員工管理的思考大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇員工管理的思考范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

青年是一個(gè)民族和國(guó)家發(fā)達(dá)、興旺的希望，青年員工也是企業(yè)永葆活力、發(fā)展壯大的希望。筆者所在公司45歲以下員工占總員工數(shù)一半以上，全部為七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，30歲以下的全部為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，且全是獨(dú)生子女。關(guān)注和幫助青年員工發(fā)展和成才，如何讓他們?nèi)吮M其才，使他們成為公司的中堅(jiān)力量，不管是對(duì)公司還是青年員工自己都是很重要的。

一、青年員工存在的問題

（一）個(gè)別青年員工存在的問題

筆者在本單位做了小范圍的統(tǒng)計(jì)分析，整體上青年員工思想活躍、思維豐富、頭腦靈活。但個(gè)別還是存在一些問題，雖然在大范圍不具代表性，一些結(jié)論還可能有失偏頗，但這些個(gè)別的問題或現(xiàn)象的存在，在一個(gè)小單位內(nèi)，對(duì)管理的負(fù)面影響就不僅僅是個(gè)體，而是影響一片。

1、由于筆者公司30歲以下員工全部是獨(dú)生子女，個(gè)別員工的特點(diǎn)就是“獨(dú)”，缺乏集體生活的經(jīng)驗(yàn)，不懂得合作分享。 在單位仍以自我為中心，自私、冷漠、吃不得虧，會(huì)為扣發(fā)2元錢獎(jiǎng)金找領(lǐng)導(dǎo)要說法。生活上受長(zhǎng)輩過度照顧和過度保護(hù)、養(yǎng)尊處優(yōu)，與他人的溝通能力相對(duì)不足，不善于正確處理人際關(guān)系，個(gè)別還不同程度存在驕嬌二氣。工作上個(gè)別在“要我做”的階段，沒有完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，工作主動(dòng)性差，就是通俗說的“懶”。

2、由于近85%系企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女，家庭經(jīng)濟(jì)物質(zhì)條件相對(duì)較穩(wěn)定優(yōu)越，青年員工個(gè)人負(fù)擔(dān)壓力小或基本沒有負(fù)擔(dān)，個(gè)別人進(jìn)取心不強(qiáng)，工作中比奉獻(xiàn)不足，比享受有余。在系統(tǒng)內(nèi)部社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)可能會(huì)給單位制度執(zhí)行及日常管理帶來負(fù)面影響。

3、筆者單位45歲以下青年員工又以1976年后出生的為主，成長(zhǎng)工作在改革開放的新時(shí)代，正處于社會(huì)整體的進(jìn)步與上升期，相對(duì)于父輩來講，他們是在順境中成長(zhǎng)的一代人，是社會(huì)福利的占有者和享受著。正因如此，個(gè)別青年員工經(jīng)不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意見和單位領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。

（二）普遍缺乏個(gè)人職業(yè)規(guī)劃

經(jīng)筆者與員工個(gè)別訪談交流，青年員工普遍沒有分析個(gè)人自身情況以及眼前的機(jī)遇和制約因素，沒有為自己確立職業(yè)目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、教育計(jì)劃等，更沒有為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)而確定行動(dòng)方向、行動(dòng)時(shí)間和行動(dòng)方案，筆者日常接觸的很多青年人從來沒有想過要做一份個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。近85%的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部子女是繼承上輩的工作性質(zhì)而傳承職業(yè)，從小學(xué)到大學(xué)繼而工作都是既定路線，員工個(gè)人，沒有突破，這既是好事，又不一定是好事。所以，他們大都被動(dòng)地等待命運(yùn)的安排，從不主動(dòng)去計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)和努力把握自己的工作與生活，認(rèn)為“人的命，天注定。”

由于每個(gè)人的成長(zhǎng)環(huán)境、個(gè)性類型、學(xué)歷水平、能力差異以及對(duì)成功評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)等等不盡相同，所以不同人對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃也一定不會(huì)相同。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是個(gè)性化的發(fā)展藍(lán)圖，別人，無論是單位領(lǐng)導(dǎo)還是父母朋友不能把既定的職業(yè)生涯繪畫強(qiáng)加在個(gè)人身上，只能幫助其成長(zhǎng)從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人規(guī)劃。要清楚地意識(shí)到，職業(yè)生涯對(duì)自己有限的人生是非常重要，要堅(jiān)信機(jī)會(huì)與成功是給予有準(zhǔn)備人。

二、青年員工的新特點(diǎn)

1、思想活躍。青年員工特別80后這一代新人，他們生活在思想解放和文化多元的社會(huì)，受到各種思潮的影響，思想活躍，富有激情，敢說敢做。在他們表現(xiàn)為積極的一面的同時(shí)，也表現(xiàn)出對(duì)政治的關(guān)心不再是人生的重要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不合乎自己意圖的意見，對(duì)單位的要求以及思想工作雖不當(dāng)面反對(duì)，但往往聽不進(jìn)去甚至出現(xiàn)逆反態(tài)度。

2、思維豐富。青年員工成長(zhǎng)在全球化、信息化時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)改變了他們的觀念、思維和表達(dá)方式，成天手機(jī)不離手，就處于“不出門全知天下事”的龐大信息網(wǎng)絡(luò)社會(huì)之中，使思維方式與過去發(fā)生了根本的變化，對(duì)于很多問題的認(rèn)識(shí)日趨分散和多向，多視角的想象力更為豐富，個(gè)人隱私的要求也更為強(qiáng)烈。

3、關(guān)心自我。筆者單位青年員工大全是家庭中的獨(dú)生“嬌子”，從家門、校門到參加工作，長(zhǎng)期在一種系統(tǒng)內(nèi)相對(duì)封閉的學(xué)習(xí)和生活環(huán)境之中，形成了不同的個(gè)人愛好，甚至養(yǎng)成了以自我為中心的個(gè)性特征，習(xí)慣于從家庭與企業(yè)中獲取，追求時(shí)尚、享受生活，不諱言對(duì)財(cái)富的向往。這種個(gè)性不可避免地帶到生活和工作當(dāng)中。

三、對(duì)青年員工的成長(zhǎng)建議

1、逐步形成良好的生活與工作習(xí)慣。

青年人生活務(wù)必有規(guī)律，生活方式科學(xué)合理，力戒慵懶，力除怠墮，這是形成良好的生活與工作習(xí)慣，提高個(gè)人素質(zhì)起碼的態(tài)度和行動(dòng)。若果一個(gè)青年員工上網(wǎng)成癮、慵懶成性，沒有健康的意識(shí)形態(tài)和工作熱忱，是很難在工作中有所表現(xiàn)的。因此，要培養(yǎng)一種好的思維方式和健康的意識(shí)形態(tài)，好的思維方式是干好工作的有利條件，昂揚(yáng)的精神面貌能夠煥發(fā)出極大的工作熱忱。

2、具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽(yù)感。

一個(gè)人是生活工作在組織中，要知道一個(gè)沒有組織觀念的人是不會(huì)受歡迎的。在一個(gè)組織里，要積極為組織出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱著混日子的態(tài)度來對(duì)待工作、學(xué)習(xí)和生活。這樣連最基礎(chǔ)的愛崗敬業(yè)精神都沒有了，試想組織里面的成員怎么看待你，如果這樣的員工多了，集體榮譽(yù)又何來？所以具備組織紀(jì)律觀念和集體榮譽(yù)感是非常重要的。

3、逐步樹立正確人生觀與價(jià)值觀。

青年員工特別是剛參加工作的同志，在學(xué)校里呆久了，出來對(duì)很多事情可能看不慣、想不通，這是正常的，但是要盡快適應(yīng)社會(huì)，要有良好的心態(tài)，如果心態(tài)不好，老覺得有人在跟他過不去，容易形成惡性循環(huán)，這樣對(duì)自己和周圍的同事都不利，俗話說“不是社會(huì)適應(yīng)你、而是你要適應(yīng)社會(huì)”。

年輕人要用變化的眼光看問題，正如哲人所說“人不可能兩次踏入同一條河流'”，不同的時(shí)間、不同的環(huán)境，人也變了，河流也不是那條河了。辯證的看待問題，有好的平和的心態(tài)，敗不餒勝不驕，自強(qiáng)不息，看得開、識(shí)局大，胸懷寬廣，這樣就是一種良性循環(huán)，就會(huì)逐步樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，就會(huì)早日成才。

四、對(duì)青年員工的管理思考

1、加強(qiáng)對(duì)青年員工有針對(duì)性的培訓(xùn)。

目前筆者所在企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)在進(jìn)行探索，雖然做了員工培訓(xùn)需求調(diào)查，編制了單位的培訓(xùn)矩陣，但培訓(xùn)缺乏正確的價(jià)值理念和指導(dǎo)思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓(xùn)體系，致使培訓(xùn)沒有達(dá)到理想效果。筆者認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)特別是青年員工的培訓(xùn)重在系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，如全員參與的技能比賽就是很好的舉措，不僅能提高工作的效率和質(zhì)量，也提升了員工的信心。培訓(xùn)要可通過由業(yè)績(jī)突出的青年員工介紹經(jīng)驗(yàn)等方式，激勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)，既有針對(duì)性地解決員工工作中遇到的問題，又使員工在競(jìng)爭(zhēng)中正確認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)，以明確奮斗目標(biāo)。

2、持續(xù)關(guān)心青年員工的工作與成長(zhǎng)。

就筆者公司來說，對(duì)于今年新入職的大學(xué)生，單位解決有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，這就解決了吃飯問題。人力管理部門還給大學(xué)生一年轉(zhuǎn)正實(shí)習(xí)期的論文學(xué)習(xí)交流導(dǎo)師，近幾年還將骨干青年員工提拔到基層單位領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時(shí)，要發(fā)揮工會(huì)、共青團(tuán)作用，組織青年聯(lián)誼活動(dòng)等有益的集體活動(dòng)，這讓青年員工感受組織的溫暖。

3、對(duì)青年員工仍然要嚴(yán)格管理。

關(guān)注青年員工的發(fā)展，要建立完善的獎(jiǎng)懲制度，俗話講“寬是害、嚴(yán)是愛”，該獎(jiǎng)得獎(jiǎng)、該罰的罰，對(duì)青年員工不能放任自留，在關(guān)心關(guān)愛的同時(shí)，要嚴(yán)格管理、嚴(yán)格要求，在公司內(nèi)部制度面前不分老中青一視同仁，對(duì)工作中的錯(cuò)誤和疏漏要及時(shí)指出，如用指紋打卡機(jī)管理勞動(dòng)紀(jì)律等，使青年員工形成良好的習(xí)慣。

4、樹立良好的企業(yè)文化。

篇（2）

李開復(fù)先生在《做最好的自己》中寫道：“如果不能成為大道，那就成為一條小路；如果不能成為太陽(yáng)，那就當(dāng)一顆星星。決定成敗的不是尺寸大小和相貌，而是要做最好的自己。”目前很多員工缺乏自律性、沒有積極主動(dòng)精神、缺少方向和目標(biāo)，這些原因的根本在于員工缺乏自我管理意識(shí)和能力。

什么是自我管理呢，就是對(duì)自己進(jìn)行管理，管理內(nèi)容涉及的心態(tài)、目標(biāo)、時(shí)間、學(xué)習(xí)、行動(dòng)等，自己把自己組織起來，管理自己，約束自己，激勵(lì)自己，管理自己的事務(wù)，最終完成自我奮斗目標(biāo)的一個(gè)過程。

目前，在企業(yè)內(nèi)部總出現(xiàn)一些效率不高、服務(wù)質(zhì)量不到位、員工不敬業(yè)、執(zhí)行力度不夠等等問題，最大因素是缺乏高素質(zhì)的管理者和員工，還有就是缺少企業(yè)文化的引領(lǐng)。隨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用、客戶需求變化，我們的管理職能也要變化而轉(zhuǎn)型，關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，要關(guān)注提高管理者和員工素質(zhì)，更要將管理者和員工的自我管理提上日程。如何將自我管理的潛能有效利用和升華，將自我管理納入人力資源管理體系，作為人力資源管理的重要實(shí)現(xiàn)形式，催化我們的管理，助力我們自我成長(zhǎng)，我從以下幾個(gè)方面有一些思考。

一、自我管理的主要內(nèi)容

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，“以人為本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作為一種富有生命力的新管理模式，必將成為突破企業(yè)管理瓶頸的重要因素。自我管理主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：

（一）心態(tài)管理：一個(gè)人的心態(tài)決定了個(gè)人發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)

力，個(gè)人的思維、行動(dòng)受心態(tài)的影響和引導(dǎo)，如何讓積極的心態(tài)成為自己的主導(dǎo)，具有堅(jiān)定而正向的信念，樹立核心價(jià)值觀，把握規(guī)則，每個(gè)人的能力都不可能為零，因此心態(tài)決定了我們的成敗。

（二）目標(biāo)管理：沒規(guī)劃的人生叫拼圖，有規(guī)劃的人生叫藍(lán)圖，工作和生活都沒有捷徑可以走，持續(xù)不斷的目標(biāo)管理是企業(yè)發(fā)展的源泉，目標(biāo)循環(huán)設(shè)立和修正，與時(shí)俱進(jìn)，方能達(dá)成企業(yè)的愿景。

（三）時(shí)間管理：當(dāng)下是時(shí)間就是財(cái)富和資源的時(shí)代，我們要將有限的時(shí)間資源和精力加以分配，依據(jù)企業(yè)和個(gè)人的需要設(shè)定短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)和規(guī)劃，爭(zhēng)取最大的利用和發(fā)展效率，從而更好地加以自我管理，從容地工作和生活。

（四）學(xué)習(xí)管理：文憑代表的知識(shí)時(shí)代已過去，持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，才能為個(gè)人發(fā)展注入新的活力，對(duì)于企業(yè)也同樣重要。因此每個(gè)人都應(yīng)采取不同的學(xué)習(xí)途徑學(xué)習(xí)各類知識(shí)和積累經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對(duì)日新月異的變化，學(xué)習(xí)力已成為個(gè)人發(fā)展過程中一項(xiàng)重要的能力。

（五）行動(dòng)管理：行動(dòng)管理在我認(rèn)為就是執(zhí)行力管理，是對(duì)我們制定的長(zhǎng)、中、短計(jì)劃有效實(shí)施，達(dá)成目標(biāo)的一種能力管理。如何讓個(gè)人自動(dòng)自發(fā)地行動(dòng)起來，需要個(gè)人對(duì)自己進(jìn)行行動(dòng)力管理。

二、自我管理的現(xiàn)狀、制約因素

人力資源管理內(nèi)涵豐富，“以人為本”的理念深入人心，但人力資源的效能到底發(fā)揮了多少呢，據(jù)美國(guó)蓋洛普公司發(fā)表的2013年“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”報(bào)告稱，中國(guó)敬業(yè)員工比例僅為6%，遠(yuǎn)低于全球13%的平均水平，這就意為著只有少數(shù)人對(duì)自己的工作充滿熱情，處于“從業(yè)”狀態(tài)的人占了63%，24%的員工處于怠工狀態(tài)。因此如何運(yùn)用更加人性化、更有激勵(lì)性的途徑幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，將是極具挑戰(zhàn)的工作。

管理大師德魯克說：一切管理效果最終由員工自我決定。通過自我管理員工可以最大限度的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，每個(gè)人都對(duì)自己的未來有一種理想狀態(tài)的設(shè)想，是否能夠?qū)崿F(xiàn)要受到很多因素的制約，首先是我們目前仍采用傳統(tǒng)的管理模式，激勵(lì)方式單一，人力物力監(jiān)控力度大，無法實(shí)現(xiàn)員工的自我管理；其次是大多數(shù)企業(yè)和員工之間僅以物質(zhì)利益交換的形式合作，雙方處于一種對(duì)立博弈的狀態(tài)，企業(yè)希望以最少的投入獲取最大的利益，員工希望用最少的付出獲取最高的收入；再者是新成長(zhǎng)起來的80、90后的員工在成長(zhǎng)過程中受父母、學(xué)校等外界因素的影響，被安排被監(jiān)督下，缺乏自我認(rèn)知、自我激勵(lì)和自我控制，無法形成自我管理的思維模式和行為習(xí)慣。

三、激發(fā)員工自我管理的具體措施

首先引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變管理理念，制定相應(yīng)的員工自我管理制度，指導(dǎo)和引導(dǎo)員工建立自我管理意識(shí)，掌握自我管理技能。鼓勵(lì)員工積極發(fā)揮才智，在保證正常工作的前提下，在一定范圍內(nèi)靈活自主操作和控制，管理者充當(dāng)指導(dǎo)和建議的角色。二是構(gòu)建互動(dòng)式工作模式。溝通是管理工作的重要環(huán)節(jié)。管理者要善于溝通，通過恰當(dāng)?shù)販贤ǖ玫接杏玫男畔?，傳遞給員工積極的啟示，并且構(gòu)建和諧的工作氛圍。員工與其上級(jí)溝通既可以起到激勵(lì)作用，同時(shí)又會(huì)帶來一些心理壓力，員工則會(huì)為不定期、經(jīng)常化的溝通自我充電和學(xué)習(xí)，并且主動(dòng)思考和改進(jìn)，或反思工作過程中是否有違規(guī)之處。經(jīng)常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個(gè)潛移默化的過程中，而不是強(qiáng)制推行。三是適度輪崗成就員工自我管理。單調(diào)的工作會(huì)使員工的工作激情變低，適度調(diào)整工作崗位可以提高員工的創(chuàng)造性思維，使之享有更多的機(jī)會(huì)來協(xié)調(diào)工作和生活，同時(shí)也在崗位中獲得新的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識(shí)，更好地培養(yǎng)個(gè)人的專業(yè)能力，使員工在集體中成熟成長(zhǎng)。四是建立約束機(jī)制增強(qiáng)自我管理效果。建立以自我管理為中心的考核機(jī)制，通過管理者和員工同時(shí)進(jìn)行自我管理，讓管理者員工明確考核標(biāo)準(zhǔn)的變化和重點(diǎn)，設(shè)立自我管理的目標(biāo)，進(jìn)行自我考核。自我考核使員工感到企業(yè)的信任和自身所承擔(dān)的責(zé)任。讓企業(yè)的價(jià)值觀和個(gè)人理念融為一體，讓員工形成一種自律習(xí)慣，通過員的的內(nèi)在控制激發(fā)工作熱情，發(fā)揮員工的最大潛力，獲得個(gè)人的成長(zhǎng)，讓企業(yè)也在個(gè)人的成長(zhǎng)中獲得最大利益，達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的和諧雙贏。

自我管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，是對(duì)自己人生和實(shí)踐的一種自我調(diào)節(jié)，也是人生成功的催化劑。達(dá)到自我管理，就要了解我們自身的優(yōu)勢(shì)，了解自身的行為方式，了解自己的價(jià)值觀，了解自已應(yīng)該貢獻(xiàn)什么，對(duì)個(gè)人的發(fā)展負(fù)責(zé)。正確地認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值觀、志向、個(gè)性特征，全面客觀評(píng)估自己。從而幫助自己設(shè)計(jì)未來的自我規(guī)劃，在實(shí)施規(guī)劃過程中，自我激勵(lì)，發(fā)揮潛能，克服困難，戰(zhàn)勝挫折。在實(shí)現(xiàn)自我規(guī)劃的道路上學(xué)會(huì)自我控制和自我學(xué)習(xí)，給自我發(fā)展注入新的知識(shí)和力量，個(gè)人的發(fā)展將無往而不勝了。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

一、前言

知識(shí)觀的企業(yè)理論將企業(yè)的各種具體生產(chǎn)與管理活動(dòng)都抽象為知識(shí)共享、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)獲取、知識(shí)應(yīng)用等知識(shí)活動(dòng)，其中知識(shí)共享被認(rèn)為是關(guān)鍵的知識(shí)活動(dòng)(芮明杰、陳娟,2004)。知識(shí)型員工是企業(yè)知識(shí)最重要的載體，也是企業(yè)知識(shí)共享過程中的主體，從根本上說，正是知識(shí)型員工的知識(shí)水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享的意愿決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們是真正意義上的企業(yè)財(cái)富的源泉。但是在實(shí)際中，知識(shí)型員工已經(jīng)習(xí)慣于將其在工作中建立的關(guān)系網(wǎng)、積累的資料和獲得的經(jīng)驗(yàn)視為部門或個(gè)人財(cái)富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識(shí)型員工組成的知識(shí)共享機(jī)制顯然是企業(yè)管理過程中很重要的組成部分，同時(shí)也是難度最大的部分。因此，針對(duì)知識(shí)共享導(dǎo)向下知識(shí)型員工的管理進(jìn)行一定的程度的探討，以激發(fā)知識(shí)型員工的知識(shí)共享熱情與知識(shí)共享意愿，是具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的。

二、知識(shí)共享和知識(shí)型員工的內(nèi)涵

1.知識(shí)共享的概念

Hendriks指出知識(shí)共享是一種溝通的過程，他認(rèn)為知識(shí)不像商品可以自由地傳遞，當(dāng)一個(gè)人向別人學(xué)習(xí)東西共享知識(shí)的時(shí)候，自己也必須有一個(gè)知識(shí)重構(gòu)行為。因此，知識(shí)共享涉及到兩個(gè)主體：知識(shí)的擁有方與知識(shí)的需求方，知識(shí)的擁有方以演講、寫作等形式提供知識(shí)，而知識(shí)的獲取方則必須察覺到知識(shí)的這種表達(dá)，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認(rèn)同，理解這些知識(shí)[1]。

Nancy則提出另一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為共享就是使人“知曉”，將知識(shí)分給他人，與對(duì)方共有這種知識(shí)，它的極至是整個(gè)組織都“知曉”此知識(shí)[2]。Senge認(rèn)為，知識(shí)共享與信息共享有所不同，知識(shí)共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學(xué)習(xí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個(gè)體新的行動(dòng)能力[2]。

從以上各位學(xué)者對(duì)于知識(shí)共享的論述中，我們可以看到由于標(biāo)準(zhǔn)、角度的不同，各位學(xué)者對(duì)知識(shí)共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個(gè)觀點(diǎn)：溝通的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)、市場(chǎng)的觀點(diǎn)、知識(shí)互動(dòng)的觀點(diǎn)。綜觀國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，出現(xiàn)頻率最多的主要有兩種觀點(diǎn)：一種是市場(chǎng)的觀點(diǎn)，持這種觀點(diǎn)的人一般著重于企業(yè)知識(shí)共享具體運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建[2]；另一種是將知識(shí)共享看作是企業(yè)通過各種方式在最佳時(shí)機(jī)、最佳地點(diǎn)、以最合適的形式，將最合適的知識(shí)傳遞給企業(yè)中最合適的成員的過程，持這種觀點(diǎn)的人一般著重于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的運(yùn)用[4]。

2.知識(shí)型員工的定義

20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師彼德? 德魯克率先提出知識(shí)型工作者(knowledge worker)的概念。這一術(shù)語(yǔ)在得到全球廣泛認(rèn)可的同時(shí)，對(duì)于其定義人們卻展開了激烈的爭(zhēng)論。就目前來說，關(guān)于知識(shí)型員工這一概念，主要有三類較為典型的定義[5]：第一類是從工作內(nèi)容的角度來加以探討，此類觀點(diǎn)將主要從事信息處理的人員稱為知識(shí)型員工；第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點(diǎn)將工作方式作為判斷知識(shí)型員工的著眼點(diǎn)；知識(shí)型員工的第三類定義是從工作性質(zhì)的角度切入的，這類定義認(rèn)為知識(shí)型員工是從事知識(shí)型工作的人。持此類觀點(diǎn)的學(xué)者力圖用評(píng)判指標(biāo)來辨別知識(shí)型工作，進(jìn)而定義知識(shí)型員工。

針對(duì)以上有關(guān)知識(shí)型員工的定義，本文側(cè)重于討論企業(yè)中的非管理層知識(shí)型員工，管理思路和方法都是針對(duì)這些員工的特點(diǎn)提出的，研究所考察的對(duì)象都是從事技術(shù)工作的員工。雖然管理人員也是知識(shí)型員工，但管理工作和技術(shù)工作在技能和心態(tài)等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用于管理人員，但主要針對(duì)非管理層的知識(shí)型員工。

三、知識(shí)共享導(dǎo)向的知識(shí)型員工管理過程中存在的問題

1.管理層管理理念落后

目前就世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐來看，國(guó)外的一些企業(yè)在促進(jìn)知識(shí)型員工進(jìn)行知識(shí)共享方面取得了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，這些是非常值得我們?nèi)ソ梃b的。他們?cè)缫颜J(rèn)識(shí)到在促進(jìn)知識(shí)型員工進(jìn)行知識(shí)共享時(shí)，要滿足知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)收入，個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主性、個(gè)人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善方面做出了積極的努力。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)界的管理層對(duì)于知識(shí)型員工區(qū)別于普通員工的真正原因并不十分了解，對(duì)人力資本范疇較為陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識(shí)型員工參與企業(yè)的價(jià)值分配，更沒有通過企業(yè)的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行知識(shí)共享所付出的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償。

2.對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏正確的認(rèn)識(shí)

伴隨著時(shí)代的發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)適應(yīng)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性已經(jīng)被企業(yè)界所廣泛認(rèn)同。通過國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究和世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是該企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)能力，也就是員工對(duì)所面對(duì)的市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)和消費(fèi)習(xí)慣的把握能力。因此，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建并不是一勞永逸的，需要不斷地改進(jìn)和完善。而這些工作的進(jìn)行，必須依賴于知識(shí)型員工和其所擁有的知識(shí)。所以，企業(yè)要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須擁有較高人力資本的知識(shí)型員工，并促使其不斷將其擁有的知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行共享。但是長(zhǎng)久以來，我國(guó)企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)比較模糊和片面，往往把生產(chǎn)能力、銷售渠道數(shù)量、技術(shù)等一些硬件作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來認(rèn)識(shí)和培養(yǎng)。而對(duì)內(nèi)部的文化、知識(shí)型員工的管理等一些軟件在企業(yè)發(fā)展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。

3.未根據(jù)實(shí)際情況對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)

我國(guó)幾千年的文化積淀，使我國(guó)企業(yè)中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國(guó)有企業(yè)中這種思想表現(xiàn)的更為明顯，其在員工身上則體現(xiàn)為相對(duì)保守、中庸及崇尚權(quán)威的行為觀念。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的鍛煉，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報(bào)酬方面，忽視個(gè)人貢獻(xiàn)，崗位級(jí)別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導(dǎo)致了一些知識(shí)型員工的收入低于普通員工的情形發(fā)生。盡管我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立后，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統(tǒng)的思想仍在影響著企業(yè)的實(shí)踐。并且，國(guó)有企業(yè)的一些管理制度對(duì)現(xiàn)階段的民營(yíng)企業(yè)還具有一定的示范效應(yīng)，這也是目前我國(guó)企業(yè)在知識(shí)共享導(dǎo)向下對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)普遍乏力的重要原因之一。我國(guó)企業(yè)的上述行為，事實(shí)上是基于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中“無私人”的假設(shè)，它否認(rèn)了人作為“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區(qū)別，這種不恰當(dāng)?shù)娜诵约僭O(shè)的借用造成了我國(guó)企業(yè)在知識(shí)共享下對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的低效、無效甚至負(fù)效。

4.資金投入不足

知識(shí)型員工激勵(lì)手段包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩個(gè)方面，精神激勵(lì)固然重要，但僅靠它是不夠的，只是單純的榮譽(yù)激勵(lì)，不配以物質(zhì)激勵(lì)會(huì)造成知識(shí)型員工榮譽(yù)感的淡化。知識(shí)型員工的行為或工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于他的某種需要和欲望，知識(shí)型員工總把自己努力的過程看作為獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過程。在現(xiàn)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)型員工的價(jià)值主要靠其經(jīng)濟(jì)收入來體現(xiàn)，必須把知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)與待遇切實(shí)結(jié)合起來才能體現(xiàn)其能力的高低。然而，物質(zhì)激勵(lì)必然產(chǎn)生激勵(lì)成本。我國(guó)很多企業(yè)近年來由于發(fā)展的需要和經(jīng)濟(jì)效益不佳，導(dǎo)致在知識(shí)型員工激勵(lì)方面沒有足夠的資金投入。同時(shí)，隨著我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的不斷完善，使企業(yè)在人力資源改革過程中付出的成本越來越大，例如，退休金的支付、下崗員工安置等，使企業(yè)資金付現(xiàn)的壓力加大，限制了企業(yè)用于知識(shí)共享導(dǎo)向下知識(shí)型員工激勵(lì)的資金投入。

四、知識(shí)共享導(dǎo)向的知識(shí)型員工管理的建議

1.采用柔性管理

知識(shí)型員工與一般員工的顯著區(qū)別是他們具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識(shí)和靈感，靈活地處理各種可能發(fā)生的情況。同時(shí)，他們的工作是復(fù)雜的思維活動(dòng)，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動(dòng)的狀況，其腦力性的勞動(dòng)不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。因此，給予知識(shí)型員工相對(duì)充分的授權(quán)，以及工作方式和工作時(shí)間的自主性有利于知識(shí)型員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，也使知識(shí)型員工有一種被信任感。所以，為保護(hù)知識(shí)員工的創(chuàng)造性，在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，必須在相應(yīng)的激勵(lì)制度上進(jìn)行特殊的安排。建立一個(gè)充分授予知識(shí)員工更多自、更多參與企業(yè)決策與管理活動(dòng)的權(quán)力分享型的組織結(jié)構(gòu)。

2.滿足知識(shí)型員工的尊重欲

知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獲取和應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性，使其常常不按常規(guī)處理日常事情。在和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統(tǒng)的等級(jí)管理體制無法產(chǎn)生效果。因此，必須要樹立“以人為本”的管理理念，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行人性化管理，營(yíng)造一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使管理者與被管理者之間形成相互尊重、平等的關(guān)系。增強(qiáng)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的凝聚力和親和力，達(dá)到人才的聚集和人心的凝聚，使知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。

3.建立知識(shí)資本參與企業(yè)剩余價(jià)值分配的激勵(lì)制度

按照我國(guó)的國(guó)情，知識(shí)資本產(chǎn)權(quán)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)知識(shí)型員工價(jià)值的一種最大的尊重與認(rèn)可。當(dāng)在對(duì)促進(jìn)知識(shí)型員工進(jìn)行知識(shí)共享的激勵(lì)制度安排時(shí)，分享企業(yè)的剩余索取權(quán)仍然應(yīng)該是一種重要的選擇。應(yīng)承認(rèn)知識(shí)共享過程的每一項(xiàng)，每一個(gè)人所付出的勞動(dòng)和時(shí)間的成本與價(jià)值，使知識(shí)共享傳遞鏈上的每一位應(yīng)用者和再創(chuàng)造者都有相應(yīng)的回報(bào)。從而，就激勵(lì)了每一位原創(chuàng)知識(shí)的人或參與知識(shí)共享并主動(dòng)應(yīng)用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值的人，形成了良性循環(huán)。

4.滿足知識(shí)型員工的成長(zhǎng)需要

以往的實(shí)踐已經(jīng)證明，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)、新的技能，并在受激勵(lì)或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其個(gè)人成長(zhǎng)，在工作過程當(dāng)中，給予知識(shí)型員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)與開發(fā)是一條重要途徑，培訓(xùn)與開發(fā)的目的是使知識(shí)型員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識(shí)和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或行業(yè)的最新科學(xué)技術(shù)動(dòng)態(tài)，跟上知識(shí)更新的步伐。這樣不但可以增強(qiáng)他們的創(chuàng)造力，而且還使他們具備終身就業(yè)的能力。因此，組織激勵(lì)應(yīng)該盡可能地創(chuàng)造與之相一致的環(huán)境，體現(xiàn)在激勵(lì)制度安排上，就是要建立一種學(xué)習(xí)型組織，通過建立共同的愿景，以及組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。

五、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)正逐步取代自然資源、資本、信息等，成為現(xiàn)代企業(yè)的第一生產(chǎn)要素。對(duì)知識(shí)共享的重視就源于知識(shí)管理理論的崛起和實(shí)踐的開展，可以說知識(shí)共享是知識(shí)管理的重要手段和核心內(nèi)容，能否建立一個(gè)高效的知識(shí)共享機(jī)制是決定知識(shí)管理實(shí)施成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ù偈怪R(shí)的載體――知識(shí)型員工參與到知識(shí)共享中來，使無組織地、分散在知識(shí)型員工隊(duì)伍里的知識(shí)通過知識(shí)共享提高到企業(yè)的層次上來。使全體員工更好地獲取、綜合和增加知識(shí)，以提高組織的發(fā)展水平和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

參考文獻(xiàn)：

[1]林東清(李東改編):知識(shí)管理理論與實(shí)踐[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

篇（4）

（一）新生代員工的概念

新生代一詞來源于地質(zhì)學(xué)。指的是地球從數(shù)萬年前到今天的第5個(gè)地質(zhì)時(shí)代，這是地球最新的一個(gè)地質(zhì)時(shí)代。將之對(duì)比與人類，主要指的是1980年之后出生的群體。首先，由于這一代人是與計(jì)算機(jī)同期成長(zhǎng)起來的，因此又有西方學(xué)者稱新生代為Y代。還有一些學(xué)者將這一時(shí)代人稱為嬰兒潮時(shí)代人的孩子。目前中國(guó)的學(xué)者對(duì)新生代的界定還沒有很明確，國(guó)內(nèi)的學(xué)者一般認(rèn)為新生代指的是1980年以后出生的群體，也稱之為80后。他們趕上了中國(guó)成立以來，改革最深刻、發(fā)展最穩(wěn)定的黃金時(shí)代，且多為獨(dú)生子女。80后一詞，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，隨后被廣泛運(yùn)用。目前來看，根據(jù)政治背景、群體特征來看，這一劃分基本科學(xué)。

（二）新生代員工的特點(diǎn)

由于成長(zhǎng)背景的不同，他們和上一階段的人們無論從價(jià)值觀、世界觀、生活經(jīng)歷和工作目的等各個(gè)方面，均存在很大差別。

1.個(gè)體特性

首先，新生代群體的價(jià)值觀是多元化的。我國(guó)的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成長(zhǎng)起來的，既沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代，伴隨著政治的改革，社會(huì)逐漸民主，使新生代們形成一種追求平等、公平、民主的特征。與上一輩人追求奉獻(xiàn)、不求回報(bào)的價(jià)值觀相比，新生代全然不同，他們?cè)诠ぷ髦懈矣跔?zhēng)取自己的利益，也更加的熱愛物質(zhì)生活。其次，新生代們的自我意識(shí)比較高。由于新生代群體趕上了計(jì)劃生育的浪潮，大多數(shù)新生代都是獨(dú)生子女，在成長(zhǎng)過程中深受整個(gè)家庭的溺愛。這種生長(zhǎng)環(huán)境使他們?cè)诔砷L(zhǎng)過程中習(xí)慣以自己為中心，從自己的角度考慮問題，而不懂得照顧別人的感受。最后，新生代們的創(chuàng)新意識(shí)比較高。由于新生代群體正好處于科技迅速發(fā)展的時(shí)代，隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入生活，人們能接受到的知識(shí)呈現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)。比之上一代的群體，他們可以更加快捷地獲取知識(shí)和信息。這使他們視野較為開闊，敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，樂于面對(duì)新鮮事物，想法大膽，思維創(chuàng)新。

2.工作特性

首先，新生代員工們較為重視自身的職業(yè)發(fā)展前景。隨著每年應(yīng)屆生人數(shù)的增多，就業(yè)越來越困難。面對(duì)這種情況，新生代的員工更希望通過各種方式來提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。特別是對(duì)于一些自我意識(shí)較強(qiáng)的員工，他們更注重自己的價(jià)值是否可以在這份工作中展現(xiàn)出來，是否可以對(duì)自己有所鍛煉，這使他們比上一輩的員工進(jìn)取心更強(qiáng)，工作中更加積極向上。其次，新生代員工們的創(chuàng)新能力比較強(qiáng)。新生代們成長(zhǎng)于一個(gè)寬松、民主的環(huán)境之中，使他們不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，而希望憑借新技術(shù)、新知識(shí)從事一份更有挑戰(zhàn)和趣味的任務(wù)。因此，在工作中，他們經(jīng)?？梢酝黄苽鹘y(tǒng)的工作模式，不斷推陳出新，高效率地完成工作。再次，新生代員工的職業(yè)理想更加多元。在上一輩的工作中，受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工幾乎不能自主選擇就業(yè)方向，并且就業(yè)職位也很少。但隨著改革開放的發(fā)展，越來越多各種各樣的職位涌現(xiàn)出來，新生代們?cè)谶x擇就業(yè)職位時(shí)，更注重的是自己的興趣，而不在局限于公眾所熟悉的公務(wù)員、老師等等。最后，新生代們的等級(jí)觀念較為薄弱。相比于上一輩的員工，新生代們更討厭傳統(tǒng)的等級(jí)制度，而傾向于一種平等、民主的交流方式。他們不再迷信權(quán)威，也不會(huì)因?yàn)榈燃?jí)的高低而盲目聽從上級(jí)的指揮，甚至敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。在工作中，他們更希望被平等的尊重，更喜歡和能力相同的人一起協(xié)作完成挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)新生代員工管理的現(xiàn)狀

（一）管理現(xiàn)狀

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前新生代員工已經(jīng)占據(jù)企業(yè)總員工數(shù)目的40%以上，一部分員工已經(jīng)處于重要的管理或技術(shù)崗位。但據(jù)前文所述，新生代員工和上一輩員工在工作特征上存在較大差異，這么多新生代員工的加入，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。很多理念先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，對(duì)企業(yè)的管理方式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并針對(duì)性結(jié)合新生代員工的特性，在對(duì)員工的自我價(jià)值、職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵(lì)和企業(yè)文化等方面做出了調(diào)整。比如海爾集團(tuán)，提出了以人為本的管理方式，針對(duì)每個(gè)入職的員工制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃于激勵(lì)策略。麥當(dāng)勞公司，則構(gòu)建起了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天平臺(tái)，用以加強(qiáng)每個(gè)員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，方便員工及時(shí)反饋意見建議給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。萬科集團(tuán)針對(duì)企業(yè)新生代員工過多的現(xiàn)狀，將新生代員工稱之為新動(dòng)力，為每一個(gè)新入職的員工量身定制一個(gè)系統(tǒng)培訓(xùn)，一方面教育員工樹立起企業(yè)文化，一方面使員工完成從學(xué)生到社會(huì)人的轉(zhuǎn)變，使員工了解自己所處崗位的職業(yè)技能需求。但是，上述只是極個(gè)別具有前沿意識(shí)的企業(yè)所進(jìn)行的改革，目前大多數(shù)企業(yè)管理者雖然意識(shí)到新生代員工和上一輩員工存在區(qū)別，但并沒有重視起對(duì)新生代員工的管理。他們對(duì)新生代的員工仍是使用傳統(tǒng)的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題。比如富士康公司，去年頻發(fā)的員工跳樓案件，就是沒有考慮到新生代員工的心理因素。根據(jù)新聞報(bào)道，在富士康工作的員工必須簽訂自愿加班的協(xié)議，如果辭職需要支付非常高的違約金。但由于員工受教育水平的提高，員工更渴望一份體面、自由的工作。當(dāng)這些員工面臨加班多、壓力大、工資低，卻又無法解決時(shí)，才會(huì)選擇跳樓。究其原因，也是因?yàn)楦皇靠狄恢辈捎眠^去那種半軍事化的管理模式，使在自由、民主里成長(zhǎng)起來的新生代們完全不能適應(yīng)。

（二）存在的問題

1.對(duì)員工存在偏見

從社會(huì)對(duì)80后的評(píng)論就可以看出，社會(huì)對(duì)新生代們往往持有負(fù)面的看法，最常見的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企業(yè)對(duì)新生代們也一直存在一些偏見。他們雖然認(rèn)可新生代們的創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力、工作積極性等特點(diǎn)，但他們也普遍認(rèn)為新生代們不能吃苦、自我意識(shí)太高不能合作、抗挫折能力較差、缺少責(zé)任心等。導(dǎo)致在用人時(shí)，不能全面信任，縮手縮腳，不能放權(quán)。

2.管理模式傳統(tǒng)化

目前多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理企業(yè)員工時(shí)，不重視新生代員工的個(gè)人需求，而是簡(jiǎn)單的依靠傳統(tǒng)的程序化手段來對(duì)員工進(jìn)行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式傳統(tǒng)化的例子。這使企業(yè)管理不理想，人才流失大，很難留住高技術(shù)人才。

3.企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)

目前企業(yè)對(duì)員工的入職培訓(xùn)，還大多數(shù)只注重員工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，雖然這樣比較速成，但缺少對(duì)員工發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性。此外，在培訓(xùn)過程中多以授課為主，在短時(shí)間內(nèi)給員工灌輸較多陌生的理論知識(shí)，又沒有動(dòng)手實(shí)踐或觀摩，以至于員工很難吸收知識(shí)。在職業(yè)發(fā)展方面，由于對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃是一個(gè)較為長(zhǎng)期的投資，在短時(shí)間能看不到成效。許多企業(yè)都只重視管理，而輕視對(duì)員工職業(yè)的規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查顯示，對(duì)新生代員工而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)無法滿足其對(duì)自身的成長(zhǎng)要求時(shí)，則會(huì)選擇義無反顧的跳槽。

4.企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)方式單一

企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，過多的強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于追求對(duì)自我價(jià)值認(rèn)同的新生代員工來說，已經(jīng)無法滿足他們的需求。但目前企業(yè)仍是認(rèn)為只有物質(zhì)才可以留住人才，使多數(shù)企業(yè)仍是單純的以工資、獎(jiǎng)金等方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。甚至有些企業(yè)仍采用大鍋飯的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)員工建立采用平均分配的方式，而沒有與工作能力聯(lián)系起來，使一些具有特殊貢獻(xiàn)或者能力較高的員工得不到應(yīng)得的回報(bào)。這種現(xiàn)象導(dǎo)致這些新生代員工們選擇跳槽，剩余的員工則無奈認(rèn)同這種，久而久之就形成了消極怠工的態(tài)度，極大降低了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

（三）對(duì)企業(yè)新生代員工管理建議

1.堅(jiān)持以人為本進(jìn)行管理

首先要充分認(rèn)識(shí)到員工的重要性，只有以人為本進(jìn)行管理，才可以充分調(diào)用起員工的工作積極性。企業(yè)在管理過程中，需尊重新生代員工的個(gè)性特征，可以設(shè)置專門負(fù)責(zé)關(guān)懷員工、管理員工心理的部門或機(jī)構(gòu)；重視員工的健康，定期請(qǐng)醫(yī)生講授健康知識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部提供健身設(shè)施或給員工撥付健身費(fèi)用等。

2.改變激勵(lì)策略

對(duì)新生代員工的管理還要改變固有的只使用物質(zhì)激勵(lì)的策略，而實(shí)施個(gè)性化的目標(biāo)、物質(zhì)激勵(lì)以及差異化的精神激勵(lì)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要善于發(fā)現(xiàn)新生代員工的職業(yè)理想和對(duì)職業(yè)深層次的需求，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，盡量滿足員工們的意愿，并結(jié)合員工們的興趣與能力，設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)目標(biāo)，通過這個(gè)目標(biāo)來引導(dǎo)員工們努力工作，以獲得期望的結(jié)果，從而激發(fā)員工們主動(dòng)學(xué)習(xí)工作技能的熱情和對(duì)工作的負(fù)責(zé)程度。在制定目標(biāo)時(shí)，要注意確保每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向一致，還要明確好目標(biāo)的高度與實(shí)現(xiàn)的難易程度。其次，要制定好人性化的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，制定一個(gè)完善的薪資體系，使員工感覺自己的付出和回報(bào)相符。其次，還要制定一個(gè)完善的福利體系，福利更加可以提高員工對(duì)公司的信任程度。最后，還要對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的精神激勵(lì)，如尊重式的激勵(lì)。還可以采取關(guān)懷式的激勵(lì)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)在新生代員工的生活上、情感上給予關(guān)懷，這是一種感情的投入，通過這種溝通交流，使員工在工作中更能夠產(chǎn)生一種主人翁式的責(zé)任感，工作時(shí)更有干勁。

3.建設(shè)良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的一個(gè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的表征，因此其會(huì)隨著員工的不同、企業(yè)的發(fā)展不斷變化。企業(yè)文化要時(shí)刻跟隨時(shí)代的發(fā)展。根據(jù)前文分析新生代員工的特征可以發(fā)現(xiàn)，新生代員工的價(jià)值觀更趨向于多元化，所有在對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)更需要對(duì)員工進(jìn)行一個(gè)集體價(jià)值觀方向的引導(dǎo)。新生代員工對(duì)于新事物的接受能力較強(qiáng)，因此如果企業(yè)的集體價(jià)值觀可以被員工認(rèn)同，則他們會(huì)迅速產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并融入到企業(yè)中。建設(shè)一個(gè)良好的企業(yè)文化分為精神文化、制度和物質(zhì)三個(gè)方便。首先，企業(yè)的精神文化建設(shè)指的是確定企業(yè)的核心價(jià)值觀，并使之成為企業(yè)所有員工均認(rèn)同的行為規(guī)范。在凝聚企業(yè)的核心價(jià)值觀時(shí)，要確保每個(gè)員工都可以參與進(jìn)來，還要與公司的奮斗目標(biāo)方向一致。其次，企業(yè)的制度文化指的是制定規(guī)范的辦事規(guī)程和員工行為規(guī)范，方便企業(yè)對(duì)員工行為進(jìn)行管理。在制定制度時(shí)，需要遵守以人為本的思想，多參考新生代員工們的意見。同時(shí)要堅(jiān)持管理透明，把薪酬體系、獎(jiǎng)金問題等新生代員工普遍關(guān)系的問題作為制度制定時(shí)的重點(diǎn)，加大公開的力度。最后，在物質(zhì)方面，主要是通過樹立一個(gè)良好的企業(yè)外部形象使企業(yè)新生代員工們能產(chǎn)生自豪感與成就感，進(jìn)而提高新生代員工們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。在加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化時(shí)，可以通過設(shè)計(jì)具有企業(yè)特色的廠旗、廠徽來加強(qiáng)企業(yè)的外在標(biāo)識(shí)，通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)輿情的引導(dǎo)作用，提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)知名度。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置員工休閑區(qū)域，開展員工的文體娛樂活動(dòng)等，使員工在工作之余可以與同事、領(lǐng)導(dǎo)一起活動(dòng)，增加彼此之間的感情，提高新生代員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

篇（5）

管理大師彼得?德魯克早在1954年《管理的實(shí)踐》一書中寫道，“任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才。視為他們能留存在世的最引以為自豪的紀(jì)念碑。”在全球金融危機(jī)愈演愈烈的形勢(shì)下，企業(yè)更加重視員工的開發(fā)管理，重視工作效率的提升，重視人力資本的投資和長(zhǎng)期回報(bào)。作為人力資本投資的核心，職業(yè)生涯管理已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏的重要工具。對(duì)于員工個(gè)人，借助職業(yè)生涯規(guī)劃能夠準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身的個(gè)性特點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)，確立人生方向，找準(zhǔn)職業(yè)定位，評(píng)估個(gè)人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距，充電增值，增強(qiáng)職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)于企業(yè)，借助職業(yè)生涯管理能夠深入了解員工的發(fā)展愿望和職業(yè)興趣，為設(shè)計(jì)適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠(chéng)度，降低人力資源使用成本。

一、職業(yè)生涯管理是滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的動(dòng)態(tài)過程

職業(yè)生涯管理，是美國(guó)近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。企業(yè)在幫助員工制定生涯計(jì)劃并幫助其生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)中，可以有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，避免由此造成的員工工作的主動(dòng)性、積極性等因素的喪失。

在現(xiàn)代企業(yè)中，個(gè)人最終要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)，每個(gè)人都應(yīng)清楚地了解自己所掌握的知識(shí)、技能、能力、興趣、價(jià)值觀等。同時(shí)還必須對(duì)職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標(biāo)、完善職業(yè)計(jì)劃。管理者必須鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，在進(jìn)行個(gè)人工作反饋時(shí)提供幫助。并提供員工感興趣的有關(guān)組織工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等信息。企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標(biāo)、政策、計(jì)劃等，幫助員工作好自我評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、發(fā)展等。只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來時(shí)，職業(yè)生涯管理就意義重大。

(一)職業(yè)生涯管理必須滿足個(gè)人和組織的雙重需要

與組織內(nèi)部一般的獎(jiǎng)懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃，即滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。要實(shí)行有效的職業(yè)管理，必須了解員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)過程中會(huì)在哪些方面碰到問題、如何解決這些問題、員工的漫長(zhǎng)職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段、每個(gè)階段的典型矛盾和困難是什么、如何加以解決和克服。組織在掌握這些知識(shí)之后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。組織需要是職業(yè)生涯管理的動(dòng)力源泉，無法滿足組織需要將導(dǎo)致職業(yè)生涯管理失去動(dòng)力源而中止，最終導(dǎo)致職業(yè)管理活動(dòng)的失敗。

(二)職業(yè)生涯管理是組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展、援助計(jì)劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)計(jì)劃

員工個(gè)人制定的職業(yè)計(jì)劃以個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值為目的，并不局限特定組織內(nèi)部。職業(yè)生涯管理則是從組織角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，通過員工職業(yè)目標(biāo)的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展，帶有一定的引導(dǎo)性、功利性、專業(yè)性和系統(tǒng)性，通常由人力資源部門負(fù)責(zé)。與之相比，員工個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)，只有在科學(xué)的職業(yè)生涯管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)計(jì)劃。

(三)職業(yè)生涯管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對(duì)員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)生涯管理之中。其中既包括針對(duì)員工個(gè)人的，如各類培訓(xùn)、咨詢、講座以及為員工自發(fā)擴(kuò)充技能，提高學(xué)歷的學(xué)習(xí)給予便利等；也包括針對(duì)組織的諸多人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評(píng)議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等。職業(yè)生涯管理自招聘新員工進(jìn)入組織開始，直至員工流向其他組織或退休離開組織的全過程中一直存在，它涉及職業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面。

二、重視員工職業(yè)生涯管理。防止企業(yè)人才流失

企業(yè)員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展，但很多企業(yè)尚未意識(shí)到員工職業(yè)生涯管理的重要性。事實(shí)上，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，對(duì)留住人才、防止員工跳槽可以起到積極的作用。員工會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)為其提供專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而在企業(yè)的幫助下，最終實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。

面對(duì)愈加激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的新挑戰(zhàn)，面對(duì)組織創(chuàng)新與發(fā)展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質(zhì)的優(yōu)秀員工對(duì)組織的意義不言而喻。大多數(shù)企業(yè)在制定留人政策的時(shí)候，對(duì)于工作設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)以及領(lǐng)導(dǎo)配備的意義有一定的了解與認(rèn)識(shí)，在制定具體的實(shí)施操作辦法時(shí)也常從提升職務(wù)、增加薪水、配備好的合作領(lǐng)導(dǎo)等人手，但對(duì)于員工的職業(yè)生涯管理卻少有涉及。上世紀(jì)70年代以來，歐美等國(guó)越來越多的企業(yè)意識(shí)到員工需要獲得職業(yè)滿足感，職業(yè)生涯管理已成為國(guó)外人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而在我國(guó)，職業(yè)生涯管理還是人力資源開發(fā)與管理的新興課題，許多人對(duì)此還很陌生。

三、開展職業(yè)生涯管理的途徑

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的管理實(shí)際，將員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，發(fā)展符合中國(guó)特色的員工職業(yè)管理模式。具體說，開展員工的職業(yè)生涯管理可從以下幾方面入手：

(一)以終生教育為目標(biāo)，開展多種形式的職業(yè)技能、技術(shù)繼續(xù)教育培訓(xùn)，規(guī)范職業(yè)技能等級(jí)鑒定，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)發(fā)展。

(二)建立市場(chǎng)化的薪酬導(dǎo)向制度，啟動(dòng)和依靠勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，調(diào)整企業(yè)高級(jí)白領(lǐng)與高級(jí)藍(lán)領(lǐng)的分配關(guān)系，形成新的市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向，為職業(yè)生涯管理提供薪酬制度保證。

(三)成立由相關(guān)部門人員組成的生涯管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，做好各級(jí)培訓(xùn)工作，協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

(四)科學(xué)描述個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)及其運(yùn)行規(guī)則?？紤]到每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)及專長(zhǎng)、個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性、職業(yè)生涯目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)性及滾動(dòng)的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。

(五)建立職業(yè)生涯管理反饋制度，對(duì)員工生涯計(jì)劃實(shí)施跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對(duì)其工作進(jìn)行反饋和評(píng)點(diǎn)，勉勵(lì)和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導(dǎo)員工向生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展。

(六)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供舞臺(tái)，盡可能避免行政干預(yù)、拔苗助長(zhǎng)等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)聘平臺(tái)。

篇（6）

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激勵(lì)，許多企業(yè)都在探尋員工的績(jī)效管理，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，以期在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀得一席之地?？?jī)效管理是企業(yè)最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，通過提升員工個(gè)人和組織績(jī)效水平、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。員工績(jī)效管理是衡量員工工作的一個(gè)指標(biāo)，同時(shí)也是一種導(dǎo)向機(jī)制。企業(yè)通過對(duì)員工開展績(jī)效管理，將獎(jiǎng)懲情況通知給員工，應(yīng)當(dāng)做哪些行為，不應(yīng)當(dāng)做哪些行為，通過這種反饋，得出企業(yè)的期望與員工的實(shí)際差距間的關(guān)系，指引員工更好地學(xué)習(xí)，以滿足具體的要求。特別是伴隨新制度的建立，發(fā)電廠投資過大，具有較少的員工，對(duì)自身提出了較高的要求，日益重視到績(jī)效管理的重要性。文章主要以發(fā)電廠員工的績(jī)效考核談一下個(gè)人的看法。

一、建立考核申訴制度

績(jī)效在英文中的定義是執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)。這種定義表現(xiàn)上就存在著概念上的不清。實(shí)際上，對(duì)績(jī)效考核的定義，如今，不同的人的理解是不同的，績(jī)效是員工對(duì)自己所做的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的效益和貢獻(xiàn)。以績(jī)效以性質(zhì)來劃分，包含量化和不可量化；按照形態(tài)來劃分，包括有形和無形；以效益來劃分，包括即期和遠(yuǎn)期。發(fā)電廠在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，通常有兩種實(shí)踐傾向：傾向之一是重邊緣績(jī)效指標(biāo)，如紀(jì)律、責(zé)任、與行為等，傾向之二是輕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如時(shí)間、成本與數(shù)量等。也即是，企業(yè)在設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)，并不是突出重點(diǎn)，卻是本末倒置。換句通俗的話說，績(jī)效指標(biāo)重視“雞毛蒜皮的事”，然而卻忽視了工作業(yè)務(wù)中的考核比重。發(fā)電廠在確定績(jī)效考核周期上，造成了實(shí)際工作崗位脫離于實(shí)踐，因此，實(shí)踐應(yīng)力避與工作進(jìn)度形成沖突。如一線生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)通常使用形式是月報(bào)制或者是日?qǐng)?bào)制，因此，考核周期可以結(jié)合實(shí)際需要，按月進(jìn)行?？己松暝V形成的原因有，一是考核員工不滿意考核結(jié)果，或不認(rèn)為考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是公平的；二是員工認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)沒有恰當(dāng)運(yùn)用，失去了公平性。所以，構(gòu)建一定的程序，為績(jī)效考核工作的合理化提供制度支持。通常情況下，績(jī)效考核結(jié)果的申訴需先提交到人力資源部門進(jìn)行處理，如果問題在這個(gè)層面不能得到有效解決，有可能提升到更高的領(lǐng)導(dǎo)層上。人力資源部也可以主動(dòng)地調(diào)查員工，了解員工生成的績(jī)效考核訴求與意見。為了處理員工的績(jī)效申訴，發(fā)電企業(yè)可以采用人力資源管理直接處理員爭(zhēng)議處理機(jī)制，采取開放或者是直接的溝通方式保障能夠直接、公正、及時(shí)地解決員工出現(xiàn)的問題，包含的內(nèi)容有與績(jī)效考核有關(guān)的問題。

二、提取指標(biāo)，遵循相應(yīng)原則

發(fā)電企業(yè)要堅(jiān)持公開化與及時(shí)反饋的原則。發(fā)電企業(yè)要明確規(guī)定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估責(zé)任的設(shè)置與評(píng)估程序，確保整個(gè)評(píng)估環(huán)節(jié)具有透明性。這樣方能促使每位員工信任績(jī)效考核，并理解、接受考核結(jié)果。企業(yè)要堅(jiān)持明確性原則，應(yīng)明確具體，也即是要具體滿足工作數(shù)量、責(zé)任的輕重與質(zhì)量的要求，明確界定業(yè)績(jī)的高低?？?jī)效系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)在清晰、明確的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成。發(fā)電企業(yè)要細(xì)分化原則。指標(biāo)是分解工作目標(biāo)的過程，為了實(shí)現(xiàn)較高清晰度的指標(biāo)，就要細(xì)化考核內(nèi)容，確保指標(biāo)可以直接評(píng)定。績(jī)效管理需從上而下開展起來。發(fā)電企業(yè)要堅(jiān)持可操作性原則。指標(biāo)不應(yīng)定的過高，應(yīng)最大程度滿足實(shí)際工作要求。發(fā)電企業(yè)要堅(jiān)持界限清楚原則，需界定清每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵與外延，防止產(chǎn)生歧義。發(fā)電企業(yè)要堅(jiān)持少而精原則。指標(biāo)要體現(xiàn)工作的主要要求，確保簡(jiǎn)單明了，使執(zhí)行、被接受、理解起來更容易。發(fā)電企業(yè)要堅(jiān)持相對(duì)穩(wěn)定性原則，選定指標(biāo)后，要保障相對(duì)穩(wěn)定，不可隨意更改。員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬激勵(lì)體系要與績(jī)效管理具有明確的聯(lián)系。發(fā)電企業(yè)要構(gòu)建明確的績(jī)效目標(biāo)，確保組織結(jié)構(gòu)的合理性，有效控制過程管理，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性，確保績(jī)效管理體系適應(yīng)企業(yè)與員工發(fā)展的需要，滿足層次清晰、門類齊整與內(nèi)容健全的需要。

三、選擇科學(xué)合理的考核方法

考核方法多應(yīng)用于考核數(shù)量較少，同一部門同一崗位員工，具有簡(jiǎn)單的考核手段，但是缺少考核數(shù)據(jù)，不具有較強(qiáng)的實(shí)證性。強(qiáng)制選擇的考核方法通常考核管理人員，可以因?yàn)槟承┬睦硪蛴绊懶纬傻钠?，只是具有比較嚴(yán)格復(fù)雜的被考核者的規(guī)范性、范圍與編制考核內(nèi)容。360度考核法多應(yīng)用于中層管理者，這種考核方法實(shí)施起來較為全面，但是當(dāng)面對(duì)被考核者相對(duì)眾多與工作量比較大時(shí)，在考核過程中容易產(chǎn)生考核對(duì)象之間的矛盾，考核工作人員采用此種方法實(shí)施起來就非常困難。量表績(jī)效考核法主要借助等級(jí)考核量表考核對(duì)象，首先進(jìn)行的是維度分解，然后是得出分?jǐn)?shù)，最終一個(gè)環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)等級(jí)表。情景模擬考核法主要應(yīng)用于選拔和考核管理人員，只是具有相對(duì)復(fù)雜的設(shè)計(jì)方法，需要消耗較高的時(shí)間和成本，不具有較高的精確度。關(guān)鍵事件考核法主要是提供考核依據(jù)，有助于后續(xù)的績(jī)效評(píng)估與反饋，要求考核者時(shí)刻準(zhǔn)備好記錄本子，由被考核者的領(lǐng)導(dǎo)記載有關(guān)事項(xiàng)，如績(jī)效或者是業(yè)績(jī)突出方面的事項(xiàng)，結(jié)合實(shí)際情況判定確定被考核者是否具有正確的行為。針對(duì)考核執(zhí)行中的反饋、溝通與改進(jìn)，在實(shí)際執(zhí)行中最容易出現(xiàn)的問題時(shí)，“有溝通無改進(jìn)”或者是“有反饋無溝通”，多處于表面形式上上。事實(shí)上，反饋、溝通、改進(jìn)是循環(huán)工作流程中的核心部分，同樣影響到員工績(jī)效管理終極目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。目前，發(fā)電廠企業(yè)比較重視績(jī)效管理方式“目標(biāo)+溝通”，主要原因就是源于此?？?jī)效考核的方法對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的成效與考核結(jié)果是否正確產(chǎn)生了直接影響，所以，要結(jié)合考核的對(duì)象與內(nèi)容，針對(duì)性的選擇考核方法，確?？己朔椒ū仨殱M足較高效度與信度的要求。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須非?？煽?，也就是說針對(duì)同一位員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果符合較高一致性的要求。

績(jī)效考核的實(shí)施，真實(shí)地反應(yīng)了企業(yè)員工的表現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，有效改善了員工履行職責(zé)情況，降低了管理矛盾的發(fā)生率，為企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)施凸顯了積極的作用。煤電一體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞直接影響我國(guó)電力乃至能源的發(fā)展方向[2]。發(fā)電廠總體的績(jī)效和員工的工作具有十分重要的關(guān)系。為此，發(fā)電廠對(duì)員工開展績(jī)效考將能得到有效反饋信息，激發(fā)企業(yè)每名員工工作的積極性與熱情，有助于員工能力的提高與潛能的培養(yǎng)，形成一種綜合素質(zhì)較高的團(tuán)隊(duì)。發(fā)電廠對(duì)員工開展的績(jī)效管理是一種有效的管理手段，讓企業(yè)更好地迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，尋求競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展。

作者:王曉偉 單位:神華準(zhǔn)能大準(zhǔn)鐵路公司信號(hào)段

篇（7）

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1671-7597(2009)1110193-01

前廳部是酒店管理中的一個(gè)重要部門,它是整個(gè)酒店業(yè)務(wù)運(yùn)行活動(dòng)的中心,前廳部員工的對(duì)客服務(wù)質(zhì)量是給客人留下第一印象和最后印象的地方,服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客人對(duì)酒店的印象。出于以上幾點(diǎn),對(duì)前廳部員工提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求,酒店應(yīng)重視培養(yǎng)高素質(zhì)和高技能的前廳服務(wù)員,以此來提高對(duì)客服務(wù)質(zhì)量,獲得較高賓客滿意度。

一、前廳部員工主要工作任務(wù)

(一)銷售客房。客房是酒店的主要收入來源,而客房每日的銷售量除了預(yù)訂的一部分客人以外,大部分來自于前廳員工的銷售,這樣推銷客房的技巧就顯得尤為重要,前廳員工要結(jié)合旅游淡旺季,并根據(jù)客人不同的身份地位、消費(fèi)能力、喜好等因素,來準(zhǔn)確的推銷客房,提高客房出租率。

(二)聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)對(duì)客服務(wù)。前廳員工除了做好前廳對(duì)客服務(wù)工作外,還要有多方面的綜合技能知識(shí),前廳是酒店最為顯眼的部門,前廳部員工從事的是一線對(duì)客服務(wù)工作,酒店客人在遇到問題或者麻煩時(shí),最先想到的就是前廳員工,最先找到的也是前廳員工。所以,前廳員工還要有充分的心理準(zhǔn)備和知識(shí)準(zhǔn)備,隨時(shí)應(yīng)付客人提出的問題和遇到的麻煩(其中包括客人的投訴)。這也是所有工作中最難調(diào)節(jié)和做好的工作,因?yàn)樗婕暗牟块T和機(jī)構(gòu)太多,它們都交織在一起,例如:客人到前廳退房前廳員工通知客服中心客服中心通知樓層服務(wù)員查房樓層服務(wù)員查完房信息反饋客服中心客服中心通知前廳員工。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通工作,就需要幾個(gè)程序步驟去完成,如果有一個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不好,等在前廳不耐煩的客人就會(huì)向前廳員工發(fā)火?？梢?這中間的溝通協(xié)調(diào)工作非常重要。

(三)管理客帳。前廳員工不僅要具備高效率的對(duì)客服務(wù)質(zhì)量,還必須精通財(cái)務(wù)方面知識(shí),酒店的正常大部分營(yíng)業(yè)收入都經(jīng)過前廳,這對(duì)前廳員工又提出了另一個(gè)更高的要求,就是要有較強(qiáng)的財(cái)會(huì)知識(shí),具備獨(dú)立識(shí)別真假幣能力、獨(dú)立做帳能力等。

(四)咨詢服務(wù)等。前廳員工應(yīng)該熟知酒店內(nèi)和酒店外,乃至整個(gè)城市的概況,這樣才能做好對(duì)客咨詢服務(wù)。切不可抱著我只做好前廳服務(wù)工作就行的態(tài)度,因?yàn)榍皬d部特殊的工作性質(zhì),客人在酒店中找服務(wù)員咨詢問題最多的就是前廳員工。本著酒店業(yè)對(duì)客服務(wù)宗旨:永遠(yuǎn)不能對(duì)客人說“不”。前廳員工就要注意自身知識(shí)積累,要熟知酒店的各種項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、各個(gè)部門的具體樓層位置、酒店內(nèi)所有部門電話號(hào)碼、酒店附近所有超市商場(chǎng)路線圖等。

二、提高前廳部員工素質(zhì)和技能的幾點(diǎn)建議

(一)重視“微笑服務(wù)”。希爾頓是世界上第一個(gè)運(yùn)用心理學(xué)原理創(chuàng)立“微笑服務(wù)”原則的人,被飯店譽(yù)為“微笑大師”。微笑是對(duì)人友好的表示,在酒店當(dāng)中被廣為提倡,尤其在一線對(duì)客的前廳服務(wù)中,更被當(dāng)作一項(xiàng)衡量服務(wù)員服務(wù)工作態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)。許多酒店為了加強(qiáng)對(duì)客服務(wù)質(zhì)量,提高賓客回頭率,都紛紛采取一些嘉獎(jiǎng)制度,例如評(píng)“微笑大使”、“微笑之星”等,通過這樣的手段來提高員工的工作積極性?？梢?在當(dāng)今酒店業(yè)飛速發(fā)展的社會(huì)中,越來越多的酒店管理者已經(jīng)明白“微笑服務(wù)”對(duì)他們的重要性。以筆者在酒店工作的親身經(jīng)歷,來看一位外國(guó)客人是如何看待酒店業(yè)的“微笑服務(wù)”,當(dāng)他在前廳辦完最后一項(xiàng)入住手續(xù)時(shí),他用生硬的中國(guó)話對(duì)著微笑的我說“你們中國(guó)姑娘笑起來像天使,拉下臉來像巫婆?！边@足以說明中國(guó)酒店業(yè)當(dāng)中還有許多酒店前廳服務(wù)是不到位的,讓這位客人曾經(jīng)看到過“巫婆”在為他服務(wù)。提高“微笑服務(wù)”質(zhì)量,就是提高賓客滿意度。

(二)提高前廳員工學(xué)歷層次。前廳是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的部門,不光要求服務(wù)員有外在的良好的儀容儀表,更要求服務(wù)要有內(nèi)在的豐富的知識(shí)素養(yǎng)。前廳一線對(duì)客服務(wù),前廳服務(wù)員是酒店的門面,是給客人留下第一印象和最后印象的地方,要求員工在容貌上有較好的優(yōu)勢(shì),同時(shí)也不能忽略內(nèi)在的素質(zhì),有素養(yǎng)、知識(shí)豐富、操作技能嫻熟這幾點(diǎn)對(duì)于前廳服務(wù)員來說也是非常重要的。隨著酒店業(yè)的發(fā)展,外國(guó)客人逐漸成為了酒店賓客中不可或缺的一部分,前廳服務(wù)員除了掌握普通話以外,還應(yīng)會(huì)說一口流利的英語(yǔ)。從這個(gè)要求上去看,我們就應(yīng)該重視前廳員工學(xué)歷層次問題,在挑選員工時(shí),高學(xué)歷應(yīng)成為其中的一項(xiàng)硬性標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培養(yǎng)高效率的工作節(jié)奏。前廳是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的部門,前廳服務(wù)員主要從事的是腦力勞動(dòng)。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前廳最為忙碌的集中時(shí)間段,有時(shí)會(huì)出現(xiàn)十幾位客人同時(shí)入住或同時(shí)結(jié)帳現(xiàn)象。這時(shí)前廳員工面對(duì)的是高強(qiáng)度的服務(wù)工作,既要保證客人的帳務(wù)問題正確無誤,又要保證對(duì)客服務(wù)質(zhì)量,招呼到每一位等候的客人。所以前廳員工高效率的工作節(jié)奏是非常重要的。筆者工作過的酒店中,一位日本長(zhǎng)住客人曾向我講過這樣一句話:“來評(píng)定一家星級(jí)酒店管理是否到位,只要從前廳員工走路的步伐中,就可以知道答案!”這是“以小見大”的道理,體現(xiàn)了前廳高效率的工作節(jié)奏是至關(guān)重要的。

(四)提倡針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)不是酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求的,而是超出標(biāo)準(zhǔn)要求之外,員工出于自己高度的敬業(yè)精神和對(duì)酒店的主人翁精神驅(qū)動(dòng)下實(shí)施的非常規(guī)化服務(wù)。越來越多的客人不再喜歡呆板的酒店服務(wù)模式,他要求酒店根據(jù)他的需要提供個(gè)性化服務(wù),也就是針對(duì),這也是對(duì)前廳員工服務(wù)水平的一項(xiàng)重要考驗(yàn)。舉例來說:當(dāng)客人急切需要進(jìn)房間休息的時(shí)候,可以將酒店的一套入住登記程序省去,直接讓客人先繳費(fèi)入住,事后再補(bǔ)齊入住資料。前廳就必須和客房中心協(xié)調(diào)一致,在前廳沒有及時(shí)為客人做好房間鑰匙前,請(qǐng)客房服務(wù)員先給客人開門。如果沒有部門與部門之間的合作,其他員工的參與,個(gè)性化服務(wù)也許只停留在員工的心里,很難實(shí)施。做好個(gè)性化服務(wù)還應(yīng)抓住“四小”即“生活小經(jīng)驗(yàn)”、“媒體小消息”、“賓客小動(dòng)向”和“言談小信息”。酒店只有為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),才能讓客人感到滿意,想客人所想,做客人所思,才能讓客人驚喜。

參考文獻(xiàn):

[1]羅振鵬、劉聰,酒店前廳服務(wù)質(zhì)量與顧客滿意度分析――以北京諾富特和平賓館為例[J].旅游學(xué)刊,2007,(03).

篇（8）

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-00-02

一、研究背景

隨著《非誠(chéng)勿擾》等電視相親節(jié)目的熱播，“剩男剩女”問題迅速成為了大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。近年來各大婚戀網(wǎng)站的空前繁榮，同樣有力地證明了“剩男剩女”現(xiàn)象的普遍性和嚴(yán)重性，這一問題在一線城市尤為凸出。

不久前中華英才網(wǎng)就“職場(chǎng)大齡未婚”問題對(duì)全國(guó)近2300名企事業(yè)職員進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)調(diào)查。按照婦聯(lián)組織對(duì)大齡青年的界定，即“27歲以上的女子和30歲以上的男子如果沒有對(duì)象，一般會(huì)將他們歸為大齡青年”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者處于適婚年齡但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大齡單身”在現(xiàn)今職場(chǎng)已相當(dāng)普遍地存在著。

無論如何，如此之多的“剩男剩女”都意味著企業(yè)員工的組成發(fā)生了重大的變化，背后依托家庭的員工比例減少，取而代之的是單身一族的增加。單身者們自然與那些組建家庭的人有不同的情況，因?yàn)槿俗鳛橐环N群居動(dòng)物和情感動(dòng)物，家庭在人的一生中起著很重要的作用，扮演著不可或缺的角色。對(duì)于大量的單身雇員來說，大齡未婚會(huì)帶來失落感，困擾員工無心工作，婚戀挫折感也會(huì)損害生理和心理健康，進(jìn)而妨礙正常工作。隨著這個(gè)群體人數(shù)的不斷增多，將給企業(yè)安定和企業(yè)發(fā)展帶來較大的隱患，因此，企業(yè)大齡青年的婚戀問題絕不僅僅只是個(gè)人問題，將轉(zhuǎn)化為的企業(yè)管理問題，這是企業(yè)管理面臨的全新課題。

因此，針對(duì)職場(chǎng)“剩男剩女”，企業(yè)在管理上有必要體現(xiàn)出多樣化和人性化的管理，用全新的思維和眼光來看待這個(gè)問題。現(xiàn)在，雖然已經(jīng)有越來越多的企業(yè)HR開始關(guān)注大齡未婚員工給企業(yè)帶來的影響，并且對(duì)大齡未婚青年都有諸多方面的擔(dān)憂，但真正開始付諸行動(dòng)的企業(yè)并不多。

針對(duì)上述情況，筆者希望通過研究拋磚引玉，引起更多的企業(yè)對(duì)這一問題的加強(qiáng)重視，并為企業(yè)解決大齡單身問題提供初步的探索。

二、與工作相關(guān)的婚戀阻力分析

2010年12月15日，全國(guó)婦聯(lián)中國(guó)婚姻家庭研究會(huì)聯(lián)合百合婚戀網(wǎng)，在北京權(quán)威了《2010年全國(guó)婚戀調(diào)查報(bào)告》，調(diào)查報(bào)告顯示，導(dǎo)致人們單身的原因中位列前三位的分別是，社交圈子太窄、不夠積極主動(dòng)、工作太忙。

雖然造成“剩男剩女”現(xiàn)象的原因是多方面的，有社會(huì)的因素，也有個(gè)人的因素，例如：人口結(jié)構(gòu)性男女比例失調(diào)、數(shù)字化溝通方式的普及、擇偶觀念以及房?jī)r(jià)過高等，但也存在著與職業(yè)的關(guān)聯(lián)性因素。

(1)工作性質(zhì)

有些人雖然到了談婚論嫁的年齡，但由于工作忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，造成無時(shí)間也沒精力顧及感情問題，特別是一些經(jīng)常各地出差的員工。筆者身邊的同事、朋友、親戚中，大齡未婚的都大有人在。其實(shí)他們中有許多人也曾經(jīng)談過戀愛，但由于工作忙、國(guó)內(nèi)外出差，見面機(jī)會(huì)少，假期或周末不能經(jīng)常陪對(duì)方，所以最終都無耐地選擇各走各的路。

(2)工作環(huán)境

不同行業(yè)男女比例差異較大。例如IT技術(shù)行業(yè)男性明顯多于女性，而教師和會(huì)計(jì)行業(yè)則基本上是女性遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于男性。職業(yè)的特性決定了一個(gè)人的人際圈，會(huì)間接影響到戀愛和婚配。因此，在員工性別失衡的行業(yè)中，大齡未婚青年通常比其他行業(yè)更多。

而企業(yè)所處的地理位置也會(huì)影響員工的交際面。例如，有些大型企業(yè)由于需要較大的辦公場(chǎng)所，而將辦公地點(diǎn)選在郊區(qū)，但交通極不便利。而大多數(shù)單身員工都是租房居住，為了上班方面，一般會(huì)選擇在離公司較近的地方租房，這樣一來，員工的與外界的交往接觸便會(huì)非常不便，從而影響員工的私人生活。

(3)職業(yè)晉升

工作中衡量員工是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效，就決定了企業(yè)中優(yōu)秀的員工為了職位晉升必須以績(jī)效為導(dǎo)向，高效快速的創(chuàng)造優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，而在社會(huì)完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，持續(xù)高績(jī)效的創(chuàng)造除了要具備卓越的工作能力之外，還需大量時(shí)間和精力的投入。有些人為了職業(yè)晉升和事業(yè)的追求，就會(huì)暫時(shí)擱置感情問題而對(duì)工作全力以赴，可是等后來想要談感情的時(shí)候又錯(cuò)過了最佳年齡段，造成后來在感情上受挫。

(4)薪資待遇

企業(yè)為員工提供的薪資福利水平，直接影響到員工的經(jīng)濟(jì)能力。有些企業(yè)或有些崗位薪資待遇較低，員工便會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)壓力。戀愛過程中的約會(huì)吃飯、節(jié)日禮物、娛樂項(xiàng)目等都會(huì)產(chǎn)生花費(fèi)，而且在中國(guó)談婚必談房，在現(xiàn)在房?jī)r(jià)高企、物價(jià)飛漲的情況下，薪資水平較低的人由于經(jīng)濟(jì)壓力根本不敢談感情。

三、剩男剩女對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響

對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，雖然員工婚戀屬于8小時(shí)之外的個(gè)人問題，但大齡單身員工的增多，會(huì)使得內(nèi)部管理和員工溝通難度都會(huì)隨之增加，并直接關(guān)系到企業(yè)的和諧、穩(wěn)定和發(fā)展。

大齡未婚給員工帶來的婚戀挫折感會(huì)損害其生理和心理健康，妨礙正常的工作、生活，對(duì)工作不滿情緒增加。對(duì)于企業(yè)而言，他們的消極心態(tài)及行為會(huì)使缺勤率、離職率和事故率提升，工作效率下降，企業(yè)用于處理員工心理健康方面的費(fèi)用支出也將增加。

篇（9）

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知識(shí)型員工的界定及特征

知識(shí)型員工是相對(duì)于傳統(tǒng)的制造工人而言的，指現(xiàn)代企業(yè)中掌握一定的專業(yè)知識(shí)和相關(guān)技能，同時(shí)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能通過創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果，并將所獲得的知識(shí)成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷增長(zhǎng)的價(jià)值的員工群體，主要包括企業(yè)中的研發(fā)人員、中高級(jí)技術(shù)人員、中高級(jí)營(yíng)銷人員、中高級(jí)管理人員等?？萍夹蛧?guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的心理和行為具有以下主要特征：

（一）受教育程度較高

科技型國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工一般都受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能。

（二）自主性和創(chuàng)造性強(qiáng)

相比一般員工而言，知識(shí)型員工大多從事創(chuàng)造性勞動(dòng)，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受到過多的管理控制和約束。

（三）重視精神激勵(lì)

知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，更注重自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比于物質(zhì)激勵(lì)，科技型國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工更注重職稱、榮譽(yù)、成就等精神層次方面的激勵(lì)，更想獲得社會(huì)的尊重、上級(jí)的器重、個(gè)人的聲望。

（四）工作過程難以監(jiān)控

科技型國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工從事的是創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，其工作過程難以直接監(jiān)控，只能通過工作成果進(jìn)行評(píng)判。

（五）成果測(cè)度難

知識(shí)型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產(chǎn)出來說，產(chǎn)品具有無形性的特征，缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制，成果是難以衡量的。

二、科技型國(guó)有企業(yè)中知識(shí)型員工績(jī)效管理過程

知識(shí)型員工的績(jī)效管理通常被看作是一個(gè)循環(huán)的過程，由制定計(jì)劃、設(shè)計(jì)指標(biāo)、確定方法、實(shí)施考核、評(píng)估和反饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

（一）制定績(jī)效管理計(jì)劃

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是關(guān)鍵所在。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)給予知識(shí)型員工應(yīng)有的權(quán)利，使其參與到目標(biāo)的制定過程中來，將其自身的發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。

（二）設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系

由于知識(shí)型員工的生產(chǎn)要素是知識(shí)和頭腦中的思想，他們的績(jī)效產(chǎn)出更多地取決于自身的能力和工作能動(dòng)性。用公式表示就是：知識(shí)型員工的績(jī)效=工作能力參數(shù)×能動(dòng)系數(shù)×成果影響力。績(jī)效考核指標(biāo)體系包括以下幾個(gè)部分：1。確定績(jī)效考核指標(biāo)?？蓪⒅R(shí)型員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)概況為三個(gè)主要的緯度：工作業(yè)績(jī)類、員工行為類、培訓(xùn)學(xué)習(xí)類；2、分配權(quán)重。應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)績(jī)對(duì)組織的重要性而非所花費(fèi)的時(shí)間來分配；3、確定測(cè)評(píng)要素。具體包括以下四種：（1）數(shù)量；（2）質(zhì)量；（3）成本；（4）時(shí)效性。

（三）確定績(jī)效考核方法

針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，我認(rèn)為360度績(jī)效考核方法是較為合適的考核方法。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主管理欲望，也有正確評(píng)價(jià)自身的能力，讓他們對(duì)自己的工作進(jìn)行自我評(píng)估，同時(shí)組成由各方面人員組成的評(píng)估小組對(duì)其進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。并把得到的評(píng)估結(jié)果同自評(píng)結(jié)果相比較，及時(shí)將各種信息反饋給員工。這樣有助于提高知識(shí)型員工的公平感，增加他們的滿意度。

（四）實(shí)施績(jī)效考核

在這個(gè)階段，主管不能聽之任之、只等“到時(shí)驗(yàn)收”，而應(yīng)該適時(shí)地輔導(dǎo)和督促，提供必要的指導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

（五）績(jī)效評(píng)估及反饋

到了約定的績(jī)效評(píng)估時(shí)間，主管整理匯總在績(jī)效實(shí)施階段有關(guān)員工績(jī)效的記錄，對(duì)照績(jī)效計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成績(jī)效評(píng)估后，主管應(yīng)安排與員工進(jìn)行正式的績(jī)效面談。面談中，主管就員工在本次考核期內(nèi)的績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果面對(duì)面地告知員工，交換意見。

三、科技型國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理中存在的問題

目前我國(guó)對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效管理可能存在以下幾方面的問題：

（一）對(duì)績(jī)效管理的理解不夠

一方面，部分員工對(duì)績(jī)效考核工作不理解，存在較多的抵觸情緒。另一方面，部分企業(yè)僅將績(jī)效管理定位在調(diào)整待遇以及決定獎(jiǎng)金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼未來，通過績(jī)效管理，全面提升員工素質(zhì)。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠合理

在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，許多企業(yè)沒有考慮到指標(biāo)的內(nèi)容效度，指標(biāo)的設(shè)置具有很大的主觀性和隨意性，表現(xiàn)在無論管理者、知識(shí)型員工、一般員工都用一張考評(píng)量表，這便導(dǎo)致考評(píng)員工的指標(biāo)不能真實(shí)反映其績(jī)效，結(jié)果使依據(jù)考評(píng)結(jié)果所做的諸如薪酬分配、晉升等決策也會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，最終會(huì)使知識(shí)型員工產(chǎn)生不公平感的存在從而會(huì)降低其工作的積極性，這與績(jī)效管理的初衷是相違背的。

（三）考評(píng)過程流于形式

國(guó)有企業(yè)考評(píng)過程流于形式是一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。員工大多把它看做每隔一段時(shí)間就不得不完成的一些填表活動(dòng)。平時(shí)也不見得員工對(duì)績(jī)效考評(píng)如何關(guān)心，等到了年底要發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)進(jìn)行年度考評(píng)，大多就是走走過場(chǎng)，考評(píng)沒有產(chǎn)生實(shí)際的意義和作用。

（四）缺乏溝通和反饋

溝通與反饋機(jī)制是做好績(jī)效管理工作的重要一環(huán)。在有些國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理過程中，由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工無法了解自身表現(xiàn)與組織要求的差距，不知道自己的行為哪些是企業(yè)所期望的，哪些是與組織目標(biāo)不相符的?？?jī)效考評(píng)找到了問題卻解決不了問題，妨礙了績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的指導(dǎo)教育作用，從而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要作用。

四、改進(jìn)建議

（一）提高知識(shí)型員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度

績(jī)效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，而這一切都是以員工的參與為基礎(chǔ)的，所以，要讓員工與主管共同設(shè)定目標(biāo)、制定工作的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升員工對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。

（二）重視溝通和反饋

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，才能保障績(jī)效管理的執(zhí)行力度和深度，所以，應(yīng)該重視在績(jī)效管理過程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理實(shí)施過程中，主管進(jìn)行階段性的檢查時(shí)應(yīng)及時(shí)向員工反饋前階段存在的問題，指導(dǎo)員工在下一階段中進(jìn)行改進(jìn)。在評(píng)估結(jié)果環(huán)節(jié)，與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進(jìn)的地方。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

（三）考核結(jié)果的使用

應(yīng)突出對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)作用，即幫助員工尋求提升能力、彌補(bǔ)缺陷和不足、改善業(yè)績(jī)的辦法。應(yīng)當(dāng)讓知識(shí)型員工感覺到績(jī)效管理的主要目是幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，當(dāng)員工績(jī)效未達(dá)到目標(biāo)時(shí)，主管的工作重點(diǎn)應(yīng)放在幫助其分析原因并尋求解決辦法上。在績(jī)效管理中，主管在對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行橫向比較的同時(shí)，也要關(guān)注員工個(gè)人業(yè)績(jī)的縱向比較，讓每個(gè)員工都清楚地認(rèn)識(shí)到自己的進(jìn)步和不足。

（四）恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃

現(xiàn)階段，收入高低對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)效果正在逐步下降，人們更為關(guān)心的是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的提升?？萍夹蛧?guó)有企業(yè)應(yīng)該通過建立科學(xué)的考評(píng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及進(jìn)行必要的文化傳輸，使員工在工作中能不斷覺察到個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)累積與提升，讓其找到自我成長(zhǎng)的感覺。也可以根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，確定員工的培訓(xùn)需求。組織各種有針對(duì)性的高質(zhì)量的培訓(xùn)，給知識(shí)型員工提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造良好的條件。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李穎.國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理新思路[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2012，（01）.

篇（10）

緒論

企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和全球一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)能否在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。從格非視頻公司來看，由于過去對(duì)人力資源管理重視不夠，在人力資源管理方面仍存在許多問題。為促進(jìn)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，我們有必要找出企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應(yīng)的對(duì)策來加強(qiáng)人力資源管理，從而提升企業(yè)的績(jī)效，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

正文

一、格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）公司基本情況。北京格非視頻科技發(fā)展有限公司成立于1996年，是一家集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后為一體的高新技術(shù)、軟件企業(yè)，公司現(xiàn)有員工130人，主營(yíng)業(yè)務(wù)是為用戶包括中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)在內(nèi)的各省市電視臺(tái)提供存儲(chǔ)系列產(chǎn)品，如：硬盤播出系統(tǒng)、多畫面分割器、數(shù)字臺(tái)標(biāo)鍵控一體機(jī)、數(shù)字字幕機(jī)等等。

（二）過去人力資源管理存在的問題。公司成立之初，面臨日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，公司高層將主要精力投入到了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，在一定程度上忽視了人力資源管理工作，使人力資源管理工作不夠規(guī)范、科學(xué)，存在諸如勞動(dòng)合同漏簽、無崗位說明書、無績(jī)效考核，部門與部門之間存在銜接上失誤（即流程）等問題，這些問題不僅為公司人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)埋下了隱患，也制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的快速、健康發(fā)展。

（三）近年人力資源管理取得的成效。近年來，在公司人力資源管理部門的努力下，公司高層不斷提高了對(duì)人力資源工作的認(rèn)識(shí)，以人為本的管理理念逐漸增強(qiáng)，人力資源管理部門積極探索，勇于創(chuàng)新，使公司人力資源管理工作發(fā)生了一些可喜的變化。一是用工招錄管理逐漸規(guī)范化。公司加強(qiáng)了新錄用人員管理，規(guī)范了人員體檢、入職報(bào)到、崗位報(bào)到、新員工入職培訓(xùn)、試用、轉(zhuǎn)正等一系列流程，使原有的勞動(dòng)合同漏簽情況得到了徹底杜絕，同時(shí)也避免因部門與部門之間銜接出現(xiàn)的問題所帶來的不必要麻煩，促進(jìn)了核心員工隊(duì)伍的健康發(fā)展。二是管理制度逐漸完善。制定一系列切實(shí)可行的管理規(guī)定，發(fā)揮人力資源管理對(duì)員工的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)了員工隊(duì)伍工作的積極性，例如建立健全了考勤制度，員工的時(shí)間觀念、績(jī)效觀念顯著增強(qiáng)。三是加強(qiáng)了人才培訓(xùn)。為全面提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大力開展新招錄員工崗前教育培訓(xùn)，提高了新入職員工業(yè)務(wù)水平。

二、公司人力資源管理存在的問題

近年來，公司人力資源管理工作取得了明顯成績(jī)，但也存在一些亟待解決的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（一）員工崗位責(zé)任制尚未真正落實(shí)?！奥氊?zé)分明、責(zé)任到人”是落實(shí)企業(yè)管理的關(guān)鍵所在，崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方法。就現(xiàn)實(shí)情況而言，公司尚未形成一套完善的崗位責(zé)任制度，已有的一些單項(xiàng)制度也并沒有得到認(rèn)真的落實(shí)，不能很好的根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范員工的工作，從而使員工績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，影響了人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

（二）缺乏一套完善的績(jī)效考核體系。公司尚未開展真正意義上的績(jī)效考核，影響了企業(yè)管理水平和效益。一是考核方式簡(jiǎn)單。沒有建立良好的績(jī)效管理制度，僅僅采用上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核的形式，在很大程度上影響績(jī)效考核的結(jié)果。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，與不同部門、不同工種的職能結(jié)合不緊密，導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目以及權(quán)重設(shè)置等方面與公司的實(shí)際情況脫節(jié)，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。三是考核過程形式化。平時(shí)考核未堅(jiān)持，僅在年終進(jìn)行考核，沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實(shí)提高。

（三）員工培訓(xùn)體系不夠健全。公司管理者對(duì)員工培訓(xùn)認(rèn)識(shí)仍顯不足，員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀不容樂觀。一是培訓(xùn)對(duì)象范圍狹窄。公司近年來加強(qiáng)了新入職員工的培訓(xùn)，忽視了在職員工的培訓(xùn)，而對(duì)管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)干部則幾乎未進(jìn)行培訓(xùn)。二是培訓(xùn)方式過于簡(jiǎn)單。在培訓(xùn)方式上，公司還是運(yùn)用傳統(tǒng)的模式進(jìn)行，使得員工對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺，使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。三是培訓(xùn)效果缺乏科學(xué)評(píng)估和監(jiān)督。忽視了培訓(xùn)的后期評(píng)估和監(jiān)督，培訓(xùn)評(píng)估僅僅是對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績(jī)效改善、能力提高，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么效益上去考慮，評(píng)估工作還停留在低水平層次上。

（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)亟待加強(qiáng)。目前，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化加快，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在企業(yè)管理中的作用越來越突出。由于公司發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，規(guī)模不大，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)本身、對(duì)盈利看得比較重，而對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏必要的認(rèn)識(shí)，沒有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激勵(lì)制度不健全，員工素質(zhì)不高，企業(yè)文化滯后，這些都影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。

三、加強(qiáng)公司人力資源管理的對(duì)策思考

當(dāng)前，公司面臨著重要的發(fā)展機(jī)遇，需要公司上下共同努力，加強(qiáng)人力資源管理，吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)人才，推進(jìn)人力資源管理工作精細(xì)化、規(guī)范化，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)公司不斷持續(xù)健康發(fā)展。

（一）完善和強(qiáng)化崗位責(zé)任制。

崗位責(zé)任制是指在明確各崗位的工作內(nèi)容、工作要求、承擔(dān)的責(zé)任和與之有關(guān)的工作程序后，落實(shí)崗位責(zé)任人，并定期進(jìn)行培訓(xùn)、考核、教育和處罰，是全面提高企業(yè)人力績(jī)效，建立高效的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的一種管理方法。

1、認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析。這是一項(xiàng)需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與的系統(tǒng)工程，而不是人力資源管理部門所能全面完成的，必須充分發(fā)揮全體干部員工的主觀能動(dòng)性。因?yàn)檫@項(xiàng)細(xì)化工作所涉及參與各項(xiàng)管理的所有崗位，僅憑一人無法完全掌握，制定的工作責(zé)任制可能會(huì)出現(xiàn)不全面、實(shí)用性及操作性差的問題；進(jìn)行職務(wù)分析的過程，也是員工學(xué)習(xí)、理解規(guī)章制度的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該參與其中。因此，該項(xiàng)工作應(yīng)該先由單位的各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己轄管范圍內(nèi)的崗位進(jìn)行梳理、細(xì)化與完善，以及對(duì)需新增的崗位進(jìn)行建立，充分發(fā)動(dòng)全體員工參與討論，并形成初稿，然后交由辦公室或指定的人員進(jìn)行整理匯總。

2、將職、權(quán)、責(zé)、利有機(jī)統(tǒng)一。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應(yīng)享有的權(quán)力，責(zé)就是職務(wù)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，利是完成工作應(yīng)該得到的收益。職、權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責(zé)任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，工作的好壞和獎(jiǎng)懲掛起鉤來。

3、及時(shí)修改完善崗位職責(zé)。崗位責(zé)任制的建設(shè)不能一勞永逸，是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)的過程。當(dāng)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分析，對(duì)發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新地修改。使職位職責(zé)能夠隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。最好能建立一個(gè)崗位職責(zé)審核制度，每一個(gè)季度或每半年，對(duì)所有的正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。

4.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)。對(duì)公司所有的人員進(jìn)行摸底調(diào)查，清楚的了解員工的各項(xiàng)素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)，最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。

（二）完善人力資源績(jī)效管理

績(jī)效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，要認(rèn)真把握績(jī)效管理的特點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際情況系統(tǒng)分析具體設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用，挖掘全體員工的內(nèi)動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

1、讓績(jī)效管理通俗化。對(duì)績(jī)效管理的理論定義已經(jīng)非常多，績(jī)效管理其實(shí)就是一個(gè)制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策的過程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。作為一個(gè)剛剛推行績(jī)效管理體系的公司，有必要讓績(jī)效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績(jī)效管理是他們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來運(yùn)作的。

2、結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際設(shè)計(jì)管理考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，作為一個(gè)中小企業(yè)，要堅(jiān)持結(jié)合工作任務(wù)確定考核指標(biāo)，也就是對(duì)所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以大大提高中國(guó)企業(yè)的計(jì)劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評(píng)價(jià)，否則會(huì)導(dǎo)致員工時(shí)時(shí)刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

3、注重柔性管理和硬性考核的結(jié)合。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，可以有效降低績(jī)效管理成本。也就是可以適當(dāng)拉長(zhǎng)對(duì)員工考核評(píng)分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績(jī)效管理的意識(shí)，學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。

4、績(jī)效考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。不能僅僅把績(jī)效管理考核結(jié)果與薪酬掛鉤，要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用，激發(fā)全體員工的內(nèi)動(dòng)力。

（三）健全員工全員培訓(xùn)體系

員工培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是公司獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。為此，應(yīng)站在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，重視員工培訓(xùn)工作。公司管理者必須首先轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源的培訓(xùn)提高到戰(zhàn)略層次，緊密結(jié)合新時(shí)期員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)，把員工培訓(xùn)作為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，自覺地將其納入公司的經(jīng)營(yíng)管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心工作抓緊抓好。

1.擴(kuò)大員工培訓(xùn)的范圍，實(shí)施全員培訓(xùn)。針對(duì)公司存在的培訓(xùn)對(duì)象范圍狹窄的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展，是公司上下共同努力的結(jié)果，如果僅僅對(duì)基層員工進(jìn)行培訓(xùn)而忽視對(duì)管理者的培訓(xùn)，會(huì)使公司管理者和員工在理念、知識(shí)上產(chǎn)生偏差和溝通障礙，公司領(lǐng)導(dǎo)就不能對(duì)員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會(huì)出現(xiàn)問題。因此，員工訓(xùn)不應(yīng)該是少數(shù)人的福利或獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)是一個(gè)從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的全員培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，帶頭參加培訓(xùn)，提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓(xùn)的力度、頻率，使員工培訓(xùn)工作經(jīng)常化、制度化。

2.豐富培訓(xùn)方式，提升培訓(xùn)實(shí)效。隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓(xùn)方式和技術(shù)的革新成為員工培訓(xùn)的重點(diǎn)。企業(yè)在員工培訓(xùn)中運(yùn)用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)效率。要改變那種培訓(xùn)就是上課、放錄像的簡(jiǎn)單方式。將內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，提高培訓(xùn)實(shí)效。內(nèi)部培訓(xùn)中，可以將許多常用課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)，可以把大量知識(shí)放在公司內(nèi)部網(wǎng)上,并將課程、學(xué)習(xí)計(jì)劃編成學(xué)習(xí)進(jìn)展圖,以幫助員工逐步提高，可以開展“網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”培訓(xùn),員工可以通過先下載后學(xué)習(xí)、互動(dòng)式學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)三種方式提高自己。外部培訓(xùn)中，可以采用傳統(tǒng)的式教學(xué)外,也可以采取體驗(yàn)式培訓(xùn),如小組討論、現(xiàn)場(chǎng)操作和角色扮演等。

3.健全評(píng)估體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量。針對(duì)公司存在的培訓(xùn)效果缺乏評(píng)估的問題，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在員工培訓(xùn)中，培訓(xùn)評(píng)估起著信息反饋?zhàn)饔?，它通過對(duì)現(xiàn)狀與培訓(xùn)目標(biāo)之間距離的比較，有效地促使員工達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，以提高培訓(xùn)質(zhì)量，并為下一階段培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓(xùn)評(píng)估，公司可以四個(gè)方面掌握培訓(xùn)信息:一是學(xué)員反映，即培訓(xùn)對(duì)象的意見；二是知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，即員工通過培訓(xùn)獲得的知識(shí)是否具有可操作性；三是行為標(biāo)準(zhǔn)，即培訓(xùn)后的行為變化；四是成果，即培訓(xùn)產(chǎn)生的影響等，從這四個(gè)方面檢查培訓(xùn)效果，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，使員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)。

（四）加強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)

公司要獲得生存與發(fā)展，離不開團(tuán)隊(duì)精神，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)將使公司充滿生機(jī)與活力，它能使全體員工不辭勞苦、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、忠于職守、敬業(yè)向上，能使公司變得富于生命力和創(chuàng)造力。打造高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從以下三個(gè)方面著力：

1.確立公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。明確而具體的公司發(fā)展目標(biāo)，是員工最好的航船方向，不但關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)的成敗得失，而且還是公司團(tuán)隊(duì)精神的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。并且目標(biāo)越明確，越具體，就越能激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。制定發(fā)展目標(biāo)要根據(jù)公司發(fā)展的內(nèi)外部條件及未來發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行綜合分析，既不能好大喜功，盲目冒進(jìn)，又要避免目標(biāo)低下，得過且過。同時(shí)，公司發(fā)展目標(biāo)中要集中體現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的利益，使之目標(biāo)得到員工的認(rèn)可，對(duì)員工行為起規(guī)范作用，促使全體員工為目標(biāo)而努力奮斗。

2.形成通暢的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。公司內(nèi)部不同崗位、職務(wù)之間如何進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，是公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有團(tuán)隊(duì)成員之間擁有暢通的信息交流，在內(nèi)部取得一致意見，才能保證團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揚(yáng)廣大。為此，要將內(nèi)部溝通形成一種制度，通過各種形式，載體進(jìn)行信息交流，上下之間，橫向之間形成固定的交流模式，為員工之間展開合作奠定良好的基礎(chǔ)。

3.推進(jìn)公司文化建設(shè)。高效團(tuán)隊(duì)的形成，離不開全體員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，如果多數(shù)員工缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，那么團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)就會(huì)變得異常艱難，因此，要充分利用公司文化建設(shè)這個(gè)平臺(tái)，運(yùn)用多種形式，多種載體，在員工中不斷培育一種公平、團(tuán)結(jié)、合作、和諧的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)有員工有不利于團(tuán)隊(duì)精神的意識(shí)產(chǎn)生，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正，使不利于團(tuán)隊(duì)精神的不良意識(shí)得不到發(fā)揚(yáng)廣大，只有這樣，公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的氛圍才能逐步形成。

結(jié)論

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在公司管理中的作用也變得日益重要。只有結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際，提高管理水平，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，切實(shí)解決人力資源管理中存在的問題，著力完善崗位責(zé)任制、加強(qiáng)績(jī)效管理、健全全員培訓(xùn)體系、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以優(yōu)秀的人力資源配置為公司發(fā)展服務(wù)，公司才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1]徐二明、孫健敏:《人力資源開發(fā)與管理》.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2006年版.

[2]齊經(jīng)民、劉恩峰等：《人力資源管理》.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2007版.

篇（11）

中圖分類號(hào)： D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

隨著供電企業(yè)體制改革的不斷深人和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷轉(zhuǎn)型和完善，提高供電企業(yè)生產(chǎn)效率，建立健全電力市場(chǎng)是中國(guó)面臨的必然選擇。供電企業(yè)面臨著調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)等機(jī)遇和挑戰(zhàn)的壓力，而人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心，因此人力資源管理工作是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中需重點(diǎn)關(guān)注的板塊。 

一、人力資源管理的定義

“以人為本”的管理理念是新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需。人力資源管理在企業(yè)中的定義是：采用科學(xué)現(xiàn)代的方法，對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的開發(fā)、配置、利用，讓物力和人力時(shí)常保持在最佳的比例中，同時(shí)引用科技新辦法和規(guī)范對(duì)人才進(jìn)行思想教育和培訓(xùn)，提高人的積極主動(dòng)性、增強(qiáng)科學(xué)文化水平和素質(zhì)道德覺悟，充分的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使得人員智力得到最大的開發(fā)和利用，使組織目標(biāo)得以完成實(shí)現(xiàn)。人才資源管理的目的就是要通過對(duì)人才資源的開發(fā)利用及管理，實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有的人力資本上得以升值，利用達(dá)到最大化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、加強(qiáng)供電企業(yè)人力資源管理的重要意義

1、做好人力資源管理工作可以增加供電企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過有效的人力資源管理工作可以使企業(yè)的人才資源得以合理優(yōu)化，使合適的人在合適的位置上發(fā)揮最大效用。

2、發(fā)展人力資源管理可以體現(xiàn)供電企業(yè)以人為本的發(fā)展理念。以人為本是社會(huì)發(fā)展的重要體現(xiàn)，它表現(xiàn)了在社會(huì)發(fā)展過程中以人為中心，充分重視人的主觀能動(dòng)性。

3、發(fā)展人力資源管理可以有效的優(yōu)化供電企業(yè)人力結(jié)構(gòu)，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以使企業(yè)做好人力資源規(guī)劃工作，在任何時(shí)期都可以有充足的人力資源，防止出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象。

三、供電企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理改革沒有轉(zhuǎn)變管理方式、管理方法和管理思想等,隨著供電企業(yè)改革深人發(fā)展,應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)制度和市場(chǎng)需求,很多企業(yè)只簡(jiǎn)單的將人事部門轉(zhuǎn)換為人力資源部門,只轉(zhuǎn)換了稱呼,依然將員工作為管理的對(duì)象,使用物資刺激和制度控制等方式進(jìn)行管理,沒有樹立以人為本的管理理念。因?yàn)槭艿接?jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響較大,供電企業(yè)存在著人力資源配置科學(xué)性水平較差的特征,使人均的產(chǎn)量很低,沒有較高的職業(yè)素質(zhì),缺乏高級(jí)技術(shù)人才,專業(yè)缺乏均衡的分布,無法滿足市場(chǎng)的需求,受政策影響很大。

2、供電企業(yè)缺乏靈活的用人機(jī)制,員工的流動(dòng)水平很低,企業(yè)在選擇用人的時(shí)候依靠省級(jí)公司決定,同時(shí),加上供電企業(yè)具有一定壟斷色彩,用人機(jī)制對(duì)企業(yè)的效益影響很少,因此,在人力資源管理的過程中,存在著流動(dòng)水平較低等現(xiàn)象,在分配人員的過程中使用行政性指令,由于供電企業(yè)的管理對(duì)象、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理體制等特征,沒有突出的人員配置,存在很多因人設(shè)事等現(xiàn)象,降低人工成本等。

3、在考核員工績(jī)效的時(shí)候,沒有有效的手段,無法將績(jī)效考核的功能得到充分發(fā)揮,在近幾年之中,供電企業(yè)的改革不斷發(fā)展,企業(yè)重視員工績(jī)效,但是因?yàn)闆]有科學(xué)的考核方法和考核手段,在考核的時(shí)候經(jīng)常負(fù)面影響,因?yàn)榭己藛T工主要依靠民主評(píng)議和領(lǐng)導(dǎo)決定,在領(lǐng)導(dǎo)決定的過程中,存在主觀臆斷的現(xiàn)象,使結(jié)果真實(shí)性降低,員工一味迎合上級(jí)需求,同時(shí),民主評(píng)議具有片面性等缺陷,如果員工的責(zé)任意識(shí)較差,會(huì)導(dǎo)致考評(píng)產(chǎn)生很大偏差,對(duì)員工工作的積極性產(chǎn)生消極影響,甚至導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生矛盾,增加企業(yè)的內(nèi)部成本。

四、人力資源管理的途徑和對(duì)策

1、構(gòu)建起彈性人力資源管理模式

對(duì)于人力資源管理來說，其剛性的特點(diǎn)正是人力資源管理工作的致命傷。一個(gè)企業(yè)，如果沒有樹立起競(jìng)爭(zhēng)思想、構(gòu)建起完善的淘汰機(jī)制并缺乏必須要的人員流動(dòng)，那么企業(yè)勢(shì)必會(huì)成為一潭死水，影響企業(yè)自身的生存和發(fā)展。因此，針對(duì)供電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，我們就必須要構(gòu)建起彈性良好的人力資源管理模式，加快競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的構(gòu)建和完善，并要做到擇優(yōu)錄取員工。在這方面，供電企業(yè)必須要將“減員增效”提高企業(yè)的議事日程上來，并要做好減員增效的相關(guān)工作：

1.1 必須要完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用優(yōu)勝劣汰的發(fā)生，讓員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，要通過企業(yè)文化來宣傳“能者上、平者讓、庸者下”的思想，并要構(gòu)建與其相關(guān)的企業(yè)氛圍。

1.2 要為人才的成長(zhǎng)構(gòu)建良好的環(huán)境，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)在職人員的培訓(xùn)，確保能夠最大限度去開發(fā)員工的才能，激發(fā)其潛力。對(duì)于培訓(xùn)工作來說，其既要從知識(shí)和技能方面入手，還必須要包括思想教育等內(nèi)容，以此來確保員工能夠全面的發(fā)展。此外，供電企業(yè)必須要采取一定的措施確保待業(yè)率在可控的范圍之內(nèi)，使其能夠發(fā)揮緩沖帶的作用。

2、拓寬人員招聘渠道

目前供電行業(yè)的招聘渠道狹窄，招聘對(duì)象以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女和系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主，而職工子女和行業(yè)內(nèi)院校畢業(yè)生大都是國(guó)內(nèi)二、三流院校生源，其人員素質(zhì)遠(yuǎn)遜于國(guó)內(nèi)一些品牌院校的畢業(yè)生，高素質(zhì)優(yōu)秀人才的缺乏將極大地阻礙供電行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。因此，供電企業(yè)必須面向全社會(huì)公開招聘大量的人才。比如通過社會(huì)招聘，面向全社會(huì)公開招聘空缺崗位，吸引其他行業(yè)的優(yōu)秀人才，引進(jìn)其他行業(yè)的一些先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；也可以通過校園招聘，面向全國(guó)高等院校，招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，補(bǔ)充企業(yè)的后備力量。

3、建立適合供電企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理系統(tǒng)

3.1 應(yīng)制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃。這是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性。

3.2 開展動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績(jī)效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取應(yīng)對(duì)策略。

3.3 建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)估的作用是為決策提供重要的參考依據(jù)，為組織發(fā)展提供重要支持，為員工提供參照，為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)，為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)等。

3.4 要實(shí)施有效及時(shí)的績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。

4、完善人才激勵(lì)機(jī)制

要加強(qiáng)人才工作體制和機(jī)制的創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)人才隊(duì)伍的動(dòng)力。供電企業(yè)做為一個(gè)高技術(shù)、高要求的行業(yè)，在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，首先要獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，只有這樣，才能夠?yàn)橐院蟮母黜?xiàng)體制調(diào)整提供必要的支撐，要不斷的推進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，破除那些不合時(shí)宜、束縛人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的機(jī)制和做法。緊密結(jié)合企業(yè)的工作目標(biāo)和任務(wù)，建立健全適應(yīng)員工脫穎而出的人才成長(zhǎng)環(huán)境，從員工的選拔、任用、調(diào)整、考核等方面開展工作，在組織中建立按勞分配的薪酬體系，形成員工人人爭(zhēng)著成長(zhǎng)的環(huán)境氛圍。只有這樣，才能夠更有效的促進(jìn)供電企業(yè)發(fā)展，為社會(huì)發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。

結(jié)束語(yǔ)

總之，作為企業(yè)的管理者，我們一定要把人力資源管理工作放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來，主動(dòng)進(jìn)行人力資源管理的變革，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的管理手段作為指導(dǎo)，重視員工、培訓(xùn)員工、激勵(lì)員工、吸引員工、留住員工，真正地做到“以人為本”，培養(yǎng)出一支具有較高職業(yè)素養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，從而真正促進(jìn)供電企業(yè)協(xié)調(diào)、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。