企業的危機管理大全11篇

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在開放的市場經濟當中，隨著企業的外部環境變化的復雜性和經濟的全球化趨勢的不斷加強，市場競爭日趨激烈，在市場信息瞬息萬變的情況下，這對企業的經營管理提出了嚴峻的挑戰，企業發生危機的頻率參與危害程度與日俱增。特別是我國最近發生的幾起企業危機事件，如“南京冠生園陳餡月餅事件”、“秦池兌酒事件”、“巨人集團的財務危機”、“天津康泰克PPA”事件等企業危機事件的發生與處理，時刻在提醒著人們危機離企業并不遙遠。本文擬就企業危機管理理論的發展變化趨勢做簡要評述。

一、企業危機管理產生發展的背景

危機管理作為決策學的一個分支，其理論創始于20世紀60年代初。在“古巴導彈危機”處理中，當時的美國國防部長麥克納馬拉創造出“危機管理”這一術語。20世紀60年代～80年代，西方危機管理的研究出現了一次，研究領域從政治領域向經濟、社會領域擴展，從自然災害領域向公共危機管理領域擴展，危機管理成為一門學科，形成了企業危機管理和公共危機管理兩個既獨立又相互融合的學科分支，前者的代表人物如巴頓（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是羅森塔爾（Rosenthal）、羅伯特?吉爾(Robert Gill)、科賽（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我國將危機與危機管理作為決策學的重要分支進行系統的理論和實證研究則處于剛剛起步階段。1994年國務院發展研究中心的魏加寧在《管理世界》第六期發表了題為《危機與危機管理》的文章，較為系統地介紹了如何進行危機管理的基本問題，此后國內學者張維平（浙江財經學院法學院教授）、王德訊（中國社會科學研究院世界經濟與政治研究所）、孫多勇（國防科技大學人文與管理中心教授）、周永生（桂林工學院管理學院院長）、何蘇湘（廈門大學MBA教育中心）、魏杰（清華大學經管學院教授）、梁嘉驊（山西大學管理科學與工程研究所教授）、陳子彤、王旗林（華中理工大學管理學院）、申俊喜（南京師范大學經濟法政學院）、曾馭然（暨南大學管理學院博士生）等相繼發表文章對危機與危機管理進行了研究探討。

二、危機管理理論的主要內容觀點和理論體系

綜合各位專家學者的研究文獻來看，對企業危機和危機管理的研究大體上應該包括如下幾項內容：

1.對企業危機的認識與界定；2.企業危機的本質；3.企業危機發生的特點；4.企業危機的種類5.企業危機的產生機理；6.企業危機管理的界定；7.企業危機管理的原則；8.企業危機管理的過程；9.企業危機管理策略與方法;10.企業危機管理在企業管理中的地位以及與企業其他管理的融合。

由此構成了危機管理理論的研究體系。

1.對于危機的界定。（Coral Bell）認為，危機一詞原義僅代表轉折點或決定性時刻，但亦可界定為危機是一段時間內某種關系的沖突將會升高至足以威脅改變該關系的程度。

（Edward L.Morse）認為，危機是突然出現的一種情況，它要求一個國家或多個國家必須在相當短的時間內作出一個政策選擇。

(Robert J. Jackson) 認為，危機是發生于一個系統的事件或一連串事件，它必須符合一些要件。

日本二宮厚美認為，危機管理學中的危機是指使整個社會體系處于關鍵性的轉折點或生死存亡分水嶺的事件。

何蘇湘認為，危機是由不平衡和混亂狀態引發的特殊情況。企業危機實際上是企業發展過程中因為若干方面的矛盾激化而導致的一種非常規的狀態，是事物矛盾的一種特殊表現。

孫多勇認為，應該把危機界定為一種決策情勢，在此情景中，作為決策者的組織所認定的社會基本價值和行為準則面臨嚴重威脅，突發緊急事件以及不確定性前景造成高度緊張和壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成直接經濟損失降到最低水平，決策者必須在相當有限的時間及人力、物力、信息資源約束下作出關鍵性決策和具體的危機應對措施。

2.企業危機發生的本質。何蘇湘認為，危機的本質實際上是企業發展過程中因為若干方面的矛盾激化而導致的一種非常規的狀態，是事物矛盾的一種特殊表現。

梁嘉驊認為，危機和困難、災難性事件不是完全等同的，企業危機是“企業中存在的不對自身進行有效的變革就不能克服的已出現或潛在的危及企業生存與發展的因素。

3.企業危機的特點。何蘇湘認為，危機的特點包括普遍性，突發性，緊迫性，危害性和兩重性。

張維平認為，危機的特點包括意外性，威脅性，多樣性和緊迫性。

孫多勇認為，企業危機的特型包括突發性，緊迫性，兩面性和社會性。同時他認為危機管理具有長期性，權變性，公共性，心理約束性和博弈性質。

4.企業危機的分類。危機可以從不同的緯度進行分類：魏加寧認為危機的種類有“天災”和“人禍”兩種；梁嘉驊認為，危機可疑表現為“內部離斥力危機”和“環境適應力危機”以及潛在危機與危機防范兩大類；申俊喜認為企業組織面臨的危機情境主要有信息危機、產品危機、價格危機、商譽危機、財務危機、資產危機和人才危機等；

5.企業危機的成因。關于危機誘因，一般認為是自然原因或人為原因。西方學者從危機的社會原因角度給予人性假設提出了兩種模式，一是以塞繆爾?亨廷頓為代表的“偶發”理論，二是以蒂利為代表的“固有”理論；孫多勇認為，除了這兩個誘因以外還應該加上制度誘因。梁嘉驊認為，危機的成因應該從現代企業生態、企業形態及企業與生態環境關系三個方面來把握。現代企業生態由于企業產品與服務、資本、勞動者、消費者、市場競爭、社會共總、信息傳播和社會法制的變化而變化，現代企業形態變遷包括內部資源結構關系轉變和競爭、適應于企業結構關系轉變，企業與生態環境關系表現為企業制度體系的缺失，包括企業制度體系悖論、企業制度科層權力序列與企業腐敗、大企業多層級科層制收益分配沖突、制度產權界定摩擦、科層制權力體制與現代平等合作要求矛盾、領導正反面作和領導權力與領導權力制約、科層制金字塔制度結構對適應性的障礙，等等。

6.對危機管理的界定。格林認為危機管理任務是盡可能控制事態，在危機事件中把損失控制在一定的范圍內，在事態失控后要爭取重新控制住。這個觀點注重危機的應對，沒有涉及危機前的偵測、預警、隔離和危機后的恢復、學習，代表了對危機管理的較早認識水平。

海耶士認為，危機管理系指一種適應性的管理及控制過程，它是由六個管理步驟所組成，包括:(1)密切對環境作檢測。(2)實際對問題作了解。(3)制定可用的替選方案。(4)預測行動方案的可能后果。(5)決定行動方案。(6)下達辦理方向及排定計劃內容等。這種觀點將危機的事前管理細化為具體的行動步驟。

雷米認為，危機管理系指組織針對危機的發展階段作不同的因應管理措施。如在危機發生前，應對危機的警告信息做確切的偵察，并疏暢溝通管道，做好危機的因應決策：當危機發生時，要成立危機管理小組負責處理并將危機予以隔離。這種觀點將危機的事前和事中管理結合起來。

魏加寧認為，危機管理就是對危機進行管理，以達到防止和回避危機，使組織或個人在危機中得以生存下來，并將危機所造成的損害限制在最低限度的目的。

張維平認為，危機管理是指有關組織、國家乃至國際機構為避免或者減輕危機或緊急事態所帶來的嚴重威脅、重大沖擊或損害，而有計劃、有組織地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機管理的準備、危機管理的運作、危機的解決與危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。

7.企業危機管理的主要研究內容。國外對危機管理的研究主要集中在下面幾個方面:(1)企業危機管理的含義及作為一個過程的危機管理的發展、演化階段。(2)危機發生過程中（或發生后）企業如何應對和擺脫危機的策略問題。(3)與突發事件相關的企業危機誘因分析，有的學者稱之為企業外部危機。(4)企業逆境狀態下企業預警的管理理論和管理實務。(5)從財務角度對于企業財務預警系統進行了研究。

8.企業危機管理的原則。魏加寧在1994年即闡述了企業危機管理的報憂不報喜原則、巧遲不如拙速原則、緊急報告事項制定原則和在確認原則。東北財經大學的張明貴和劉勇則提出了西蒙二原則與霍布森選擇、如臨深淵和如履薄冰原則以及處變不驚和順時應變原則。

9.企業危機管理的階段。對于企業危機管理階段進行劃分，主要的危機管理二階段論：危機預防和危機處理；危機管理三階段論：事前管理、事中管理、事后管理；危機管理的六階段論。

何蘇湘認為，企業危機的形成和發展大致可以分為潛伏、生成、、爆發、轉化、消退六個階段。魏杰認為，企業危機管理要樹立強烈的危機意識、管理危機、構建靈敏的危機預警系統、形成強大的范圍及力量、構建危機防火墻、注重反危機的社會力量、正確對待危機、避免危機擴大、迅速化解危機和變危機為動力幾個階段。國外學者研究提出危機具有四個不同的階段，即潛伏期、大爆發時期、后遺癥期和解決期。

張維平提出危機管理的過程將危機管理分解為如下兩層面和四個階段：危機前對策――預防減災（m itigation）和事前準備（preparedness）；危機后對策――快速應對（response,responsiveness）和恢復平常（recovery）。

周永生傾向于危機管理的六階段論說。危機管理六階段論，通常也被稱為奧古斯丁法則。Augustine將危機管理劃分為6個階段。危機的避免；危機管理的準備； 危機的確認；危機的控制；危機的解決；從危機中獲利。

10.企業危機管理的技術方法與策略。多數學者都認為危機管理應該包括危機爆發前的預測、防范管理和危機爆發后的應急善后管理兩大部分。危機爆發前的預測、防范管理包括居安思危，建立危機預警體系，超前決策，精心策劃一項全面的危機反應計劃，采取靈活多樣的避險經營策略，包括多角化經營策略、聯合經營策略、市場多域化策略、多渠道經營策略和研制產品開發市場策略；危機爆發后的應急善后管理包括危機中止策略、危機隔離策略、危機利用策略、危機排除策略、危機分擔策略和避強就弱策略等等。也有學者提出危機管理的若干技術，包括回避、損失預防、損失控制、分離法、結合法、分包、中和、公司化和自己保險，等等。

張維平提出危機管理的策略。1.應設立常設的危機處理組織。2.需建立危機預測機構。3.危機的調查、發現。4.處理危機。最好的“危機管理”是要化解總是于無形，其次才是危機爆發后的“危機處理”；而最佳的“危機處理”策略，是要能避免或養活危機后遺癥的延續發生。(1)隔絕、遏止或者減緩危機的擴散。(2)鎖定目標及要求。必須全面、客觀地估計既有的可供調度的資源，鎖定所能處理的危機范圍和目標要求。(3)靈活機動的策略與決策者明確果敢的抉擇。(4)建立多維的協作機制。(5)注重民主參與機制的完善。

三、危機管理理論的評述

企業對危機及危機管理的日益重視，極大的促進了危機管理理論的發展，企業重視危機管理將極大的減少企業發生各種風險的機率，培養經營管理者的憂患意識，使得企業能更好的適應復雜多變的市場環境，明確企業的戰略地位，制定切實有效的競爭策略，準備足夠的防范危機的策略，當危機一旦發生時，能夠從容應對，保證公司長治久安。

但是從總體上說，國內外對于危機管理的實務應用仍然不夠重視，對于如何采用綜合、全面的評價指標判別企業是否處于危機狀態缺乏研究，也沒能建立起完整的企業預警模型；更沒有針對企業是否處于危機狀態建立可操作的判別系統和相應的電腦軟件。因此，未來的危機管理研究領域將集結多學科的專家對上述不足加以研究。同時，危機處理方面的方法，手段和工具也應進一步完善:

1.提高對于危機管理的認識;2.進一步完善危機處理方法與手段；3.加強對企業內部危機誘因的研究；4.運用信息手段對于企業危機進行判別與分析。

四、危機管理理論的新發展

從企業危機管理的角度看，企業危機管理發生著如下幾個方面的變化:

1.風險、復雜性和密切性依賴性增加;2.公眾意識到風險社會的出現;3.風險管理政治化;4.危機回應的跨國界化;5.危機回應的媒體公開化;6.企業危機發生的突然性和致命性;7.由于危機管理和政治之間出現相互滲透的趨勢，危機研究人員必須與大眾傳媒界和政治保持一致。8.危機研究者們開始拓寬研究的時空，整合和實施信息流，決策程序、互動模型等研究方法，強調危機的動態本質;9.站在政治、管理和決策的角度研究危機的起源和影響;10.由于危機出現跨國的趨勢，危機研究也必須與之同步。

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    一、相關概念及內涵

    1.公關

    公關也就是公關關系,是一個社會組織運用各種傳播手段,使自己和公眾相互了解、相互適應的一種活動和職能。一個組織通過努力,通過有效的傳播,將自己的宗旨、政策、行動告訴公眾,同時也通過傳播將公眾的意思、建議讓組織了解,使組織和公眾相互了解對方,這樣才能達到對方相互了解和適應,組織才能得到公眾的支持,營造一個有利于自己生存的、發展的最佳環境。

    2.旅游危機

    旅游危機是指那些對旅游者和旅游目的地信心產生消極影響,對旅游業正常運轉帶來沖擊的各種非預期的事件。這些事件可能以無限多樣的形式在不同時間不斷發生,包括自然災害,也包括將對目的地的旅游吸引力產生影響的人為災難,甚至包括諸如經濟蕭條、匯率的劇烈波動等經濟因素及技術產生的消極結果。

    3.危機管理

    危機管理是針對組織自身情況和外部環境,分析預測可能發生的危機,然后制定出針對措施,一旦發生危機就能有條不紊的將危機化解,重新恢復信譽和市場的一整套機制。具有預警、防范、化解的功能。旅游企業危機是指旅游企業經營管理所處的一種特殊狀態,阻礙其人、財、物正常運作。在此狀態下,旅游企業市場份額下降、核心員工流失等不利征兆出現,從而可能被其他企業所取代、兼并甚至被淘汰。

    旅游企業的危機管理就是為避免和減輕各種非預期性事件可能給旅游企業所帶來的嚴重威脅和可能的損失,通過危機分析、危機預警和危機控制達到恢復旅游經營環境,恢復旅游消費信心的管理活動。對于一個企業來說,危機事件會嚴重影響其正常運作,因此必須立即妥善處理,也就是要進行及時的公關危機管理。

    二、旅游企業危機的表現形式

    1.旅游企業內部危機

    (1)產品質量危機。主要是由于旅游企業產品或服務難以滿足旅游者的需求,旅游者或潛在旅游者獲得這些質量差的信息后會減少對此類旅游企業的需求,從而使企業陷入危機。

    (2)信譽危機。旅游企業的信譽是在長期的服務中其產品和服務給旅游者和潛在旅游者帶來的整體形象和評價。當企業提供的產品質量、性能、服務差,與旅游者的旅游目標相距很大,或者特別是某些旅游企業的一些不規范行為給旅游者造成損害,都會給旅游企業造成信譽危機。

    (3)財務危機。由于相關合作的旅游企業中止契約(或者由于信息不對稱,企業經營者對內部員工的監督不完備)或者由于投資決策的失誤和國家利率、匯率的調整,財務危機都有可能發生。

    2.旅游企業外部危機

    (1)契約危機。由于信息不對稱,再加上缺乏強有力的懲罰機制,契約就難以完全執行,處于同一產業鏈上的高度關聯的各旅游企業之間就會產生機會主義行為。當某個企業違背契約的凈收益大于執行契約的凈收益加違約的成本時,就會中止或不執行契約,使原先的合作企業面臨危機。

    (2)宏觀經濟形勢危機。這主要是由于國家經濟政策的調整或出臺給各旅游企業帶來直接或間接的危機。如匯率的調整可能引起旅游企業的財務危機,加入WTO使國內旅游企業面臨外資沖擊危機、國家利率上調使旅游需求下降的危機、取消長假帶來的危機等等。

    (3)突發事故危機。引起此類危機的原因首先主要是不可抗拒的自然災害,如地震、水災、火災、流行疫病等原因引起的使整個旅游業面臨蕭條;再次是各種人為的事故、災難如恐怖事件、戰爭、交通事故、人身傷害等。

    三、旅游危機管理的公關對策

    危機事件發生、發生時間及可能造成的影響都是無法預測的,為了將危機的影響降到最低程度,維持旅游者和旅游業的信心,重建安全的旅游地形象從而獲得可持續的旅游發展,目的地急需采取有效的旅游業危機管理的公關措施,制訂旅游危機管理戰略。基于危機的三個階段:前危機階段(明顯的跡象表明危機可能爆發)、真正的危機階段和后危機階段(即一直到接待國旅游業完全復蘇的這段時期)。本文將這三個階段進一步細化為六個階段,分別對各個階段提出相關的公關對策,為危機管理方案的改善提供借鑒。

    1.危機前階段

    (1)預防階段。首先要看一看到底可能會發生什么危機?做一些準備,防患于未然,是危機管理的最主要部分,預防與控制是成本最低、最簡便的方法。目的地應事先制定一個具體的、有針對性的、可操作性強的公關方案。具體內容包括:

    ①設立旅游危機基金。危機期間目的地要進行緊急救助活動,危機過后還要進行額外的促銷、溝通活動來重振旅游經濟,這些都需要相應的資金。因此,旅游企業應提前設置危機基金,并預先規定危機基金的使用許可,不需再經過漫長的機構決策程序,從而快速靈活地應對緊急情況。

    ②建立危機預警系統。危機預警系統將一切可能導致危機的因素一一列出,確立危機在何種條件下可能發生的指標體系,實施重點監控。針對可能發生的各種情況,組織模擬演習,迅速提高運用有關防范和處理安全事故的方法和技巧,也可籍此研究出最佳處理方案。預警系統的主要職能是就危機的發生及后果做出預告和警告并制定預案,其建立不能僅僅依靠政府機關或者某個單位,而應當有學術單位和民間機構參加,以確保信息來源的多元化和客觀性。

    ③建立安全保障系統。分析所有可以采用的并會對旅游業造成影響的安全措施和各方面的實際情況,借鑒國內外管理危機的經驗教訓,構建旅游安全保障體系。通過采取盡可能隱蔽且不妨礙旅游者到來的方式,提供一個安全的旅游環境。應對包括航空交通、地面交通、賓館飯店、餐館、購物區和所有旅游景點在內的整個“旅游鏈”進行評估,確保所有旅游者可能到達的地方的安全性。

    (2)準備階段。準備階段是指危機發生之前已有跡象表明危機的發生不可避免,或者是突發性危機事件剛剛爆發,還沒有來得及對旅游業造成影響的階段。這一階段所要做的工作有:

    ①緊急成立危機管理指揮小組,召開新聞會議,組織專業人員對危機的性質、持續的時間及其將對旅游業造成的影響進行評估。

    ②對旅游者處理危機的能力和目的地可用于抗擊危機事件的資源進行評估,以便進行分配。

    ③識別潛在的威脅或災難,根據潛在災難的定義和分類及其出現的可能性,在各個管理層面和階段上安排要實施的任務和活動的先后次序,各行動步驟間必須相互連接,避免浪費、重疊和相互矛盾。

    2.危機發生階段

    (1)緊急狀態

    ①重視溝通。旅游企業設立新聞及溝通處,任命危機問題的發言人,與媒體進行交往,與旅游者進行溝通,讓外界了解實情。

    ②幫助受害者。在危機發生時應展現旅游業人性化的一面,迅速采取措施對受害者進行救助,對已經與旅行社簽訂合同但尚未入境的游客,勸其取消行程或調整游期。

    (2)危機期短期恢復階段

    ①注重資料的收集。一方面隨時更新有關旅游目的地的入境旅游者的數據以評估每一階段危機影響的范圍及其規模,另一方面要收集以往危機的相關數據為制定可能的解決方案提供借鑒。

    ②采取措施減輕災難造成的損失。增加促銷預算,直接與旅游貿易伙伴溝通,突出安全信息,降低價格,刺激消費量增加,在安全的前提下組織周邊地區的旅游者。

    [摘要] 在市場競爭日趨激烈的今天,危機無時無刻不在威脅著我們的企業,危機管理與企業正常時期的營運管理已成為企業經營的兩大重點。旅游企業同樣擺脫不了危機的影響,然而我國旅游企業危機管理發展得非常緩慢,其危機管理研究與旅游企業快速發展的狀況不相適應,無法滿足旅游企業長期健康的發展。加強旅游企業危機管理研究可謂迫在眉睫。本文主要闡述了旅游危機表現形式,并從公關角度對危機管理三個階段進行了具體分析。

    [關鍵詞] 公關 旅游危機 旅游企業 危機管理

    一、相關概念及內涵

    1.公關

    公關也就是公關關系,是一個社會組織運用各種傳播手段,使自己和公眾相互了解、相互適應的一種活動和職能。一個組織通過努力,通過有效的傳播,將自己的宗旨、政策、行動告訴公眾,同時也通過傳播將公眾的意思、建議讓組織了解,使組織和公眾相互了解對方,這樣才能達到對方相互了解和適應,組織才能得到公眾的支持,營造一個有利于自己生存的、發展的最佳環境。

    2.旅游危機

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現金流危機

現金為王（Cash is king）是在現代企業家中流傳甚廣的格言警句，然而在現實中因此翻船的企業卻不在少數。隨著新創企業市場份額的增大，企業需要更多的原材料、機器設備和員工，然而貨款的回收卻并不一定像想象中的順利，實際的銷售利潤率也許比設想的要低很多，而原材料以及制成品的庫存、意想不到的現金支出卻可能比計劃多出很多。從所研究的案例來看，導致現金流危機的原因有很多，但是從創業者的角度來分可以歸為兩大類：第一類是創業者缺乏財務知識、忽略了企業財務體系的建設和完善；第二類是創業者具備必要的知識，但是缺乏對客觀規律的敬畏心理，鋌而走險。

1997年8月，胡志標創辦的VCD企業――愛多以2.1億元的天價，摘取中央電視臺第四屆“標王”的桂冠，然而就在兩年后的1999年，曾經風光無限的愛多卻出人意料地進入了破產程序，從1995年7月成立到破產，只有4年多一點的時間，愛多又一次重復了中國企業曇花一現式的輝煌而又悲壯的經歷（2000年胡志標被捕，2004年被法院終審以挪用資金罪、虛報注冊資本罪等數罪并罰，判處有期徒刑8年，并處罰金25萬元）。

從研究愛多的現有文獻來看，與其它進入破產程序企業不同的是，1999年的愛多在管理、銷售、投資方面幾乎沒有任何大的失誤。胡志標以150萬元年薪挖來的香港人李福光是康佳彩電的前任副總，他把愛多的生產管理得井井有條，還獲得了VCD行業的第一個ISO9000認證，一直到破產，愛多VCD的質量幾乎沒有出任何問題。愛多的市場銷售是良好的。由于整合營銷策略的成功，到年底旺季時愛多還出現了斷貨的現象。多元化給愛多造成的影響也是微乎其微的。盡管胡志標到處宣讀“數字化宣言”，可在實際的運作中他是相當小心的，新組建的視頻、影像設備、音響等子公司都是搞委托加工，胡志標給的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80%的利潤”，因此除了人才輸出外，愛多并沒有投多少錢。愛多的人才隊伍是非常穩定的，沒有出現大規模跳槽的現象。

愛多的問題出在了財務管理上，它的現金流斷鏈了。導致現金流斷鏈的主要原因在于胡志標對財務知識的缺乏和對財務管理的忽視。創始人胡志標有著超出常人的市場直覺和親和力，他本人所受的正規教育不多，但是對人才的渴望是十分強烈的，他曾出價150萬元的年薪從香港挖來企業需要的高管人員，這些企業精英年齡比胡志標大，學歷比他好，但是甘愿追隨胡志標。但遺憾的是，愛多雖然人才濟濟，唯獨沒有一個擅長融資和資本運作的財務高管，1998年以后更是讓沒有多少財務知識的未婚妻擔任財務總管。

愛多的財務管理是十分混亂的。記者孫云紅在《風雨愛多》中寫道：胡志標幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財務部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把賬上的利潤當成現金。在經營活動中大手大腳，成本觀念差，進入破產程序時，庫存高達2億元。除此之外，胡志標片面追求“產品零庫存、銀行零負債”。當其年銷售額到達十幾億元時，愛多始終沒有與銀行接觸，獲得必要的資金支持或受信額度。

胡志標的悲劇在于對財務知識的無知和無視，以及對“財聚人散、財散人聚”的片面理解。與此相比，導致順馳現金流斷鏈的原因則在于創始人孫宏斌對客觀規律的藐視。孫宏斌是清華大學的碩士畢業生，在1994年創業之前已經擔任過聯想的中層干部，曾經被柳傳志作為接班人之一重點培養過。在1999年，他還專門去美國哈佛大學商學院讀了半年的AMP總裁研修班，系統地學了企業管理理論，當然也包括財務知識。

1994年，被提前釋放的孫宏斌在天津創辦順馳房地產銷售公司，隨著公司的發展，順馳的業務從銷售擴大到二手房置換以及房地產開發。聯想的工作經歷和美國哈佛大學商學院的培訓極大地豐富了孫宏斌的管理經驗和技巧，鄭愛敏在《解讀順馳》中寫道：順馳是一個學習型企業、信念驅動型企業，而不是規定驅動型公司。孫宏斌認為行動綱領的全部意義在于把信念轉化為行動，體現出卓越的執行力，他主張企業文化和核心價值觀造就企業的信念和氛圍，企業戰略確定發展方向，聚焦戰略的管理體系可以實施和執行戰略，而且要通過薪酬體系把個人利益與考核結果聯系起來，實現個人利益與公司利益的統一。

2002年7月國家出臺了土地的“招、拍、掛”政策，要求各地土地出讓一律要實行招標、拍賣、掛牌等透明化、公開化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的順馳認為向全國擴張的時機成熟了。2003年9月，順馳以5.97億元將石家莊009號地拿下，一個月后以5.97億元拿下蘇州的金雞湖地段。截至2004年年底，順馳手中儲備的土地面積達到近千萬平方米。在一年之內，從一家地方性公司變成一個全國性的公司，企業的員工也從幾百名發展到近萬人，同時被同行稱為“天價制造者”。有人計算過，這期間順馳用于異地購地的資金需求為80億元以上。

萬科的王石認為：順馳通過高地價的投資策略攻城略地，致使其在2004年的預付資金規模超過100億元。從現金流上看，除非有強大的財團或銀行做后盾，否則按期交付地款是不可能的，至此外界開始懷疑順馳的現金流問題。

雖然年輕卻久經沙場的孫宏斌當然理解現金流對于企業的重要性，但是以小博大的冒險、更確切地說是賭徒心理和極度的自信使其鋌而走險，他開始上演現金流的生死時速。首先是充分利用預售制度，盡早而且大量地回收房款。具體手段包括通過高價快速拿地、然后快速建設、快速開盤（把普遍需要1~2年的開盤周期縮短到不可思議的6個月）、快速銷售（高調運作、廣告宣傳），從而縮短現金流入的時間。然后是推遲付款，包括應該向政府交納的土地轉讓費、應該付給建筑安裝公司的各種費用等。其次是獲得銀行貸款或其它外部資金。最后是加強現金管理，手段是孫宏斌本人每天對各分公司的現金流狀況進行統一調配，以提高使用效率。通過這些方式，孫宏斌試圖用五個蓋子蓋好十口鍋。

順馳這種繃得過緊的資金鏈已經沒有任何彈性，容不得任何風吹草動，否則馬上就會斷裂。然而處于眾多不可控因素中的企業遭遇各種意想不到的環境變化已經是常識中的常識。2004年3月到5月間，

國家推出了一系列嚴厲的調控措施，包括緊縮銀根、嚴格土地管理、控制銀行風險等，其結果是銀行惜貸、購房進入低潮。在外部宏觀環境惡化的同時，順馳的快速建設、快速開盤引發的住房質量問題開始浮出水面，銷售回款進一步惡化。

2005年，孫宏斌試圖籌資的另外兩種方式――香港上市和私募也相繼無果（原因是企業的利潤率過低），而此時媒體曝光說順馳拖欠的銀行貸款等高達46億元，至此順馳的現金流危機開始全面爆發。一個視現金流為第一要素的企業家最后還是敗在了現金的斷流上，一個藐視規律的創業者最后還是受到了規律的懲罰：2006年9月，孫宏斌以12.8億元的驚人低價讓出55%的順馳股份，2007年1月再次出讓順馳的39.6%股權，孫宏斌以一種極不情愿的方式讓出了這個1994年由自己親手創建的企業。

現金流危機的解決辦法

大道至簡。現金流危機的后果可能是嚴重的，然而預防其發生的方法卻遠非高深莫測。

才財并重、技能互補。漢高祖劉邦曾說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦認為他的成功并不是因為自己有太大的本事，而是因為獲得了這些天下奇才。從企業管理的角度來看，漢高祖這句話的實質是我們常說的“管理是借力、創業靠人氣”。從愛多的案例來看，胡志標做到了招賢納士，可惜他重才能不重財務：營銷專家人才濟濟、而精通財務的專業人士卻寥寥無幾。

2006年北京大學出版社出版發行了喬贏所著《永不言敗》一書，詳細記載了以挑戰麥當勞而馳名的短命快餐企業――紅高粱的輝煌而又悲壯的經歷。紅高粱由信息工程學院轉業軍人喬贏創立于1995年4月15日，首日3小時的營業額達到6600元，首月營業額為24萬元，第二個月猛增至68萬元。1996年2月16日，紅高粱在北京王府井麥當勞的斜對面開店，經過短暫的導入期后，日營業額很快達到并維持在3.5萬元前后。包括《人民日報》、中央電視臺在內的多家國內媒體、美國《芝加哥論壇報》、美國有線電視新聞網（CNN）為代表的數十家國外媒體相繼以中國快餐挑戰世界老字號快餐店麥當勞為題，對紅高粱進行了專題報道。但是由于現金流斷鏈，紅高粱于1997年開始非法集資，喬贏因此獲刑入獄。

在獄中，喬贏出版了《永不言敗》一書，并總結了自己的十大反思。其中的第四條反思是“不尊重理財‘金律’，導致企業財務惡化”。他指出，無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的連鎖集團，不是應不應該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理，企業應該把財務管理放到核心地位，絕不可以違背財務規律去經營企業。第八條的反思是“現代企業需要‘四套馬車’”。創辦企業的親身經歷使喬贏認識到，現代企業要成功需要有四套馬車的‘合力’共同起作用。他們分別是：創業家、金融師（資本運營師：融資、投資、資本買賣等）、職業經理和技術總監，缺少任何一種，企業都難以成功。

敬畏規律、留有余地。規律是在長期的實踐中總結出來的真理，規律是對成功經驗的總結，但更是對失敗教訓進行反省的結果。因此對于規律，當然包括“現金為王”這樣的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理，挑戰規律的僥幸心理往往為失敗埋下了伏筆。挑戰規律取得成功是命運的恩惠，而失敗才是順情合理的結果。創業者需要冒險，但應該是有節制的冒險（Calculated Risk）。

篇（4）

從企業危機等級劃分來看，沒有什么比致人于死地的產品質量事故更為嚴重了。在經歷市場地位被三星手機超越、銷量業績下滑、全球大裁員等等不利消息之后，“爆炸門”的發生又一次將M品牌拖入危機的重重深淵之中。

任何危機的發生、發展、演變都有其特定的社會背景，作為一起具有典型意義的企業危機事件，M品牌手機的爆炸案既反映出跨國企業在處理中國式企業危機中的得與失，也深刻折射了中國媒體的輿論傳播特性、民眾的關注焦點等等，而通過對此危機事件的深入分析，我們將可以對企業危機管理形成更為深入的認識與把握。

如何將典型事件轉化為非典型事件

危機事件的發生對企業造成的嚴重性以及沖擊性程度取決于二方面：一是事故本身的性質。二則是媒體對事件的關注程度以及輿論關注的焦點。

M品牌手機事件之所以對M品牌形成嚴重的危機壓力，首先毫無疑問是因為事故致人于死，屬于最高等級的危機事件；其次則是因為諸多媒體對此事件的強烈關注興趣——國內首例手機爆炸致人死案，所以媒體都在圍繞著這核心進行報道、挖掘甚至是猜測：M品牌如何處理此危機事件，此危機事件對M品牌將產生什么樣的沖擊？

這就是企業危機的核心要點之一——典型的危機事件比非典型的危機事件更吸引媒體的關注、更能引起媒體的報道熱情，而且網絡輿論對企業的攻擊力度會更強大。

在我們討論典型危機事件的影響力之前，讓我們回歸到事件本身去分析，手機爆炸事件有多大的輿論關注力？M品牌手機爆炸真是那么駭人聽聞的事件嗎？

在Google搜索引擎中輸入“手機爆炸+諾基亞”搜索結果是62萬篇報道、輸入“手機爆炸+索愛”搜索結果是18萬篇報道，輸入“手機爆炸+三星”搜索結果6萬8千篇報道，這說明每一個著名品牌都曾發生過手機爆炸事件，而且負面新聞報道少則幾萬條，多則幾十萬條！所以，手機爆炸對于手機行業來說，并非是聞所未聞之奇事，而不幸的是，M品牌手機不僅僅是爆炸，而更重要是國內第一次致人于死地手機爆炸案，這就使得事件具有了惟一性，也是就說此危機事件屬于典型性的危機事件。

從媒體對事件關注的程度取決于五個方面：典型性、時新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手機爆炸是第一次國內致死案具備典型性意義，在媒體對其瘋狂追蹤報道、多角度剖析、長時間聚焦下，M品牌的危機管理變得更加困難重重——如何將典型性事件轉變為非典型事件，化解媒體報道的過度聚焦則是M品牌危機管理的要點之一。

危機事件發生之后，M品牌可謂反應迅速，派出公關總監奔赴事故發生地調查了解。但在接下來的危機處理中，M品牌的做法卻明顯失誤——M品牌先是否認爆炸手機是M品牌，接著又稱是非原裝電池之禍責任不在手機。接著，在廣州市場的抽檢中，M品牌四款手機電池均不合格，M品牌即刻澄清聲明稱所有抽檢的電池均是假冒產品，并稱M品牌產品制造線質量是可靠的，不會存在質量缺陷。

當下M品牌進行危機處理的邏輯思路大致如下：手機爆炸——否認——稱是電池之禍——電池不合格——否認/澄清——宣稱產品質量可靠。這種邏輯思路明顯使媒體及公眾的關注視角始終集中于M品牌身上，使企業對危機事件的處理變成一場有罪/無罪的辯解博奕，事件的典型示范性有增無減，媒體的關注熱情隨著M品牌的每一次辯解而延長，危機負面影響日益增強。

而成功危機管理的要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關注，并逐漸將媒體視線引向其他方面，使負面報道慢慢平息，或者是創造新的關注焦點使媒體輿論轉向。

在2005年蘇丹紅危機事件中，當亨氏在危機的泥潭中苦苦掙扎時，肯德基卻主動引火上身，向媒體坦承自己的二款產品中含有蘇丹紅。在真誠向消費者道歉的同時，肯德基更重要的舉措地向外公布導致自己產品含有蘇丹紅的源頭——其配料供應商田洋公司身上，于是所有的輿論關注焦點立即聚焦到這家并不知名的“蘇丹紅元兇”公司身上，肯德基的負面報道轉瞬即過。一場本極具爆炸性的典型危機事件，在肯德基的巧妙處理下，變成了非典型性的危機事件——危機責任的分野使得肯德基避開了媒體的長時間炮轟。

同樣，在處理手機爆炸案危機事件中，M品牌最重要的一點是分清典型事件與非典型事件的分界線，將事件從受媒體長時間聚焦批評的典型事件轉化為媒體關注力較弱或分散的非典型事件。

其危機管理邏輯思路可以如下：誠懇表明態度——確認是假冒電池之禍——承認電池流通渠道管理失誤——強烈指責假冒電池之害——堅定決心嚴管渠道維護消費者權益。

當企業發生危機事件時，在確認危機發生確實是企業存在責任之時，企業一方面要坦承道歉，贏得民眾的理解。其次是巧妙地避重就輕，從諸多指責中，主動承認責任較輕的部分，從而有效引開媒體的關注焦點——從這個角度分析，M品牌手機爆炸危機管理的邏輯終點應該是渠道管理失誤，而渠道管理失誤引發的危機事件屬于多方面因素所造成的：既有政府市場監管失誤的原因、渠道商的貪圖利益的原因、也有不法電池制造商以次充好的原因、消費者貪便宜錯誤選擇的原因。從這個角度看，媒體對M品牌手機爆炸事件的關注很快就會超出M品牌本身，而上升至對政府、渠道商、假冒電池制造商、消費者的消費選擇等多角度的思考，輿論關注的分散性則有助于M品牌迅速降低長時危機報道的負面影響。

把握輿論的關注焦點，分清危機典型事件與非典型事件的分野線，巧妙引導媒體注意力，這是進行處理中國式危機事件關鍵要點之一。

面對媒體攻擊如何啟動反傳播策略

“我們關注被劣質產品及其配件剝奪的生命，我們也關注逝者親屬的悲傷，我們更關注幾十億手機用戶和潛在用戶的生命權利……我們試圖剖析M品牌，這一昔日業界翹楚為何近期窘狀畢露，事故連連……一個人上了天堂，就再也不會回到地上。而一個M品牌消失了，替代它的還有諾基亞，索愛，三星，甚至還有我們的國產品牌波導，聯想，廈新。”

這段煽情、攻擊性極強的文字是國內某著名門戶網站的專題《M品牌之殤》的刊首語——在M品牌手機爆炸案發生三天之后，該網站制作了一個內容非常詳盡的專題，分為“屋漏偏逢連夜雨” 、“夕陽夕下 斷腸人在天涯”、“病入膏肓” 等幾大板塊，非常詳盡地將M品牌幾十年來的危機事件做了全部的回顧，專題中其攻擊性言辭之明顯令人吃驚。

正如中國市場環境不斷在發生變化一樣，中國的媒體環境也經歷一個巨大的變化，媒體傳播方式的改變、媒體之間的競爭、媒體市場化的運營都對媒體的社會輿論監督職能提出新挑戰——公正、客觀、真實的新聞報道立場往往在利益的慫恿下發生生偏移，一些媒體不僅是帶有極強偏向性、主觀性地對企業危機事件進行報道，某些時候甚至主動搜羅假新聞、編造負面消息對企業進行要挾。所以，研究媒體的傳播特性、應對來自媒體的攻擊，已經成為企業危機管理的重要環節。

M品牌手機爆炸后，各主流媒體都進行了報道，大部分的報道都是客觀的，但也有不少媒體（特別是網絡媒體）帶著極強攻擊性進行報道，而受這些媒體報道的牽引，網上輿論更是掀起陣陣聲討M品牌的憤怒聲浪，企業聲譽受到重創。

面對著四面八方而來的媒體暗箭，M品牌可以通過硬/軟二種控制手法去啟動反媒體傳播策略。

從硬控制的角度，可以通過法律以及技術的手段去控制媒體瘋狂攻擊。比如白大夫在受到廣東315投訴網惡意攻擊之后，進行詳密的謀劃，在取得相關證據之后，毅然入稟法院且成功勝訴，逼使該網站賠禮道歉。

而更為特殊的是，中國媒體環境雖然日益開放，但是政府的主管部門如宣傳部還是對媒體報道擁有最高的控制權——當企業受到媒體惡意攻擊，負面輿論報道完全失控時，最高的策略當是啟動高層政府公關，向政府陳明事件的由來，懇請政府施以援手，從政府的角度下發文件遏止媒體的繼續跟進——2004年蒙牛牛奶遭遇下毒事件，媒體負面報道如山而來，緊急關頭之下，幸得政府出面干預，制止了媒體對事件的進行報道，保護了企業的聲譽。

其二是通過技術的手段進行屏蔽負面報道。越來越來的讀者通過搜索引擎關鍵詞的搜索，以此獲取信息。所以，當企業發生危機并被大肆報道之后，要迅速有效地將消除負面報道的持續影響，有效的方式就是對關鍵詞進行屏蔽——如企業可以通過廣告投放、直接付費的方式與搜索引擎巨頭百度合作，要求其通過技術手段去某些字眼進行屏蔽處理，如M品牌可以屏蔽“M品牌+手機爆炸”或“手機爆炸致死”等關鍵字，當網民搜索這些關鍵字時，其顯示結果可以不再是現在的130萬條，而是零！（這就是典型的中國式的危機處理，Google就無法通過這種方式實現屏蔽。）

與硬控制相反的是，軟控制的遏制策略主要通過迎合、疏導、轉移的方式進行輿論的引導。輿論引導的方式就是根據媒體以及公眾的關注焦點、情緒變化而制定。

篇（5）

關鍵詞 組織管理 危機 成因

組織管理是企業發展的必備工作，是對企業人員、工作統籌規劃和管理的而過程，貫穿在企業整個發展過程之中，容易受到多種因素的影響，進而導致危機的發生，威脅著企業的發展命運。當前，由于企業規模越來越大，管理工作也變得更加復雜，組織管理工作危機四伏，制約著企業的健康發展。為了加強對企業組織管理危機的控制，做好危機的預防，構建危機預警機制，應從組織管理危機成因著手。

企業組織管理危機的成因

（一）組織管理制度不完善

當前，當前企業的組織管理工作存在著管理制度不完善的現象，在日常的管理中會遇到諸多意想不到的問題，對管理工作的約束力度不夠，缺乏有效的規章制度，是組織管理工作面臨的主要問題。例如，在組織管理一個項目時，由于個別部門對項目的重視程度不高，在項目的開展過程中服務和質量控制意識不強，導致項目出現質量問題，影響著組織管理的效率。

（二）戰略管理與實情不符

企業的前進與發展，需要戰略的支持，制定科學、合理的戰略方案具有必要性[1]。目前，每家企業都有屬于自己的戰略思想，若盲目的建立戰略目標，與企業的實際發展情況并不適應，會舍得其反，導致組織管理工作面臨危機。企業戰略目標的提出應更具針對性和實際性，才能為企業未來的發展鋪平道路。

企業組織管理危機的有效對策

（一）優化企業組織管理工作，應建立危機預警機制

組織管理工作貫穿在企業管理的各個環節，組織管理系統相對脆弱，極易受到人為、外部環境的影響，企業的組織管理工作面臨重要問題[2]。為此，開展企業組織管理工作，應從優化企業組織管理工作著手，建立危機預警機制，能對組織管理工作中的敏感問題進行及時的感應，對可能存在的組織管理危機進行評估，并制定好應急方案，隨時處于待命的狀態，以降低危機所帶來的損失。從人事管理到項目管理，都離不開組織管理工作，建立危機預警機制具有必要性。例如，針對部門間的矛盾問題，對于任何企業來說都是正常現象，在企業運營的過程中會產生各種分歧，組織管理人員應意識到這一點，做到提前協商與溝通，處理好部門之間的關系。

（二）建立健全組織管理制度，為降低危機發生概率提供保障

由于組織管理工作涉及的范圍較廣，涉及的部門較多，工作的開展必須具備一定的組織管理制度予以約束和規范[3]。建立健全組織管理制度，能有效約束組織管理人員的行為、語言，并構建問責制度和獎懲制度，在可控性危機發生時，應對危機發生的成因以及相責任人進行明確的了解，并將責任落實到個人，并根據危機程度的大小給予相應的懲罰，對表現好的組織管理人員給予一定的獎勵，構建激勵機制，可以實施物質獎勵、資金獎勵、榮譽獎勵等不同方式，以調動員工的積極性，促使其加強對危機的控制能力，降低風險的發生概率。

（三）加強部門間的協調與溝通，減少部門矛盾的發生

通過對企業組織管理工作現狀的分析，可以解讀出在企業內部存在溝通力度不夠的現象。由于企業是由多個部門組成，組織管理工作就是要對各部門、人員進行管理，若部門之間溝通不善，容易在有關企業發展的多種觀點上產生分歧，未實現觀點的共享與深度的討論，且都有不服輸的情結，堅持自己的觀點不動搖，會使得各部門之間的矛盾被激化，組織管理工作面臨重要問題。因此，應加強各部門之間的協調與溝通，減少部門矛盾激化現象的發生，營造健康、和諧的企業發展環境。由于各部門的目標存在一致性，都是為了企業的蓬勃發展，當出現分歧時，應主動進行協商解決，為企業的發展貢獻力量，選用最為科學、合理的執行方案。另外，組織管理人員應發揮其協商和調節作用，做好各部門的溝通工作，構建團結友好的部門關系。

三、結束語

近幾年，我國經濟發展迅速，國民生產總值在不斷提升，其很大原因歸咎于企業的數量越來越多，規模越來越大，組織管理工作變得異常重要。企業在管理過程中，組織管理危機不斷滋生，威脅著企業的健康發展，應根據危機的成因采取積極措施予以應對。優化企業組織管理工作，應建立危機預警機制，建立健全組織管理制度，加強各部門之間的協調與溝通，減少部門矛盾激化現象的發生等，做好危機的預防與應急處理，提高組織管理水平。

參考文獻：

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[分類號]G350

近年來企業危機在國內外頻繁發生。例如，國內的三鹿毒奶粉事件、2008年奧運會前家樂福事件，國外的豐田汽車大規模召回事件、英國石油公司墨西哥灣漏油事件。這些大大小小的危機給企業造成了巨大損失甚至破產。企業危機是一種非程序化的、非線性的、互動性強的復雜決策情景，程序化的、線性的、互動性弱的傳統企業危機管理方法顯得呆板、缺乏針對性，無法為企業有效地出謀劃策。不少優秀企業在日常管理中游刃有余，而一旦危機來臨仍束手無策。這一方面說明了危機本身的復雜性，另一方面也暴露了目前企業危機管理方法的局限性。本文提出的戰爭游戲法是一種適合于解決非程序化、非線性、互動性強等復雜問題的決策方法，它與企業危機先天就具有匹配特性，將其運用與企業危機管理將會收到奇效。

1、戰爭游戲法在企業危機管理中應用的可行性

企業危機決策的本質特征有三：①非程序化。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。企業危機的突發性、緊急性和結果的不確定性等決定了企業危機決策是非程序化決策。②非線性。由于企業危機產生原因的不確定性、復雜性及結果的多樣性等特點，企業危機過程不是簡單的線性關系而是復雜的曲線關系。③互動性。在危機情境下，企業必須與各方面(上級主管部門、消費者、供應商、競爭對手、媒體等)進行對話、溝通、交流。而且這種互動不是一次性的，是連續的、有因果關系的互動系列。

檢驗一個決策方法是否適用于企業危機情境主要的就是看這種方法是否符合以上三個特征，戰爭游戲法具備了這幾個特征。首先，戰爭游戲法是一種非程序化的方法。戰爭游戲法的實施步驟包括游戲準備、游戲規則設計、游戲模擬和游戲總結。它根據不同的觸景進行不同情報的收集，設計不同的游戲規則，進行不同的模擬實驗；它完全不是程序化決策的套路――發現問題、確定目標、擬定方案、選擇方案、決策的執行和監督。其次，戰爭游戲法是一種非線性的決策方法。戰爭游戲法中的游戲小組在模擬活動中并不是簡單的線性關系，各游戲小組按角色進行充分的互動，將未來進行預演，最大程度模擬了現實狀態中各角色之間的復雜非線性關系。最后，戰爭游戲法是一種互動性強的方法。在企業競爭中，如果競爭對手之間或者與其他利益相關方競爭過于激烈、互動性過強的話，傳統的決策方法很難準確預測出對方的反應。但戰爭游戲法通過逼真的模擬可以發現單憑推理和想象無法發現的線索和問題。

2、基于戰爭游戲法的企業危機管理模型構建

危機管理包括危機預警、危機預控、危機處理和危機恢復4個階段。危機預控和處理是危機管理的核心步驟，它們的主要任務是做出一系列危機決策，危機決策是面對已發生的危機決策者所進行的快速選擇對策的過程。戰爭游戲法作為一種輔助危機決策的工具并不是在危機管理的4個階段都發揮作用，它主要是在危機預控和處理階段發揮作用。這樣就存在一個在危機時期戰爭游戲法何時啟動、何時展開、何時退出的問題。筆者認為，戰爭游戲法應該在危機預警階段某一個臨界點啟動(觸發)，在危機預控階段小規模開展(介入)，在危機處理階段大規模開展(展開)，在危機恢復的某個臨界點退出(終止)。整個過程如圖1所示：

2.1　戰爭游戲法在企業危機預警階段的觸發

企業危機預警的任務是搜集企業環境中可能引發危機的外部環境信息和內部信息，分析危機事件的趨勢，評估危機事件的危險程度、判斷相關指標是否突破警戒線，最后向有關方面發出警報。戰爭游戲法是由危機警報觸發的，但并不是任何級別的警報都需要啟動戰爭游戲法。戰爭游戲法是一種耗費相當大的、“勞師動眾”的方法，如果不加分析的濫用，必然會造成無謂的人力、財力浪費。企業必須根據自身規模和實力以及危機程度確定啟動戰爭游戲法的臨界條件。若決定啟動則企業領導和競爭情報人員應立刻進行以下工作：①建立危機時期戰爭游戲領導小組，明確其與其他危機管理部門的隸屬和合作關系；②明確危機時期開展游戲的目的、預期成果；③明確危機時期游戲范圍。如危機涉及地域范圍、開展游戲的預期時間、游戲小組角色的初步構成；④制定危機時期游戲初步計劃。

2.2　戰爭游戲法在企業危機預控階段的介入

企業危機預控階段是指在危機發生后，企業第一時間采取措施對危機進行預先控制的活動。主要任務是成立企業危機管理委員會，此委員會應包括核心委員會、危機控制組、溝通交流組三個部門。核心委員會負責宏觀的危機管理，危機控制組在危機現場承擔實時的應對任務，溝通交流組負責保障企業與媒體、公眾等之間順暢、及時的溝通和交流。實施戰爭游戲法的競爭情報部門應在核心委員會領導下開展工作，并與三個部門建立一對一的情報服務關系。由于這一時期危機尚未大面積蔓延，涉及的相關利益方較少，此時開展戰爭游戲法可以小規模地進行。經過游戲模擬得出的情報經過鑒別，分類分別送至核心委員會、危機控制組和溝通交流組。

2.3　戰爭游戲法在企業危機處理階段的展開

在理想情況下，如果危機預控階段戰爭游戲模擬進行得科學、合理，則危機會得到有效遏制，但由于各種復雜的原因，有些危機的惡化和蔓延不可避免，這就進入到危機處理階段。危機處理指的是在危機爆發后，為減少危害和沖擊，按照危機處理計劃和應對策略對危機采取直接的處理措施。相對于危機預控階段，這一時期戰爭游戲法應全面展開，表現在：①危機情報搜集的廣度和深度增加；②游戲規則的詳細程度增加；③游戲小組角色的增加；④游戲結果服務數量的增加。這一時期正是戰爭游戲法施展的最佳時期，危機涉及因素越多、互動關系越復雜就越能體現戰爭游戲法的優勢。

2.4　戰爭游戲法在企業危機恢復階段的退出

企業危機恢復階段表現為危機造成的負面影響逐漸減退，企業各方面工作逐步走向常態。危機消除后，企業的危機管理工作并沒有結束，還要進行危機總結，包括三個步驟；①調查，對危機發生的原因和預防措施進行事后調查；②評價，對危機管理全過程進行評價，指出危機管理中存在的問題；③整改，將發現的問題責成相關部門改正。到了企業危機恢復階段，戰爭游戲法基本上就完成了任務，可以“功成身退”了，但要選擇好退出的時間點，這就需要企業危機管理委員會準確判斷危機發展現狀，確定危機已肯定解除而沒有發生“二次危機”的可能，最后才能解散戰爭游戲領導小組。

3、基于戰爭游戲法的企業危機管理實施過程

3.1　企業危機情景下的戰爭游戲準備

戰爭游戲準備的主要任務是根據模擬對象進行情報搜集。在危機情境下，模擬對象就是危機中企業所需處理的主要社會關系，如內部員工、公眾、媒體、政府和行業主管部門、投資方、債權人、供應商、經銷商以及競爭對手和其他社會團體等。并不是所有危機都會牽涉到以上的社會關系，每個企業應根據自己危機的特點確定需要關注的對象。確定了關注對象后就要開始搜集信息，如公眾和受害人的批評、要求和行動、媒體負面報道的數量與分布、內部員工對企業危機的態度、投資人的反應、企業主管部門的言論、網絡輿論等。由于危機時期涉及對象較多、時間緊迫，情報搜集工作任務相當艱難和繁重，但這一工作是整個游戲的基礎，必須要做好。

3.2　企業危機情景下的戰爭游戲規則設計

戰爭游戲規則設計就是設計游戲的模型、規則和腳本。危機情境下的游戲規則設計包括以下內容：①根據企業現實危機中可能涉及到的互動關系設置游戲小組。如本企業小組、消費者小組、媒體小組、投資人小組、供應商小組、競爭對手小組、仲裁小組、百搭牌小組。其中消費者小組和媒體小組是重點小組，仲裁小組負責游戲規則的監督，百搭牌小組則代表隨著危機發展可能出現的游戲小組。②向所有游戲小組提供游戲準備階段所收集到的情報，使他們對整個危機局勢有一個整體的了解。③設計危機時期游戲規則。包括：第一，規定各游戲小組的交流方式。如消費者小組既可以和本企業小組直接聯系，也可以向媒體小組申訴，但一般它不和本企業供應商小組產生交流關系；第二，規定游戲的程序。危機狀態下的游戲過程不是一次性的，它要根據現實危機的走勢時走時停，這就要設定各輪次游戲的開始和終止條件。第三，明確本企業危機策略是否成功的裁定辦法。

3.3　企業危機情景下的戰爭游戲模擬

危機情境下的戰爭游戲模擬是角色扮演的模擬和互動過程。一輪游戲包括若干回合，每一個回合都代表企業危機發展中的一個特定危機決策。所有危機游戲小組都要同時從自己角色出發做出決定，以反映現實狀況。這個游戲模擬過程如圖2所示：

3.3.1　本公司小組――消費者小組　面對消費者小組的不滿與投訴，本公司小組應該試圖通過各種方式與消費者進行溝通，目的是避免沖突的升級；消費者小組應從自身利益出發提出要求。具體模擬內容包括：①公關策略；②賠償方案。

3.3.2　本公司小組――媒體小組　本公司小組爭取媒體的理解和支持；根據自身使命和利益傾向于支持消費者或公眾。具體模擬內容包括：①公關策略；②媒體興奮點；③媒體之間有無矛盾可以利用。

3.3.3　本公司小組――政府部門小組　該小組主動與政府主管部門小組溝通，希望爭取互信并得到政府主管部門的支持；政府部門小組從公共利益出發回應本公司小組。具體模擬內容包括：①公關策略；②政府部門處理措施。

3.3.4　本公司小組――競爭對手小組　競爭對手小組將本企業小組的危機視為機會，采取相應措施擴大市場占有率；本公司小組根據競爭對手小組的反應采取應對措施遏制對手。具體模擬內容包括：①競爭策略；②市場份額變化；③溝通策略。

3.3.5　本公司小組――供應商小組　本公司小組積極公關爭取供應商小組的穩定供應；供應商從自身聲譽考慮是否減少或取消合作關系。具體模擬內容包括：①公關策略；②采購策略。

3.3.6　本公司小組――投資人小組　出于對企業前景的擔心，投資人小組有意撤回投資；本公司小組則試圖說服投資人小組不要撤資。具體模擬內容包括：①公關策略；②投資人損失和補償方案。

3.3.7　消費者小組――媒體小組　消費者小組尋求媒體小組的支持；媒體小組報道消費者的遭遇和訴求。具體模擬內容包括：①消費者可能向媒體反映的信息；②媒體對消費者遭遇的反應。

3.3.8　消費者小組――政府部門小組　消費者小組將受害情況投訴到政府部門小組；政府部門小組向消費者通報、解釋事件進展。具體模擬內容包括：①消費者投訴內容；②政府部門對消費者的反應。

3.3.9　媒體小組――政府部門小組　媒體小組向政府主管部門小組提供新聞報道；政府主管部門小組向媒體小組公布相關決定。具體模擬內容包括：①媒體如何影響政府部門的態度和判斷；②政府部門如何影響媒體的態度和報道方向。

3.3.10　供應商小組――競爭對手小組　競爭對手小組趁機聯系供應商小組；供應商小組回應競爭對手小組。具體模擬內容包括：①競爭對手是否會拉攏本公司供應商；②供應商是否會與本公司競爭對手合作。

3.3.11　仲裁小組　負責對每一方的反應做出裁判。仲裁小組一方面負責游戲規則的維護，另一方面在本公司小組每做出一次危機決策后根據其他小組反應判斷此項決策是否合理、有效。

模擬的最終結果有危機總體走勢、本公司小組與其他小組的公關策略、溝通策略、競爭策略、采購方案以及賠償方案等。從以上各小組的互動關系中可以發現，企業危機情景下游戲模擬的重點是本公司小組與其他小組的公關策略和溝通策略，這也是主要的模擬結果。由于經過近似實際條件的檢驗，這些危機處理策略可以有效地幫助企業危機管理部門進行決策。

3.4　企業危機情景下的戰爭游戲總結

每一輪危機游戲模擬結束后，競爭情報部門都要對整個過程進行反思，如各小組取得什么結果，現實危機是否大體上按照模擬結果發展，模擬結果是否真正地幫助了領導決策，是否漏掉某些小組角色，還需要哪些危機情報，什么原因導致某些危機溝通或公關策略的失敗等。模擬結果如危機大體走勢、公關策略、溝通策略、競爭策略等經過戰爭游戲領導小組審查后報送企業危機管理部門，這些部門根據上述情報制定各方面的應對方案。核心委員會需要的是宏觀危機局勢信息，應向其提供危機總體走勢情報；危機控制組負責危機的具體處理工作，應向其提供競爭策略、賠償方案、采購方案等情報；溝通交流組的任務是與有關方面進行溝通交流，應向其提供有關公關策略和溝通策略的情報。

4、基于戰爭游戲法的企業危機管理關鍵成功因素分析

4.1　游戲小組角色的覆蓋度和靈活性

傳統的戰爭游戲法主要用于模擬競爭對手之間的互動，考慮的角色較少。但在危機背景下，模擬的主要對象不再是競爭對手，而是消費者、公眾、媒體以及政府部門等，游戲模擬角色需要大幅增加以最大程度地接近現實情況，否則無法保證模擬結果的可靠性和準確性。每個企業都必須在具備基本角色的基礎上根據危機的不同類型補充其他角色。另外，隨著企業危機的發展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色卻凸顯出來，這就要求企業靈活地增加或刪除某些角色，保持與現實角色的同步。例如，本公司的供應商在危機剛開始時沒有什么大的反應，但隨著危機發展可能會考慮減少或取消合作關系。這時，游戲模擬就要及時

增補供應商小組角色。

4.2　相關游戲小組危機溝通策略的充分互動

企業危機情境下游戲模擬的重點是本公司小組與其他有關小組的溝通策略和公關策略。危機溝通和公關具有強烈的互動性與情感性，這正是戰爭游戲法的長處，利用游戲模擬方法得出的結果比其他任何方法都可靠。為了得到本公司小組的最佳溝通、公關策略，本公司小組可以嘗試用各種溝通、公關策略反復進行模擬實驗，直到得出最滿意的結果。本公司小組不但要將有效的溝通、公關策略記錄下來，而且要把失敗的溝通、公關策略也記下來，從正反兩個方面為企業危機管理者提供情報支持，說明什么策略是有效的、正確的，什么策略是錯誤的、失敗的，這樣危機管理者在選擇溝通和公關策略時就會游刃有余。

篇（7）

一、建筑企業危機的概念、種類

（一）建筑企業危機的概念

危機是由意外事件引起的危險和緊急的狀態，它具有意外性、緊急性和危險性三大特征。

（二）建筑企業危機的種類

建筑企業危機的種類繁多，包括戰略危機、安全危機、信譽危機、經營危機、質量危機、環境危機、財務危機、突發危機等。其中最重要的是戰略危機、安全危機、質量危機、經營危機、財務危機和信譽危機。

（1）戰略危機。是指建筑企業在整體戰略的制定上出現目標危機、企業在所處的行業無法保持市場占有率、宏觀環境諸因素對企業不利、管理秩序混亂、管理層失去權威。

（2）安全危機。是指建筑企業面臨的各種危及安全的各種因素，如不可預見損失（地震、洪水、火災、狂風、雷電、塌方等災害），有形損失（結構破壞、設備損壞等）、人為因素（盜竊、欺詐、計算機犯罪等）、政治經濟因素（法律和法規的變化、戰爭和內亂、注冊和審批、匯率波動、金融危機等）、員工健康和人身安全因素、環境污染等因素。

（3）質量危機。是指建筑企業的設計失誤、忽略和錯誤；建筑工程層層轉包、層層剝削、層層漁利；競價投標、賄賂投靠、暗結集團、約定標價、共同分贓；偷工減料、以舊代新、以次充好；粗制濫造、工程質量低劣、產品質量問題頻出；建筑工程無計劃、無報建、無招投標、無開工許可、無工程監理、無質量驗收等。

（4）經營危機。主要是指建筑企業預測失誤、管理混亂、生產中斷、財務失控、技術人才流失、公關危機、監控無力、污染環境等。

（5）財務危機。是指建筑企業成本失控、利潤下降、財務狀況混亂，貸不到款、貸款過多、收不到應收賬款、資產收益率低等。

（6）信譽危機。是指企業不重視合同期限、不能如期履約甚至毀約、工程質量低劣，失去客戶及消費者的信任、社會責任感差等。

二、建筑企業危機管理的主要內容

危機管理是以市場競爭中危機的出現為研究起點，分析危機產生的原因和過程，研究應付危機的規則方法和企業危機行為機制，探討企業預防危機的手段和解決策略的一門科學。在危機發生之前分成四個階段，即預防危機、識別危機、控制危機和解決危機。

（一）預防危機

首先要有危機意識，把預防危機作為一項重要工作敖管理程序；其次要將企業所有可能會對經營活動造成的損失的事件――列舉出來，并估計其發生的概率和可能產生的后果；建立一套危機發生時的應急計劃和危機管理隊伍，以防患于未然。

（二）識別危機

首先危機管理人員在尋找到危機發生的信息時，應廣泛地聽取企業中各方面的意見和看法，并與自己的想法相互驗證，從而確認企業是否發生危機；其次通過各種渠道收集、整理、分析相關的資料，判斷企業危機的種類；最后對確認的危機正確認識，制定危機管理的手段、方法和措施。

（三）控制危機

首先集危機管理人員，啟動危機處理計劃；讓危機管理人員專職從事危機的控制工作，確保企業的信譽和形象不受損害；最后危機的控制應時刻關注消費者和員工的利益和社會責任，而不僅僅是公司的利益，以樹立良好的企業形象。

（四）解決危機

危機出現后，危機管理人員應針對危機的種類和產生危機的原因快速做出反應，利用企業一切可利用的資源，按照危機處理計劃和應對策略，采取有效的措施化解危機，使企業的經營盡快走向正規。

三、筑企業開展危機管理的方法

（一）利用各種渠道收集企業外部環境和內部經營信息

信息是危機管理的關鍵因素。建筑企業在危機管理的過程中，可以利用各種渠道對企業外部環境和內部經營信息進行收集、整理和分析，盡可能地收集政治、經濟、政策、科技、金融、市場、競爭對手、供求信息以及企業經營過程中與企業發展和發展有關的信息，集中精力分析處理那些對企業發展有重大或潛在重大影響的外部環境和內部經營信息，獲得企業危機的先兆信息，采取有效措施規避危機，促使企業健康、持續地發展。

（二）進行自我診斷

企業診斷是專門用于幫助企業消除經營管理中的弊病，改善經營管理，開發資源，提高經濟效益，保障企業生存和發展的一種管理方法。建筑企業在進行危機管理時，應進行自我診斷。然后決定每一種危機的管理方法和管理的先后次序；最后制定相應的抵制、縮減和減輕風險、威脅、危險的標準、規范和制度。

（三）建立危機預警系統

建筑企業危機預警系統是在實證考察和分析企業危機現象活動規律的基礎上，探詢企業在常態下的識錯防錯機理和在危機狀態下的治錯糾錯方法。建筑企業可以根據危機警度的預報，實施相應的危機處理預案，及時而有效地阻止或控制危機事態的進一步發展、擴散和影響，達到減少或避免危機損失的目的。

（四）建立危機管理計劃

建筑企業首先應根據類型，管理的政策、計劃管理、風險評估=危機事前控制、溝通政策、金融、法律和管理，預警和警報、危機指揮和協調、危機解決、危機恢復策略等。

（五）建立各種制度、標準和規范，強化危機預防、監控工作

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歷次金融危機都給全球經濟造成了巨大的損失，企業作為經濟系統的基層細胞，無疑是受金融危機影響最大的群體，探討金融危機下的企業資金管理，對于幫助企業應對未來的各種風險，具有一定的參考價值。

一、金融危機對企業資金管理的影響

金融危機爆發后，大量的企業破產倒閉，法國調查機構Crédit Euler Hermes資料顯示，2011年11月-2012年10月間，總數達60881家的法國企業破產，同比增長4%。此外，葡萄牙、美國等國也存在大量破產企業，這無不表明金融危機對企業資金管理的影響。

1.金融危機對企業資金流入管理的影響

金融危機沖擊下，企業部分資金流入受阻，主要表現在三個方面。首先，受金融危機影響，部分債務人資金異常緊張甚至出現資金斷裂事項，這就使得企業可能無法按期收回資金。其次，由于預期未來經濟不景氣，部分企業延期收貨，甚至拒絕收貨，導致資金不能正常回流。再次，由于資金短缺，部分企業提出延期付款等要求，為維護正常的客戶關系，企業不得不接受延期付款的要求。

2.金融危機對企業資金流出管理的影響

金融危機對資金流出的影響主要表現在二個方面，首先，為保障資金安全，部分債權人可能會提前要求回收應付賬款，從而加快了資金流出速度。其次，銀行等金融機構會加大對企業資金流動的監管力度，一旦企業有可能遭遇破產等風險，則可能要求企業提前償還貸款。

3.金融危機對企業其他資金管理活動的影響

金融危機背景下，企業其他資金活動也可能遭受影響。首先，從籌資活動來看，由于市場資金緊張，這不僅會加大籌資成本，而且會加大籌資的難度，甚至難以籌集到預定的資金。其次，從產品銷售等活動來看，對于大部分產品而言面臨需求下降、存貨增加的風險，從而會影響企業內部資金周轉。

二、金融危機下我國企業資金管理存在的問題及其成因分析

為應對金融危機，大多數企業都積極采取措施加強資金管理，如成立了專門的團隊回收應收賬款等，但從金融危機背景下我國企業資金管理的基本現實來看，資金管理仍然存在諸多問題。

1.資金管理理念相對滯后

首先，部分企業領導者資金管理風險意識不濃，往往寄希望于“危中尋機”，在資金管理中往往容易忽視潛在風險，或者認為自身有能力把握或者處理這種風險，置風險于不顧。特別是，長期以來我國大量的中小企業領導者過于注重處理與大型企業、政府部門的關系，認為公關比內部管理重要，從而不愿意在風險管理上下功夫。其次，資金管理決策不科學，決策過程中缺乏全面而系統的分析，往往依靠領導者個人的主觀意愿進行抉擇，資金管理過程中容易出現“過于理想”等方面的問題。

2.資金管理制度不健全且制度難以落實

長期以來我國企業資金管理較為粗放，細化、量化管理不夠。首先，資金管理制度不健全，部分企業沒有推行全面預算管理制度，或者即使推行這一制度，也僅僅根據上一年度的收入支出情況編制預算書，沒有與企業發展戰略、與外部經濟環境的變化結合。其次，資金管理制度難以落實，企業內部缺乏完善的制度落實監督、考核評價制度，缺乏配套的獎懲制度，形成了一種將制度停留在口頭上的現象，無法為制度落實提供環境支撐。

3.資金管理應急能力和應急機制有待強化

部分企業缺乏風險發現、預防、應對體系，在金融危機爆發后，無法及時的進行風險預警，隨著危機影響的擴大，企業內部缺乏應急機制，企業無法作出搶救性的應急處理，最終導致企業破產倒閉。此外，在應急處理過程中，部分企業財務人員整體素質不高，無法根據市場信息制定有針對性的對策建議，為企業資金管理提供指導。

三、金融危機下加強企業資金管理的思考

雖然爆發于2008年的次貸危機影響逐步退去，但無論是從金融危機的歷史來看，還是從當前全球經濟運行的基本模式來看，未來仍然會爆發形式不同的金融危機，因此必須深刻總結企業應對金融危機經驗與教訓，以用于指導企業不斷完善資金管理體系。

1.認清形勢把握金融危機下資金管理重點

不同類型企業資金管理的重點有所差異，但無論何種類型的企業，在金融危機下，首先，必須加強對資金流出管理，即要把握好企業的存量資金，提高資金的利用效率。要積極推動成本節約，執行節本增效政策，要謹慎的分析和把握各種投資活動，積極開展各種籌資活動。此外，積極與上游企業、銀行等金融機構進行溝通和協商，適當的減緩資金流出的速度，保障企業內部資金安全。其次，必須加強資金流入管理，加強與債務人的溝通和交流，及時了解其資金流動情況，發現潛在的風險，盡可能的提前收回應收賬款、外借資金，提高應對風險的能力。

2.規范管理科學決策是應對金融危機加強資金管理的必然途經

首先，企業要構建規范的資金管理制度，針對資金預算、籌資、營運等具體的經濟活動，制定相應的管理制度，從而使得各項經濟活動過程中資金的流入和流出都有章可循。其次，要完善資金管理機構，大型企業科技積極組建企業資金管理委員會類似的管理機構，有企業總裁或者高級副總裁直接負責相應的工作，并明確財務部、資金部等資金管理執行部門的職責，明確各負責人、經辦人員的職責，建立完善的責任追究制度，提高資金管理水平。再次，企業要不斷完善資金管理決策流程，企業要明確資金管理活動的基本流程，如在重大資金活動中要先進行可行性分析，并經生產管理部門、財務部門審批后報企業領導層審批，有效的控制資金管理風險。再如，企業可以明確定期召開資金管理會議，要求財務部門提供資金管理報告，對資金管理的基本情況進行分析，對存在的問題積極予以完善，以提高抗風險能力。

3.創新理念和方法是應對金融危機加強資金管理的重要保障

首先，要創新資金管理理念，要進一步強化風險管理理念在資金管理中的應用，并推動全面預算管理、資金集中管理等管理理念，建立健全相應的配套制度，使這些理念能夠落到實處。其次，要創新資金管理方法，有條件的企業要推動內部銀行管理模式、財務公司管理模式的應用，規模相對較小的企業可以積極完善資金集中管理模式，以此提高企業應對金融危機等重大風險的能力。再次，要積極利用現代化的手段來輔助資金管理，企業要進一步積極完善財務管理信息系統，構建符合企業特性、具有一定智能的財務風險自動預警系統，積極開發企業資金管理軟件。

參考文獻

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一、危機管理概述

（一）危機管理概念

危機是指突然發生的危及企業生存和發展的惡性事件，危機管理就是企業調動各種可利用的資源，通過預測、監測、預控、應急處理、評估、恢復等各種措施，防止可能發生的危機，處理已經發生的危機。

（二）危機的特性

1.突發性

危機通常都是在企業毫無準備，難以預料的情況下突然發生。危機的“出其不意”往往使企業“措手不及”，給企業帶來混亂和驚慌，帶來各種意想不到的困難。作為零售企業，可能每一筆銷售背后都潛藏著危機，只有時時刻刻關注顧客的需求，才能化危為機，因此我們企業建立了“關注需求，用心服務”的服務理念。

2.嚴重性

無論何種危機，對企業、對社會都會造成嚴重的傷害。對企業而言，它不僅會對當前的秩序，造成重大損失，對企業的生存構成嚴重威脅，而且還會對企業的形象和品牌、對企業的未來發展帶來深遠的負面影響。

3.迅猛性

危機事態的發展往往非常迅速，其蔓延擴大之勢相對猛烈，沖擊力極強，企業若不能及早發現并果斷處理，后果將不堪設想。

4.敏感性

危機往往都發生在社會敏感問題上，因此，常常成為社會輿論關注的熱點和焦點，成為新聞媒體捕捉的最好素材，成為牽動社會各界的敏感神經，影響面實在不容低估。

（三）企業危機處理的三大原則

1.事實雖重要，態度是關鍵

公眾對企業的社會責任的期望值越來越高，危機發生后，公眾期待著溝通，希望看到你的態度，想知道你在做什么，“人非圣賢，孰能無過”，只要態度端正了，公眾會諒解你。

2.金錢雖可貴，時間價更高

如果一個危機發生后24小時之內不能及時處理，就會造成信息失真，所以危機一旦發生，應以最快的速度做出反應，不應等危機來找你。

3.誠意放在前，補償不吃虧

當危機發生時，一定用誠意去處理，既使不是企業的責任，既使是顧客蠻橫無理，也要毫不猶豫做出一定的賠償，即使做出的賠償與事實不相符合，也不要但心，相信付出總有匯報，俗語說：“金杯銀杯不如顧客的口碑”，所以說誠意的補償對企業品牌的影響力，會產生意想不到的價值。

二、企業危機管理制度化

（一）成文的危機管理制度

危機屬于非常事件，企業無法按現有制度來應對，必須事先擬定成文的處理程序與應對計劃，從而保證在危機發生時全體員工能夠共同遵守，避免發生管理混亂；建全的危機管理機制可以減少企業損失，維護企業品牌和形象，增強內部凝聚力，創造有利的經營條件和契機。因此一個企業應從以下方面做好危機管理制度。

（二）有效的組織管理機制

危機管理需要有效的組織保障，即確保企業內信息暢通、能得到及時反饋、各部門人員責權清晰、有專門的危機反應機構和專門授權，從而發生任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善處理。

（三）人力資源儲備

企業在資源方面也應進行儲備以進行危機處理準備，特別是人力資源方面。提前進行準備危機處理人員，不僅需要企業內部的人力資源保證，還需要借助外部人員進行危機處理，包括公關顧問、管理顧問、財務顧問、政府官員等。

（四）建立具有危機意識的企業文化

危機可能隨時發生，并可能對一個公司產生致命影響，因此應該在企業文化中注入一定的危機感，使員工對危機有心理準備，并通過培訓和危機處理演習等來逐步培養。

（五）制定全面的危機溝通計劃

制定全面的危機溝通計劃并立即執行，溝通領域包括媒體溝通、政府溝通、員工溝通、業務伙伴溝通、法律事務溝通。在公司戰略的制度性安排上，把危機管理作為公司戰略的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中。

三、企業危機管理的基本過程

（一）避免危機

避免危機是最好的危機管理，這是危機管理的客觀性決定的，我們每天都在努力避免很多潛在的危機，避免過分自信，始終以謙虛謹慎的態度對待你的客戶，記住三株企業老板吳炳新在回憶錄中寫的話：最好的時候，也就是最危險的時候。

（二）防備危機

企業通過平時對員工的危機意識的培訓和危機應對預案的建立來減少危機發生的幾率。我們企業從開業以來推出的無條件退換貨制度就是防備危機的最好例子，所謂無條件退換貨就是顧客無論以什么時間來商場調換貨，導購員不能以任何理由拒絕。這一制度實施五年來已在東營商圈產生了廣泛的影響，也給企業帶來了豐厚的利潤。

（三）識別危機

危機已進入前兆階段，及時處理仍可轉危為安，關鍵在于能否及時捕捉信息，能否準確認識危機，從多方面、多角度分析危機的發展。

（四）控制危機

迅速通過多渠道獲得信息并加以分析綜合，要敢于直言，善于從反面看問題，必要時主要人物親赴現場，并在有限的信息下果斷決策，并利用媒體進行公共溝通。

四、結論

當企業面對危機時，迅速做出適當反應，及時采取補救措施，并主動地、有意識地以該事件為契機，因勢利導，借機求變，變不利為有利，在逆境中求生存。這樣不但可以恢復企業的信譽，而且可以擴大企業的知名度和美譽度。一個優秀的企業越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質。危機就等于危險加機會，風險與機遇同在，沒有準備的企業只能在危機中消亡，而優秀的企業卻在危機中發現機遇，發展機遇，并能成功安渡危機。

參考文獻：

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關鍵詞：企業；戰略性；危機管理

一、企業戰略性危機管理的基本理論

(一）企業戰略性危機管理的定義。

危機管理首先是戰略層面的范疇，其次才是策略層面的內容。所謂戰略性危機管理指的是在公司戰略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰略層面的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系。

（二）企業戰略性危機管理的體系。

企業戰略性危機管理主要包括兩個重要的方面：第一個層面是戰略層面，就是通常所說的公司戰略。這個層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其擴展范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織結構形態。危機主要包括市場環境發生異常變化對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響的危機、政府政策發生變化產生的危機等。第二個層面是策略層面，也即戰略管理中的職能層面。危機管理包括技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等，由于職能層面危機管理內容大多數通過外部的傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現在公司戰略和企業形象系統，所以會造成危機關系。

從這兩大層面分析，企業危機管理的根本在于企業戰略管理的深層內涵，公關危機只不過是這些深層原因的表現形式而已。即戰略性危機管理的本質是戰略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理。但是中國企業主要的危機管理案例都停留在策略危機管理的范疇。

（三）企業戰略性管理的基本流程。

一般戰略管理包括四大環節：戰略分析，戰略制定，戰略實施和戰略控制。在這每個環節中都滲透著危機管理的內容。如在戰略分析中，有沒有將可能對公司戰略產生重大影響的環節和利益相關者都考慮到，是決策戰略實施能否具有危機管理能力的前提；戰略制定是具體制定戰略的過程，危機管理在此環節中的考慮是戰略危機管理的根本；在戰略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作，并及時根據市場調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容；戰略控制是危機管理最直接的體現環節，也是常說的媒體監控體系。

二、優化企業戰略性危機管理的策略

（一）優化企業戰略危機管理的組織系統。

戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的組織系統。如危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導者擔任負責人，公司相關領導是該委員會的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任。一般最高領導是第一責任人，也是最大的權力者，這能確保一旦出現危機時，組織的整體運行可以達到高效統一，從而促進企業戰略管理的快速發展。

（二）深化企業戰略性危機管理的文化系統。

首先，深化企業危機管理理念。戰略性危機管理要求公司在企業文化中有深層面的危機感，在所有員工內心中形成一種使危機存在的潛意識，這是戰略性危機管理的根本要求。其次，優化企業危機的商業倫理。就是說在危機發生后，企業應該采取什么樣的社會責任感，它更關注的是企業對危機所產生的各種影響以及為此所帶來的結果應承擔什么樣的義務與責任，這是危機理念的核心內容。再次，強化企業危機轉化理念。危險的反面是機遇，無數案例告訴我們，危機管理的最理想狀況是迅速將危機抑止住并將其轉化成機遇。這要求企業除了有防范危機的能力之外，還需要有強大的危機轉化能力。

（三）完善企業戰略性危機管理的信息系統。

市場是變化的，但通常也是有規律可循的。信息系統就是通過對各種信息的收集、分析、總結，得出相關的企業運行體系的情況分析報表，然后在對歷史數據及市場客觀判斷的基礎上，對未來市場變化做出預測和分析。因此，信息系統可以使公司戰略根據環境的變化進行適當的調整，避免因重大環境因素的改變而對公司造成不利影響。公司必須在制定戰略規劃及戰略實施計劃后，進行戰略監控，建立戰略預警機制，對可能發生的問題提出預防和警告，使得管理層能在危機發生之前采取措施加以改進。信息系統在危機管理中的作用之一就是反應機制。在出現危機時，企業的反應速度最終是決定危機解決效果的最重要的因素。

（四）建立中小企業良性的信息搜集和評價系統。

危機管理機制效用的發揮,離不開全面而精準的信息。影響中小企業經營的信息有外部環境信息和內部經營信息兩大類,其中外部環境信息包括政治、經濟、競爭對手、供求信息、消費者等與企業發展有關的信息;內部經營信息則主要是能夠準確反映企業生產、經營、市場、財務等發展變化的信息。該系統不僅要全面搜集以上信息,而且還要對所得信息做出及時、客觀的分析和評價,根據分析結果找出中小企業經營過程中出現的各種問題和可能引起危機的先兆,如經營不善、技術發展滯后、戰略決策失誤、財務危機等因素引起的企業人、財、物管理運營方面的相對失衡,以便采取有效措施規避和控制危機,促使中小企業健康、持續地發展。

三、總結

伴隨著當前我國經濟全球化的不斷發展和市場競爭的日益激烈，加強企業的危機管理具有很大的現實意義。危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程,其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通過完善企業的危機管理，一方面能夠提高企業的風險意識，同時也能夠為企業競爭力的增強奠定了重要的基礎。

參考文獻：

[1]楊乃坤?淺談電信企業的危機管理[J]?江蘇交通, 2003,(5): 17-18?

[2]邊利娜?論企業危機管理[J]?內蒙古林業, 2008, (8):26?

篇（11）

有競爭就有風險，風險無處不在，但是危機也同樣值得重視。所謂企業危機管理，其實質是指企業為了能夠面對出現的危機情況，所提出的各種應對措施，并能及時進行機智化解，從而將企業的損失降低到最低。在企業中，沒有一個優秀的管理團隊，是很難將企業做大做強的，而企業市場營銷，也需要注入正確的經營理念以及先進的營銷策略，加強企業市場營銷視角的企業危機管理，能夠進一步提高企業的知名度，提高企業的市場競爭力，從而將企業做大做強。

一、危機管理對于企業市場營銷具有重要意義

1.保證企業營銷戰略的正確實施

企業一旦成立，都會遇到各種各樣的問題，有突發的，也有長期存在的，如果企業沒有正確處理，就會造成不必要的損失，因此，企業應當加強危機管理，危機管理對于企業市場營銷而言，具有十分重要的意義，首先它可以保證企業營銷戰略的正確實施。企業在進行市場營銷的過程中，會考慮到市場環境的變化，而加強企業危機管理，就能夠將企業營銷戰略根據市場環境的變化做出相應的調整，從而使企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，保證企業健康長久的發展。

2.保證企業營銷管理順利實施

企業市場營銷并不是我們想象的那么簡單，而是需要經過多種因素的綜合考慮，以及企業實際發展水平和發展需求等等，從而運用到企業管理中。在現代社會中，企業的數量也在不斷的增加，面臨的競爭也愈加激烈，這使得企業在進行市場營銷中也潛藏著危機，如果不引起重視，則看似不會發生的危機一旦出現，就會給企業造成不可挽回的損失。因此，加強企業危機管理，能夠保證企業營銷管理順利實施，從而保證企業順利運轉。

3.有助于企業品牌和形象的維護與提升

企業的品牌和形象的建立并不是一蹴而就的，而是經過長期的經驗積累，良好的經營策略等辛苦建立起來的，即使后期不用進行大量的宣傳，也能夠達到營銷的預期效果。但是如果企業沒有加強危機管理，則很可能會將多年建立起來的企業品牌和企業形象瞬間毀滅，因此加強企業危機管理，有助于維護與提升企業的品牌和形象，提高企業的知名度。

4.有助于企業人力資源的穩定

21世紀什么是最重要的，當然是人才。人才的培養對于企業來說是非常重要的，能夠為企業進行改革創新，注入新鮮活力，做出更大的貢獻。但是企業如果在經營的過程中，給員工增加很大的壓力，一旦危機爆發，管理層處理不當，很容易使企業員工對企業失去信心，而造成大量的人才流失，因此加強企業危機管理，也有助于企業人力資源的穩定。

二、企業市場營銷危機的主要影響因素及其表現

1.企業市場營銷危機的主要影響因素

企業在進行市場營銷的過程中，會遇到一些危機事件，其中影響企業市場營銷危機的主要因素，可以從以下幾個方面進行反映：第一，官僚組織機構。不僅僅政府部門才會有，在很多企業中，也會存在官僚組織機構，在這些管理層中，他們往往是三五成派，最終進行集權管理。因此很多決定一經送至高層商議，則會因為僵化的官僚組織機構阻礙企業在處理危機事件中不能及時作出反應。第二，企業文化。人們在評價一個企業的時候，都會講企業文化作為評判依據，從企業文化中能夠看出一個企業的經營理念，對待消費者的態度等。而如果一個企業一味的追求利潤而忽略了人性，那么員工的積極性和主動性也很難發揮出來，當企業面臨危機的時候，也不能用正當的策略解決。第三，戰略管理。企業在進行市場營銷中，如果沒有結合市場環境的變化以及市場需求，采用單一的營銷手段是很難將企業產品更好的銷售出去的，廣告宣傳在企業市場營銷中占據了很大份額，但是如果企業沒有正確的戰略管理，即使是用廣告也很難達到預期的效果，反而會產生危機事件。

2.企業市場營銷危機的表現

對于企業市場營銷危機，有以下幾種表現形式：第一，產品危機。主要反映在產品的外在上，例如產品的包裝、功能，產品的需求等等，不管什么樣的產品，只要消費者滿意，這才是最后的產品，因此一旦產品和消費者的需求脫節，就會造成企業市場營銷危機。第二，誠信危機。有些企業為了瘋狂追求利潤，而做出違背道德的事情，這就是誠信危機，我國每年在3月15日這天都會曝光許多不合格產品，不僅嚴重損害消費者的身心健康，而且還給企業帶來致命的打擊。第三，渠道危機。在日益激烈的市場競爭中，企業與分銷商的利益沖突也是非常明顯的，尤其是當二者因為各自利益發生沖突的時候，會對企業的銷售渠道以及經營渠道等帶來十分嚴重的影響，從而給企業帶來市場營銷危機。

三、加強市場營銷危機管理的對策

針對以上企業在市場營銷危機中出現的問題，企業應當以身作則，加強企業內部管理，將企業市場營銷危機消滅在萌芽中，從而加強企業市場營銷危機管理，可以從以下幾個方面進行分析：

1.建立危機預警和預防系統

在每個企業中都會有防火預警系統，這也是國家安全規范中強制實施的，但是加強企業市場營銷危機管理，也應當建立危機預警和預防系統。企業應當提高危機意識，在危機可能或者即將要來臨時，應當及時采取措施，將其消滅在萌芽中。為此，企業可以通過成立危機管理部門，專門處理危機預防和預警事件。

2.嚴格把控產品質量，維護企業良好形象

產品危機作為主要的企業市場營銷危機，應當引起企業的高度重視，企業應當嚴格把控產品的質量，遵守國家產品質量檢測規范制度，對產品進行層層監督，加強售后服務，及時反饋顧客的意見，進行全面質量管理，從而維護企業的良好形象。

3.加強外部溝通

我國進入互聯網信息時代以來，信息的傳播速度已經遠遠超出我們的想象，因此加強企業與外部的溝通，特別是加強與媒體的溝通，能夠使企業在面臨市場營銷危機的時候，通過媒體及時向消費者進行道歉，并且做出相應的承諾，讓消費者看到企業的誠意，從而及時挽回企業形象。因此，企業應當和媒體保持良好關系，可以通過接受媒體訪問或者設置專門部門處理網絡事件等等，引導媒體為企業做出積極和有利于企業的行為，從而加強企業市場營銷的危機管理。

四、結語

本文通過對市場營銷視角的企業危機管理進行分析可以看出，危機管理和風險管理一樣，都應當引起企業重視，而且危機管理對于企業市場營銷具有十分重要的意義，同時，企業在加強市場營銷危機管理中，應當建立危機預警和預防系統，嚴格把控企業產品質量，維護企業良好形象，處理好和媒體的關系，加強外部溝通，從而提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

[1]武文全.企業營銷危機的應對策略研究[D].武漢紡織大學,2015.