企業經營的外部風險大全11篇

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中圖分類號：F27文獻標識碼：A

隨著全球經濟一體化的逐步形成、世界經濟發展步伐的加快，中國企業海外并購步伐加快，企業經營的不確定因素日益增加，經營風險管理成為企業管理的重點內容。

一、中國公司“走出去”面臨經營風險

近期圍繞中國在美投資的一場爭議再度引起關注。這次的話題是電信設備制造商華為試圖買下美國一家小公司3Leaf，卻被華盛頓以國家安全為由阻止；2010年華為在美國收購寬帶網絡軟件廠商2Wrie公司和摩托羅拉無線設備部門資產也敗北，盡管華為的每項出價至少比其他競購者高出1億美元；2007年華為曾攜手貝恩資本欲收購3Com，但該交易被美國外國投資委員會阻止。

從中海油收購美國優尼科石油公司，到海爾競購美國第三大家電企業美泰克公司，直至華為多次并購美國公司的失敗，中國企業在“走出去”過程中面臨較大的經營風險，必須進行有效控制。

二、企業經營風險相關理論方法分析

國資委風險指引指出：風險是指未來的不確定性對實現經營目標的影響。美國COSO認為：風險是帶來負面影響的事項。經營風險是指生產經營的不確定性帶來的風險，它是任何商業活動都有的風險。

風險起源于美國，從上世紀三十年代開始萌芽。近20年來，美國、英國等國家先后建立起風險管理協會，風險管理的發展進入了一個新階段，風險管理成為企業管理中一個具有相對獨立職能的管理領域。

我國對于風險管理的研究開始于上世紀八十年代，風險管理理論被逐步引入國內。但我國大部分企業缺乏對風險管理的系統認識，一般也沒有建立專門的風險管理機構。作為一門學科，風險管理學在我國還處于起步階段。

借鑒國內外相關風險管理標準、先進方法和理論，企業經營風險的控制核心內容包括：風險源分析、企業經營的外部環境因素和內部經營因素分析、企業經營的主要風險源分析；風險識別：企業面臨的各類主要經營風險識別和分析；風險評估：企業經營風險評估與控制。

1、風險源分析。主要從政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technical）、法律（Legal）、環境（Environmental）等六個方面開展分析（PESTLE分析法），辨識影響企業經營的環境因素。在上述六方面因素，對中國企業來說，最重要的是所在國的政治和社會因素，包括國際政治沖突的影響。

2、風險識別。在對企業經營所面臨的外部環境因素及內部經營因素進行系統分析的基礎上，可以對企業經營風險進行較為全面的辨識。一般可將企業主要經營風險分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險五個主要類別。

3、風險評估。主要是對風險概率和風險影響程度兩個基本風險變量進行評定和估算。風險概率即風險發生的可能性，影響程度即風險對企業經營影響的大小。

國資委風險指引指出：風險評估的定性方法可采用問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調查研究等。定量方法可采用統計推論（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。在指引附件中又提出了風險坐標圖法、壓力測試法等方法。

英國風險管理標準列舉的風險識別和評估技術包括：問卷調查法、產業標桿法、情境分析法、研討會法、事故調查法、市場調查法、事件樹分析法、VAR值法、統計推理法等。

三、案例分析

YYYY集團公司（以下簡稱公司）是世界著名能源集團，集團經營范圍包括輸配電和發電，在世界多個國家有投資項目。該集團于200X年開始實施全面風險管理。YYYY集團實施全面風險管理的第一步就是建立了全面風險管理的組織體系，設立了集團層面的風險管理委員會，下設工作組。對經營風險管理的主要做法：

1、風險源分析。采用PESTLE分析法，分別從政治、經濟、社會、技術、法律、環境六個方面分析影響公司經營的環境因素，將公司經營風險分為運營風險、財務風險、法律風險三個主要類別，并在各經營風險類別下，對各類子風險進行進一步的識別和分析。

2、風險識別。根據問卷調查法取得的風險資料和數據的分布狀態，考慮各類經營風險的相交和重疊因素，確定公司的風險評估范圍如表1所示。（表1）

3、風險評估。在問卷調查法基本上，綜合考慮集中趨勢法、歷史數據分析法、事件樹法、政策分析法、風險坐標圖法等方法，進行經營風險的分析和評估。

評估后，可將公司總部和主要下屬單位主要經營風險的綜合參數值進行整理、歸納、排序如表2所示。（表2）

根據上表數據繪制公司各類經營風險坐標圖如圖1所示。（圖1）

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內部控制，是指企業經營者以維護企業資產完整，保證會計信息正確和財務活動合法以及促進企業經營目標實現為主要目的，在對生產經營活動進行管理的過程中逐步形成一個自我調整、檢查和約束系統。企業財務風險是企業經營過程中由于企業經營管理活動中不確定風險因素的影響，而產生實際財務狀況與財務目標發生負面偏離，從而使企業蒙受經濟損失的機會和可能。企業內部產生財務風險很大程度上是由于企業內部管理不善導致的，企業能夠通過提高經營管理水平來控制內部財務風險，防止或降低財務風險可能給企業帶來的損失。財政部的《內部會計控制規范》，對防范財務風險，保護財產的安全、完整，提出了更高的要求。

一、企業經營風險與內部財務風險的關系

企業經營可分為資本經營、商品經營和貨幣經營三種方式。企業的三種經營方式各有自身不同的經營風險，其財務風險也不同。商品經營的風險來自市場供求關系所引起的市場需求和價格不穩定對經營收益的影響，與商品經營相關的財務風險主要是企業籌資成本變動、投資收益不確定以及存貨和應收賬款變現困難等原因造成的。相對于商品經營來說，貨幣經營具有較高的風險，其風險不僅來自于商品市場，而且來自于貨幣市場。

企業經營風險與內部財務風險的關系體現在內部財務風險主要來源于經營風險，財務風險是經營風險的貨幣體現，經營風險是財務風險的誘因。

財務風險是經營風險的一種形式，它不同于一般的經營風險，特指企業的生產經營中的資金運動，包括籌資、投資、資金營運和資金分配活動中所面臨的各種風險。相對生產經營的實物運動，企業的資金運動具有特殊性和相對獨立性，隨著企業資金運動的日趨復雜，財務活動已具有其自身經營對象，企業可以從事期貨、證券等投資活動并從中獲利。在現代市場環境中，企業經營不能僅局限于傳統意義上的商品經營，貨幣、金融工具都可以是企業經營對象，財務活動不是游離于企業經營以外的另一種方式，而是對企業整體經營活動的反映和控制手段。

二、財務管理與其他專業管理的關系

企業財務部門管理的是企業財務風險，其他專業部門管理的是企業經營風險，企業財務風險與經營風險密切相關，財務管理與其他專業管理能否協調運作對企業財務風險和經營風險的防范有著重要意義。

（1）財務管理受企業財務管理環境的制約。與其他任何事物一樣，企業財務管理職能和作用的發揮都是在特定的環境中進行的，企業財務管理可分為外部環境和內部環境兩部分。外部環境是企業財務管理所處的宏觀經濟環境，外部宏觀經濟環境由市場經濟體系相關的制度、政策組成，市場經濟體系的內在規律是企業財務管理的基本規則，相關的制度、政策又對企業財務管理做出了一定的限制。內部環境指企業自身的經營條件和制度約束。企業財務管理外部環境與內部環境的關系是外部環境決定內部環境，內部環境應始終適應外部環境。

（2）財務活動是企業價值增值的條件而不是其本身。財富的增加來源于物質和精神財富的生產，生產過程形成產品和價值，會計工作只是對生產過程進行反映和控制，就其本身而言，并不能形成產品價值。財務活動與會計工作者有著同樣的性質，也不具有生產力的性質，更準確地說，其不僅不是一個增值過程.反而是一個消耗過程。財務管理在企業價值增值中的作用體現在其為企業價值增值提懼了實現的手段，為企業的生產經營提供了資金保障，為實現商品價值的最終跳躍提供了技術保障。因此，研究企業利潤實現、財務風險等問題必須結合企業的生產經營。

（3）財務管理在企業中的地位—對財務管理中心論的看法。

在傳統經濟體制下，生產管理是企業管理的中心，財務管理居于從屬地位。隨著市場經濟體制逐步確定，企業在激烈的市場競爭中逐漸認識到財務管理的重要性，財務工作的地位也不斷提高，同時一些理論工作音提出了財務管理中心論，認為企業管理應以財務管理為中心、財務管理應在觀念上統帥其它專業管理，在制度上制約其它專業管理，在利益上獎懲其它專業管理。

我認為，對財務管理中心論應有一個正確的看法。在現代經濟社會中財務管理的作用不言而喻，企業存在以企業價值最大化為目標，以盈利為前提，這些都最終表現為企業財務成果，然而我們也應該認清財務管理與企業生產經營的關系，不能將重視財務管理演化為財務工作中心論、財務管理萬能論，而應將其理解為財務管理的有關理念如財務觀念應被各專業管理部門接受并在企業經營中得到運用。

三、加強財務風險管理，健全風險控制機制

財務風險是企業經營的集中體現，企業要進行生產經營活動就一定會有經濟風險。因此，正確認識和評價風險、樹立風險意識，在充分認識所面臨的財務風險的基礎上，對風險進行控制和處理，采用一定的管理方法、管理措施，預防和控制財務風險。

（1）建立風險約束機制。在企業內部要建立健全一套嚴密而科學的內部決策機制，對風險較大的經營決策和財務活動，要在企業內部各職能部門中進行嚴格的審查、評估、論證，充分發揮企業內部各個層面的作用，盡量避免決策失誤而造成的風險。

（2）建立風險預防制度?？梢园捶€健性原則，建立風險基金，如壞賬準備等。加強對客戶信用的調整和甄別，對信譽不良的客戶，應采取定期或不定期調查措施，當客戶由于經營不善而導致資不抵債時應及早收回貨款，并停止供貨，形成一套適合本企業的風險預防制度，把財務風險降至最低，以減少損失。

（3）建立風險分散制度。企業對根據自身的生產經營情況，建立風險分散措施。如可以通過多方位、多元化經營來分散市場競爭的風險。在瞬息萬變的市場競爭中，單一產品經營戰略有較大的風險性，要分散經營風險，提高經營穩定程度，可采取多路出擊的多元化經營戰略。

（4）建立風險轉嫁制度。在國家政策和法律許可的范圍內，企業通過一定的途徑和手段把風險轉嫁給其他單位承擔。如通過簽訂遠期合同，將風險在一定時期內轉嫁給對方，通過承包經營將風險轉嫁給對方，通過保險將風險轉嫁給保險公司等。

參考文獻：

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中圖分類號：G812.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）23-0130-02

0 引言

隨著我國體育經濟和體育產業的發展，各種體育賽事的組織申辦在我國也不斷增加。經營好體育賽事，不僅會帶動我國體育事業和體育產業的發展，也能拉動旅游、餐飲、環保、建筑等一系列相關產業的發展。體育賽事按其社會屬性可分為公益性體育賽事和商業性體育賽事。二者的本質區別在于公益性體育賽事的資金主要來源于政府的財政撥款或社會的捐贈，其舉辦的目地是為了促進體育事業和全民健身運動的開展；而商業性體育賽事的資金主要來源于把體育賽事作為一種服務產品出售后的收益，舉辦目地是促使舉辦方盈利。因此，商業性體育賽事更能帶動我國體育產業的蓬勃發展，促進國民經濟的增長。本文重點探討商業體育賽事的經營管理風險問題。

1 商業體育賽事經營風險的概念界定

1.1 商業體育賽事的概念 關于商業體育賽事的概念，國內外很多學者都提出了各自的觀點。本文綜合各種研究文獻的提法，認為商業體育賽事是指：體育經營單位以盈利為目的，通過市場化的運作手段，為滿足消費者的競技表演需求而舉辦的特殊活動。商業體育賽事主要由各種體育俱樂部、體育經紀人或體育中介公司操辦或承辦，自主經營、自負盈虧，符合現代企業經營的特征。如各種邀請賽、對抗賽、選拔賽、等級賽等。

1.2 商業體育賽事經營風險的概念 所謂經營風險是指：公司的管理人員在生產經營的各個環節由于決策方面的原因造成其未來收益的不確定性。經營風險的產生會不斷影響企業的經營活動和財務活動。商業體育賽事的組織和承辦者多為專門組建的體育賽事運作公司，體育賽事運作公司市場化的運作手段和現代企業經營的組織方式決定了商業體育賽事這種服務性體育產品的提供過程中也會存在各種經營風險。因此，商業體育賽事經營風險可以理解為：體育賽事運作公司在向體育消費者提供體育競技表演服務產品過程中所面臨的種種經營的不確定性。

2 我國商業體育賽事經營風險產生的原因及分類

2.1 商業體育賽事經營風險產生的原因

2.1.1 體育賽事經營過程中外部環境的多變性 任何企業的經營管理實質都是要求得企業外部環境、企業經營目標和企業內部條件三者之間的動態平衡，賽事運作公司的商業體育賽事經營管理也不例外。但是體育賽事經營的外部環境往往是多變的。比如：消費者對該運動項目的偏好發生了變化、體育消費者目前的支付水平受到宏觀經濟環境的影響、其他運動競賽或娛樂表演有足夠吸引力引起目標體育消費者群體的消費轉移、體育上級主管部門的監管限制、政治動亂和自然災害等等都會使賽事的運營產生風險。

2.1.2 商業賽事現代企業經營的特點 現代企業經營以社會主義市場經濟體制為基礎，產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學。現代企業經營是市場經濟發展的必然產物，也體現了社會化大生產的特征，在經營過程必然由于社會經濟活動的多樣性及經濟規模的不斷擴大產生經營風險。如體育賽事運作公司，不僅僅運作體育賽事，還可以利用體育資源擴展體育相關業務，如體育廣告、體育經紀、體育旅游、體育咨詢等。經營的復雜多樣性導致管理的難度和經營決策失誤的風險。

2.1.3 商業體育賽事休閑消費的特點 按照馬斯洛的需求層次理論，人們的需求是分層次的，由低到高，只有最基本的生理需求滿足后，才會逐步向更高一層的安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求發展。商業體育賽事的消費需求顯然是高于最基本的衣食住行生理需要的高層次的需求，是為了滿足人們休閑娛樂、追求現場氣氛、追求刺激的需求。這種需求不是人們生活必須的，而是在消費者群體滿足基本需求之后由于對體育賽事的興趣、喜好以及有一定的經濟承受力的情況下選擇的一種消費行為。因此，體育賽事的消費對于人們的偏好及價格等因素的彈性比較大，容易形成銷售量的大幅增減，形成經營風險。

2.2 商業體育賽事經營風險的分類

2.2.1 財務風險 商業體育賽事的經營和一般企業相同，首先要面臨財務風險。如賽事運作公司負債權益資本結構不合理或融資不當使公司陷入財務危機，不能按期償還到期債務；沒有辦法解決賽事運作的資金缺口；賽事門票、廣告等各項收入不能彌補賽事運作的費用；與賽事運作公司達成協議的贊助商、供貨商因債務危機、破產或違約等原因造成協議中斷，影響賽事正常運作形成收入損失等。

2.2.2 環境因素風險 商業賽事的環境風險主要表現為一系列社會或自然界的不可控因素造成的經營不確定性。如社會動亂造成的賽事取消，地震、水災、火災、天氣原因造成的比賽無法預期進行等。

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以資源能力為本位的戰略取向強調要以企業資源與能力為基礎來進行業務選擇，抵制外部市場機會的誘惑。顯然，這種戰略取向首先強調的是企業經營的集中化與歸核化，即企業使其資源與能力集中于主營業務(或核心業務)，以圖增強主業競爭優勢。但經營的過度集中化與歸核化會引致企業經營規模的過度收縮與業務的過度集聚，進而一方面會導致規模不經濟與范圍不經濟，另一方面還會因專業化程度過高而引致市場風險。

(一)過度收縮與集聚引致規模不經濟與范圍不經濟

企業經營規模與經營范圍的過度擴張會引致規模不經濟與范圍不經濟。同樣，企業經營規模與經營范圍的過度收縮與集聚也會引致規模不經濟與范圍不經濟。這與規模經濟和范圍經濟的特點及規律有關，即規模經濟與范圍經濟總是在一定的限度內才是有效的，企業經營的規模與范圍過大或過小都可能因落于規模經濟與范圍經濟的有效范圍之外而變成規模不經濟或范圍不經濟(如圖1所示)。

對于規模經濟與范圍經濟，雖然仍存在著不同前提下的不同認識，但我們可以從企業的成本變動與企業經營的規?；蚍秶儎又g的聯系來考察規模經濟與范圍經濟問題。對于規模經濟問題而言，在一定的技術狀況和價格水平下，一方面，若企業經營規模擴大與企業平均成本降低的方向是一致的，則可以認定規模擴大的經濟性(E-conomies of Scale)，如果方向相反，則表示規模擴大的不經濟性(Diseconomies of Scale)；另一方面，若企業經營規?？s小與企業平均成本降低的方向一致，則可認定規模收縮的經濟性，如果方向相反，則表示規模收縮的不經濟性。范圍經濟的性質雖然與規模經濟的性質有所不同，但二者運動的規律卻基本相似，即一方面，若企業經營范圍的擴大(增加業務數量)與企業平均成本降低的方向一致，則可認定經營范圍擴大的經濟性(Economies of Scope)，如果方向相反，則表示經營范圍擴大的不經濟(Diseconomies of Scope)；另一方面，若企業經營范圍的收縮與企業平均成本降低的方向一致，則可認定經營范圍收縮的經濟性，如果方向相反，則表示經營范圍收縮的不經濟性。

企業經營規模、經營范圍及其變動與企業平均成本及其變動之間的關聯性可由圖1得到反映：S1與S2之間的曲線部分表示企業最合理的經營規?；蚪洜I范圍；當企業經營的規?；蚍秶蛴以竭^S2點后，企業平均成本將隨著企業經營規?；蚪洜I范圍的擴大而上升，顯示企業經營規?；蚪洜I范圍及其擴大的不經濟性(反過來說，這一區間卻同時顯示出企業經營規模或經營范圍縮小的經濟性。因為在這一區間，企業的平均成本隨著企業經營規?；蚪洜I范圍的收縮而降低)；當企業經營的規模或范圍向左越過S1點后，企業平均成本將隨著企業經營規?；蚪洜I范圍的收縮而上升，顯示企業經營規模或經營范圍及其收縮的不經濟性(反過來說，這一區間卻同時顯示出企業經營規?；蚪洜I范圍擴大的經濟性。因為在這一區間，企業平均成本隨著企業經營規模或經營范圍的擴大而降低)。

圖1清楚地顯示出，企業唯有住合理的規?；蚍秶鷥葟氖陆洜I活動，才是經濟的，才能充分發揮企業資源與能力的潛力和效率，最大限度地創造價值。反之，企業經營過度擴張或過度收縮，都會引致經營的規模不經濟性或范圍不經濟性：過度擴張因超越企業資源能力的限度而引致“巨人綜合征”與“無根經營”；過度收縮則因無法有效利用和充分發揮企業資源與能力的潛力而引致低效率。

(二)業務的過度集聚引致市場風險

1、過度專業化的市場規模風險

由于企業的專業化經營從市場條件而言只能依賴于單一業務市場，其能夠擴張到什么程度，首先取決于市場的容納能力，即市場規模。某一業務市場的成長總是為從事該業務專業化經營的企業提供最基本的市場環境條件，某一業務市場的萎縮也總是對從事該業務專業化經營的企業擴張產生逆向的影響，而專業化經營企業生產能力的擴張速度如果超越其市場規模擴張的速度，企業擴張的勢頭則難以為繼。

總體而言，某一時期每一種業務市場總存在著一個規模上限問題。因此，從事專業化經營的企業，都要受到這個市場規模上限的約束。從從事某一業務的專業化經營企業多元存在的現實而言，市場規模上限的存在使得專業化經營的企業所受到的市場規模的約束進一步強化，面臨的競爭壓力進一步增大。如果某一業務市場發生萎縮性逆轉，對于從事這一專業化經營的企業而言，其所面臨的問題并不是繼續在原來的專業化領域進行擴張的問題，而是退出的問題和用新的專業化經營替代舊的專業化經營的問題。

2、過度專業化的市場周期風險與競爭風險

企業專業化經營的市場周期風險是由市場波動引起的。市場波動對于企業專業化經營的影響在于，整體市場的波動和專業化經營企業所處的局部市場的波動相互聯系又相互獨立，整體市場周期長短的不確定性與局部市場的不確定性之間的相互作用，進一步放大了企業專業化經營的不確定性，由此相對增加了企業專業化經營的風險。

企業專業化經營的市場競爭風險，是由專業化經營的企業與該市場上競爭對手競爭結局的不確定性引起的。專業化經營的企業與競爭對手在競爭中的擴張及在擴張中的競爭過程中，因競爭對手之間相對實力的強弱及競爭手段、策略與技巧等方面的差異而導致競爭結局的不確定性。競爭愈激烈，則這種不確定性就愈強，專業化經營的風險也就愈大。

二、忽視環境：過度拘泥于內部資源與能力的風險

資源能力本位戰略取向的另一個顯著特點就是十分重視企業資源與能力的積累與提升，以此構建與增強企業競爭優勢。但過度拘泥于內部資源能力又會使企業忽視甚至漠視市場環境及其變化，從而引致風險。這主要表現在如下幾個方面：

(一)市場的變化會銷蝕企業資源與能力的價值

資源與能力的價值唯有在提供能滿足市場與社會需要的產品與服務時，才體現出來。因此，若相關的市場或社會需要消失或發生了轉移，則企業原有的相關資源與能力就會貶值，甚至一文不值，從而給企業造成損失。

湘潭電化集團公司是一家生產電池原料“無汞二氧化錳”的股份制企業，年銷售收入超億元，市場遍布美國、英國、德國、加拿大、日本及東南亞地區。1995年以前，公司的產品是“有汞二氧化錳”，公司領

導層提出，為了強化“有汞二氧化錳”的核心技術，不惜巨資，調集大量人力、物力致力于該型產品的優化改進，曾一度使該產品在國內同行業中處于絕對優勢地位。由于公司忽視市場變化和對其他產品與技術開發的重視，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，國際上提高了該型產品的標準，要求生產環保型的“無汞二氧化錳”，使電化集團苦心經營十多年的“核心能力”變得一文不值。公司不得不拋棄“有汞二氧化錳”的全套技術和工藝設備，致力于“無汞二氧化錳”的研究，從而給公司造成了上千萬元的損失。1998年以后，公司領導層吸取了上次的教訓，不再刻意強調產品的絕對優勢地位，而是緊緊盯住世界市場的變化，瞄準競爭對手，合理分配資源，針對不同的市場，尋求有區別的相對競爭力。這樣一來，公司的視野更加開闊了，并且在很多系列產品上都有明顯的相對競爭力，其收益總和，遠遠超過了只著力培養一二種核心產品所創造的利潤。

(二)技術的變革會削弱企業資源與能力的優勢

企業資源與能力的優勢與價值還表現為相對于競爭對手的獨特性與稀缺性(即多數競爭對手不具備)。但技術的變革會引致相關新資源與新能力的出現，從而造成對企業現有稀缺資源或能力的替代，使企業蒙受損失，甚至喪失競爭優勢。這正如著名學者戴維?亨格等人(2002)所指出的：“新技術可以使企業核心能力過時?！倍祟悮v史上的技術變革從來就未曾停止過，而且，也正是日新月異的技術變革推動著人類社會文明的不斷進步。因此，思想巨匠馬克思就曾指出：“現代工業從來不把某一生產過程的現存形式看成和當作最后的形式”。特別是20世紀90年代以來，科學技術的飛速發展以及超競爭(Hypereompetition)態勢的形成與不斷深化，更是使技術的革新呈現出突變性、跳躍式、革命性的特征。愈是處于高新科技產業(超競爭產業)中的強勢企業，其環境的不確定性也愈高，技術與能力被替代的風險亦愈大，以致會如美國學者戴維?亨格等人(2002)所指出的：在計算機等超競爭產業中，企業必須愿意“自殺”自己的技術、能力與產品(即在被替代之前自己先通過創新或轉移實現自我替代)，進而重新獲得一種新的競爭優勢。例如，在電子工業領域，數字技術取代模擬技術而成為電子工業領域的核心技術。日本企業在模擬技術上的領先地位，絲毫無助于它在數字領域中的競爭，反而可能會起阻礙作用。而這也正是導致日本企業競爭力在20世紀90年代以來出現衰退的重要原因之一。一個明顯的證據是：對比日本企業和美國企業，我們不難發現，凡是那些技術發展產生了突變的領域，日本企業都已處于下風；而凡是那些未發生技術突變的領域，日本企業都依然保持著對美國企業的競爭優勢。

(三)競爭者的模仿也會削弱企業資源與能力的優勢

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（一）資金風險

1、支付風險：資金支付是鋼鐵企業經營中最重要的環節，當然對其風險控制也十分重要。這個環節一旦出現風險，企業經濟效益將會嚴重受損甚至會面臨破產危機。其中，資金風險主要包括超進度支付、超合同支付以及由于付款憑證不符合而無法進行支付等。造成資金風險的原因通常是企業工作人員的不負責任、企業業務部門與財務之間沒有做好必要的銜接以及一些惡意破環等。

2、票據風險：票據是鋼鐵企業結算的重要支付憑證，廣泛的應用于現代企業運營過程中，尤其是在鋼鐵等大型企業中，企業每年所開具的票據數量龐大，而正是由于如此之多的票據，使企業在進行鑒別時難度很大，存在許多隱藏風險。如偽造票據、通過不正當的途徑獲取票據以及使用無效票據等。票據風險產生的原因主要在于相關管理人員的疏忽和不當管理方式。

3、擔保風險：市場經濟體制促使企業之間的來往更加密切，為了實現經營，企業之間經常會以相互擔保的方式來為對方和自身獲取銀行貸款，這樣企業之間形成了錯綜復雜的鏈條，一旦其中一個企業出現經濟危機時，就會造成鏈條平衡被打破，從而影響其他企業的資金運轉，擔保企業還需要承擔必要的法律責任，造成擔保風險。

（二）經營投資風險

企業經營風險主要是指企業生產，采購等過程存在的風險，如貨價下調以及壞賬等。經營風險貫穿于企業經營的全過程，如果企業對市場經濟形式把握不準確，對合作對象的了解不夠深刻就進行盲目的投資就會很容易造成經營風險。而投資風險一般包括內部投資風險和外部投資風險。內部風險一般是指固定資產的投資不當而造成的經濟損失。外部投資風險就是企業在擴張過程中進行了錯誤的投資而造成的經濟損失。

二、財務人員在財務風險中作用的發揮

（一）利用專業知識，提高自身的風險意識

財務人員要善于利用風險防范能力，對鋼鐵企業風險進行正確的評估和判斷，以便于及時采取相應的解決措施。也就是說，企業財務人員在風險意識方面的特長十分重要。另外，財務人員要積極參與和支持企業內部信譽評價體系的建立。從企業經營的現狀出發，掌握企業客戶和供應商的資產、運營等基本狀況。并能夠通過專業財務分析方法對其進行資信評價， 將評估結果作為風險評估的主要依據。在重要合同的審核上，財務人員也必須參與并且要發揮積極的作用。通過對國家宏觀調控以及整體經濟形勢的研究，把握企業財務運營的主方向。不斷的完善鋼鐵企業自身的財務基礎水平和法律知識水平。對合同的主要條款進行嚴格的審核和分析，從而確定企業的運營成本，經濟效益以及風險等級，明確對收付款等關鍵環節的控制。

財務人員應參與過程管理，對企業人員做好動態監控，同時還應高度注重企業對風險過程的管理，對其做好及時的監控與跟蹤。財務人員通過關注合同的履行狀況，確保合同從簽訂到執行中的合理性。對于實物資產的管理，要堅持業務部門與財務部門共同管理的原則，嚴格把控采購，生產過程中原材料的使用，確保其使用合理。

對于鋼鐵企業來說，應建立必要的資金結算機構，以實現對下屬公司的管理，嚴格控制整個公司所有流程的資金運營情況。針對票據風險，企業財務人員應建立票據臺賬，對企業的票據出入情況進行登記，并且將銀行承兌匯票委托給開戶銀行進行保管。定期對商業匯票臺賬和實物進行統一核對，確保其與企業的票賬相符合。

（二）建立風險處置預案，減少風險損失

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近年來。多元化經營戰略已經成為國內外大公司迅速擴張的重要方式。不少企業家已經把多元化經營戰略當成是市場競爭中擴大規模、擠壓對手、克敵制勝的法寶。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)當成是企業經營的座右銘。但實際上，由于信息的不完全，導致企業經營過程中各因素的不確定性，企業多元化經營戰略本質上也是有風險的。在一個戰略決勝的時代，如果忽視企業發展戰略中蘊含的風險，將極有可能導致“一招不慎。滿盤皆輸”的嚴重后果。

一、多元化風險的來源

為了更好的控制風險，首先就得分析企業多元化經營風險的來源。企業多元化經營的系統性風險主要是指國家的宏觀經濟市場環境和產業環境兩個方面，在這里我們不作進一步探討，現主要分析企業多元化經營時的一些非系統性風險。企業多元化經營的成功，不僅僅取決于不同產品或產業市場的非系統風險關系，而且取決于多元化進入后，企業戰略的調整、企業資源的整合、組織結構的調整以及對員工的激勵與約束等方面。

1　企業家與企業多元化經營的風險

作為企業多元化經營的決策者，企業家的決策能力和管理能力對企業多元化經營的成功有著很大的影響。西蒙的決策理論認為，人具有知識的不完備性、個人自身能力的限制帶來預見的困難性和因為人的行動范圍的有限性所導致的組織或個人決策過程只能是有限理性等特點。這種決策的有限性會使一些企業實施不適當的多元化經營。導致企業過度多元化經營的原因主要有以下幾個方面。

(1)企業中存在的問題

現代企業中，大多數企業的經營者與所有者不一致，企業經理作為投資者的人，實際上控制了企業資源的使用，在使用企業的資源過程中，經理人員出于自身利益的考慮，趨向于將企業擴大和經營范圍拓展，尋求企業的短期利益，從而造成投資的不合理。雖然，現在的董事會對經理層有了一定的監督，但往往由于他們對市場和企業情況不太了解而使得監督流于形式。

(2)企業家過于自信

企業經理對自身駕馭企業的能力和把握市場前景過于樂觀，過高地估計了企業最優多元化經營水平。這種現象在原有業務經營成功的企業家中更加常見，由于多元化投資的正確性往往要2-3年才能看出，而這時，由于退出壁壘等原因，企業的多元化投資已經難以糾正。

企業家對待風險的態度，對企業的多元化也有較大的影響。通常，敢于承擔風險的企業家，所經營的企業多元化程度比較高，企業風險也大。

(3)外部資本市場的變化

外部資本市場日趨完善，使得企業多元化經營利用內部資本市場的優勢不斷被削弱，從而使得企業多元化經營的邊際收益曲線左移，企業最優多元化水平下降，原來處于最優多元化經營的企業即使內部條件沒有發生變化，仍然出現了過度多元化。

2　多元化進入方式與多元化經營風險

多元化經營時，有些企業采取自主投資新建方式進入，有些企業采取外部兼并或收購的方式進人，這些不同的進入方式。產生的企業多元化經營風險也不同。彭羅斯指出：“有證據表明，如果一個企業能夠收購另一個運行中的企業。其進入新領域的支出成本和技術的困難能夠大大降低。收購一個工廠的成本要比重新建設低得多。且能夠獲得一個要花幾年才能建立的市場位置，還能大大減少來自競爭的壓力。特別重要的是，企業能夠獲得一支有經驗的管理隊伍和有經驗的技術和勞動力隊伍。因此，收購可以作為一種獲取企業在新產業中所需要的生產服務和知識手段。提供內部企業生產所需的管理和技術，常常比減少競爭和降低進入成本更為重要。因此，收購常常是一種適當了解企業進入新領域和減少問題的特別適當的手段，以及決定是否在那個領域擴展以適當利用自己的資源。更進一步說，收購常常不需要現金流出，對于那些金融地位不夠強大，但某一產品的管理和技術特別專業化的企業來說，收購可能是多樣化活動的主要而唯一方法”。

隨著資本市場的不斷完善，采用收購和兼并等資本運作方式進入其他領域成為越來越多企業的選擇。采用這樣一種方式進入，尤其需要考慮新業務與舊業務的整合風險，不同業務主體的企業文化整合也是多元化企業所需要事先考慮的問題。采用內部方式進入的企業，則著重需要考慮新業務的產品周期、不同的市場拓展方法等方面的風險。

3　多元化經營的相關性與多元化經營風險

企業多元化經營的相關性包括產業的市場相關性和運作過程的相關性。貝蒂斯等研究認為，相關型多元化導致負的風險一收益關系，而不相關的多元化顯示出正的風險一收益關系?？梢?，企業的多元化經營的相關性較大程度的影響了企業的經營風險。從投資組合理論來看，產業市場的相關性與企業經營風險成反向關系。產業的運作相關性是不同產業運作中對企業資源或能力的共享程度，它是與風險成正比的。

4　產業特點與多元化經營風險

產業特點與多元化經營風險的關系。我們主要從產業的發展狀況來分析，當然，不同產業類型對企業的經營風險也有較大影響，比如風險投資業，由于其產業同有的高風險高收益特性，進入這樣的產業，不管該產業處于什么發展狀況。其風險會比較大。從產業的發展周期理論來看，任何產業發展都將經歷幼年期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段。處于幼年期的產業，其風險大收益小，成長期的產業其風險大但是其收益也相應較大，而成熟期產業內的企業，其經營風險小，收益也比較穩定，衰退期的產業，企業的長期發展潛力小，風險較大。

5 財務能力與多元化經營的風險

在企業資源有限的前提下，實行多元化投資。必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性有機協調等財務問題。資產結構性管理的目的，在于確定一個即能維持企業正常生產經營活動，又能在不減少風險的前提下，給企業帶來盡可能多的利潤或流動資金水平。

二、多元化經營風險防范

實行多元化經營戰略，根據資產組合理論，他可以在一定程度上降低企業經營的市場風險。但是，其運行風險可能會大大增加，多元化經營風險的存在是任何企業所不可回避的，如何在一定經營績效水平的前提下把企業多元化經營的風險控制到最小，是理論界和企業界共同關心的問題。

1　企業家能力的缺乏

當市場發展處于初步階段的時候，一個企業的快速壯大的原因可能有很多方面。各種短缺經濟，誘使了短期高利潤行業的出現，而有些企業可能把握了這樣的一次機會。從而能快速成長。有些企業可能是得益于與政府的關系，從而享受如壟斷等政策效益，使其獲得成功等。這些領域的成功，可能使得企業家們過高的估計自己的管理經營能力(但實際上其經營管理能力并沒有達到多元化經營所需的要求)，其成功經驗會誘使企業進入新的領域進行經營，從而陷入多元化經營的“陷阱”。即使有些企業在原有領域內是由于其企業家的出色管理所取得較大成功，但多元化經營時對企業的經營要求與其在專業化經營時的要求是不一樣的，如果企業家不能適應這樣的一種變化，會對多元化后的企業經營造成很大風險。所以實行多元化經營首先就要求企業家對自己有個清醒的認識?？雌涫欠窬邆淞硕嘣洜I的能力。

2　企業不具備核心能力

理論界的分析和企業界經驗表明，如果企業的多元化經營是建立在其核心能力基礎之上，其經營成功的可能性會比較大。核心能力是企業獲得持久競爭力的關鍵，也是企業在新的領域中成功的關鍵。企業多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的業務是否是圍繞其核心能力展開或是否有利于核心能力的培養。

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：我國民營企業負債籌資的風險與控制

收錄日期：2013年4月23日

一、負債籌資風險的概念與特點

籌資風險是指企業在籌資活動中由于市場環境和宏觀環境的影響，使得企業財務狀況出現危機的可能性，以及對企業盈利能力的影響，給企業經營的相關者造成的不利影響。

負債性籌資風險是指企業通過向銀行借款、發行債券、融資租賃等方式取得借款，以使企業能夠擁有足夠的資金進行生產規模的擴大和企業投資的需要。這類籌資方式的優點是籌資成本較低，保障企業所有者對企業的控制權，更重要的是企業可以利用杠桿效應增加企業的收益；其缺點是財務風險高，限制條件較多，這就使得企業在經營過程中有點束手束腳。

二、我國民營企業負債籌資風險產生的原因

（一）我國民營企業負債籌資風險產生的內因

1、負債規模。負債規模是指企業負債的大小或負債在資產中所占的比重大小。企業負債規模較大，則利息支出就會增大，若企業的利潤降低就會使企業喪失償付利息的能力，增加企業的經營風險。另外，企業負債規模越高，企業財務杠桿系數也就越大，對企業股東收益的影響也就越大。因此，負債規模越大，企業的財務風險也就越大。

2、負債的利息率。在同等規模的負債條件下，利息率越高企業要支付的利息也就越多，在企業收益較差的時期，企業破產的可能性也就越高。同時，利息率越高，企業在息稅前利潤一定的條件下，財務杠桿系數也就越高，對股東收益的影響程度也就越大。

3、負債的期限結構安排。負債期限結構的安排是指企業負債中長短期負債的使用情況，即長期項目上是否用了短期資金，短期項目上是否用了長期資金。若長期資金用在了短期項目上，則企業的資金就會閑置和面臨支付高額利息的風險；若短期資金用在了長期項目上，則企業就會面臨到期無法償還債務的風險。如果企業的負債過于集中在長期負債或短期負債，那么企業還款時的壓力就會增大，影響企業資金的周轉，增大企業的經營風險。

（二）我國民營企業負債籌資風險產生的外因

1、經營風險。經營風險主要是指企業在經營活動中存在的風險，變現為企業能否得到預期的息稅前利潤。經營風險與籌資風險不同，但它又影響籌資風險。當企業采用負債籌資方式時，由于財務杠桿對所有者權益的擴張作用，所有者權益的波動性就比較大，企業承擔的風險就大于經營風險，其差額就是籌資風險。而且當企業的經營沒有達到企業預期的收益時，也會對企業負債籌資的利息支付產生影響，增加企業還款壓力和籌資風險。

2、預期現金流入量與資產的流動性。企業的現金流入量反映的是企業現實的償債能力的強弱，而資產的流動性反映的是企業潛在的償債能力的強弱。當企業經營活動不能得到預期現金流入量時，企業就不能按時足額地支付本息，企業就面臨著財務風險。此時，企業就會變現其他資產以償還債務，而各種資產的流動性是不同的。當企業資產的流動性較強時，企業的財務風險就會相對較??；若企業資產的流動性較弱，企業的財務風險就會增大。

3、金融市場。企業要通過金融市場來進行融資，因此企業的負債經營就會受到金融市場的影響。主要表現在負債籌資的利息率上，當金融市場的供大于需時，利息率就會下降；反之，利息率就會下降。而且金融市場上匯率、利率的波動都會給企業帶來籌資風險。所以，企業在進行負債籌資時，不僅要考慮負債利率的影響，還要綜合考慮金融市場的整體情況，使企業能夠得到最合理的籌資規模和融資來源。

三、我國民營企業負債籌資的風險控制

（一）企業負債籌資風險的宏觀策略

1、建立良好的宏觀經濟環境。由于我國的市場經濟建立比較晚，各種措施還不夠完善，制約了我國民營企業的發展速度。因此，建立健全我國的宏觀經濟環境是我們亟待解決的問題，尤其是資本市場和法律環境的改善，更是重中之重。良好的資本市場可以為企業提供充足的資金，健全的法律可以為企業提供保障。

2、深化金融體制改革。由于我國的資本市場還不夠完善，民營企業的負債籌資大都來自銀行貸款。因此，提高銀行經營自是提高我國民營企業融資數量的重要措施。提高銀行經營自包括：提高銀行選擇貸款對象的權利、提高銀行自主處理壞賬損失的權利和提高銀行自主支配利潤的權利等。這樣就能對企業進行外部制約，減少企業盲目借貸，優化企業資本結構。

3、建立現代企業管理制度。由于我國民營企業起步晚，與國外的管理理念存在差距，因此建立現代企業管理制度是縮小我國企業與國外差距的重要方法。建立現代企業管理制度，提高企業的市場競爭意識和風險意識，建立與企業相適應的約束機制，可以有效提高我國民營企業的經營水平，加速我國民營企業的發展。

（二）企業負債籌資風險控制的微觀策略

1、企業應確定負債比例。負債比例通常由資產負債率來表示，資產負債率=負債/資產總額×100%。負債比例是由所有者和債權人的認同程度決定的，資產負債率一般來說30%為安全，40%較合適，超過50%資金周轉就會受限，籌資能力就會降低。另外，企業也要考慮流動比率、速動比率和應收賬款周轉率。

2、企業要確定合適的資產結構。一方面企業要考慮借入資金的期限結構。企業在負債總額一定的情況下，應該借入多少短期資金，多少長期資金，企業要從以下幾個方面來考慮：①銷售狀況。企業的產品如果銷售好的話，企業可以多借入短期資金；②資產結構。企業的長期負債多的話，企業應多用長期負債，盡量少用短期負債；③企業規模。企業的經營規模對企業的資產結構有重要影響。一般來說，經營規模大的企業，一般很少用流動負債，因為他們可以在債券市場獲得資金；④利率狀況。如果長期負債的利率與短期負債的利率相差不大的話，企業一般會選擇長期負債；反之，企業就會選擇短期負債。另一方面，企業要考慮資金的來源結構。隨著資本市場的開放，企業的融資渠道也增多了，企業可以根據融資規模的大小、期限的長短和企業期望利率的大小，通過不同的渠道來進行融資。

3、加強企業管理，提高資金利用率。陽普醫療科技股份有限公司在其2010年和2009年度的資產負債表中顯示，陽普公司在這兩年內都沒有短期借款和長期借款，這對一個公司來說是好的，因為這可以說明他們公司的盈利水平較高，資金沒有缺口；但另一方面由于他們沒有從金融機構融資，使公司不能夠利用財務杠桿，降低企業經營的綜合成本，其資金利用率較低。

不管是企業的自有資金還是企業從外部籌集的資金，在企業獲得這些資金的使用權后，企業應加強對這些資金的控制力度，并做好資金的管理工作。企業的所有人應適時地查看企業賬目，做好對其他人的監督工作。另外，如果進行對外投資，企業應首先考察好應投資的項目，評估投資風險和收益，最好選擇投入資金少，見效快，收益高的項目。企業籌集資金也不應過多，應根據投資經營的需要做好資金計劃，合理籌資。企業還應在項目管理上做好合理的規劃，以達到提高資金利用率的效果。

4、建立健全企業財務風險制度，樹立財務風險意識。健全的財務風險制度可以使企業在應對財務風險時更加的得心應手，減少企業的風險損失。將風險意識引入到企業的財務制度中，可以讓企業的經營者在生產經營中行使其財務風險控制的權力，獲得財務風險收益。對于企業經營者：①在法律和經濟上明確經營者的責任，引導他們樹立風險意識，居安思危，不斷完善企業的財務制度，加強企業的風險應對能力；②企業的所有者要給企業經營者一定的經營、財務以及資金的使用權限，使企業的經營者能夠根據企業內外環境的變化，實時地調整企業的經營策略和投資方向，增加企業經營的靈活性；③給企業經營者一定的風險報酬。權、責、利分明，可以使企業獲得良好的內部環境，有利于企業的經營發展，健全的財務風險制度也要求企業內部做到分工明確，權責分明。另外，健全的財務風險制度也要求企業在進行融資投資時，企業內部有一定數量的備用金，以應對一般的財務風險和投資風險，提高企業應對風險的能力。

5、根據企業狀況，制定企業的負債計劃。根據企業的資產狀況制定企業的負債計劃，是企業理性經營的一個重要方面。企業應當按照資金的需要量和企業的承受能力，進行籌集計劃的制定。同時，還應根據各種負債的實際情況制定企業的還款計劃。負債過多，會增大企業的財務風險和企業還款的壓力，當企業經營不善時會給企業帶來很大的風險；負債很少或者是沒有負債，企業的資金結構就不夠合理，企業經營的綜合成本就會增加，不利于企業的市場競爭。合理的負債會使企業獲得一定的財務杠桿收益，而且可以優化企業的資產結構，降低企業的經營成本，增加企業的競爭能力。

主要參考文獻：

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關鍵詞：

企業；經營；管理；問題；對策

市場經濟迫使企業在立足國內發展的前提下走向國際。然而市場是瞬息變化的，是“不相信眼淚的”，企業要生存、要發展就必須有個優化的經營模式去適應市場需求，這一點許多企業經營管理者并沒有給予重視，而是只顧眼前利益盲目經營，最終導致經營艱難，甚至倒閉破產。這樣的案例告誡我們，不要盲目地“奔跑”，穩扎穩打地穩健經營，一邊總結經驗，一邊查找不足，一邊探索新的途徑是企業生存發展的最佳手段。

一、目前企業經營發展中存在的問題及不足

1.盲目管理，風險意識差

企業將自身置于市場，而不是孤立存在，那么風險隨時有可能存在。在這種狀態下，它需要我們冷靜地去分析市場，在權衡風險與收益的同時，既不能守舊，也不能盲目蠻干，而要量力而行。但是許多企業，尤其是國企，在有政府資金的“靠山”下，缺乏風險意識盲目投資，不根據企業狀況沖動制定政策。另外一些民營企業缺乏內控意識，采用家族式管理模式，讓企業內部失去制衡，從而將企業置身于風險之中。

2.戰略缺乏宣傳與明確

每個企業都有自身的美好愿景，將這愿景進行規劃就是企業的發展戰略，它是企業發展的“導航燈”，因此企業經營發展離不開其發展戰略。但是問問企業的經營管理者，再問問企業的中層領導以及基層員工，企業的發展戰略是什么？回答上來的很少，甚至基層員工對企業發展戰略一詞都十分陌生，認為企業戰略與自身毫無相關。這樣連企業的發展方式與目標都不知道，他們怎么又會去為之能動性的努力工作呢？結果只有是“當一天和尚撞一天鐘”，沒有絲毫主人翁責任感。

3.內部經營缺乏創意

一提起企業內部經營，許多企業管理者就馬上想起減員提效、降低生產成本、擴大銷售收入等老生常談的管理模式。我們說信息時代，科技時代，這種管理模式早已進入歷史的車輪底下。如今內部經營管理無論是在縱向與橫向上都有深度與廣度，但是許多企業還是停滯不前，沒有深度開發研究階段經營管理，沒有在設計階段將產品的成本費用控制到最低，更沒有將作業成本法以及市場下的目標成本法融入企業經營中，而是死盯生產過程的節支降耗，這與當今的成本領先意識相距甚遠。

4.銷售理念困乏

一說起銷售，企業自然聯想到占領市場擴大銷售收入，但是僅僅這些是不夠的。我們知道根據普遍聯系原理以及世界經濟一體化的背景下，要努力搞好外部關系，理順好外部價值鏈的順序才能有助于企業內部經營發展。那些企業只想擴大自身的銷售量，而不去考慮客戶的感受，只顧銷售數量而忽視銷售質量，更沒有及時地與新老客戶進行溝通，最終導致失去客戶、失去市場。

二、加強企業經營管理的對策

1.強化風險管理意識

我們知道風險與收益是對孿生姐妹，企業經營是以獲取最大收益為目的，因此風險存在于企業經營的每個瞬間是正常的。企業對于風險要有正確的態度，既不能縮頭縮尾，也不能孤注一擲，更不能不管不顧盲目投資，而是應該靜下心來，細心調研市場，仔細研究可行性報告。更要分析自身的資本結構狀況，不能靠舉債度日，以致“債多不發愁”，不要大量地分散投資，而是集中資金，集中管理，要建立風險預案管理體系，對風險要及時預測、分析、評估，并制定相應對策，將風險控制在經營可控范圍之內。

2.將戰略貫徹傳達到每名職工

企業的發展戰略不是什么商業機密，相反將企業的宏偉目標貫徹傳達到每名職工身上，讓職工明確企業的發展方向，以此增強職工的工作熱情。并且通過宣傳與企業文化導向讓職工知道我們目前的經營目標是企業戰略的詳細分解，我們實現目標，一方面是擴大了企業與個人的收益，另一方面是有助于企業目標的實現，更有助于企業提升競爭力。企業發展，個人才能安定，社會才能和諧，才能做到社會、企業、個人的有機組合。

3.經營理念要創新

（1）在內部

內部減人提效不是最好的良藥，和諧社會要讓每名職工都要高興上班來，同時還要高興下班回家去。如果職工每天都在惴惴不安的隨時都會下崗的環境中工作，效率是不會最佳的。另外節支降耗也是有最大的成本限度的，而不是無止境節約下去的。成本領先原理告訴我們在產品的設計階段下功夫，通過革新與研發讓產品在設計階段成本最小化，進而超越了減人提效、成本最小化的效果。另外合理統籌企業內部作業間的流程，讓內部價值鏈銜接合理有效，是企業經營創新的新理念。

（2）在外部

企業將自身置于市場，推銷自我、展示自我、發展品牌企業是企業經營的新模式。成本領先，價格最廉、質量最優是企業占領市場的最佳手段之一。同時我們還要在效益與公平之間尋找平衡，那就是在企業與上游、下游之間，做好互動，讓合作伙伴之間關系融洽，這樣才能更好推銷自己，營造出特色銷售、網絡銷售、直銷于一體的銷售模式。

三、結束語

以上是筆者通過實際工作經驗以及膚淺的社會調研對企業經營管理的不成熟看法。筆者想通過對上述問題的分析與探討，讓更多企業經營管理者真正地關注企業經營管理工作，讓企業更加平穩的健康的良性發展。

參考文獻

[1]樊行健，宋仕杰.企業內部監督模式研究——基于風險導向和成本效益原則[J].會計研究，2011，（3）：49-53.

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國外一些文獻闡釋了經營者變更對于家族企業的重要性以及家族企業“任人唯親”的經營者變更方式。Birley，S，(19861的考察發現家族企業的生存周期通常只有兩三代甚至一代，因此，經營者變更對于家族企業的存亡尤為關鍵(Cherim＆Kisfalvi，2000)。Barachet a1，(1988)等的研究發現“任人唯親”將給家族企業的發展帶來諸多問題，同時也可能有損于家族的整體利益。但是，家族企業具有一些不同于其他企業的特性，如大多數家族企業生存周期較短。家族控制企業所有權，企業內部缺少規范的監督制度，創始人或經營者在長期的經營管理中積累了大量與企業經營管理所密切相關的知識和經驗，經營者變更常常會給企業帶來重大變革。這些特征不僅表明了經營者變更對于家族企業的重要性，同時也決定了家族企業經營者變更的方式。

本文建立兩時期博弈模型，并考慮專用性知識和家族財富被職業經理人侵占的風險對于家族企業經營者選擇方式的影響，從而揭示家族企業經營者變更模式。在家族企業的經營管理中。經營者不斷積累特殊的專業知識和管理經驗，如專利、祖傳秘方，與銀行、顧客、供應商、地方政府建立的業務關系網絡等等。這種專用性知識不同于一般的經營管理經驗和能力，具有較強的特殊性，經營者在長期的經營管理本家族企業中學習積累而得，可能對家族企業的發展至關重要。本文的分析表明，如果選擇家族外部的職業經理人，不管其能力高低，一旦經營者具備決定企業生產經營的專用性知識，便會要求獲取更高的報酬，企業更換經營者的成本也隨之提高，家族企業的所有權和財富被外部人侵占的風險也隨之增加。因此。如果企業經營的專用性知識對企業的發展至關重要，則家族選擇職業經理人管理家族企業的可能性較低。相反，如果專用性知識對家族企業并不重要，并且子孫的能力較低以至于不能夠承擔經營者的職責，此時，家族會暫時選擇職業經理人，并同時盡快培養子孫的經營管理能力。一旦子孫具備管理家族企業的能力。則家族立刻更換經營者。由此看來，雖然家族企業應該選擇具備經營管理才能的經營者。但是，只要專用性知識是非公開的，并對企業的經營至關重要，而企業內部并沒有建立規范的監督制度，則家族仍然將企業的管理權交給子孫。

二、博弈模型

(一)模型假設

首先。本文模型包括兩個參與人，即家族企業的所有者(簡稱家族)和家族從外部經理市場選擇的職業經理人。所有參與人都是風險中性的，并在行為中最大化自己的收益。家族總是盡最大努力控制本企業的所有權。不考慮出售企業。

其次，本文模型包括兩個時期。第一時期，職業經理人提出所要求的薪酬和價格：家族決定選擇子孫還是職業經理人，如果選擇家族子孫，則博弈結束，如果選擇職業經理人，則博弈進入第二時期。第二時期。經過一段時間的經營管理，家族也已經了解職業經理人的能力，同時，職業經理人掌握了家族企業經營所必需的專用性知識。此時，如果職業經理人終止合同，則博弈結束。否則，職業經理人要求得到更高的薪酬和價格。家族選擇繼續雇傭職業經理人并接受其要求的薪酬，還是拒絕并中止合同。在兩個時期中。職業經理人的行為總是薪酬最大化：而家族總是最大化家族的收益。

再次，假設外部經理市場是充分競爭的。但是，家族事先并不確認職業經理人的能力。經營者通過經營管理實踐積累并掌握與家族企業生產經營密切相關的專用性知識。無論是家族子孫還是職業經理人只有成為企業的經營者，才可能從經營管理的實踐中獲取專用性知識。經營者掌握專用性知識的多少與經營者的能力和經營的時期長短正相關。由于職業經理人的行為總是薪酬最大化。顯然，能力較高并具備專用性知識的職業經理人所要求獲得的薪酬較高。與職業經理人相比，家族子孫沒有機會主義行為，即家族子孫是價格的接收者，并且其行為總是最大化家族的收益。

最后，假設qe和qi分別表示職業經理人和家族子孫所具備的經營管理能力。a(a>1)表示專用性知識對于家族企業經營業績的影響程度，a越大則專用性知識對家族企業越重要。企業的業績取決于經營者的能力和專用性知識，如果家族從外部經理市場選擇經營者，第一時期，職業經理人并不了解專用性知識，則企業業績為q2e，職業經理人要求的薪酬為qe，家族收益為q2e－e：第二時期，職業經理人已經掌握專用性知識，則企業業績為q2e+aqe+a2，職業經理人要求的薪酬為aqe，家族收益為q2e+a2。如果家族選擇子孫擔任企業的經營者，則第一時期。企業業績為q2i，由于子孫與本家族利益一致，所以，家族收益等于企業業績，即q2i；第二時期，家族收益與企業業績均為q2i+aqe+a2。

(二)模型分析

本文運用倒推法分情況討論模型的納什均衡，并得出以下幾個命題：

命題1：如果第一時期家族企業的經營者是從外部經理市場選擇的，無論職業經理人的能力高低，則第二時期家族更換經營者會使企業的業績和家族收益減少。

證明：如果在第二時期家族拒絕職業經理人的提價，則有兩種選擇，或者重新選擇一個職業經理人，或者選擇家族子孫。因為新上任的經營者并不具備專門性知識，如果另選一個職業經理人，則家族收益為q2i－q2i，因為家

族并不確知新上任的經營者能力遠高于現任經營者，使家族收益增加。即q′2e>q2e-a2并且，新上任的經營者需要很長的適應期和學習期，企業業績可能因此而下降。如果選擇家族子孫，則家族收益為q2i，因為在第一時期家族選擇了職業經理人，則q2e>qe>q2i，所以，q2eq+a2>q2i，因此，選擇家族子孫會使企業業績和家族收益都減少。由此可知。如果第一時期家族企業的經營者是從外部經理市場選擇的，無論職業經理人的能力高低，則第二時期家族更換經營者會使企業的業績和家族收益減少。因此。選擇職業經理人是家族企業更換經營者的成本升高。

命題2：如果家族選擇職業經理人，不管職業經理人能力高低，家族企業財富都會面臨被侵占的風險。而且。企業利潤和財富被侵占的份額隨著經營者能力和專門性知識的增加而增加。

證明：家族選擇職業經理人管理企業，而職業經理人通過經營管理控制了對家族企業至關重要的專門性知識。職業經理人憑借其所掌握的專門性知識而向家族企業索取更高的報酬，即為aqe此時。家族應得的收益因此而降低，即家族收益為q2e-aqe+a2-aqeo職業經理人所得的份額為aqe與其能力高低和專門性知識的多少正相關。

因此。如果家族選擇職業經理人，不管外部經營者能力的高低。家族企業財富都會面臨被侵占的風險。企業利潤和財富被侵占的份額隨著經營者能力和專門性知識的增加而增加。

命題3：如果子孫的能力較高，則不管職業經理人的能力高低，家族傾向于任命子孫，如果專用性知識對企業的生產經營至關重要。即使職業經理人的能力較高，家族仍然傾向于任命其子孫。

證明：專用性知識和能力是家族在決定選擇子孫還是外部經營者時所要考慮的重要因素。如果外部經營者的能力是未知的。而子孫的能力較高。即q2i>q2e-qe，則家族任命子孫管理家族企業所獲得的收益大于任命職業經理人，即q2i-aqi+a2>qqei+a2此時，家族顯然選擇其子孫。

如果專用性知識對企業的生產經營至關重要。也就是a較大。即使子孫的能力較低，q2i-aqi+a2>qqei+a2也可以成立。因此。家族仍然選擇其子孫。起初，企業的業績可能降低，但長遠來看，家族的收益增加，同時也不存在家族財富被職業經理人侵占的風險。

因此，如果企業經營的專用性知識對企業的發展至關重要，則不管外部經營者的能力高低，家族選擇職業經理人管理家族企業的可能性較低。

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1 企業多元化戰略的動因

多元化最早由20世紀50年代美國經濟學家海格•安索夫在“產品市場戰略組合”中首先提出來,實行多元化經營,可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢,合理進行資源配置,提高資源的利用效率,開拓新的成長機會。企業可將資源分散到不同產品或行業經營中,分散并降低單一業務的經營風險,提高抗風險能力,減少風險損失。

(1)范圍經濟。范圍經濟則是指由于企業經營范圍的擴大引起單位成本的降低。通常,兩個產品或兩項服務由一個廠家來生產或提供比分別由兩個廠家生產的總成本要低,因為新增業務可以：①充分發揮企業現有的技術裝備能力；②充分利用企業的原材料或副產品；③與原有業務共享某種技術,節約研發費用；④利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡,從而降低新產品進入市場的費用；⑤充分利用現有客戶資源開拓新的市場。隨著經營業務范圍的擴大,企業作為一個整體生產多種產品的總成本,比分離成兩個或更多的公司生產相同產品的總成本相對會低,從而加強了企業的競爭能力。

(2)協同效應。所謂協同,是指將若干因素有效組合，可以比各個因素單獨作用產生更大的效果。實行多元化戰略的企業,如果不同產品和業務之間在生產管理、市場營銷、人才技術等各個領域存在一定內在聯系,通過相互協作,各業務單元之間就能發揮協同效應,帶來節約成本、提高效率、改進工藝及合理避稅等效果,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“1+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。協同效應的實質是共享企業資源,包括有形資源與無形資源。

(3)提高企業市場地位。企業的市場地位可以用市場占有率作為主要指標,力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業常常采取多元化的經營方式,因為混業經營的集團公司比單一經營的公司更具優勢。

(4)規避風險。許多企業采取多元化戰略是為了分散經營風險,從而保證企業持續穩定發展。如果公司只經營一種產品,當產品進入生命周期的衰退期,或顧客群的消費偏好轉向時,公司極可能面臨失敗的結局。

2 企業實施多元化戰略的條件

(1)企業主營業務優勢明顯,企業資源充足。企業的發展都需要建立在足夠資源的基礎之上,只有企業具備了相關的資源或者獲取資源的能力,才能擴展自身的業務。企業要實施多元化經營戰略,首先必須具備經營的資源,這些資源可以來自于企業經營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業經營資源在數量、種類上有相當的剩余,才能保證多元化經營在適合市場經濟發達程度的規模起點上進行。

(2)企業核心能力明確,能夠幫助企業迅速建立多元化業務的競爭優勢。核心能力在企業多元化經營中起著十分重要的作用,它是企業進入多元化領域取得持續成功的重要內因,成功的多元化經營是企業核心能力與市場機會的良好結合。核心能力是企業以不變應萬變,加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵手段,它既能保證企業多元化經營的穩定性,又可以通過調整外部因素,增強企業經營的靈活性。

(3)能夠把握開展多元化經營的正確時機。對時局的正確分析和把握對企業開展多元化經營能否成功具有十分重要的影響,企業在正確的時機實施多元化經營不但能夠減少戰略實施的阻力,而且能夠為企業多元化戰略的實施產生推動作用；相反,企業在缺乏時機的條件下實施多元化經營不但會遇到重重阻力,而且有可能由于時機本質上的不成熟導致企業經營轉變的必然失敗。

3 多元化可能給企業帶來的風險

(1)系統風險。企業進行多元化經營時,不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場,企業的管理、技術、營銷、生產人員必須熟悉新的工作領域和新的業務知識。另外,由于企業采用多元化經營,規模逐漸擴大,機構逐漸增加,企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破,導致管理、協調的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍,有可能決策失誤,并且有面對失敗的風險,造成新的經營項目的失敗。

(2)成本風險及代價風險。通過多元化來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式,人們不能片面夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”這一理論。因為,從更深層次考慮,放雞蛋的籃子也是用錢買的,是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去,可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業采用多元化戰略要進行綜合比較。

4 我國企業實施多元化戰略的途徑

(1)利用母合優勢創造公司價值。母合優勢理論是由美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業務的影響而創造價值,或者比競爭者創造更多價值的優勢稱為母合優勢。母公司是企業集團戰略決策的核心,企業集團母合優勢的創造主要取決于母公司的技能和資源同業務單位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持業務單位創造更多的價值,特定的業務要與適應的母合風格相匹配。因此，企業首先是決定通過何種方式向哪些行業投入資源,其次是決定集團母公司如何對業務單位進行控制。

(2)企業以市場為依據,依照經濟規律制定公司發展經營戰略。企業應當自主地面對市場,以市場為依據,根據市場形勢的變化和客觀經濟規律制定公司發展和經營的戰略。這是企業多元化發展取得成功的基本前提。

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預算管理實質上是企業一種內部控制方式，它并不是僅僅對未來進行預測，它更重要的作用在于對未來進行預測的基礎上制定相應的應對策略，如籌資策略、風險應對策略等，降低企業未來經營的不確定性，促進企業經營達到一定的目標。

一、基于風險管理角度的企業預算管理體系的介紹

預算管理能夠協調各個部門之間的關系，促進各部門之間合作，提高企業經營的預見性，增強企業風險應對能力。

第一，預算管理體系的介紹。預算是指企業在未來一定時期內的經營、資本、財務等各個方面的收入、支出、現金流的總體規劃，一般包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，預算管理包含的內容較為廣泛，它實質上是企業一種內部控制方式，企業通過對未來各種經營活動、籌資活動、利潤分配的預測，制定各種預算。

第二，建立健全預算管理體系對提高企業風險防范能力的重要性。企業管理中，管理者要努力降低企業面臨的各項經營風險及財務風險，提高企業風險應對能力。企業通過預算加強對未來經營活動的計劃控制能力，促進企業員工相互交流及合作，協調組織活動，降低營運風險；企業能夠通過預算形成評價標準，對員工進行激勵，降低操作風險；企業通過籌資預算，進行合理的資金分配和籌集，降低企業到期不能償本付息的可能性，減少財務風險等。總之，企業進行預算管理能夠增強管理者及全體員工對未來的控制，協調企業經營管理活動，完善企業基礎管理工作，避免企業經營中的盲目性，提高企業風險防范能力、企業經營管理能力及企業經營效率，實現企業價值最大化。

二、企業預算管理體系存在的問題

預算管理對企業降低經營的不確定性具有非常重要的作用，但是當前企業預算管理體系中普遍存在一些問題，降低企業預算管理效率。

第一，預算意識不足，缺乏信息溝通及傳遞機制。在大部分企業中，員工一般認為預算是財務部門的事情，與其他部門沒有很大關系，只是對財務部門進行少量的配合工作，這種錯誤的思想造成財務部門之外的工作人員預算意識不足，而預算的執行需要各個部門共同執行，這導致企業全體員工不能將編制的預算作為企業行為指導的依據和準繩，最終導致預算流于形式，甚至企業預算編制人員也沒有很強的預算管理意識，導致預算最終失去它的效用，不能有效對企業進行控制。又或者，企業高層管理者認識到預算的重要性，預算編制人員也編制了合理的預算，但是沒有將預算進行有效的傳遞，基層員工預算意識不足，最終導致預算執行力較差。因此預算意識不足是企業預算相關所有問題的源泉，缺乏信息溝通及傳遞機制是企業預算不能有效執行的重要原因之一。

第二，預算編制缺乏長遠眼光，脫離企業長期發展戰略。預算一般可以分為長期預算與短期預算，長期預算是一年以上的預算，短期預算是一年以下（含一年）的預算，而我們常說的預算一般是一年期的預算，也就是短期預算。企業在編制預算時，將眼光放在一個會計年度，忽視對市場環境長期發展方向的研究和調查，缺乏企業長期發展眼光，這樣不利于企業進行資本性投資決策，致使企業預算脫離長期發展戰略，目光短淺。同時企業在編制預算時，可以采取零基預算及增量預算，當環境沒有太大變化時，企業一般采取增量預算，這導致企業較多地根據歷史數據確定未來指標值，沒有對企業未來的環境變化、經營狀況進行良好的評估，不利于企業長期發展戰略的施行。

第三，注重預算編制，忽視預算的執行過程。在企業中較為普遍的一個現象：重視預算的編制過程，忽視預算的實際執行過程。預算的全過程包括預算的編制、預算的執行、預算的考核，其中核心部分是預算的執行，企業編制預算的目的是為了通過預算協調、控制企業的實際經營活動，使企業經營方向朝著目標發展，但是企業一般較為注重預算的編制過程，忽視預算的執行，在經營過程中不能通過預算規范企業的資源分配及風險管理活動，不能對企業經營活動進行指導，促使編制的預算成為一紙空文，發揮不到其應有的作用。

第四，缺乏完善的激勵考核機制，降低員工工作的積極性。預算具備全員性特征，這是指企業在編制預算時需要全體員工的共同努力，因此企業需要調動全體員工工作的積極性。較多的企業缺乏相應的激勵考核機制，或者激勵考核機制不明確，又或者企業在制定激勵考核機制時權利義務不對等，這種情況下即使企業的預算編制良好，企業信息溝通機制完善，企業員工工作的積極性也不會被降低，這樣員工認為超支和結余對企業來說都一樣，最終導致預算的執行不力，降低企業經營效率，提高企業各項經營風險。

三、強化企業預算管理體系，提高企業風險應對能力

預算的編制是企業業績評價的依據，能夠很好地激勵員工，提高企業經營的預見性，減少企業經營的不確定性，最終提高企業風險應對能力，促進企業目標的實現。

第一，加強員工培訓，提高員工預算及風險應對意識。意識是行動的先導，是企業所有問題的源泉。首先，管理層應當重視預算的編制、執行及考核，企業應當對管理層進行定期培訓，提高其管理能力；其次，預算的編制及執行需要全體員工的共同參與，企業應當定期對全體員工進行培訓及教育，對預算的編制人員重點培訓其專業技能及素質，對其他工作人員重點提高企業素質，讓其了解預算的基礎知識及預算在提高企業風險防范能力所發揮的重要作用。同時，企業應當完善信息溝通機制，建立信息交流平臺，加強員工之間的溝通，提高全體員工預算管理及風險應對意識。

第二，預算的編制要具有長遠眼光，根據企業的長期發展戰略編制預算。企業在編制短期預算時，應當考慮企業長期發展戰略，根據企業長期發展戰略制定預算。企業編制預算時應當對外部環境的變化進行細致調查，當環境變化較大時，應當采取零基預算編制方法，根據企業長期發展戰略，不可只考察短期利益，特別是對一些資本性投資，要進行嚴格的可行性分析。再者，企業編制的短期預算應當為長期預算服務，對企業未來資源和能力進行分析，使短期預算成為企業發展戰略實施的基石及手段，避免預算編制的盲目性及短期性，提高企業經營的預見性，增強企業風險應對能力。

第三，設立預算管理委員會，提高預算的執行力度。企業可以設立預算管理委員會，專門負責預算的管理工作，這樣能夠使管理者及全體員工看到企業對預算的重視。預算管理委員會除了負責制定各種相關文件、審查預算之外，還應當對預算的具體執行情況進行實時監控，對預算執行各個部門進行協調，當企業實際經營情況與預算發生偏離時，要及時地對偏差進行分析、調整，提高預算執行力度，降低企業經營中各項風險。

第四，完善預算考評機制，提高員工積極性。預算的有效編制及執行最終靠基層工作員工，因此企業應當完善預算考評機制，提高全體員工工作的積極性及主動性。企業應當根據責權利相對等原則制定預算考核體系，將預算的執行及考評機制進行結合，對存在結余的工作人員要進行獎勵，對存在超支的工作人員，要首先分析超支的原因，合理地對其進行處罰，避免員工的不滿情緒，充分調動員工的積極性，增強企業經營的預見性，降低企業經營風險，促進企業目標的實現。

總之，預算管理體系是企業內部控制方式之一，企業應當完善預算管理體系，加強對經營活動的計劃能力，增強企業經營管理水平。有效的預算管理體系能夠促使企業加強對未來的控制，增強企業管理者及全體員工工作的主動性及積極性，協調企業各項經營活動，完善企業基礎管理工作，降低企業未來經營的不確定性，增強企業對環境的控制能力及各種風險的應對能力，提高企業經營效益及市場競爭力。

參考文獻：

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2.廖曉坤.淺談企業預算管理在企業中的應用[J].現代商業,2010(30).