才配置，使人力資源得到充分的發揮，有力地確保了電力行業的現代化發展。

三、電力人力資源規劃的步驟

電力人力資源計劃是電力企業為了實現戰術和戰略目標，在未來能夠滿足人力資源在數量和質量方面的需求，依照現階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰術人力資源計劃和戰略人力資源計劃。戰術人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現電力企業的戰術目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業現階段的發展和有關的經濟微觀因素。戰略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現電力企業的戰略目標而制訂出來的人力資源計劃。

科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰略規劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。

1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。

2.制定戰略規劃。在已經確認憧憬的基礎上，電力企業必須首先做好戰略的規劃，明確全面地了解電力企業在這三到五年之內想要實現什么樣的目標。

3.制定年度計劃。在制訂好戰略規劃以后，還要做好電力企業的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業能夠明確地了解這一年之內所要實現的目標。

4.制定人力資源計劃。電力企業做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關信息。主要對內部和外部的信息進行收集。內部信息主要是指企業憧憬變化、企業發展的計劃、人力資源成本變化、企業領導層更迭、生產流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業發展的前景、宏觀經濟的發展趨勢、有關科學技術發展的動向、主要競爭對手動態、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。一旦出現需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調整報酬系統等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。

5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎。最后必須要強調的是，電力企業在制訂人力資源規劃前，必須重新檢查企業的戰略、組織結構和流程的設置，對崗位信息進行梳理。在制定規劃的同時，還要有效地結合業務發展的計劃和工作的分析結果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規劃方案的前提下，對有關的員工培訓和職業生涯進行規劃，設計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現電力企業的可持續性發展提供保障。

總而言之，人才對企業的發展越來越重要，所以，想要將電力企業推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業得到長期的經濟效益和社會效益。

參考文獻

篇（8）

中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01

當前經濟條件下，人力資源發生重大改變，給無數人的就業造成不利形勢。就業是民生之本。對于現今時展的速度不斷加快，如何轉變政府就業部門的工作職責和方向，是推動人力資源戰略管理發展的前提條件。面對“就業難”的局面，實現人力資源合理配置，需要政府就業部門實行促進就業的長期戰略和政策，這也是為未來就業工作指明方向。因此，為適應時展的需求，政府需轉變觀念，切實有效的落實人力資源的戰略管理與發展，進一步推動我國人力資源的合理配置，改善就業環境，提高勞動者就業效率，進而推動國民經濟健康、穩定、可持續發展。

一、人力資源戰略管理的研究

明確發展戰略是促進現代化建設更好發展的前提條件，戰略具有引導、協調、決策以及資源合理配置的功能，戰略的定義有很多種，其在不不同時期的發展階段都會出現不一樣的解析和定義。進入二十世紀以后，學術界將人力資源戰略管理定義為人力資源管理實踐和政策以及組織輸出的關系。在人力資源戰略管理研究過程中，通過三種不同形式的方法來研究人力資源戰略管理在實際人力活動中發揮的作用及效果。

第一，將人力資源戰略管理與組織財務績效相聯系，綜合考慮其作出的貢獻。

第二，在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇，以及不同選擇方式對政府就業部門人力資源滾利系統的影響。

第三，通過實踐調查確定就業部門戰略與人力資源管理政策相適應的程度，這種適應的程度要結合政府部門內外部具體情況，并考慮其適應性對就業部門輸出的影響。通過分析和了解這三種不同的研究方法，選擇其最佳的人力資源戰略管理方案，以更好的投入到政府就業部門的實踐活動中去。

雖然有很多學者都對人力資源戰略管理進行深入的研究，但是這三種研究方法還是存在一定的局限性，基于時代進步與發展的速度，對人力資源戰略管理還沒有提出一個系統的定義和理論概念。因此，從政府就業部門來看，轉變思想觀念，積極貫徹落實人力資源戰略管理在新經濟時代的發展形式與方向，以此推動政府就業部門人力資源戰略管理向著最終的目標前行。

二、人力資源戰略管理機制的構建

（一）人力資源戰略的確立

作為社會服務職能的具體內容，人力資源戰略是用于推動政府就業部門戰略目標的具體表現，因此，要制定人力資源戰略，就必須制定就業部門戰略。通過把市場競爭戰略分為成本型、創新型以及質量型，并將就業部門的市場競爭戰略與人力資源管理實踐相聯系，通過企業對人力資源的需求和行為來構建就業部門人力資源戰略，然后結合人力資源的政策和實踐來實現和加強就業部門人力資源戰略管理的決策。

政府就業部門要實現創新型戰略目標，需要部門員工具有主觀能動性和創造性，并根據企業渡人力資源的需求來看，提高政府部門人員的長期發展戰略思想，以此建立投資型人力資源管理系統。政府就業部門需要提高服務質量，為失業人員提供良好的就業平臺，以此創造質量型戰略。質量型戰略需要就業部門人員積極投入自身事業中去，并不斷積累經驗，為新時代的就業人員創造良好的就業方向，同時為推動政府就業部門人力資源戰略管理系統的建立奠定良好的基礎。人力資源戰略管理的構建不僅要考慮市場戰略，還需要考慮政府就業部門自身的環境因素。制定戰略前，政府就業部門要結合市場經濟體制對人力資源的需求情況，并通過了解不同形式、不同環境、不同類型的企業對人力資源的具體要求。以此作出適當的調整，使政府部門人力資源戰略管理適應新時展的要求。

（二）人力資源的合理規劃

當前形勢越來越嚴峻，社會人員失業率逐漸增高，這也加大了政府就業部門的工作壓力，面對這種局面的不斷深入與發展，政府就業部門需合理規劃人力資源，分析和了解當前就業形勢，通過有效的組織和規劃，按照具體的規劃內容，合理配置人力資源。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，其主要目的是為了滿足市場對人力資源的需要，并保持市場供給平衡。政府就業部門作為人力資源服務性單位，需要為人力資源戰略管理活動創造一個良好的藍圖，以推動政府就業部門人力資源戰略管理更好的發展。

三、政府就業部門人力資源戰略管理的具體措施

（一）建立科學、有效、完善的人力資源管理機制

首先，實行有利于擴大就業的人力資源發展戰略。就是由政府作出的有關經濟增長和產業調整的戰略性決策，以創造就業和擴大就業為中心目標。從更深層次來說，創造和擴大就業機會就應該制定人力資源管理機制，以及評價各種建設項目的標準。其次，通過國家政府宏觀調控的目標和手段，對現有的就業狀況作出有效的反應，并結合宏觀調控制定良好的人力資源戰略規劃。最后，政府就業部門要與勞動和社會保障部門之間相互協調，統一發展，以幫助特殊就業群體實現再就業，并提出一系列的政策措施，從而建立科學、有效、完善的人力資源管理機制。

（二）把政府就業部門的就業問題與就業戰略相結合

政府部門就業戰略是人力資源戰略管理的重要組成部分，其政策的實施是針對全社會的失業人員，為其提供更好的就業環境。因此，在重點解決國企下崗職工和失業人員再就業問題的同時，城鎮新增的失業人員也需要引起高度重視，將其納入就業部門人力資源戰略管理的具體活動中來，并且要有相應的政策措施予以強有力的保障。加快戶籍制度改革，是破除人力資源戰略發展障礙的突破口。從調查情況來看，勞動力的流動性增大不是盲目的，其是獲得足夠的遷入信息的前提下，對其遷入地與出發地作出比較而得出的理性結論，因此，戶籍制度的改革需要切實有效的落實，政府就業部門人力資源戰略管理要順應時展的潮流，不斷完善和更新，以此更好的推動人力資源戰略管理體系的發展。

四、結語

新經濟時代背景下，要提高政府就業部門人力資源戰略目標的發展與進步，就需要結合時展的要求，以實踐活動和市場經濟體制的具體狀況，滿足現代化建設中經濟活動的人力資源需求，做好人力資源戰略規劃，從根本上解決知識經濟時代的就業難題。在考慮自身環境因素的同時，勞動者要不斷提高自身綜合素質水平，為需求更好的就業崗位作出應有的貢獻。人力資源戰略發展將是一個長期且兼具的任務，需要政府就業部門的扶持和管理，政府應該積極鼓勵自主創業，提高我國自主創新能力，同時政府應該不斷完善社會保障制度，加強基礎設施建設，在增加社會經濟活動的同時，增加就業人數，以此緩解就業部門的工作壓力，同時也能更好的開展人力資源戰略管理工作，促進其健康、穩定發展。

參考文獻：

[1]王德才，趙曙明.人力資源管理實踐與員工態度關系研究——基于珠三角192家民營中小高科技企業的問卷調查[J].商業經濟與管理，2013（3）.

篇（9）

明確目標，明確一個規劃產生什么結果；

明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；

明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；

明確獎懲及潛在規則；

明確溝通計劃；

明確風險管理計劃；

明確招聘計劃

在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰略規劃

凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。[

人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：

因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術規劃：

戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃；

專業人才培訓計劃；

部門主管培訓計劃；

一般人員培訓計劃；

人才選送進修計劃；

考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

工作

環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

篇（10）

1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容,直接關系到企業的可持續發展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看,不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設,導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃,無益于企業的可持續發展。

2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。

二、企業戰略人力資源管理的必要性

1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體,而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向,實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發、整合人力資源,促使企業實現人力資源價值的最大化。

2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看,戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本;而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢,以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢,在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下,維持持續的創新能力,全方位提高企業的市場競爭力。此外,多元化的市場環境下,強調企業以戰略人力資源管理為依托,強化對市場環境變化的適應力。

三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新

創新人力資源管理模式,是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言,人力資源管理模式的創新,關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。

1.以創新戰略為導向,構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎,也是企業提升綜合競爭力的重要途徑。基于創新戰略下的人力資源管理模式,能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業的可持續發展戰略。首先,以企業職工為中心,切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業人資源的整體質量,而且有助于企業提升自我競爭力;其次,以培養職工“創新思維”為主體,為職工創造良好的內外空間,幫助職工提高創新能力。

篇（11）

一、領導力開發的基本假設

領導力的定義向來數目龐雜又縱橫交錯，我們很難就“領導力是什么”這一問題給出令人信服的唯一正確答案。筆者認為其中的基本假設主要有以下幾個方面：

1.領導力是可以被開發的

現在人們普遍認為領導力能夠通過一定的方法和手段加以培養和強化的，即使是曾經被認為難以習得的“個人魅力”也可以憑借某些方式進行提升。領導力并非只屬于少數人的天賦特質，而是能夠開發和提升的技能與本領。

2.領導力開發不是一項孤立的環節，它與整個組織人力資源管理的大系統中的其他模塊緊密相連

人力資源管理是一個系統工程，各項模塊和功能之間有著很高的依存性。領導者作為一種特殊的人力資源，其利用與開發也嵌套于組織的整體人力資源管理中。例如，有效的人才管理需要招聘與甄選的支持；領導力開發往往離不開培訓項目的實施；開發策略的結果有賴績效管理的評估和檢驗；薪酬體系可能成為領導者發揮影響的有力助手。總之，領導力開發要想取得成效，就不應當脫離組織現存的人力資源管理制度自立門戶。

二、領導力開發關鍵詞

1.愿景啟發和戰略規劃

愿景和戰略都是對組織未來所期望達到狀態的描述和規劃，我們可以將愿景視為組織在一段相對較長的時間里的目標，而將戰略視為組織為實現愿景對所將采取行動的安排。戰略規劃被認為是任何一位領導者最重要的工作，戰略規劃能力也被描述為領導者的必備能力。

2.價值觀與道德

價值觀往往決定了人們的選擇和行為，而領導者的價值觀在組織發展的各個階段都會影響深遠。正確的價值觀為領導者個人發展和組織的長遠利益奠定了堅實的基礎，雖然對于不同的組織來說，如何定義“正確”必須參照自身目標與環境，但是符合道德倫理必須是底線。事實上，如果當前中國的一些企業領導者能夠端正價值觀恪守道德準則，那么食品安全問題也不會像現在這樣屢禁不止了。

3.充分與有效的溝通

溝通是領導力的靈魂，有效溝通在所有情況下都是必須的。團隊建設、愿景陳述、施加影響、留住優秀人才等領導能力的開發要求領導者能夠將信息準確傳遞給員工并正確理解員工的態度和想法。現代組織發展的趨勢是打破傳統官僚制中的信息封鎖與不對稱，力爭實現信息資源的共享，溝通是其中的一項重要環節。

三、中國領導者未來領導力開發

考慮到中國發展階段和狀況的特殊性，未來領導力開發除了需要尊重一些普適原則之外，應當給予幾個問題以特殊的關注。

1.正確對待“80”“90”

不同時期出生的人群所面臨的經濟水平和社會環境往往存在著巨大的差異，從而導致代際之間在價值觀、生活習慣和思維方式等方面的摩擦與隔閡。在當代中國，這種現象尤為明顯。“80后”從進入公眾視野開始，就被認為是“叛逆”“缺乏責任感”“團隊意識薄弱”的代名詞，而“90后”也常常會讓人聯想到“非主流”“早熟”“不靠譜”等詞匯。

2.保持政治敏感

中國獨特的政治體制決定了政黨與政府在社會體系中的絕對權威地位。中國的商界領導者們明智的策略選擇應當包括：（1）妥善謹慎處理政府關系，避免交惡，爭取實現互利共贏。領導者們應極力避免與政府產生利益沖突，即使不能得到特殊的優惠和照顧，也至少要保證和平共處。（2）積極參與行業協會，推動利益集團成長。領導者們有必要充分認識利益集團的能量和發展趨勢，借助行業協會形成集體的聲音，使政治輸入能夠以更加高效的形式完成。（3）密切關注國家政策走向，培養前瞻思維。國家政策的些微改變都可能會引起一連串的蝴蝶效應，準確解讀政策走勢并順勢而動成為中國卓越領導者的必備素質之一。

3.價值觀的堅守與高度的道德自覺

三十余年經濟的飛速發展催化了社會價值觀的多次重構，價值多元化成為了不可逆轉的潮流。但是近些年來，社會主流價值觀的缺失已經引起越來越多的關注，領導者們更應當堅守自己的價值觀和道德操守，不為短期利益和一己之私而將公共利益置之不顧。

參考文獻：

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