企業(yè)的危機(jī)管理大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇企業(yè)的危機(jī)管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，隨著企業(yè)的外部環(huán)境變化的復(fù)雜性和經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變的情況下，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)生危機(jī)的頻率參與危害程度與日俱增。特別是我國(guó)最近發(fā)生的幾起企業(yè)危機(jī)事件，如“南京冠生園陳餡月餅事件”、“秦池兌酒事件”、“巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)”、“天津康泰克PPA”事件等企業(yè)危機(jī)事件的發(fā)生與處理，時(shí)刻在提醒著人們危機(jī)離企業(yè)并不遙遠(yuǎn)。本文擬就企業(yè)危機(jī)管理理論的發(fā)展變化趨勢(shì)做簡(jiǎn)要評(píng)述。

一、企業(yè)危機(jī)管理產(chǎn)生發(fā)展的背景

危機(jī)管理作為決策學(xué)的一個(gè)分支，其理論創(chuàng)始于20世紀(jì)60年代初。在“古巴導(dǎo)彈危機(jī)”處理中，當(dāng)時(shí)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克納馬拉創(chuàng)造出“危機(jī)管理”這一術(shù)語(yǔ)。20世紀(jì)60年代～80年代，西方危機(jī)管理的研究出現(xiàn)了一次，研究領(lǐng)域從政治領(lǐng)域向經(jīng)濟(jì)、社會(huì)領(lǐng)域擴(kuò)展，從自然災(zāi)害領(lǐng)域向公共危機(jī)管理領(lǐng)域擴(kuò)展，危機(jī)管理成為一門學(xué)科，形成了企業(yè)危機(jī)管理和公共危機(jī)管理兩個(gè)既獨(dú)立又相互融合的學(xué)科分支，前者的代表人物如巴頓（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是羅森塔爾（Rosenthal）、羅伯特?吉爾(Robert Gill)、科賽（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我國(guó)將危機(jī)與危機(jī)管理作為決策學(xué)的重要分支進(jìn)行系統(tǒng)的理論和實(shí)證研究則處于剛剛起步階段。1994年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的魏加寧在《管理世界》第六期發(fā)表了題為《危機(jī)與危機(jī)管理》的文章，較為系統(tǒng)地介紹了如何進(jìn)行危機(jī)管理的基本問(wèn)題，此后國(guó)內(nèi)學(xué)者張維平（浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院法學(xué)院教授）、王德訊（中國(guó)社會(huì)科學(xué)研究院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所）、孫多勇（國(guó)防科技大學(xué)人文與管理中心教授）、周永生（桂林工學(xué)院管理學(xué)院院長(zhǎng)）、何蘇湘（廈門大學(xué)MBA教育中心）、魏杰（清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授）、梁嘉驊（山西大學(xué)管理科學(xué)與工程研究所教授）、陳子彤、王旗林（華中理工大學(xué)管理學(xué)院）、申俊喜（南京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)法政學(xué)院）、曾馭然（暨南大學(xué)管理學(xué)院博士生）等相繼發(fā)表文章對(duì)危機(jī)與危機(jī)管理進(jìn)行了研究探討。

二、危機(jī)管理理論的主要內(nèi)容觀點(diǎn)和理論體系

綜合各位專家學(xué)者的研究文獻(xiàn)來(lái)看，對(duì)企業(yè)危機(jī)和危機(jī)管理的研究大體上應(yīng)該包括如下幾項(xiàng)內(nèi)容：

1.對(duì)企業(yè)危機(jī)的認(rèn)識(shí)與界定；2.企業(yè)危機(jī)的本質(zhì)；3.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的特點(diǎn)；4.企業(yè)危機(jī)的種類5.企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生機(jī)理；6.企業(yè)危機(jī)管理的界定；7.企業(yè)危機(jī)管理的原則；8.企業(yè)危機(jī)管理的過(guò)程；9.企業(yè)危機(jī)管理策略與方法;10.企業(yè)危機(jī)管理在企業(yè)管理中的地位以及與企業(yè)其他管理的融合。

由此構(gòu)成了危機(jī)管理理論的研究體系。

1.對(duì)于危機(jī)的界定。（Coral Bell）認(rèn)為，危機(jī)一詞原義僅代表轉(zhuǎn)折點(diǎn)或決定性時(shí)刻，但亦可界定為危機(jī)是一段時(shí)間內(nèi)某種關(guān)系的沖突將會(huì)升高至足以威脅改變?cè)撽P(guān)系的程度。

（Edward L.Morse）認(rèn)為，危機(jī)是突然出現(xiàn)的一種情況，它要求一個(gè)國(guó)家或多個(gè)國(guó)家必須在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)作出一個(gè)政策選擇。

(Robert J. Jackson) 認(rèn)為，危機(jī)是發(fā)生于一個(gè)系統(tǒng)的事件或一連串事件，它必須符合一些要件。

日本二宮厚美認(rèn)為，危機(jī)管理學(xué)中的危機(jī)是指使整個(gè)社會(huì)體系處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或生死存亡分水嶺的事件。

何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機(jī)實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中因?yàn)槿舾煞矫娴拿芗せ鴮?dǎo)致的一種非常規(guī)的狀態(tài)，是事物矛盾的一種特殊表現(xiàn)。

孫多勇認(rèn)為，應(yīng)該把危機(jī)界定為一種決策情勢(shì)，在此情景中，作為決策者的組織所認(rèn)定的社會(huì)基本價(jià)值和行為準(zhǔn)則面臨嚴(yán)重威脅，突發(fā)緊急事件以及不確定性前景造成高度緊張和壓力，為使組織在危機(jī)中得以生存，并將危機(jī)所造成直接經(jīng)濟(jì)損失降到最低水平，決策者必須在相當(dāng)有限的時(shí)間及人力、物力、信息資源約束下作出關(guān)鍵性決策和具體的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。

2.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的本質(zhì)。何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)的本質(zhì)實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中因?yàn)槿舾煞矫娴拿芗せ鴮?dǎo)致的一種非常規(guī)的狀態(tài)，是事物矛盾的一種特殊表現(xiàn)。

梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)和困難、災(zāi)難性事件不是完全等同的，企業(yè)危機(jī)是“企業(yè)中存在的不對(duì)自身進(jìn)行有效的變革就不能克服的已出現(xiàn)或潛在的危及企業(yè)生存與發(fā)展的因素。

3.企業(yè)危機(jī)的特點(diǎn)。何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)的特點(diǎn)包括普遍性，突發(fā)性，緊迫性，危害性和兩重性。

張維平認(rèn)為，危機(jī)的特點(diǎn)包括意外性，威脅性，多樣性和緊迫性。

孫多勇認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)的特型包括突發(fā)性，緊迫性，兩面性和社會(huì)性。同時(shí)他認(rèn)為危機(jī)管理具有長(zhǎng)期性，權(quán)變性，公共性，心理約束性和博弈性質(zhì)。

4.企業(yè)危機(jī)的分類。危機(jī)可以從不同的緯度進(jìn)行分類：魏加寧認(rèn)為危機(jī)的種類有“天災(zāi)”和“人禍”兩種；梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)可疑表現(xiàn)為“內(nèi)部離斥力危機(jī)”和“環(huán)境適應(yīng)力危機(jī)”以及潛在危機(jī)與危機(jī)防范兩大類；申俊喜認(rèn)為企業(yè)組織面臨的危機(jī)情境主要有信息危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、價(jià)格危機(jī)、商譽(yù)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、資產(chǎn)危機(jī)和人才危機(jī)等；

5.企業(yè)危機(jī)的成因。關(guān)于危機(jī)誘因，一般認(rèn)為是自然原因或人為原因。西方學(xué)者從危機(jī)的社會(huì)原因角度給予人性假設(shè)提出了兩種模式，一是以塞繆爾?亨廷頓為代表的“偶發(fā)”理論，二是以蒂利為代表的“固有”理論；孫多勇認(rèn)為，除了這兩個(gè)誘因以外還應(yīng)該加上制度誘因。梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)的成因應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)生態(tài)、企業(yè)形態(tài)及企業(yè)與生態(tài)環(huán)境關(guān)系三個(gè)方面來(lái)把握?，F(xiàn)代企業(yè)生態(tài)由于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)、資本、勞動(dòng)者、消費(fèi)者、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)共總、信息傳播和社會(huì)法制的變化而變化，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)變遷包括內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)變和競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)于企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)變，企業(yè)與生態(tài)環(huán)境關(guān)系表現(xiàn)為企業(yè)制度體系的缺失，包括企業(yè)制度體系悖論、企業(yè)制度科層權(quán)力序列與企業(yè)腐敗、大企業(yè)多層級(jí)科層制收益分配沖突、制度產(chǎn)權(quán)界定摩擦、科層制權(quán)力體制與現(xiàn)代平等合作要求矛盾、領(lǐng)導(dǎo)正反面作和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力制約、科層制金字塔制度結(jié)構(gòu)對(duì)適應(yīng)性的障礙，等等。

6.對(duì)危機(jī)管理的界定。格林認(rèn)為危機(jī)管理任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機(jī)事件中把損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭(zhēng)取重新控制住。這個(gè)觀點(diǎn)注重危機(jī)的應(yīng)對(duì)，沒(méi)有涉及危機(jī)前的偵測(cè)、預(yù)警、隔離和危機(jī)后的恢復(fù)、學(xué)習(xí)，代表了對(duì)危機(jī)管理的較早認(rèn)識(shí)水平。

海耶士認(rèn)為，危機(jī)管理系指一種適應(yīng)性的管理及控制過(guò)程，它是由六個(gè)管理步驟所組成，包括:(1)密切對(duì)環(huán)境作檢測(cè)。(2)實(shí)際對(duì)問(wèn)題作了解。(3)制定可用的替選方案。(4)預(yù)測(cè)行動(dòng)方案的可能后果。(5)決定行動(dòng)方案。(6)下達(dá)辦理方向及排定計(jì)劃內(nèi)容等。這種觀點(diǎn)將危機(jī)的事前管理細(xì)化為具體的行動(dòng)步驟。

雷米認(rèn)為，危機(jī)管理系指組織針對(duì)危機(jī)的發(fā)展階段作不同的因應(yīng)管理措施。如在危機(jī)發(fā)生前，應(yīng)對(duì)危機(jī)的警告信息做確切的偵察，并疏暢溝通管道，做好危機(jī)的因應(yīng)決策：當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，要成立危機(jī)管理小組負(fù)責(zé)處理并將危機(jī)予以隔離。這種觀點(diǎn)將危機(jī)的事前和事中管理結(jié)合起來(lái)。

魏加寧認(rèn)為，危機(jī)管理就是對(duì)危機(jī)進(jìn)行管理，以達(dá)到防止和回避危機(jī)，使組織或個(gè)人在危機(jī)中得以生存下來(lái)，并將危機(jī)所造成的損害限制在最低限度的目的。

張維平認(rèn)為，危機(jī)管理是指有關(guān)組織、國(guó)家乃至國(guó)際機(jī)構(gòu)為避免或者減輕危機(jī)或緊急事態(tài)所帶來(lái)的嚴(yán)重威脅、重大沖擊或損害，而有計(jì)劃、有組織地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)管理的準(zhǔn)備、危機(jī)管理的運(yùn)作、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

7.企業(yè)危機(jī)管理的主要研究?jī)?nèi)容。國(guó)外對(duì)危機(jī)管理的研究主要集中在下面幾個(gè)方面:(1)企業(yè)危機(jī)管理的含義及作為一個(gè)過(guò)程的危機(jī)管理的發(fā)展、演化階段。(2)危機(jī)發(fā)生過(guò)程中（或發(fā)生后）企業(yè)如何應(yīng)對(duì)和擺脫危機(jī)的策略問(wèn)題。(3)與突發(fā)事件相關(guān)的企業(yè)危機(jī)誘因分析，有的學(xué)者稱之為企業(yè)外部危機(jī)。(4)企業(yè)逆境狀態(tài)下企業(yè)預(yù)警的管理理論和管理實(shí)務(wù)。(5)從財(cái)務(wù)角度對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行了研究。

8.企業(yè)危機(jī)管理的原則。魏加寧在1994年即闡述了企業(yè)危機(jī)管理的報(bào)憂不報(bào)喜原則、巧遲不如拙速原則、緊急報(bào)告事項(xiàng)制定原則和在確認(rèn)原則。東北財(cái)經(jīng)大學(xué)的張明貴和劉勇則提出了西蒙二原則與霍布森選擇、如臨深淵和如履薄冰原則以及處變不驚和順時(shí)應(yīng)變?cè)瓌t。

9.企業(yè)危機(jī)管理的階段。對(duì)于企業(yè)危機(jī)管理階段進(jìn)行劃分，主要的危機(jī)管理二階段論：危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理；危機(jī)管理三階段論：事前管理、事中管理、事后管理；危機(jī)管理的六階段論。

何蘇湘認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)的形成和發(fā)展大致可以分為潛伏、生成、、爆發(fā)、轉(zhuǎn)化、消退六個(gè)階段。魏杰認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)管理要樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)、管理危機(jī)、構(gòu)建靈敏的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、形成強(qiáng)大的范圍及力量、構(gòu)建危機(jī)防火墻、注重反危機(jī)的社會(huì)力量、正確對(duì)待危機(jī)、避免危機(jī)擴(kuò)大、迅速化解危機(jī)和變危機(jī)為動(dòng)力幾個(gè)階段。國(guó)外學(xué)者研究提出危機(jī)具有四個(gè)不同的階段，即潛伏期、大爆發(fā)時(shí)期、后遺癥期和解決期。

張維平提出危機(jī)管理的過(guò)程將危機(jī)管理分解為如下兩層面和四個(gè)階段：危機(jī)前對(duì)策――預(yù)防減災(zāi)（m itigation）和事前準(zhǔn)備（preparedness）；危機(jī)后對(duì)策――快速應(yīng)對(duì)（response,responsiveness）和恢復(fù)平常（recovery）。

周永生傾向于危機(jī)管理的六階段論說(shuō)。危機(jī)管理六階段論，通常也被稱為奧古斯丁法則。Augustine將危機(jī)管理劃分為6個(gè)階段。危機(jī)的避免；危機(jī)管理的準(zhǔn)備； 危機(jī)的確認(rèn)；危機(jī)的控制；危機(jī)的解決；從危機(jī)中獲利。

10.企業(yè)危機(jī)管理的技術(shù)方法與策略。多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為危機(jī)管理應(yīng)該包括危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)測(cè)、防范管理和危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理兩大部分。危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)測(cè)、防范管理包括居安思危，建立危機(jī)預(yù)警體系，超前決策，精心策劃一項(xiàng)全面的危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃，采取靈活多樣的避險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)策略，包括多角化經(jīng)營(yíng)策略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)多域化策略、多渠道經(jīng)營(yíng)策略和研制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)策略；危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理包括危機(jī)中止策略、危機(jī)隔離策略、危機(jī)利用策略、危機(jī)排除策略、危機(jī)分擔(dān)策略和避強(qiáng)就弱策略等等。也有學(xué)者提出危機(jī)管理的若干技術(shù)，包括回避、損失預(yù)防、損失控制、分離法、結(jié)合法、分包、中和、公司化和自己保險(xiǎn)，等等。

張維平提出危機(jī)管理的策略。1.應(yīng)設(shè)立常設(shè)的危機(jī)處理組織。2.需建立危機(jī)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)。3.危機(jī)的調(diào)查、發(fā)現(xiàn)。4.處理危機(jī)。最好的“危機(jī)管理”是要化解總是于無(wú)形，其次才是危機(jī)爆發(fā)后的“危機(jī)處理”；而最佳的“危機(jī)處理”策略，是要能避免或養(yǎng)活危機(jī)后遺癥的延續(xù)發(fā)生。(1)隔絕、遏止或者減緩危機(jī)的擴(kuò)散。(2)鎖定目標(biāo)及要求。必須全面、客觀地估計(jì)既有的可供調(diào)度的資源，鎖定所能處理的危機(jī)范圍和目標(biāo)要求。(3)靈活機(jī)動(dòng)的策略與決策者明確果敢的抉擇。(4)建立多維的協(xié)作機(jī)制。(5)注重民主參與機(jī)制的完善。

三、危機(jī)管理理論的評(píng)述

企業(yè)對(duì)危機(jī)及危機(jī)管理的日益重視，極大的促進(jìn)了危機(jī)管理理論的發(fā)展，企業(yè)重視危機(jī)管理將極大的減少企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理者的憂患意識(shí)，使得企業(yè)能更好的適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，明確企業(yè)的戰(zhàn)略地位，制定切實(shí)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，準(zhǔn)備足夠的防范危機(jī)的策略，當(dāng)危機(jī)一旦發(fā)生時(shí)，能夠從容應(yīng)對(duì)，保證公司長(zhǎng)治久安。

但是從總體上說(shuō)，國(guó)內(nèi)外對(duì)于危機(jī)管理的實(shí)務(wù)應(yīng)用仍然不夠重視，對(duì)于如何采用綜合、全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)判別企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)缺乏研究，也沒(méi)能建立起完整的企業(yè)預(yù)警模型；更沒(méi)有針對(duì)企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)建立可操作的判別系統(tǒng)和相應(yīng)的電腦軟件。因此，未來(lái)的危機(jī)管理研究領(lǐng)域?qū)⒓Y(jié)多學(xué)科的專家對(duì)上述不足加以研究。同時(shí)，危機(jī)處理方面的方法，手段和工具也應(yīng)進(jìn)一步完善:

1.提高對(duì)于危機(jī)管理的認(rèn)識(shí);2.進(jìn)一步完善危機(jī)處理方法與手段；3.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部危機(jī)誘因的研究；4.運(yùn)用信息手段對(duì)于企業(yè)危機(jī)進(jìn)行判別與分析。

四、危機(jī)管理理論的新發(fā)展

從企業(yè)危機(jī)管理的角度看，企業(yè)危機(jī)管理發(fā)生著如下幾個(gè)方面的變化:

1.風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性和密切性依賴性增加;2.公眾意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)的出現(xiàn);3.風(fēng)險(xiǎn)管理政治化;4.危機(jī)回應(yīng)的跨國(guó)界化;5.危機(jī)回應(yīng)的媒體公開(kāi)化;6.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的突然性和致命性;7.由于危機(jī)管理和政治之間出現(xiàn)相互滲透的趨勢(shì)，危機(jī)研究人員必須與大眾傳媒界和政治保持一致。8.危機(jī)研究者們開(kāi)始拓寬研究的時(shí)空，整合和實(shí)施信息流，決策程序、互動(dòng)模型等研究方法，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的動(dòng)態(tài)本質(zhì);9.站在政治、管理和決策的角度研究危機(jī)的起源和影響;10.由于危機(jī)出現(xiàn)跨國(guó)的趨勢(shì)，危機(jī)研究也必須與之同步。

篇（2）

    一、相關(guān)概念及內(nèi)涵

    1.公關(guān)

    公關(guān)也就是公關(guān)關(guān)系,是一個(gè)社會(huì)組織運(yùn)用各種傳播手段,使自己和公眾相互了解、相互適應(yīng)的一種活動(dòng)和職能。一個(gè)組織通過(guò)努力,通過(guò)有效的傳播,將自己的宗旨、政策、行動(dòng)告訴公眾,同時(shí)也通過(guò)傳播將公眾的意思、建議讓組織了解,使組織和公眾相互了解對(duì)方,這樣才能達(dá)到對(duì)方相互了解和適應(yīng),組織才能得到公眾的支持,營(yíng)造一個(gè)有利于自己生存的、發(fā)展的最佳環(huán)境。

    2.旅游危機(jī)

    旅游危機(jī)是指那些對(duì)旅游者和旅游目的地信心產(chǎn)生消極影響,對(duì)旅游業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)沖擊的各種非預(yù)期的事件。這些事件可能以無(wú)限多樣的形式在不同時(shí)間不斷發(fā)生,包括自然災(zāi)害,也包括將對(duì)目的地的旅游吸引力產(chǎn)生影響的人為災(zāi)難,甚至包括諸如經(jīng)濟(jì)蕭條、匯率的劇烈波動(dòng)等經(jīng)濟(jì)因素及技術(shù)產(chǎn)生的消極結(jié)果。

    3.危機(jī)管理

    危機(jī)管理是針對(duì)組織自身情況和外部環(huán)境,分析預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī),然后制定出針對(duì)措施,一旦發(fā)生危機(jī)就能有條不紊的將危機(jī)化解,重新恢復(fù)信譽(yù)和市場(chǎng)的一整套機(jī)制。具有預(yù)警、防范、化解的功能。旅游企業(yè)危機(jī)是指旅游企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所處的一種特殊狀態(tài),阻礙其人、財(cái)、物正常運(yùn)作。在此狀態(tài)下,旅游企業(yè)市場(chǎng)份額下降、核心員工流失等不利征兆出現(xiàn),從而可能被其他企業(yè)所取代、兼并甚至被淘汰。

    旅游企業(yè)的危機(jī)管理就是為避免和減輕各種非預(yù)期性事件可能給旅游企業(yè)所帶來(lái)的嚴(yán)重威脅和可能的損失,通過(guò)危機(jī)分析、危機(jī)預(yù)警和危機(jī)控制達(dá)到恢復(fù)旅游經(jīng)營(yíng)環(huán)境,恢復(fù)旅游消費(fèi)信心的管理活動(dòng)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),危機(jī)事件會(huì)嚴(yán)重影響其正常運(yùn)作,因此必須立即妥善處理,也就是要進(jìn)行及時(shí)的公關(guān)危機(jī)管理。

    二、旅游企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)形式

    1.旅游企業(yè)內(nèi)部危機(jī)

    (1)產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)。主要是由于旅游企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)難以滿足旅游者的需求,旅游者或潛在旅游者獲得這些質(zhì)量差的信息后會(huì)減少對(duì)此類旅游企業(yè)的需求,從而使企業(yè)陷入危機(jī)。

    (2)信譽(yù)危機(jī)。旅游企業(yè)的信譽(yù)是在長(zhǎng)期的服務(wù)中其產(chǎn)品和服務(wù)給旅游者和潛在旅游者帶來(lái)的整體形象和評(píng)價(jià)。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)差,與旅游者的旅游目標(biāo)相距很大,或者特別是某些旅游企業(yè)的一些不規(guī)范行為給旅游者造成損害,都會(huì)給旅游企業(yè)造成信譽(yù)危機(jī)。

    (3)財(cái)務(wù)危機(jī)。由于相關(guān)合作的旅游企業(yè)中止契約(或者由于信息不對(duì)稱,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)內(nèi)部員工的監(jiān)督不完備)或者由于投資決策的失誤和國(guó)家利率、匯率的調(diào)整,財(cái)務(wù)危機(jī)都有可能發(fā)生。

    2.旅游企業(yè)外部危機(jī)

    (1)契約危機(jī)。由于信息不對(duì)稱,再加上缺乏強(qiáng)有力的懲罰機(jī)制,契約就難以完全執(zhí)行,處于同一產(chǎn)業(yè)鏈上的高度關(guān)聯(lián)的各旅游企業(yè)之間就會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)某個(gè)企業(yè)違背契約的凈收益大于執(zhí)行契約的凈收益加違約的成本時(shí),就會(huì)中止或不執(zhí)行契約,使原先的合作企業(yè)面臨危機(jī)。

    (2)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)危機(jī)。這主要是由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整或出臺(tái)給各旅游企業(yè)帶來(lái)直接或間接的危機(jī)。如匯率的調(diào)整可能引起旅游企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī),加入WTO使國(guó)內(nèi)旅游企業(yè)面臨外資沖擊危機(jī)、國(guó)家利率上調(diào)使旅游需求下降的危機(jī)、取消長(zhǎng)假帶來(lái)的危機(jī)等等。

    (3)突發(fā)事故危機(jī)。引起此類危機(jī)的原因首先主要是不可抗拒的自然災(zāi)害,如地震、水災(zāi)、火災(zāi)、流行疫病等原因引起的使整個(gè)旅游業(yè)面臨蕭條;再次是各種人為的事故、災(zāi)難如恐怖事件、戰(zhàn)爭(zhēng)、交通事故、人身傷害等。

    三、旅游危機(jī)管理的公關(guān)對(duì)策

    危機(jī)事件發(fā)生、發(fā)生時(shí)間及可能造成的影響都是無(wú)法預(yù)測(cè)的,為了將危機(jī)的影響降到最低程度,維持旅游者和旅游業(yè)的信心,重建安全的旅游地形象從而獲得可持續(xù)的旅游發(fā)展,目的地急需采取有效的旅游業(yè)危機(jī)管理的公關(guān)措施,制訂旅游危機(jī)管理戰(zhàn)略?；谖C(jī)的三個(gè)階段:前危機(jī)階段(明顯的跡象表明危機(jī)可能爆發(fā))、真正的危機(jī)階段和后危機(jī)階段(即一直到接待國(guó)旅游業(yè)完全復(fù)蘇的這段時(shí)期)。本文將這三個(gè)階段進(jìn)一步細(xì)化為六個(gè)階段,分別對(duì)各個(gè)階段提出相關(guān)的公關(guān)對(duì)策,為危機(jī)管理方案的改善提供借鑒。

    1.危機(jī)前階段

    (1)預(yù)防階段。首先要看一看到底可能會(huì)發(fā)生什么危機(jī)?做一些準(zhǔn)備,防患于未然,是危機(jī)管理的最主要部分,預(yù)防與控制是成本最低、最簡(jiǎn)便的方法。目的地應(yīng)事先制定一個(gè)具體的、有針對(duì)性的、可操作性強(qiáng)的公關(guān)方案。具體內(nèi)容包括:

    ①設(shè)立旅游危機(jī)基金。危機(jī)期間目的地要進(jìn)行緊急救助活動(dòng),危機(jī)過(guò)后還要進(jìn)行額外的促銷、溝通活動(dòng)來(lái)重振旅游經(jīng)濟(jì),這些都需要相應(yīng)的資金。因此,旅游企業(yè)應(yīng)提前設(shè)置危機(jī)基金,并預(yù)先規(guī)定危機(jī)基金的使用許可,不需再經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的機(jī)構(gòu)決策程序,從而快速靈活地應(yīng)對(duì)緊急情況。

    ②建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)將一切可能導(dǎo)致危機(jī)的因素一一列出,確立危機(jī)在何種條件下可能發(fā)生的指標(biāo)體系,實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。針對(duì)可能發(fā)生的各種情況,組織模擬演習(xí),迅速提高運(yùn)用有關(guān)防范和處理安全事故的方法和技巧,也可籍此研究出最佳處理方案。預(yù)警系統(tǒng)的主要職能是就危機(jī)的發(fā)生及后果做出預(yù)告和警告并制定預(yù)案,其建立不能僅僅依靠政府機(jī)關(guān)或者某個(gè)單位,而應(yīng)當(dāng)有學(xué)術(shù)單位和民間機(jī)構(gòu)參加,以確保信息來(lái)源的多元化和客觀性。

    ③建立安全保障系統(tǒng)。分析所有可以采用的并會(huì)對(duì)旅游業(yè)造成影響的安全措施和各方面的實(shí)際情況,借鑒國(guó)內(nèi)外管理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),構(gòu)建旅游安全保障體系。通過(guò)采取盡可能隱蔽且不妨礙旅游者到來(lái)的方式,提供一個(gè)安全的旅游環(huán)境。應(yīng)對(duì)包括航空交通、地面交通、賓館飯店、餐館、購(gòu)物區(qū)和所有旅游景點(diǎn)在內(nèi)的整個(gè)“旅游鏈”進(jìn)行評(píng)估,確保所有旅游者可能到達(dá)的地方的安全性。

    (2)準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是指危機(jī)發(fā)生之前已有跡象表明危機(jī)的發(fā)生不可避免,或者是突發(fā)性危機(jī)事件剛剛爆發(fā),還沒(méi)有來(lái)得及對(duì)旅游業(yè)造成影響的階段。這一階段所要做的工作有:

    ①緊急成立危機(jī)管理指揮小組,召開(kāi)新聞會(huì)議,組織專業(yè)人員對(duì)危機(jī)的性質(zhì)、持續(xù)的時(shí)間及其將對(duì)旅游業(yè)造成的影響進(jìn)行評(píng)估。

    ②對(duì)旅游者處理危機(jī)的能力和目的地可用于抗擊危機(jī)事件的資源進(jìn)行評(píng)估,以便進(jìn)行分配。

    ③識(shí)別潛在的威脅或?yàn)?zāi)難,根據(jù)潛在災(zāi)難的定義和分類及其出現(xiàn)的可能性,在各個(gè)管理層面和階段上安排要實(shí)施的任務(wù)和活動(dòng)的先后次序,各行動(dòng)步驟間必須相互連接,避免浪費(fèi)、重疊和相互矛盾。

    2.危機(jī)發(fā)生階段

    (1)緊急狀態(tài)

    ①重視溝通。旅游企業(yè)設(shè)立新聞及溝通處,任命危機(jī)問(wèn)題的發(fā)言人,與媒體進(jìn)行交往,與旅游者進(jìn)行溝通,讓外界了解實(shí)情。

    ②幫助受害者。在危機(jī)發(fā)生時(shí)應(yīng)展現(xiàn)旅游業(yè)人性化的一面,迅速采取措施對(duì)受害者進(jìn)行救助,對(duì)已經(jīng)與旅行社簽訂合同但尚未入境的游客,勸其取消行程或調(diào)整游期。

    (2)危機(jī)期短期恢復(fù)階段

    ①注重資料的收集。一方面隨時(shí)更新有關(guān)旅游目的地的入境旅游者的數(shù)據(jù)以評(píng)估每一階段危機(jī)影響的范圍及其規(guī)模,另一方面要收集以往危機(jī)的相關(guān)數(shù)據(jù)為制定可能的解決方案提供借鑒。

    ②采取措施減輕災(zāi)難造成的損失。增加促銷預(yù)算,直接與旅游貿(mào)易伙伴溝通,突出安全信息,降低價(jià)格,刺激消費(fèi)量增加,在安全的前提下組織周邊地區(qū)的旅游者。

    [摘要] 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,危機(jī)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在威脅著我們的企業(yè),危機(jī)管理與企業(yè)正常時(shí)期的營(yíng)運(yùn)管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大重點(diǎn)。旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機(jī)的影響,然而我國(guó)旅游企業(yè)危機(jī)管理發(fā)展得非常緩慢,其危機(jī)管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應(yīng),無(wú)法滿足旅游企業(yè)長(zhǎng)期健康的發(fā)展。加強(qiáng)旅游企業(yè)危機(jī)管理研究可謂迫在眉睫。本文主要闡述了旅游危機(jī)表現(xiàn)形式,并從公關(guān)角度對(duì)危機(jī)管理三個(gè)階段進(jìn)行了具體分析。

    [關(guān)鍵詞] 公關(guān) 旅游危機(jī) 旅游企業(yè) 危機(jī)管理

    一、相關(guān)概念及內(nèi)涵

    1.公關(guān)

    公關(guān)也就是公關(guān)關(guān)系,是一個(gè)社會(huì)組織運(yùn)用各種傳播手段,使自己和公眾相互了解、相互適應(yīng)的一種活動(dòng)和職能。一個(gè)組織通過(guò)努力,通過(guò)有效的傳播,將自己的宗旨、政策、行動(dòng)告訴公眾,同時(shí)也通過(guò)傳播將公眾的意思、建議讓組織了解,使組織和公眾相互了解對(duì)方,這樣才能達(dá)到對(duì)方相互了解和適應(yīng),組織才能得到公眾的支持,營(yíng)造一個(gè)有利于自己生存的、發(fā)展的最佳環(huán)境。

    2.旅游危機(jī)

篇（3）

現(xiàn)金流危機(jī)

現(xiàn)金為王（Cash is king）是在現(xiàn)代企業(yè)家中流傳甚廣的格言警句，然而在現(xiàn)實(shí)中因此翻船的企業(yè)卻不在少數(shù)。隨著新創(chuàng)企業(yè)市場(chǎng)份額的增大，企業(yè)需要更多的原材料、機(jī)器設(shè)備和員工，然而貨款的回收卻并不一定像想象中的順利，實(shí)際的銷售利潤(rùn)率也許比設(shè)想的要低很多，而原材料以及制成品的庫(kù)存、意想不到的現(xiàn)金支出卻可能比計(jì)劃多出很多。從所研究的案例來(lái)看，導(dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)的原因有很多，但是從創(chuàng)業(yè)者的角度來(lái)分可以歸為兩大類：第一類是創(chuàng)業(yè)者缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)、忽略了企業(yè)財(cái)務(wù)體系的建設(shè)和完善；第二類是創(chuàng)業(yè)者具備必要的知識(shí)，但是缺乏對(duì)客觀規(guī)律的敬畏心理，鋌而走險(xiǎn)。

1997年8月，胡志標(biāo)創(chuàng)辦的VCD企業(yè)――愛(ài)多以2.1億元的天價(jià)，摘取中央電視臺(tái)第四屆“標(biāo)王”的桂冠，然而就在兩年后的1999年，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的愛(ài)多卻出人意料地進(jìn)入了破產(chǎn)程序，從1995年7月成立到破產(chǎn)，只有4年多一點(diǎn)的時(shí)間，愛(ài)多又一次重復(fù)了中國(guó)企業(yè)曇花一現(xiàn)式的輝煌而又悲壯的經(jīng)歷（2000年胡志標(biāo)被捕，2004年被法院終審以挪用資金罪、虛報(bào)注冊(cè)資本罪等數(shù)罪并罰，判處有期徒刑8年，并處罰金25萬(wàn)元）。

從研究愛(ài)多的現(xiàn)有文獻(xiàn)來(lái)看，與其它進(jìn)入破產(chǎn)程序企業(yè)不同的是，1999年的愛(ài)多在管理、銷售、投資方面幾乎沒(méi)有任何大的失誤。胡志標(biāo)以150萬(wàn)元年薪挖來(lái)的香港人李福光是康佳彩電的前任副總，他把愛(ài)多的生產(chǎn)管理得井井有條，還獲得了VCD行業(yè)的第一個(gè)ISO9000認(rèn)證，一直到破產(chǎn)，愛(ài)多VCD的質(zhì)量幾乎沒(méi)有出任何問(wèn)題。愛(ài)多的市場(chǎng)銷售是良好的。由于整合營(yíng)銷策略的成功，到年底旺季時(shí)愛(ài)多還出現(xiàn)了斷貨的現(xiàn)象。多元化給愛(ài)多造成的影響也是微乎其微的。盡管胡志標(biāo)到處宣讀“數(shù)字化宣言”，可在實(shí)際的運(yùn)作中他是相當(dāng)小心的，新組建的視頻、影像設(shè)備、音響等子公司都是搞委托加工，胡志標(biāo)給的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80%的利潤(rùn)”，因此除了人才輸出外，愛(ài)多并沒(méi)有投多少錢。愛(ài)多的人才隊(duì)伍是非常穩(wěn)定的，沒(méi)有出現(xiàn)大規(guī)模跳槽的現(xiàn)象。

愛(ài)多的問(wèn)題出在了財(cái)務(wù)管理上，它的現(xiàn)金流斷鏈了。導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈的主要原因在于胡志標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏和對(duì)財(cái)務(wù)管理的忽視。創(chuàng)始人胡志標(biāo)有著超出常人的市場(chǎng)直覺(jué)和親和力，他本人所受的正規(guī)教育不多，但是對(duì)人才的渴望是十分強(qiáng)烈的，他曾出價(jià)150萬(wàn)元的年薪從香港挖來(lái)企業(yè)需要的高管人員，這些企業(yè)精英年齡比胡志標(biāo)大，學(xué)歷比他好，但是甘愿追隨胡志標(biāo)。但遺憾的是，愛(ài)多雖然人才濟(jì)濟(jì)，唯獨(dú)沒(méi)有一個(gè)擅長(zhǎng)融資和資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)高管，1998年以后更是讓沒(méi)有多少財(cái)務(wù)知識(shí)的未婚妻擔(dān)任財(cái)務(wù)總管。

愛(ài)多的財(cái)務(wù)管理是十分混亂的。記者孫云紅在《風(fēng)雨愛(ài)多》中寫道：胡志標(biāo)幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時(shí)很少跟財(cái)務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把賬上的利潤(rùn)當(dāng)成現(xiàn)金。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中大手大腳，成本觀念差，進(jìn)入破產(chǎn)程序時(shí)，庫(kù)存高達(dá)2億元。除此之外，胡志標(biāo)片面追求“產(chǎn)品零庫(kù)存、銀行零負(fù)債”。當(dāng)其年銷售額到達(dá)十幾億元時(shí)，愛(ài)多始終沒(méi)有與銀行接觸，獲得必要的資金支持或受信額度。

胡志標(biāo)的悲劇在于對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的無(wú)知和無(wú)視，以及對(duì)“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”的片面理解。與此相比，導(dǎo)致順馳現(xiàn)金流斷鏈的原因則在于創(chuàng)始人孫宏斌對(duì)客觀規(guī)律的藐視。孫宏斌是清華大學(xué)的碩士畢業(yè)生，在1994年創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)擔(dān)任過(guò)聯(lián)想的中層干部，曾經(jīng)被柳傳志作為接班人之一重點(diǎn)培養(yǎng)過(guò)。在1999年，他還專門去美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院讀了半年的AMP總裁研修班，系統(tǒng)地學(xué)了企業(yè)管理理論，當(dāng)然也包括財(cái)務(wù)知識(shí)。

1994年，被提前釋放的孫宏斌在天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)銷售公司，隨著公司的發(fā)展，順馳的業(yè)務(wù)從銷售擴(kuò)大到二手房置換以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。聯(lián)想的工作經(jīng)歷和美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的培訓(xùn)極大地豐富了孫宏斌的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，鄭愛(ài)敏在《解讀順馳》中寫道：順馳是一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)、信念驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，而不是規(guī)定驅(qū)動(dòng)型公司。孫宏斌認(rèn)為行動(dòng)綱領(lǐng)的全部意義在于把信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，體現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力，他主張企業(yè)文化和核心價(jià)值觀造就企業(yè)的信念和氛圍，企業(yè)戰(zhàn)略確定發(fā)展方向，聚焦戰(zhàn)略的管理體系可以實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略，而且要通過(guò)薪酬體系把個(gè)人利益與考核結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司利益的統(tǒng)一。

2002年7月國(guó)家出臺(tái)了土地的“招、拍、掛”政策，要求各地土地出讓一律要實(shí)行招標(biāo)、拍賣、掛牌等透明化、公開(kāi)化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的順馳認(rèn)為向全國(guó)擴(kuò)張的時(shí)機(jī)成熟了。2003年9月，順馳以5.97億元將石家莊009號(hào)地拿下，一個(gè)月后以5.97億元拿下蘇州的金雞湖地段。截至2004年年底，順馳手中儲(chǔ)備的土地面積達(dá)到近千萬(wàn)平方米。在一年之內(nèi)，從一家地方性公司變成一個(gè)全國(guó)性的公司，企業(yè)的員工也從幾百名發(fā)展到近萬(wàn)人，同時(shí)被同行稱為“天價(jià)制造者”。有人計(jì)算過(guò)，這期間順馳用于異地購(gòu)地的資金需求為80億元以上。

萬(wàn)科的王石認(rèn)為：順馳通過(guò)高地價(jià)的投資策略攻城略地，致使其在2004年的預(yù)付資金規(guī)模超過(guò)100億元。從現(xiàn)金流上看，除非有強(qiáng)大的財(cái)團(tuán)或銀行做后盾，否則按期交付地款是不可能的，至此外界開(kāi)始懷疑順馳的現(xiàn)金流問(wèn)題。

雖然年輕卻久經(jīng)沙場(chǎng)的孫宏斌當(dāng)然理解現(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)的重要性，但是以小博大的冒險(xiǎn)、更確切地說(shuō)是賭徒心理和極度的自信使其鋌而走險(xiǎn)，他開(kāi)始上演現(xiàn)金流的生死時(shí)速。首先是充分利用預(yù)售制度，盡早而且大量地回收房款。具體手段包括通過(guò)高價(jià)快速拿地、然后快速建設(shè)、快速開(kāi)盤（把普遍需要1~2年的開(kāi)盤周期縮短到不可思議的6個(gè)月）、快速銷售（高調(diào)運(yùn)作、廣告宣傳），從而縮短現(xiàn)金流入的時(shí)間。然后是推遲付款，包括應(yīng)該向政府交納的土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、應(yīng)該付給建筑安裝公司的各種費(fèi)用等。其次是獲得銀行貸款或其它外部資金。最后是加強(qiáng)現(xiàn)金管理，手段是孫宏斌本人每天對(duì)各分公司的現(xiàn)金流狀況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，以提高使用效率。通過(guò)這些方式，孫宏斌試圖用五個(gè)蓋子蓋好十口鍋。

順馳這種繃得過(guò)緊的資金鏈已經(jīng)沒(méi)有任何彈性，容不得任何風(fēng)吹草動(dòng)，否則馬上就會(huì)斷裂。然而處于眾多不可控因素中的企業(yè)遭遇各種意想不到的環(huán)境變化已經(jīng)是常識(shí)中的常識(shí)。2004年3月到5月間，

國(guó)家推出了一系列嚴(yán)厲的調(diào)控措施，包括緊縮銀根、嚴(yán)格土地管理、控制銀行風(fēng)險(xiǎn)等，其結(jié)果是銀行惜貸、購(gòu)房進(jìn)入低潮。在外部宏觀環(huán)境惡化的同時(shí)，順馳的快速建設(shè)、快速開(kāi)盤引發(fā)的住房質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)始浮出水面，銷售回款進(jìn)一步惡化。

2005年，孫宏斌試圖籌資的另外兩種方式――香港上市和私募也相繼無(wú)果（原因是企業(yè)的利潤(rùn)率過(guò)低），而此時(shí)媒體曝光說(shuō)順馳拖欠的銀行貸款等高達(dá)46億元，至此順馳的現(xiàn)金流危機(jī)開(kāi)始全面爆發(fā)。一個(gè)視現(xiàn)金流為第一要素的企業(yè)家最后還是敗在了現(xiàn)金的斷流上，一個(gè)藐視規(guī)律的創(chuàng)業(yè)者最后還是受到了規(guī)律的懲罰：2006年9月，孫宏斌以12.8億元的驚人低價(jià)讓出55%的順馳股份，2007年1月再次出讓順馳的39.6%股權(quán)，孫宏斌以一種極不情愿的方式讓出了這個(gè)1994年由自己親手創(chuàng)建的企業(yè)。

現(xiàn)金流危機(jī)的解決辦法

大道至簡(jiǎn)。現(xiàn)金流危機(jī)的后果可能是嚴(yán)重的，然而預(yù)防其發(fā)生的方法卻遠(yuǎn)非高深莫測(cè)。

才財(cái)并重、技能互補(bǔ)。漢高祖劉邦曾說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！眲钫J(rèn)為他的成功并不是因?yàn)樽约河刑蟮谋臼拢且驗(yàn)楂@得了這些天下奇才。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，漢高祖這句話的實(shí)質(zhì)是我們常說(shuō)的“管理是借力、創(chuàng)業(yè)靠人氣”。從愛(ài)多的案例來(lái)看，胡志標(biāo)做到了招賢納士，可惜他重才能不重財(cái)務(wù)：營(yíng)銷專家人才濟(jì)濟(jì)、而精通財(cái)務(wù)的專業(yè)人士卻寥寥無(wú)幾。

2006年北京大學(xué)出版社出版發(fā)行了喬贏所著《永不言敗》一書，詳細(xì)記載了以挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞而馳名的短命快餐企業(yè)――紅高粱的輝煌而又悲壯的經(jīng)歷。紅高粱由信息工程學(xué)院轉(zhuǎn)業(yè)軍人喬贏創(chuàng)立于1995年4月15日，首日3小時(shí)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到6600元，首月?tīng)I(yíng)業(yè)額為24萬(wàn)元，第二個(gè)月猛增至68萬(wàn)元。1996年2月16日，紅高粱在北京王府井麥當(dāng)勞的斜對(duì)面開(kāi)店，經(jīng)過(guò)短暫的導(dǎo)入期后，日營(yíng)業(yè)額很快達(dá)到并維持在3.5萬(wàn)元前后。包括《人民日?qǐng)?bào)》、中央電視臺(tái)在內(nèi)的多家國(guó)內(nèi)媒體、美國(guó)《芝加哥論壇報(bào)》、美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)（CNN）為代表的數(shù)十家國(guó)外媒體相繼以中國(guó)快餐挑戰(zhàn)世界老字號(hào)快餐店麥當(dāng)勞為題，對(duì)紅高粱進(jìn)行了專題報(bào)道。但是由于現(xiàn)金流斷鏈，紅高粱于1997年開(kāi)始非法集資，喬贏因此獲刑入獄。

在獄中，喬贏出版了《永不言敗》一書，并總結(jié)了自己的十大反思。其中的第四條反思是“不尊重理財(cái)‘金律’，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)惡化”。他指出，無(wú)論你是經(jīng)營(yíng)一個(gè)快餐店，還是經(jīng)營(yíng)一個(gè)大的連鎖集團(tuán)，不是應(yīng)不應(yīng)該懂一些財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題，而是必須精通財(cái)務(wù)管理，企業(yè)應(yīng)該把財(cái)務(wù)管理放到核心地位，絕不可以違背財(cái)務(wù)規(guī)律去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。第八條的反思是“現(xiàn)代企業(yè)需要‘四套馬車’”。創(chuàng)辦企業(yè)的親身經(jīng)歷使喬贏認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)要成功需要有四套馬車的‘合力’共同起作用。他們分別是：創(chuàng)業(yè)家、金融師（資本運(yùn)營(yíng)師：融資、投資、資本買賣等）、職業(yè)經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)，缺少任何一種，企業(yè)都難以成功。

敬畏規(guī)律、留有余地。規(guī)律是在長(zhǎng)期的實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的真理，規(guī)律是對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，但更是對(duì)失敗教訓(xùn)進(jìn)行反省的結(jié)果。因此對(duì)于規(guī)律，當(dāng)然包括“現(xiàn)金為王”這樣的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理，挑戰(zhàn)規(guī)律的僥幸心理往往為失敗埋下了伏筆。挑戰(zhàn)規(guī)律取得成功是命運(yùn)的恩惠，而失敗才是順情合理的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)者需要冒險(xiǎn)，但應(yīng)該是有節(jié)制的冒險(xiǎn)（Calculated Risk）。

篇（4）

從企業(yè)危機(jī)等級(jí)劃分來(lái)看，沒(méi)有什么比致人于死地的產(chǎn)品質(zhì)量事故更為嚴(yán)重了。在經(jīng)歷市場(chǎng)地位被三星手機(jī)超越、銷量業(yè)績(jī)下滑、全球大裁員等等不利消息之后，“爆炸門”的發(fā)生又一次將M品牌拖入危機(jī)的重重深淵之中。

任何危機(jī)的發(fā)生、發(fā)展、演變都有其特定的社會(huì)背景，作為一起具有典型意義的企業(yè)危機(jī)事件，M品牌手機(jī)的爆炸案既反映出跨國(guó)企業(yè)在處理中國(guó)式企業(yè)危機(jī)中的得與失，也深刻折射了中國(guó)媒體的輿論傳播特性、民眾的關(guān)注焦點(diǎn)等等，而通過(guò)對(duì)此危機(jī)事件的深入分析，我們將可以對(duì)企業(yè)危機(jī)管理形成更為深入的認(rèn)識(shí)與把握。

如何將典型事件轉(zhuǎn)化為非典型事件

危機(jī)事件的發(fā)生對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重性以及沖擊性程度取決于二方面：一是事故本身的性質(zhì)。二則是媒體對(duì)事件的關(guān)注程度以及輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。

M品牌手機(jī)事件之所以對(duì)M品牌形成嚴(yán)重的危機(jī)壓力，首先毫無(wú)疑問(wèn)是因?yàn)槭鹿手氯擞谒溃瑢儆谧罡叩燃?jí)的危機(jī)事件；其次則是因?yàn)橹T多媒體對(duì)此事件的強(qiáng)烈關(guān)注興趣——國(guó)內(nèi)首例手機(jī)爆炸致人死案，所以媒體都在圍繞著這核心進(jìn)行報(bào)道、挖掘甚至是猜測(cè)：M品牌如何處理此危機(jī)事件，此危機(jī)事件對(duì)M品牌將產(chǎn)生什么樣的沖擊？

這就是企業(yè)危機(jī)的核心要點(diǎn)之一——典型的危機(jī)事件比非典型的危機(jī)事件更吸引媒體的關(guān)注、更能引起媒體的報(bào)道熱情，而且網(wǎng)絡(luò)輿論對(duì)企業(yè)的攻擊力度會(huì)更強(qiáng)大。

在我們討論典型危機(jī)事件的影響力之前，讓我們回歸到事件本身去分析，手機(jī)爆炸事件有多大的輿論關(guān)注力？M品牌手機(jī)爆炸真是那么駭人聽(tīng)聞的事件嗎？

在Google搜索引擎中輸入“手機(jī)爆炸+諾基亞”搜索結(jié)果是62萬(wàn)篇報(bào)道、輸入“手機(jī)爆炸+索愛(ài)”搜索結(jié)果是18萬(wàn)篇報(bào)道，輸入“手機(jī)爆炸+三星”搜索結(jié)果6萬(wàn)8千篇報(bào)道，這說(shuō)明每一個(gè)著名品牌都曾發(fā)生過(guò)手機(jī)爆炸事件，而且負(fù)面新聞報(bào)道少則幾萬(wàn)條，多則幾十萬(wàn)條！所以，手機(jī)爆炸對(duì)于手機(jī)行業(yè)來(lái)說(shuō)，并非是聞所未聞之奇事，而不幸的是，M品牌手機(jī)不僅僅是爆炸，而更重要是國(guó)內(nèi)第一次致人于死地手機(jī)爆炸案，這就使得事件具有了惟一性，也是就說(shuō)此危機(jī)事件屬于典型性的危機(jī)事件。

從媒體對(duì)事件關(guān)注的程度取決于五個(gè)方面：典型性、時(shí)新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手機(jī)爆炸是第一次國(guó)內(nèi)致死案具備典型性意義，在媒體對(duì)其瘋狂追蹤報(bào)道、多角度剖析、長(zhǎng)時(shí)間聚焦下，M品牌的危機(jī)管理變得更加困難重重——如何將典型性事件轉(zhuǎn)變?yōu)榉堑湫褪录?，化解媒體報(bào)道的過(guò)度聚焦則是M品牌危機(jī)管理的要點(diǎn)之一。

危機(jī)事件發(fā)生之后，M品牌可謂反應(yīng)迅速，派出公關(guān)總監(jiān)奔赴事故發(fā)生地調(diào)查了解。但在接下來(lái)的危機(jī)處理中，M品牌的做法卻明顯失誤——M品牌先是否認(rèn)爆炸手機(jī)是M品牌，接著又稱是非原裝電池之禍責(zé)任不在手機(jī)。接著，在廣州市場(chǎng)的抽檢中，M品牌四款手機(jī)電池均不合格，M品牌即刻澄清聲明稱所有抽檢的電池均是假冒產(chǎn)品，并稱M品牌產(chǎn)品制造線質(zhì)量是可靠的，不會(huì)存在質(zhì)量缺陷。

當(dāng)下M品牌進(jìn)行危機(jī)處理的邏輯思路大致如下：手機(jī)爆炸——否認(rèn)——稱是電池之禍——電池不合格——否認(rèn)/澄清——宣稱產(chǎn)品質(zhì)量可靠。這種邏輯思路明顯使媒體及公眾的關(guān)注視角始終集中于M品牌身上，使企業(yè)對(duì)危機(jī)事件的處理變成一場(chǎng)有罪/無(wú)罪的辯解博奕，事件的典型示范性有增無(wú)減，媒體的關(guān)注熱情隨著M品牌的每一次辯解而延長(zhǎng)，危機(jī)負(fù)面影響日益增強(qiáng)。

而成功危機(jī)管理的要點(diǎn)之一就是要化解媒體對(duì)危機(jī)事件典型性的過(guò)分關(guān)注，并逐漸將媒體視線引向其他方面，使負(fù)面報(bào)道慢慢平息，或者是創(chuàng)造新的關(guān)注焦點(diǎn)使媒體輿論轉(zhuǎn)向。

在2005年蘇丹紅危機(jī)事件中，當(dāng)亨氏在危機(jī)的泥潭中苦苦掙扎時(shí)，肯德基卻主動(dòng)引火上身，向媒體坦承自己的二款產(chǎn)品中含有蘇丹紅。在真誠(chéng)向消費(fèi)者道歉的同時(shí)，肯德基更重要的舉措地向外公布導(dǎo)致自己產(chǎn)品含有蘇丹紅的源頭——其配料供應(yīng)商田洋公司身上，于是所有的輿論關(guān)注焦點(diǎn)立即聚焦到這家并不知名的“蘇丹紅元兇”公司身上，肯德基的負(fù)面報(bào)道轉(zhuǎn)瞬即過(guò)。一場(chǎng)本極具爆炸性的典型危機(jī)事件，在肯德基的巧妙處理下，變成了非典型性的危機(jī)事件——危機(jī)責(zé)任的分野使得肯德基避開(kāi)了媒體的長(zhǎng)時(shí)間炮轟。

同樣，在處理手機(jī)爆炸案危機(jī)事件中，M品牌最重要的一點(diǎn)是分清典型事件與非典型事件的分界線，將事件從受媒體長(zhǎng)時(shí)間聚焦批評(píng)的典型事件轉(zhuǎn)化為媒體關(guān)注力較弱或分散的非典型事件。

其危機(jī)管理邏輯思路可以如下：誠(chéng)懇表明態(tài)度——確認(rèn)是假冒電池之禍——承認(rèn)電池流通渠道管理失誤——強(qiáng)烈指責(zé)假冒電池之害——堅(jiān)定決心嚴(yán)管渠道維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。

當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，在確認(rèn)危機(jī)發(fā)生確實(shí)是企業(yè)存在責(zé)任之時(shí)，企業(yè)一方面要坦承道歉，贏得民眾的理解。其次是巧妙地避重就輕，從諸多指責(zé)中，主動(dòng)承認(rèn)責(zé)任較輕的部分，從而有效引開(kāi)媒體的關(guān)注焦點(diǎn)——從這個(gè)角度分析，M品牌手機(jī)爆炸危機(jī)管理的邏輯終點(diǎn)應(yīng)該是渠道管理失誤，而渠道管理失誤引發(fā)的危機(jī)事件屬于多方面因素所造成的：既有政府市場(chǎng)監(jiān)管失誤的原因、渠道商的貪圖利益的原因、也有不法電池制造商以次充好的原因、消費(fèi)者貪便宜錯(cuò)誤選擇的原因。從這個(gè)角度看，媒體對(duì)M品牌手機(jī)爆炸事件的關(guān)注很快就會(huì)超出M品牌本身，而上升至對(duì)政府、渠道商、假冒電池制造商、消費(fèi)者的消費(fèi)選擇等多角度的思考，輿論關(guān)注的分散性則有助于M品牌迅速降低長(zhǎng)時(shí)危機(jī)報(bào)道的負(fù)面影響。

把握輿論的關(guān)注焦點(diǎn)，分清危機(jī)典型事件與非典型事件的分野線，巧妙引導(dǎo)媒體注意力，這是進(jìn)行處理中國(guó)式危機(jī)事件關(guān)鍵要點(diǎn)之一。

面對(duì)媒體攻擊如何啟動(dòng)反傳播策略

“我們關(guān)注被劣質(zhì)產(chǎn)品及其配件剝奪的生命，我們也關(guān)注逝者親屬的悲傷，我們更關(guān)注幾十億手機(jī)用戶和潛在用戶的生命權(quán)利……我們?cè)噲D剖析M品牌，這一昔日業(yè)界翹楚為何近期窘狀畢露，事故連連……一個(gè)人上了天堂，就再也不會(huì)回到地上。而一個(gè)M品牌消失了，替代它的還有諾基亞，索愛(ài)，三星，甚至還有我們的國(guó)產(chǎn)品牌波導(dǎo)，聯(lián)想，廈新?！?/p>

這段煽情、攻擊性極強(qiáng)的文字是國(guó)內(nèi)某著名門戶網(wǎng)站的專題《M品牌之殤》的刊首語(yǔ)——在M品牌手機(jī)爆炸案發(fā)生三天之后，該網(wǎng)站制作了一個(gè)內(nèi)容非常詳盡的專題，分為“屋漏偏逢連夜雨” 、“夕陽(yáng)夕下 斷腸人在天涯”、“病入膏肓” 等幾大板塊，非常詳盡地將M品牌幾十年來(lái)的危機(jī)事件做了全部的回顧，專題中其攻擊性言辭之明顯令人吃驚。

正如中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境不斷在發(fā)生變化一樣，中國(guó)的媒體環(huán)境也經(jīng)歷一個(gè)巨大的變化，媒體傳播方式的改變、媒體之間的競(jìng)爭(zhēng)、媒體市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)都對(duì)媒體的社會(huì)輿論監(jiān)督職能提出新挑戰(zhàn)——公正、客觀、真實(shí)的新聞報(bào)道立場(chǎng)往往在利益的慫恿下發(fā)生生偏移，一些媒體不僅是帶有極強(qiáng)偏向性、主觀性地對(duì)企業(yè)危機(jī)事件進(jìn)行報(bào)道，某些時(shí)候甚至主動(dòng)搜羅假新聞、編造負(fù)面消息對(duì)企業(yè)進(jìn)行要挾。所以，研究媒體的傳播特性、應(yīng)對(duì)來(lái)自媒體的攻擊，已經(jīng)成為企業(yè)危機(jī)管理的重要環(huán)節(jié)。

M品牌手機(jī)爆炸后，各主流媒體都進(jìn)行了報(bào)道，大部分的報(bào)道都是客觀的，但也有不少媒體（特別是網(wǎng)絡(luò)媒體）帶著極強(qiáng)攻擊性進(jìn)行報(bào)道，而受這些媒體報(bào)道的牽引，網(wǎng)上輿論更是掀起陣陣聲討M品牌的憤怒聲浪，企業(yè)聲譽(yù)受到重創(chuàng)。

面對(duì)著四面八方而來(lái)的媒體暗箭，M品牌可以通過(guò)硬/軟二種控制手法去啟動(dòng)反媒體傳播策略。

從硬控制的角度，可以通過(guò)法律以及技術(shù)的手段去控制媒體瘋狂攻擊。比如白大夫在受到廣東315投訴網(wǎng)惡意攻擊之后，進(jìn)行詳密的謀劃，在取得相關(guān)證據(jù)之后，毅然入稟法院且成功勝訴，逼使該網(wǎng)站賠禮道歉。

而更為特殊的是，中國(guó)媒體環(huán)境雖然日益開(kāi)放，但是政府的主管部門如宣傳部還是對(duì)媒體報(bào)道擁有最高的控制權(quán)——當(dāng)企業(yè)受到媒體惡意攻擊，負(fù)面輿論報(bào)道完全失控時(shí)，最高的策略當(dāng)是啟動(dòng)高層政府公關(guān)，向政府陳明事件的由來(lái)，懇請(qǐng)政府施以援手，從政府的角度下發(fā)文件遏止媒體的繼續(xù)跟進(jìn)——2004年蒙牛牛奶遭遇下毒事件，媒體負(fù)面報(bào)道如山而來(lái)，緊急關(guān)頭之下，幸得政府出面干預(yù)，制止了媒體對(duì)事件的進(jìn)行報(bào)道，保護(hù)了企業(yè)的聲譽(yù)。

其二是通過(guò)技術(shù)的手段進(jìn)行屏蔽負(fù)面報(bào)道。越來(lái)越來(lái)的讀者通過(guò)搜索引擎關(guān)鍵詞的搜索，以此獲取信息。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)并被大肆報(bào)道之后，要迅速有效地將消除負(fù)面報(bào)道的持續(xù)影響，有效的方式就是對(duì)關(guān)鍵詞進(jìn)行屏蔽——如企業(yè)可以通過(guò)廣告投放、直接付費(fèi)的方式與搜索引擎巨頭百度合作，要求其通過(guò)技術(shù)手段去某些字眼進(jìn)行屏蔽處理，如M品牌可以屏蔽“M品牌+手機(jī)爆炸”或“手機(jī)爆炸致死”等關(guān)鍵字，當(dāng)網(wǎng)民搜索這些關(guān)鍵字時(shí)，其顯示結(jié)果可以不再是現(xiàn)在的130萬(wàn)條，而是零?。ㄟ@就是典型的中國(guó)式的危機(jī)處理，Google就無(wú)法通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)屏蔽。）

與硬控制相反的是，軟控制的遏制策略主要通過(guò)迎合、疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)移的方式進(jìn)行輿論的引導(dǎo)。輿論引導(dǎo)的方式就是根據(jù)媒體以及公眾的關(guān)注焦點(diǎn)、情緒變化而制定。

篇（5）

關(guān)鍵詞 組織管理 危機(jī) 成因

組織管理是企業(yè)發(fā)展的必備工作，是對(duì)企業(yè)人員、工作統(tǒng)籌規(guī)劃和管理的而過(guò)程，貫穿在企業(yè)整個(gè)發(fā)展過(guò)程之中，容易受到多種因素的影響，進(jìn)而導(dǎo)致危機(jī)的發(fā)生，威脅著企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。當(dāng)前，由于企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，管理工作也變得更加復(fù)雜，組織管理工作危機(jī)四伏，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織管理危機(jī)的控制，做好危機(jī)的預(yù)防，構(gòu)建危機(jī)預(yù)警機(jī)制，應(yīng)從組織管理危機(jī)成因著手。

企業(yè)組織管理危機(jī)的成因

（一）組織管理制度不完善

當(dāng)前，當(dāng)前企業(yè)的組織管理工作存在著管理制度不完善的現(xiàn)象，在日常的管理中會(huì)遇到諸多意想不到的問(wèn)題，對(duì)管理工作的約束力度不夠，缺乏有效的規(guī)章制度，是組織管理工作面臨的主要問(wèn)題。例如，在組織管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，由于個(gè)別部門對(duì)項(xiàng)目的重視程度不高，在項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程中服務(wù)和質(zhì)量控制意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，影響著組織管理的效率。

（二）戰(zhàn)略管理與實(shí)情不符

企業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展，需要戰(zhàn)略的支持，制定科學(xué)、合理的戰(zhàn)略方案具有必要性[1]。目前，每家企業(yè)都有屬于自己的戰(zhàn)略思想，若盲目的建立戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況并不適應(yīng)，會(huì)舍得其反，導(dǎo)致組織管理工作面臨危機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的提出應(yīng)更具針對(duì)性和實(shí)際性，才能為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展鋪平道路。

企業(yè)組織管理危機(jī)的有效對(duì)策

（一）優(yōu)化企業(yè)組織管理工作，應(yīng)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制

組織管理工作貫穿在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，組織管理系統(tǒng)相對(duì)脆弱，極易受到人為、外部環(huán)境的影響，企業(yè)的組織管理工作面臨重要問(wèn)題[2]。為此，開(kāi)展企業(yè)組織管理工作，應(yīng)從優(yōu)化企業(yè)組織管理工作著手，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，能對(duì)組織管理工作中的敏感問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的感應(yīng)，對(duì)可能存在的組織管理危機(jī)進(jìn)行評(píng)估，并制定好應(yīng)急方案，隨時(shí)處于待命的狀態(tài)，以降低危機(jī)所帶來(lái)的損失。從人事管理到項(xiàng)目管理，都離不開(kāi)組織管理工作，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制具有必要性。例如，針對(duì)部門間的矛盾問(wèn)題，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是正常現(xiàn)象，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生各種分歧，組織管理人員應(yīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，做到提前協(xié)商與溝通，處理好部門之間的關(guān)系。

（二）建立健全組織管理制度，為降低危機(jī)發(fā)生概率提供保障

由于組織管理工作涉及的范圍較廣，涉及的部門較多，工作的開(kāi)展必須具備一定的組織管理制度予以約束和規(guī)范[3]。建立健全組織管理制度，能有效約束組織管理人員的行為、語(yǔ)言，并構(gòu)建問(wèn)責(zé)制度和獎(jiǎng)懲制度，在可控性危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)對(duì)危機(jī)發(fā)生的成因以及相責(zé)任人進(jìn)行明確的了解，并將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并根據(jù)危機(jī)程度的大小給予相應(yīng)的懲罰，對(duì)表現(xiàn)好的組織管理人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，可以實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、資金獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等不同方式，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使其加強(qiáng)對(duì)危機(jī)的控制能力，降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

（三）加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)與溝通，減少部門矛盾的發(fā)生

通過(guò)對(duì)企業(yè)組織管理工作現(xiàn)狀的分析，可以解讀出在企業(yè)內(nèi)部存在溝通力度不夠的現(xiàn)象。由于企業(yè)是由多個(gè)部門組成，組織管理工作就是要對(duì)各部門、人員進(jìn)行管理，若部門之間溝通不善，容易在有關(guān)企業(yè)發(fā)展的多種觀點(diǎn)上產(chǎn)生分歧，未實(shí)現(xiàn)觀點(diǎn)的共享與深度的討論，且都有不服輸?shù)那榻Y(jié)，堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)不動(dòng)搖，會(huì)使得各部門之間的矛盾被激化，組織管理工作面臨重要問(wèn)題。因此，應(yīng)加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)與溝通，減少部門矛盾激化現(xiàn)象的發(fā)生，營(yíng)造健康、和諧的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。由于各部門的目標(biāo)存在一致性，都是為了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，當(dāng)出現(xiàn)分歧時(shí)，應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行協(xié)商解決，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，選用最為科學(xué)、合理的執(zhí)行方案。另外，組織管理人員應(yīng)發(fā)揮其協(xié)商和調(diào)節(jié)作用，做好各部門的溝通工作，構(gòu)建團(tuán)結(jié)友好的部門關(guān)系。

三、結(jié)束語(yǔ)

近幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，國(guó)民生產(chǎn)總值在不斷提升，其很大原因歸咎于企業(yè)的數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大，組織管理工作變得異常重要。企業(yè)在管理過(guò)程中，組織管理危機(jī)不斷滋生，威脅著企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)根據(jù)危機(jī)的成因采取積極措施予以應(yīng)對(duì)。優(yōu)化企業(yè)組織管理工作，應(yīng)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，建立健全組織管理制度，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)與溝通，減少部門矛盾激化現(xiàn)象的發(fā)生等，做好危機(jī)的預(yù)防與應(yīng)急處理，提高組織管理水平。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

[分類號(hào)]G350

近年來(lái)企業(yè)危機(jī)在國(guó)內(nèi)外頻繁發(fā)生。例如，國(guó)內(nèi)的三鹿毒奶粉事件、2008年奧運(yùn)會(huì)前家樂(lè)福事件，國(guó)外的豐田汽車大規(guī)模召回事件、英國(guó)石油公司墨西哥灣漏油事件。這些大大小小的危機(jī)給企業(yè)造成了巨大損失甚至破產(chǎn)。企業(yè)危機(jī)是一種非程序化的、非線性的、互動(dòng)性強(qiáng)的復(fù)雜決策情景，程序化的、線性的、互動(dòng)性弱的傳統(tǒng)企業(yè)危機(jī)管理方法顯得呆板、缺乏針對(duì)性，無(wú)法為企業(yè)有效地出謀劃策。不少優(yōu)秀企業(yè)在日常管理中游刃有余，而一旦危機(jī)來(lái)臨仍束手無(wú)策。這一方面說(shuō)明了危機(jī)本身的復(fù)雜性，另一方面也暴露了目前企業(yè)危機(jī)管理方法的局限性。本文提出的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是一種適合于解決非程序化、非線性、互動(dòng)性強(qiáng)等復(fù)雜問(wèn)題的決策方法，它與企業(yè)危機(jī)先天就具有匹配特性，將其運(yùn)用與企業(yè)危機(jī)管理將會(huì)收到奇效。

1、戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法在企業(yè)危機(jī)管理中應(yīng)用的可行性

企業(yè)危機(jī)決策的本質(zhì)特征有三：①非程序化。程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，而非程序化決策涉及的是例外問(wèn)題。企業(yè)危機(jī)的突發(fā)性、緊急性和結(jié)果的不確定性等決定了企業(yè)危機(jī)決策是非程序化決策。②非線性。由于企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生原因的不確定性、復(fù)雜性及結(jié)果的多樣性等特點(diǎn)，企業(yè)危機(jī)過(guò)程不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系而是復(fù)雜的曲線關(guān)系。③互動(dòng)性。在危機(jī)情境下，企業(yè)必須與各方面(上級(jí)主管部門、消費(fèi)者、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、媒體等)進(jìn)行對(duì)話、溝通、交流。而且這種互動(dòng)不是一次性的，是連續(xù)的、有因果關(guān)系的互動(dòng)系列。

檢驗(yàn)一個(gè)決策方法是否適用于企業(yè)危機(jī)情境主要的就是看這種方法是否符合以上三個(gè)特征，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法具備了這幾個(gè)特征。首先，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是一種非程序化的方法。戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的實(shí)施步驟包括游戲準(zhǔn)備、游戲規(guī)則設(shè)計(jì)、游戲模擬和游戲總結(jié)。它根據(jù)不同的觸景進(jìn)行不同情報(bào)的收集，設(shè)計(jì)不同的游戲規(guī)則，進(jìn)行不同的模擬實(shí)驗(yàn)；它完全不是程序化決策的套路――發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)、擬定方案、選擇方案、決策的執(zhí)行和監(jiān)督。其次，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是一種非線性的決策方法。戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法中的游戲小組在模擬活動(dòng)中并不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，各游戲小組按角色進(jìn)行充分的互動(dòng)，將未來(lái)進(jìn)行預(yù)演，最大程度模擬了現(xiàn)實(shí)狀態(tài)中各角色之間的復(fù)雜非線性關(guān)系。最后，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是一種互動(dòng)性強(qiáng)的方法。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間或者與其他利益相關(guān)方競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈、互動(dòng)性過(guò)強(qiáng)的話，傳統(tǒng)的決策方法很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出對(duì)方的反應(yīng)。但戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法通過(guò)逼真的模擬可以發(fā)現(xiàn)單憑推理和想象無(wú)法發(fā)現(xiàn)的線索和問(wèn)題。

2、基于戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的企業(yè)危機(jī)管理模型構(gòu)建

危機(jī)管理包括危機(jī)預(yù)警、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)處理和危機(jī)恢復(fù)4個(gè)階段。危機(jī)預(yù)控和處理是危機(jī)管理的核心步驟，它們的主要任務(wù)是做出一系列危機(jī)決策，危機(jī)決策是面對(duì)已發(fā)生的危機(jī)決策者所進(jìn)行的快速選擇對(duì)策的過(guò)程。戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法作為一種輔助危機(jī)決策的工具并不是在危機(jī)管理的4個(gè)階段都發(fā)揮作用，它主要是在危機(jī)預(yù)控和處理階段發(fā)揮作用。這樣就存在一個(gè)在危機(jī)時(shí)期戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法何時(shí)啟動(dòng)、何時(shí)展開(kāi)、何時(shí)退出的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法應(yīng)該在危機(jī)預(yù)警階段某一個(gè)臨界點(diǎn)啟動(dòng)(觸發(fā))，在危機(jī)預(yù)控階段小規(guī)模開(kāi)展(介入)，在危機(jī)處理階段大規(guī)模開(kāi)展(展開(kāi))，在危機(jī)恢復(fù)的某個(gè)臨界點(diǎn)退出(終止)。整個(gè)過(guò)程如圖1所示：

2.1　戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法在企業(yè)危機(jī)預(yù)警階段的觸發(fā)

企業(yè)危機(jī)預(yù)警的任務(wù)是搜集企業(yè)環(huán)境中可能引發(fā)危機(jī)的外部環(huán)境信息和內(nèi)部信息，分析危機(jī)事件的趨勢(shì)，評(píng)估危機(jī)事件的危險(xiǎn)程度、判斷相關(guān)指標(biāo)是否突破警戒線，最后向有關(guān)方面發(fā)出警報(bào)。戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是由危機(jī)警報(bào)觸發(fā)的，但并不是任何級(jí)別的警報(bào)都需要啟動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法。戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法是一種耗費(fèi)相當(dāng)大的、“勞師動(dòng)眾”的方法，如果不加分析的濫用，必然會(huì)造成無(wú)謂的人力、財(cái)力浪費(fèi)。企業(yè)必須根據(jù)自身規(guī)模和實(shí)力以及危機(jī)程度確定啟動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的臨界條件。若決定啟動(dòng)則企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員應(yīng)立刻進(jìn)行以下工作：①建立危機(jī)時(shí)期戰(zhàn)爭(zhēng)游戲領(lǐng)導(dǎo)小組，明確其與其他危機(jī)管理部門的隸屬和合作關(guān)系；②明確危機(jī)時(shí)期開(kāi)展游戲的目的、預(yù)期成果；③明確危機(jī)時(shí)期游戲范圍。如危機(jī)涉及地域范圍、開(kāi)展游戲的預(yù)期時(shí)間、游戲小組角色的初步構(gòu)成；④制定危機(jī)時(shí)期游戲初步計(jì)劃。

2.2　戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法在企業(yè)危機(jī)預(yù)控階段的介入

企業(yè)危機(jī)預(yù)控階段是指在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)第一時(shí)間采取措施對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)先控制的活動(dòng)。主要任務(wù)是成立企業(yè)危機(jī)管理委員會(huì)，此委員會(huì)應(yīng)包括核心委員會(huì)、危機(jī)控制組、溝通交流組三個(gè)部門。核心委員會(huì)負(fù)責(zé)宏觀的危機(jī)管理，危機(jī)控制組在危機(jī)現(xiàn)場(chǎng)承擔(dān)實(shí)時(shí)的應(yīng)對(duì)任務(wù)，溝通交流組負(fù)責(zé)保障企業(yè)與媒體、公眾等之間順暢、及時(shí)的溝通和交流。實(shí)施戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門應(yīng)在核心委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，并與三個(gè)部門建立一對(duì)一的情報(bào)服務(wù)關(guān)系。由于這一時(shí)期危機(jī)尚未大面積蔓延，涉及的相關(guān)利益方較少，此時(shí)開(kāi)展戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法可以小規(guī)模地進(jìn)行。經(jīng)過(guò)游戲模擬得出的情報(bào)經(jīng)過(guò)鑒別，分類分別送至核心委員會(huì)、危機(jī)控制組和溝通交流組。

2.3　戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法在企業(yè)危機(jī)處理階段的展開(kāi)

在理想情況下，如果危機(jī)預(yù)控階段戰(zhàn)爭(zhēng)游戲模擬進(jìn)行得科學(xué)、合理，則危機(jī)會(huì)得到有效遏制，但由于各種復(fù)雜的原因，有些危機(jī)的惡化和蔓延不可避免，這就進(jìn)入到危機(jī)處理階段。危機(jī)處理指的是在危機(jī)爆發(fā)后，為減少危害和沖擊，按照危機(jī)處理計(jì)劃和應(yīng)對(duì)策略對(duì)危機(jī)采取直接的處理措施。相對(duì)于危機(jī)預(yù)控階段，這一時(shí)期戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法應(yīng)全面展開(kāi)，表現(xiàn)在：①危機(jī)情報(bào)搜集的廣度和深度增加；②游戲規(guī)則的詳細(xì)程度增加；③游戲小組角色的增加；④游戲結(jié)果服務(wù)數(shù)量的增加。這一時(shí)期正是戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法施展的最佳時(shí)期，危機(jī)涉及因素越多、互動(dòng)關(guān)系越復(fù)雜就越能體現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的優(yōu)勢(shì)。

2.4　戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法在企業(yè)危機(jī)恢復(fù)階段的退出

企業(yè)危機(jī)恢復(fù)階段表現(xiàn)為危機(jī)造成的負(fù)面影響逐漸減退，企業(yè)各方面工作逐步走向常態(tài)。危機(jī)消除后，企業(yè)的危機(jī)管理工作并沒(méi)有結(jié)束，還要進(jìn)行危機(jī)總結(jié)，包括三個(gè)步驟；①調(diào)查，對(duì)危機(jī)發(fā)生的原因和預(yù)防措施進(jìn)行事后調(diào)查；②評(píng)價(jià)，對(duì)危機(jī)管理全過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出危機(jī)管理中存在的問(wèn)題；③整改，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題責(zé)成相關(guān)部門改正。到了企業(yè)危機(jī)恢復(fù)階段，戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法基本上就完成了任務(wù)，可以“功成身退”了，但要選擇好退出的時(shí)間點(diǎn)，這就需要企業(yè)危機(jī)管理委員會(huì)準(zhǔn)確判斷危機(jī)發(fā)展現(xiàn)狀，確定危機(jī)已肯定解除而沒(méi)有發(fā)生“二次危機(jī)”的可能，最后才能解散戰(zhàn)爭(zhēng)游戲領(lǐng)導(dǎo)小組。

3、基于戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的企業(yè)危機(jī)管理實(shí)施過(guò)程

3.1　企業(yè)危機(jī)情景下的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲準(zhǔn)備

戰(zhàn)爭(zhēng)游戲準(zhǔn)備的主要任務(wù)是根據(jù)模擬對(duì)象進(jìn)行情報(bào)搜集。在危機(jī)情境下，模擬對(duì)象就是危機(jī)中企業(yè)所需處理的主要社會(huì)關(guān)系，如內(nèi)部員工、公眾、媒體、政府和行業(yè)主管部門、投資方、債權(quán)人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他社會(huì)團(tuán)體等。并不是所有危機(jī)都會(huì)牽涉到以上的社會(huì)關(guān)系，每個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己危機(jī)的特點(diǎn)確定需要關(guān)注的對(duì)象。確定了關(guān)注對(duì)象后就要開(kāi)始搜集信息，如公眾和受害人的批評(píng)、要求和行動(dòng)、媒體負(fù)面報(bào)道的數(shù)量與分布、內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)危機(jī)的態(tài)度、投資人的反應(yīng)、企業(yè)主管部門的言論、網(wǎng)絡(luò)輿論等。由于危機(jī)時(shí)期涉及對(duì)象較多、時(shí)間緊迫，情報(bào)搜集工作任務(wù)相當(dāng)艱難和繁重，但這一工作是整個(gè)游戲的基礎(chǔ)，必須要做好。

3.2　企業(yè)危機(jī)情景下的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲規(guī)則設(shè)計(jì)

戰(zhàn)爭(zhēng)游戲規(guī)則設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)游戲的模型、規(guī)則和腳本。危機(jī)情境下的游戲規(guī)則設(shè)計(jì)包括以下內(nèi)容：①根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)危機(jī)中可能涉及到的互動(dòng)關(guān)系設(shè)置游戲小組。如本企業(yè)小組、消費(fèi)者小組、媒體小組、投資人小組、供應(yīng)商小組、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組、仲裁小組、百搭牌小組。其中消費(fèi)者小組和媒體小組是重點(diǎn)小組，仲裁小組負(fù)責(zé)游戲規(guī)則的監(jiān)督，百搭牌小組則代表隨著危機(jī)發(fā)展可能出現(xiàn)的游戲小組。②向所有游戲小組提供游戲準(zhǔn)備階段所收集到的情報(bào)，使他們對(duì)整個(gè)危機(jī)局勢(shì)有一個(gè)整體的了解。③設(shè)計(jì)危機(jī)時(shí)期游戲規(guī)則。包括：第一，規(guī)定各游戲小組的交流方式。如消費(fèi)者小組既可以和本企業(yè)小組直接聯(lián)系，也可以向媒體小組申訴，但一般它不和本企業(yè)供應(yīng)商小組產(chǎn)生交流關(guān)系；第二，規(guī)定游戲的程序。危機(jī)狀態(tài)下的游戲過(guò)程不是一次性的，它要根據(jù)現(xiàn)實(shí)危機(jī)的走勢(shì)時(shí)走時(shí)停，這就要設(shè)定各輪次游戲的開(kāi)始和終止條件。第三，明確本企業(yè)危機(jī)策略是否成功的裁定辦法。

3.3　企業(yè)危機(jī)情景下的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲模擬

危機(jī)情境下的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲模擬是角色扮演的模擬和互動(dòng)過(guò)程。一輪游戲包括若干回合，每一個(gè)回合都代表企業(yè)危機(jī)發(fā)展中的一個(gè)特定危機(jī)決策。所有危機(jī)游戲小組都要同時(shí)從自己角色出發(fā)做出決定，以反映現(xiàn)實(shí)狀況。這個(gè)游戲模擬過(guò)程如圖2所示：

3.3.1　本公司小組――消費(fèi)者小組　面對(duì)消費(fèi)者小組的不滿與投訴，本公司小組應(yīng)該試圖通過(guò)各種方式與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，目的是避免沖突的升級(jí)；消費(fèi)者小組應(yīng)從自身利益出發(fā)提出要求。具體模擬內(nèi)容包括：①公關(guān)策略；②賠償方案。

3.3.2　本公司小組――媒體小組　本公司小組爭(zhēng)取媒體的理解和支持；根據(jù)自身使命和利益傾向于支持消費(fèi)者或公眾。具體模擬內(nèi)容包括：①公關(guān)策略；②媒體興奮點(diǎn)；③媒體之間有無(wú)矛盾可以利用。

3.3.3　本公司小組――政府部門小組　該小組主動(dòng)與政府主管部門小組溝通，希望爭(zhēng)取互信并得到政府主管部門的支持；政府部門小組從公共利益出發(fā)回應(yīng)本公司小組。具體模擬內(nèi)容包括：①公關(guān)策略；②政府部門處理措施。

3.3.4　本公司小組――競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組將本企業(yè)小組的危機(jī)視為機(jī)會(huì)，采取相應(yīng)措施擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；本公司小組根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組的反應(yīng)采取應(yīng)對(duì)措施遏制對(duì)手。具體模擬內(nèi)容包括：①競(jìng)爭(zhēng)策略；②市場(chǎng)份額變化；③溝通策略。

3.3.5　本公司小組――供應(yīng)商小組　本公司小組積極公關(guān)爭(zhēng)取供應(yīng)商小組的穩(wěn)定供應(yīng)；供應(yīng)商從自身聲譽(yù)考慮是否減少或取消合作關(guān)系。具體模擬內(nèi)容包括：①公關(guān)策略；②采購(gòu)策略。

3.3.6　本公司小組――投資人小組　出于對(duì)企業(yè)前景的擔(dān)心，投資人小組有意撤回投資；本公司小組則試圖說(shuō)服投資人小組不要撤資。具體模擬內(nèi)容包括：①公關(guān)策略；②投資人損失和補(bǔ)償方案。

3.3.7　消費(fèi)者小組――媒體小組　消費(fèi)者小組尋求媒體小組的支持；媒體小組報(bào)道消費(fèi)者的遭遇和訴求。具體模擬內(nèi)容包括：①消費(fèi)者可能向媒體反映的信息；②媒體對(duì)消費(fèi)者遭遇的反應(yīng)。

3.3.8　消費(fèi)者小組――政府部門小組　消費(fèi)者小組將受害情況投訴到政府部門小組；政府部門小組向消費(fèi)者通報(bào)、解釋事件進(jìn)展。具體模擬內(nèi)容包括：①消費(fèi)者投訴內(nèi)容；②政府部門對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)。

3.3.9　媒體小組――政府部門小組　媒體小組向政府主管部門小組提供新聞報(bào)道；政府主管部門小組向媒體小組公布相關(guān)決定。具體模擬內(nèi)容包括：①媒體如何影響政府部門的態(tài)度和判斷；②政府部門如何影響媒體的態(tài)度和報(bào)道方向。

3.3.10　供應(yīng)商小組――競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組趁機(jī)聯(lián)系供應(yīng)商小組；供應(yīng)商小組回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小組。具體模擬內(nèi)容包括：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)拉攏本公司供應(yīng)商；②供應(yīng)商是否會(huì)與本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。

3.3.11　仲裁小組　負(fù)責(zé)對(duì)每一方的反應(yīng)做出裁判。仲裁小組一方面負(fù)責(zé)游戲規(guī)則的維護(hù)，另一方面在本公司小組每做出一次危機(jī)決策后根據(jù)其他小組反應(yīng)判斷此項(xiàng)決策是否合理、有效。

模擬的最終結(jié)果有危機(jī)總體走勢(shì)、本公司小組與其他小組的公關(guān)策略、溝通策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、采購(gòu)方案以及賠償方案等。從以上各小組的互動(dòng)關(guān)系中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)危機(jī)情景下游戲模擬的重點(diǎn)是本公司小組與其他小組的公關(guān)策略和溝通策略，這也是主要的模擬結(jié)果。由于經(jīng)過(guò)近似實(shí)際條件的檢驗(yàn)，這些危機(jī)處理策略可以有效地幫助企業(yè)危機(jī)管理部門進(jìn)行決策。

3.4　企業(yè)危機(jī)情景下的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲總結(jié)

每一輪危機(jī)游戲模擬結(jié)束后，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門都要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行反思，如各小組取得什么結(jié)果，現(xiàn)實(shí)危機(jī)是否大體上按照模擬結(jié)果發(fā)展，模擬結(jié)果是否真正地幫助了領(lǐng)導(dǎo)決策，是否漏掉某些小組角色，還需要哪些危機(jī)情報(bào)，什么原因?qū)е履承┪C(jī)溝通或公關(guān)策略的失敗等。模擬結(jié)果如危機(jī)大體走勢(shì)、公關(guān)策略、溝通策略、競(jìng)爭(zhēng)策略等經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)游戲領(lǐng)導(dǎo)小組審查后報(bào)送企業(yè)危機(jī)管理部門，這些部門根據(jù)上述情報(bào)制定各方面的應(yīng)對(duì)方案。核心委員會(huì)需要的是宏觀危機(jī)局勢(shì)信息，應(yīng)向其提供危機(jī)總體走勢(shì)情報(bào)；危機(jī)控制組負(fù)責(zé)危機(jī)的具體處理工作，應(yīng)向其提供競(jìng)爭(zhēng)策略、賠償方案、采購(gòu)方案等情報(bào)；溝通交流組的任務(wù)是與有關(guān)方面進(jìn)行溝通交流，應(yīng)向其提供有關(guān)公關(guān)策略和溝通策略的情報(bào)。

4、基于戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的企業(yè)危機(jī)管理關(guān)鍵成功因素分析

4.1　游戲小組角色的覆蓋度和靈活性

傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法主要用于模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)，考慮的角色較少。但在危機(jī)背景下，模擬的主要對(duì)象不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是消費(fèi)者、公眾、媒體以及政府部門等，游戲模擬角色需要大幅增加以最大程度地接近現(xiàn)實(shí)情況，否則無(wú)法保證模擬結(jié)果的可靠性和準(zhǔn)確性。每個(gè)企業(yè)都必須在具備基本角色的基礎(chǔ)上根據(jù)危機(jī)的不同類型補(bǔ)充其他角色。另外，隨著企業(yè)危機(jī)的發(fā)展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色卻凸顯出來(lái)，這就要求企業(yè)靈活地增加或刪除某些角色，保持與現(xiàn)實(shí)角色的同步。例如，本公司的供應(yīng)商在危機(jī)剛開(kāi)始時(shí)沒(méi)有什么大的反應(yīng)，但隨著危機(jī)發(fā)展可能會(huì)考慮減少或取消合作關(guān)系。這時(shí)，游戲模擬就要及時(shí)

增補(bǔ)供應(yīng)商小組角色。

4.2　相關(guān)游戲小組危機(jī)溝通策略的充分互動(dòng)

企業(yè)危機(jī)情境下游戲模擬的重點(diǎn)是本公司小組與其他有關(guān)小組的溝通策略和公關(guān)策略。危機(jī)溝通和公關(guān)具有強(qiáng)烈的互動(dòng)性與情感性，這正是戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法的長(zhǎng)處，利用游戲模擬方法得出的結(jié)果比其他任何方法都可靠。為了得到本公司小組的最佳溝通、公關(guān)策略，本公司小組可以嘗試用各種溝通、公關(guān)策略反復(fù)進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，直到得出最滿意的結(jié)果。本公司小組不但要將有效的溝通、公關(guān)策略記錄下來(lái)，而且要把失敗的溝通、公關(guān)策略也記下來(lái)，從正反兩個(gè)方面為企業(yè)危機(jī)管理者提供情報(bào)支持，說(shuō)明什么策略是有效的、正確的，什么策略是錯(cuò)誤的、失敗的，這樣危機(jī)管理者在選擇溝通和公關(guān)策略時(shí)就會(huì)游刃有余。

篇（7）

一、建筑企業(yè)危機(jī)的概念、種類

（一）建筑企業(yè)危機(jī)的概念

危機(jī)是由意外事件引起的危險(xiǎn)和緊急的狀態(tài)，它具有意外性、緊急性和危險(xiǎn)性三大特征。

（二）建筑企業(yè)危機(jī)的種類

建筑企業(yè)危機(jī)的種類繁多，包括戰(zhàn)略危機(jī)、安全危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)、環(huán)境危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、突發(fā)危機(jī)等。其中最重要的是戰(zhàn)略危機(jī)、安全危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和信譽(yù)危機(jī)。

（1）戰(zhàn)略危機(jī)。是指建筑企業(yè)在整體戰(zhàn)略的制定上出現(xiàn)目標(biāo)危機(jī)、企業(yè)在所處的行業(yè)無(wú)法保持市場(chǎng)占有率、宏觀環(huán)境諸因素對(duì)企業(yè)不利、管理秩序混亂、管理層失去權(quán)威。

（2）安全危機(jī)。是指建筑企業(yè)面臨的各種危及安全的各種因素，如不可預(yù)見(jiàn)損失（地震、洪水、火災(zāi)、狂風(fēng)、雷電、塌方等災(zāi)害），有形損失（結(jié)構(gòu)破壞、設(shè)備損壞等）、人為因素（盜竊、欺詐、計(jì)算機(jī)犯罪等）、政治經(jīng)濟(jì)因素（法律和法規(guī)的變化、戰(zhàn)爭(zhēng)和內(nèi)亂、注冊(cè)和審批、匯率波動(dòng)、金融危機(jī)等）、員工健康和人身安全因素、環(huán)境污染等因素。

（3）質(zhì)量危機(jī)。是指建筑企業(yè)的設(shè)計(jì)失誤、忽略和錯(cuò)誤；建筑工程層層轉(zhuǎn)包、層層剝削、層層漁利；競(jìng)價(jià)投標(biāo)、賄賂投靠、暗結(jié)集團(tuán)、約定標(biāo)價(jià)、共同分贓；偷工減料、以舊代新、以次充好；粗制濫造、工程質(zhì)量低劣、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻出；建筑工程無(wú)計(jì)劃、無(wú)報(bào)建、無(wú)招投標(biāo)、無(wú)開(kāi)工許可、無(wú)工程監(jiān)理、無(wú)質(zhì)量驗(yàn)收等。

（4）經(jīng)營(yíng)危機(jī)。主要是指建筑企業(yè)預(yù)測(cè)失誤、管理混亂、生產(chǎn)中斷、財(cái)務(wù)失控、技術(shù)人才流失、公關(guān)危機(jī)、監(jiān)控?zé)o力、污染環(huán)境等。

（5）財(cái)務(wù)危機(jī)。是指建筑企業(yè)成本失控、利潤(rùn)下降、財(cái)務(wù)狀況混亂，貸不到款、貸款過(guò)多、收不到應(yīng)收賬款、資產(chǎn)收益率低等。

（6）信譽(yù)危機(jī)。是指企業(yè)不重視合同期限、不能如期履約甚至毀約、工程質(zhì)量低劣，失去客戶及消費(fèi)者的信任、社會(huì)責(zé)任感差等。

二、建筑企業(yè)危機(jī)管理的主要內(nèi)容

危機(jī)管理是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中危機(jī)的出現(xiàn)為研究起點(diǎn)，分析危機(jī)產(chǎn)生的原因和過(guò)程，研究應(yīng)付危機(jī)的規(guī)則方法和企業(yè)危機(jī)行為機(jī)制，探討企業(yè)預(yù)防危機(jī)的手段和解決策略的一門科學(xué)。在危機(jī)發(fā)生之前分成四個(gè)階段，即預(yù)防危機(jī)、識(shí)別危機(jī)、控制危機(jī)和解決危機(jī)。

（一）預(yù)防危機(jī)

首先要有危機(jī)意識(shí)，把預(yù)防危機(jī)作為一項(xiàng)重要工作敖管理程序；其次要將企業(yè)所有可能會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的損失的事件――列舉出來(lái)，并估計(jì)其發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果；建立一套危機(jī)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃和危機(jī)管理隊(duì)伍，以防患于未然。

（二）識(shí)別危機(jī)

首先危機(jī)管理人員在尋找到危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，應(yīng)廣泛地聽(tīng)取企業(yè)中各方面的意見(jiàn)和看法，并與自己的想法相互驗(yàn)證，從而確認(rèn)企業(yè)是否發(fā)生危機(jī)；其次通過(guò)各種渠道收集、整理、分析相關(guān)的資料，判斷企業(yè)危機(jī)的種類；最后對(duì)確認(rèn)的危機(jī)正確認(rèn)識(shí)，制定危機(jī)管理的手段、方法和措施。

（三）控制危機(jī)

首先集危機(jī)管理人員，啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃；讓危機(jī)管理人員專職從事危機(jī)的控制工作，確保企業(yè)的信譽(yù)和形象不受損害；最后危機(jī)的控制應(yīng)時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者和員工的利益和社會(huì)責(zé)任，而不僅僅是公司的利益，以樹立良好的企業(yè)形象。

（四）解決危機(jī)

危機(jī)出現(xiàn)后，危機(jī)管理人員應(yīng)針對(duì)危機(jī)的種類和產(chǎn)生危機(jī)的原因快速做出反應(yīng)，利用企業(yè)一切可利用的資源，按照危機(jī)處理計(jì)劃和應(yīng)對(duì)策略，采取有效的措施化解危機(jī)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盡快走向正規(guī)。

三、筑企業(yè)開(kāi)展危機(jī)管理的方法

（一）利用各種渠道收集企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息

信息是危機(jī)管理的關(guān)鍵因素。建筑企業(yè)在危機(jī)管理的過(guò)程中，可以利用各種渠道對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行收集、整理和分析，盡可能地收集政治、經(jīng)濟(jì)、政策、科技、金融、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供求信息以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與企業(yè)發(fā)展和發(fā)展有關(guān)的信息，集中精力分析處理那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大或潛在重大影響的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息，獲得企業(yè)危機(jī)的先兆信息，采取有效措施規(guī)避危機(jī)，促使企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

（二）進(jìn)行自我診斷

企業(yè)診斷是專門用于幫助企業(yè)消除經(jīng)營(yíng)管理中的弊病，改善經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)發(fā)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，保障企業(yè)生存和發(fā)展的一種管理方法。建筑企業(yè)在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)，應(yīng)進(jìn)行自我診斷。然后決定每一種危機(jī)的管理方法和管理的先后次序；最后制定相應(yīng)的抵制、縮減和減輕風(fēng)險(xiǎn)、威脅、危險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和制度。

（三）建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

建筑企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是在實(shí)證考察和分析企業(yè)危機(jī)現(xiàn)象活動(dòng)規(guī)律的基礎(chǔ)上，探詢企業(yè)在常態(tài)下的識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)機(jī)理和在危機(jī)狀態(tài)下的治錯(cuò)糾錯(cuò)方法。建筑企業(yè)可以根據(jù)危機(jī)警度的預(yù)報(bào)，實(shí)施相應(yīng)的危機(jī)處理預(yù)案，及時(shí)而有效地阻止或控制危機(jī)事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展、擴(kuò)散和影響，達(dá)到減少或避免危機(jī)損失的目的。

（四）建立危機(jī)管理計(jì)劃

建筑企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)類型，管理的政策、計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估=危機(jī)事前控制、溝通政策、金融、法律和管理，預(yù)警和警報(bào)、危機(jī)指揮和協(xié)調(diào)、危機(jī)解決、危機(jī)恢復(fù)策略等。

（五）建立各種制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，強(qiáng)化危機(jī)預(yù)防、監(jiān)控工作

篇（8）

歷次金融危機(jī)都給全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大的損失，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基層細(xì)胞，無(wú)疑是受金融危機(jī)影響最大的群體，探討金融危機(jī)下的企業(yè)資金管理，對(duì)于幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)，具有一定的參考價(jià)值。

一、金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金管理的影響

金融危機(jī)爆發(fā)后，大量的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，法國(guó)調(diào)查機(jī)構(gòu)Crédit Euler Hermes資料顯示，2011年11月-2012年10月間，總數(shù)達(dá)60881家的法國(guó)企業(yè)破產(chǎn)，同比增長(zhǎng)4%。此外，葡萄牙、美國(guó)等國(guó)也存在大量破產(chǎn)企業(yè)，這無(wú)不表明金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金管理的影響。

1.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金流入管理的影響

金融危機(jī)沖擊下，企業(yè)部分資金流入受阻，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，受金融危機(jī)影響，部分債務(wù)人資金異常緊張甚至出現(xiàn)資金斷裂事項(xiàng)，這就使得企業(yè)可能無(wú)法按期收回資金。其次，由于預(yù)期未來(lái)經(jīng)濟(jì)不景氣，部分企業(yè)延期收貨，甚至拒絕收貨，導(dǎo)致資金不能正常回流。再次，由于資金短缺，部分企業(yè)提出延期付款等要求，為維護(hù)正常的客戶關(guān)系，企業(yè)不得不接受延期付款的要求。

2.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金流出管理的影響

金融危機(jī)對(duì)資金流出的影響主要表現(xiàn)在二個(gè)方面，首先，為保障資金安全，部分債權(quán)人可能會(huì)提前要求回收應(yīng)付賬款，從而加快了資金流出速度。其次，銀行等金融機(jī)構(gòu)會(huì)加大對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)的監(jiān)管力度，一旦企業(yè)有可能遭遇破產(chǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，則可能要求企業(yè)提前償還貸款。

3.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)其他資金管理活動(dòng)的影響

金融危機(jī)背景下，企業(yè)其他資金活動(dòng)也可能遭受影響。首先，從籌資活動(dòng)來(lái)看，由于市場(chǎng)資金緊張，這不僅會(huì)加大籌資成本，而且會(huì)加大籌資的難度，甚至難以籌集到預(yù)定的資金。其次，從產(chǎn)品銷售等活動(dòng)來(lái)看，對(duì)于大部分產(chǎn)品而言面臨需求下降、存貨增加的風(fēng)險(xiǎn)，從而會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

二、金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及其成因分析

為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，大多數(shù)企業(yè)都積極采取措施加強(qiáng)資金管理，如成立了專門的團(tuán)隊(duì)回收應(yīng)收賬款等，但從金融危機(jī)背景下我國(guó)企業(yè)資金管理的基本現(xiàn)實(shí)來(lái)看，資金管理仍然存在諸多問(wèn)題。

1.資金管理理念相對(duì)滯后

首先，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不濃，往往寄希望于“危中尋機(jī)”，在資金管理中往往容易忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)，或者認(rèn)為自身有能力把握或者處理這種風(fēng)險(xiǎn)，置風(fēng)險(xiǎn)于不顧。特別是，長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)大量的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重處理與大型企業(yè)、政府部門的關(guān)系，認(rèn)為公關(guān)比內(nèi)部管理重要，從而不愿意在風(fēng)險(xiǎn)管理上下功夫。其次，資金管理決策不科學(xué)，決策過(guò)程中缺乏全面而系統(tǒng)的分析，往往依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的主觀意愿進(jìn)行抉擇，資金管理過(guò)程中容易出現(xiàn)“過(guò)于理想”等方面的問(wèn)題。

2.資金管理制度不健全且制度難以落實(shí)

長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)企業(yè)資金管理較為粗放，細(xì)化、量化管理不夠。首先，資金管理制度不健全，部分企業(yè)沒(méi)有推行全面預(yù)算管理制度，或者即使推行這一制度，也僅僅根據(jù)上一年度的收入支出情況編制預(yù)算書，沒(méi)有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化結(jié)合。其次，資金管理制度難以落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的制度落實(shí)監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)制度，缺乏配套的獎(jiǎng)懲制度，形成了一種將制度停留在口頭上的現(xiàn)象，無(wú)法為制度落實(shí)提供環(huán)境支撐。

3.資金管理應(yīng)急能力和應(yīng)急機(jī)制有待強(qiáng)化

部分企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)、預(yù)防、應(yīng)對(duì)體系，在金融危機(jī)爆發(fā)后，無(wú)法及時(shí)的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，隨著危機(jī)影響的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)急機(jī)制，企業(yè)無(wú)法作出搶救性的應(yīng)急處理，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。此外，在應(yīng)急處理過(guò)程中，部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)不高，無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)信息制定有針對(duì)性的對(duì)策建議，為企業(yè)資金管理提供指導(dǎo)。

三、金融危機(jī)下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的思考

雖然爆發(fā)于2008年的次貸危機(jī)影響逐步退去，但無(wú)論是從金融危機(jī)的歷史來(lái)看，還是從當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本模式來(lái)看，未來(lái)仍然會(huì)爆發(fā)形式不同的金融危機(jī)，因此必須深刻總結(jié)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以用于指導(dǎo)企業(yè)不斷完善資金管理體系。

1.認(rèn)清形勢(shì)把握金融危機(jī)下資金管理重點(diǎn)

不同類型企業(yè)資金管理的重點(diǎn)有所差異，但無(wú)論何種類型的企業(yè)，在金融危機(jī)下，首先，必須加強(qiáng)對(duì)資金流出管理，即要把握好企業(yè)的存量資金，提高資金的利用效率。要積極推動(dòng)成本節(jié)約，執(zhí)行節(jié)本增效政策，要謹(jǐn)慎的分析和把握各種投資活動(dòng)，積極開(kāi)展各種籌資活動(dòng)。此外，積極與上游企業(yè)、銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通和協(xié)商，適當(dāng)?shù)臏p緩資金流出的速度，保障企業(yè)內(nèi)部資金安全。其次，必須加強(qiáng)資金流入管理，加強(qiáng)與債務(wù)人的溝通和交流，及時(shí)了解其資金流動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能的提前收回應(yīng)收賬款、外借資金，提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.規(guī)范管理科學(xué)決策是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)加強(qiáng)資金管理的必然途經(jīng)

首先，企業(yè)要構(gòu)建規(guī)范的資金管理制度，針對(duì)資金預(yù)算、籌資、營(yíng)運(yùn)等具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，制定相應(yīng)的管理制度，從而使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中資金的流入和流出都有章可循。其次，要完善資金管理機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)科技積極組建企業(yè)資金管理委員會(huì)類似的管理機(jī)構(gòu)，有企業(yè)總裁或者高級(jí)副總裁直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，并明確財(cái)務(wù)部、資金部等資金管理執(zhí)行部門的職責(zé)，明確各負(fù)責(zé)人、經(jīng)辦人員的職責(zé)，建立完善的責(zé)任追究制度，提高資金管理水平。再次，企業(yè)要不斷完善資金管理決策流程，企業(yè)要明確資金管理活動(dòng)的基本流程，如在重大資金活動(dòng)中要先進(jìn)行可行性分析，并經(jīng)生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門審批后報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層審批，有效的控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)。再如，企業(yè)可以明確定期召開(kāi)資金管理會(huì)議，要求財(cái)務(wù)部門提供資金管理報(bào)告，對(duì)資金管理的基本情況進(jìn)行分析，對(duì)存在的問(wèn)題積極予以完善，以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.創(chuàng)新理念和方法是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)加強(qiáng)資金管理的重要保障

首先，要?jiǎng)?chuàng)新資金管理理念，要進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理理念在資金管理中的應(yīng)用，并推動(dòng)全面預(yù)算管理、資金集中管理等管理理念，建立健全相應(yīng)的配套制度，使這些理念能夠落到實(shí)處。其次，要?jiǎng)?chuàng)新資金管理方法，有條件的企業(yè)要推動(dòng)內(nèi)部銀行管理模式、財(cái)務(wù)公司管理模式的應(yīng)用，規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)可以積極完善資金集中管理模式，以此提高企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)等重大風(fēng)險(xiǎn)的能力。再次，要積極利用現(xiàn)代化的手段來(lái)輔助資金管理，企業(yè)要進(jìn)一步積極完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建符合企業(yè)特性、具有一定智能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)，積極開(kāi)發(fā)企業(yè)資金管理軟件。

參考文獻(xiàn)

篇（9）

一、危機(jī)管理概述

（一）危機(jī)管理概念

危機(jī)是指突然發(fā)生的危及企業(yè)生存和發(fā)展的惡性事件，危機(jī)管理就是企業(yè)調(diào)動(dòng)各種可利用的資源，通過(guò)預(yù)測(cè)、監(jiān)測(cè)、預(yù)控、應(yīng)急處理、評(píng)估、恢復(fù)等各種措施，防止可能發(fā)生的危機(jī)，處理已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)。

（二）危機(jī)的特性

1.突發(fā)性

危機(jī)通常都是在企業(yè)毫無(wú)準(zhǔn)備，難以預(yù)料的情況下突然發(fā)生。危機(jī)的“出其不意”往往使企業(yè)“措手不及”，給企業(yè)帶來(lái)混亂和驚慌，帶來(lái)各種意想不到的困難。作為零售企業(yè)，可能每一筆銷售背后都潛藏著危機(jī)，只有時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注顧客的需求，才能化危為機(jī)，因此我們企業(yè)建立了“關(guān)注需求，用心服務(wù)”的服務(wù)理念。

2.嚴(yán)重性

無(wú)論何種危機(jī)，對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)都會(huì)造成嚴(yán)重的傷害。對(duì)企業(yè)而言，它不僅會(huì)對(duì)當(dāng)前的秩序，造成重大損失，對(duì)企業(yè)的生存構(gòu)成嚴(yán)重威脅，而且還會(huì)對(duì)企業(yè)的形象和品牌、對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

3.迅猛性

危機(jī)事態(tài)的發(fā)展往往非常迅速，其蔓延擴(kuò)大之勢(shì)相對(duì)猛烈，沖擊力極強(qiáng)，企業(yè)若不能及早發(fā)現(xiàn)并果斷處理，后果將不堪設(shè)想。

4.敏感性

危機(jī)往往都發(fā)生在社會(huì)敏感問(wèn)題上，因此，常常成為社會(huì)輿論關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，成為新聞媒體捕捉的最好素材，成為牽動(dòng)社會(huì)各界的敏感神經(jīng)，影響面實(shí)在不容低估。

（三）企業(yè)危機(jī)處理的三大原則

1.事實(shí)雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵

公眾對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任的期望值越來(lái)越高，危機(jī)發(fā)生后，公眾期待著溝通，希望看到你的態(tài)度，想知道你在做什么，“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”，只要態(tài)度端正了，公眾會(huì)諒解你。

2.金錢雖可貴，時(shí)間價(jià)更高

如果一個(gè)危機(jī)發(fā)生后24小時(shí)之內(nèi)不能及時(shí)處理，就會(huì)造成信息失真，所以危機(jī)一旦發(fā)生，應(yīng)以最快的速度做出反應(yīng)，不應(yīng)等危機(jī)來(lái)找你。

3.誠(chéng)意放在前，補(bǔ)償不吃虧

當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，一定用誠(chéng)意去處理，既使不是企業(yè)的責(zé)任，既使是顧客蠻橫無(wú)理，也要毫不猶豫做出一定的賠償，即使做出的賠償與事實(shí)不相符合，也不要但心，相信付出總有匯報(bào)，俗語(yǔ)說(shuō)：“金杯銀杯不如顧客的口碑”，所以說(shuō)誠(chéng)意的補(bǔ)償對(duì)企業(yè)品牌的影響力，會(huì)產(chǎn)生意想不到的價(jià)值。

二、企業(yè)危機(jī)管理制度化

（一）成文的危機(jī)管理制度

危機(jī)屬于非常事件，企業(yè)無(wú)法按現(xiàn)有制度來(lái)應(yīng)對(duì)，必須事先擬定成文的處理程序與應(yīng)對(duì)計(jì)劃，從而保證在危機(jī)發(fā)生時(shí)全體員工能夠共同遵守，避免發(fā)生管理混亂；建全的危機(jī)管理機(jī)制可以減少企業(yè)損失，維護(hù)企業(yè)品牌和形象，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，創(chuàng)造有利的經(jīng)營(yíng)條件和契機(jī)。因此一個(gè)企業(yè)應(yīng)從以下方面做好危機(jī)管理制度。

（二）有效的組織管理機(jī)制

危機(jī)管理需要有效的組織保障，即確保企業(yè)內(nèi)信息暢通、能得到及時(shí)反饋、各部門人員責(zé)權(quán)清晰、有專門的危機(jī)反應(yīng)機(jī)構(gòu)和專門授權(quán)，從而發(fā)生任何危機(jī)先兆均能得到及時(shí)的關(guān)注和妥善處理。

（三）人力資源儲(chǔ)備

企業(yè)在資源方面也應(yīng)進(jìn)行儲(chǔ)備以進(jìn)行危機(jī)處理準(zhǔn)備，特別是人力資源方面。提前進(jìn)行準(zhǔn)備危機(jī)處理人員，不僅需要企業(yè)內(nèi)部的人力資源保證，還需要借助外部人員進(jìn)行危機(jī)處理，包括公關(guān)顧問(wèn)、管理顧問(wèn)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、政府官員等。

（四）建立具有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)文化

危機(jī)可能隨時(shí)發(fā)生，并可能對(duì)一個(gè)公司產(chǎn)生致命影響，因此應(yīng)該在企業(yè)文化中注入一定的危機(jī)感，使員工對(duì)危機(jī)有心理準(zhǔn)備，并通過(guò)培訓(xùn)和危機(jī)處理演習(xí)等來(lái)逐步培養(yǎng)。

（五）制定全面的危機(jī)溝通計(jì)劃

制定全面的危機(jī)溝通計(jì)劃并立即執(zhí)行，溝通領(lǐng)域包括媒體溝通、政府溝通、員工溝通、業(yè)務(wù)伙伴溝通、法律事務(wù)溝通。在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機(jī)管理作為公司戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當(dāng)中。

三、企業(yè)危機(jī)管理的基本過(guò)程

（一）避免危機(jī)

避免危機(jī)是最好的危機(jī)管理，這是危機(jī)管理的客觀性決定的，我們每天都在努力避免很多潛在的危機(jī)，避免過(guò)分自信，始終以謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度對(duì)待你的客戶，記住三株企業(yè)老板吳炳新在回憶錄中寫的話：最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候。

（二）防備危機(jī)

企業(yè)通過(guò)平時(shí)對(duì)員工的危機(jī)意識(shí)的培訓(xùn)和危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案的建立來(lái)減少危機(jī)發(fā)生的幾率。我們企業(yè)從開(kāi)業(yè)以來(lái)推出的無(wú)條件退換貨制度就是防備危機(jī)的最好例子，所謂無(wú)條件退換貨就是顧客無(wú)論以什么時(shí)間來(lái)商場(chǎng)調(diào)換貨，導(dǎo)購(gòu)員不能以任何理由拒絕。這一制度實(shí)施五年來(lái)已在東營(yíng)商圈產(chǎn)生了廣泛的影響，也給企業(yè)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。

（三）識(shí)別危機(jī)

危機(jī)已進(jìn)入前兆階段，及時(shí)處理仍可轉(zhuǎn)危為安，關(guān)鍵在于能否及時(shí)捕捉信息，能否準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)危機(jī)，從多方面、多角度分析危機(jī)的發(fā)展。

（四）控制危機(jī)

迅速通過(guò)多渠道獲得信息并加以分析綜合，要敢于直言，善于從反面看問(wèn)題，必要時(shí)主要人物親赴現(xiàn)場(chǎng)，并在有限的信息下果斷決策，并利用媒體進(jìn)行公共溝通。

四、結(jié)論

當(dāng)企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)，迅速做出適當(dāng)反應(yīng)，及時(shí)采取補(bǔ)救措施，并主動(dòng)地、有意識(shí)地以該事件為契機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)，借機(jī)求變，變不利為有利，在逆境中求生存。這樣不但可以恢復(fù)企業(yè)的信譽(yù)，而且可以擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)的時(shí)刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。危機(jī)就等于危險(xiǎn)加機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同在，沒(méi)有準(zhǔn)備的企業(yè)只能在危機(jī)中消亡，而優(yōu)秀的企業(yè)卻在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，發(fā)展機(jī)遇，并能成功安渡危機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略性；危機(jī)管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的基本理論

(一）企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的定義。

危機(jī)管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性危機(jī)管理指的是在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機(jī)管理列為公司戰(zhàn)略層面的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的體系。

企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理主要包括兩個(gè)重要的方面：第一個(gè)層面是戰(zhàn)略層面，就是通常所說(shuō)的公司戰(zhàn)略。這個(gè)層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機(jī)出現(xiàn)的可能性及其擴(kuò)展范圍，最終確定危機(jī)防范的措施、流程和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。危機(jī)主要包括市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生異常變化對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機(jī)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然發(fā)生對(duì)公司有重要影響的危機(jī)、政府政策發(fā)生變化產(chǎn)生的危機(jī)等。第二個(gè)層面是策略層面，也即戰(zhàn)略管理中的職能層面。危機(jī)管理包括技術(shù)危機(jī)管理、品牌危機(jī)管理、人力資源危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)管理等，由于職能層面危機(jī)管理內(nèi)容大多數(shù)通過(guò)外部的傳播途徑影響到公司的運(yùn)作，綜合表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會(huì)造成危機(jī)關(guān)系。

從這兩大層面分析，企業(yè)危機(jī)管理的根本在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機(jī)只不過(guò)是這些深層原因的表現(xiàn)形式而已。即戰(zhàn)略性危機(jī)管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略層面的危機(jī)管理，而不是策略性的危機(jī)管理。但是中國(guó)企業(yè)主要的危機(jī)管理案例都停留在策略危機(jī)管理的范疇。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略性管理的基本流程。

一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。在這每個(gè)環(huán)節(jié)中都滲透著危機(jī)管理的內(nèi)容。如在戰(zhàn)略分析中，有沒(méi)有將可能對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的環(huán)節(jié)和利益相關(guān)者都考慮到，是決策戰(zhàn)略實(shí)施能否具有危機(jī)管理能力的前提；戰(zhàn)略制定是具體制定戰(zhàn)略的過(guò)程，危機(jī)管理在此環(huán)節(jié)中的考慮是戰(zhàn)略危機(jī)管理的根本；在戰(zhàn)略實(shí)施中，是否將危機(jī)管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)工作，并及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機(jī)管理體系的核心內(nèi)容；戰(zhàn)略控制是危機(jī)管理最直接的體現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是常說(shuō)的媒體監(jiān)控體系。

二、優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的策略

（一）優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)管理的組織系統(tǒng)。

戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的組織系統(tǒng)。如危機(jī)管理委員會(huì)，這是最高層次的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會(huì)的成員。它明確規(guī)定了公司危機(jī)管理中不同崗位的權(quán)利與責(zé)任。一般最高領(lǐng)導(dǎo)是第一責(zé)任人，也是最大的權(quán)力者，這能確保一旦出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，組織的整體運(yùn)行可以達(dá)到高效統(tǒng)一，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的快速發(fā)展。

（二）深化企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的文化系統(tǒng)。

首先，深化企業(yè)危機(jī)管理理念。戰(zhàn)略性危機(jī)管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機(jī)感，在所有員工內(nèi)心中形成一種使危機(jī)存在的潛意識(shí)，這是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的根本要求。其次，優(yōu)化企業(yè)危機(jī)的商業(yè)倫理。就是說(shuō)在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的社會(huì)責(zé)任感，它更關(guān)注的是企業(yè)對(duì)危機(jī)所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來(lái)的結(jié)果應(yīng)承擔(dān)什么樣的義務(wù)與責(zé)任，這是危機(jī)理念的核心內(nèi)容。再次，強(qiáng)化企業(yè)危機(jī)轉(zhuǎn)化理念。危險(xiǎn)的反面是機(jī)遇，無(wú)數(shù)案例告訴我們，危機(jī)管理的最理想狀況是迅速將危機(jī)抑止住并將其轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。這要求企業(yè)除了有防范危機(jī)的能力之外，還需要有強(qiáng)大的危機(jī)轉(zhuǎn)化能力。

（三）完善企業(yè)戰(zhàn)略性危機(jī)管理的信息系統(tǒng)。

市場(chǎng)是變化的，但通常也是有規(guī)律可循的。信息系統(tǒng)就是通過(guò)對(duì)各種信息的收集、分析、總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運(yùn)行體系的情況分析報(bào)表，然后在對(duì)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)客觀判斷的基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)變化做出預(yù)測(cè)和分析。因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免因重大環(huán)境因素的改變而對(duì)公司造成不利影響。公司必須在制定戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后，進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制，對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題提出預(yù)防和警告，使得管理層能在危機(jī)發(fā)生之前采取措施加以改進(jìn)。信息系統(tǒng)在危機(jī)管理中的作用之一就是反應(yīng)機(jī)制。在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)速度最終是決定危機(jī)解決效果的最重要的因素。

（四）建立中小企業(yè)良性的信息搜集和評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

危機(jī)管理機(jī)制效用的發(fā)揮,離不開(kāi)全面而精準(zhǔn)的信息。影響中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息有外部環(huán)境信息和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息兩大類,其中外部環(huán)境信息包括政治、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供求信息、消費(fèi)者等與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的信息;內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息則主要是能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等發(fā)展變化的信息。該系統(tǒng)不僅要全面搜集以上信息,而且還要對(duì)所得信息做出及時(shí)、客觀的分析和評(píng)價(jià),根據(jù)分析結(jié)果找出中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題和可能引起危機(jī)的先兆,如經(jīng)營(yíng)不善、技術(shù)發(fā)展滯后、戰(zhàn)略決策失誤、財(cái)務(wù)危機(jī)等因素引起的企業(yè)人、財(cái)、物管理運(yùn)營(yíng)方面的相對(duì)失衡,以便采取有效措施規(guī)避和控制危機(jī),促使中小企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

三、總結(jié)

伴隨著當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，加強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)管理具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過(guò)程,其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅和損失。通過(guò)完善企業(yè)的危機(jī)管理，一方面能夠提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)奠定了重要的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊乃坤?淺談電信企業(yè)的危機(jī)管理[J]?江蘇交通, 2003,(5): 17-18?

[2]邊利娜?論企業(yè)危機(jī)管理[J]?內(nèi)蒙古林業(yè), 2008, (8):26?

篇（11）

有競(jìng)爭(zhēng)就有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，但是危機(jī)也同樣值得重視。所謂企業(yè)危機(jī)管理，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為了能夠面對(duì)出現(xiàn)的危機(jī)情況，所提出的各種應(yīng)對(duì)措施，并能及時(shí)進(jìn)行機(jī)智化解，從而將企業(yè)的損失降低到最低。在企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是很難將企業(yè)做大做強(qiáng)的，而企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷，也需要注入正確的經(jīng)營(yíng)理念以及先進(jìn)的營(yíng)銷策略，加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷視角的企業(yè)危機(jī)管理，能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的知名度，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而將企業(yè)做大做強(qiáng)。

一、危機(jī)管理對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷具有重要意義

1.保證企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的正確實(shí)施

企業(yè)一旦成立，都會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，有突發(fā)的，也有長(zhǎng)期存在的，如果企業(yè)沒(méi)有正確處理，就會(huì)造成不必要的損失，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)危機(jī)管理，危機(jī)管理對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷而言，具有十分重要的意義，首先它可以保證企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的正確實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，會(huì)考慮到市場(chǎng)環(huán)境的變化，而加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，就能夠?qū)⑵髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，從而使企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，保證企業(yè)健康長(zhǎng)久的發(fā)展。

2.保證企業(yè)營(yíng)銷管理順利實(shí)施

企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷并不是我們想象的那么簡(jiǎn)單，而是需要經(jīng)過(guò)多種因素的綜合考慮，以及企業(yè)實(shí)際發(fā)展水平和發(fā)展需求等等，從而運(yùn)用到企業(yè)管理中。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)的數(shù)量也在不斷的增加，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈，這使得企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷中也潛藏著危機(jī)，如果不引起重視，則看似不會(huì)發(fā)生的危機(jī)一旦出現(xiàn)，就會(huì)給企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，能夠保證企業(yè)營(yíng)銷管理順利實(shí)施，從而保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.有助于企業(yè)品牌和形象的維護(hù)與提升

企業(yè)的品牌和形象的建立并不是一蹴而就的，而是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累，良好的經(jīng)營(yíng)策略等辛苦建立起來(lái)的，即使后期不用進(jìn)行大量的宣傳，也能夠達(dá)到營(yíng)銷的預(yù)期效果。但是如果企業(yè)沒(méi)有加強(qiáng)危機(jī)管理，則很可能會(huì)將多年建立起來(lái)的企業(yè)品牌和企業(yè)形象瞬間毀滅，因此加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，有助于維護(hù)與提升企業(yè)的品牌和形象，提高企業(yè)的知名度。

4.有助于企業(yè)人力資源的穩(wěn)定

21世紀(jì)什么是最重要的，當(dāng)然是人才。人才的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新，注入新鮮活力，做出更大的貢獻(xiàn)。但是企業(yè)如果在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，給員工增加很大的壓力，一旦危機(jī)爆發(fā)，管理層處理不當(dāng)，很容易使企業(yè)員工對(duì)企業(yè)失去信心，而造成大量的人才流失，因此加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，也有助于企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。

二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)的主要影響因素及其表現(xiàn)

1.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)的主要影響因素

企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，會(huì)遇到一些危機(jī)事件，其中影響企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)的主要因素，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行反映：第一，官僚組織機(jī)構(gòu)。不僅僅政府部門才會(huì)有，在很多企業(yè)中，也會(huì)存在官僚組織機(jī)構(gòu)，在這些管理層中，他們往往是三五成派，最終進(jìn)行集權(quán)管理。因此很多決定一經(jīng)送至高層商議，則會(huì)因?yàn)榻┗墓倭沤M織機(jī)構(gòu)阻礙企業(yè)在處理危機(jī)事件中不能及時(shí)作出反應(yīng)。第二，企業(yè)文化。人們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，都會(huì)講企業(yè)文化作為評(píng)判依據(jù)，從企業(yè)文化中能夠看出一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)待消費(fèi)者的態(tài)度等。而如果一個(gè)企業(yè)一味的追求利潤(rùn)而忽略了人性，那么員工的積極性和主動(dòng)性也很難發(fā)揮出來(lái)，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，也不能用正當(dāng)?shù)牟呗越鉀Q。第三，戰(zhàn)略管理。企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷中，如果沒(méi)有結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的變化以及市場(chǎng)需求，采用單一的營(yíng)銷手段是很難將企業(yè)產(chǎn)品更好的銷售出去的，廣告宣傳在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷中占據(jù)了很大份額，但是如果企業(yè)沒(méi)有正確的戰(zhàn)略管理，即使是用廣告也很難達(dá)到預(yù)期的效果，反而會(huì)產(chǎn)生危機(jī)事件。

2.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)的表現(xiàn)

對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)，有以下幾種表現(xiàn)形式：第一，產(chǎn)品危機(jī)。主要反映在產(chǎn)品的外在上，例如產(chǎn)品的包裝、功能，產(chǎn)品的需求等等，不管什么樣的產(chǎn)品，只要消費(fèi)者滿意，這才是最后的產(chǎn)品，因此一旦產(chǎn)品和消費(fèi)者的需求脫節(jié)，就會(huì)造成企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)。第二，誠(chéng)信危機(jī)。有些企業(yè)為了瘋狂追求利潤(rùn)，而做出違背道德的事情，這就是誠(chéng)信危機(jī)，我國(guó)每年在3月15日這天都會(huì)曝光許多不合格產(chǎn)品，不僅嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者的身心健康，而且還給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。第三，渠道危機(jī)。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與分銷商的利益沖突也是非常明顯的，尤其是當(dāng)二者因?yàn)楦髯岳姘l(fā)生沖突的時(shí)候，會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售渠道以及經(jīng)營(yíng)渠道等帶來(lái)十分嚴(yán)重的影響，從而給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)。

三、加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)管理的對(duì)策

針對(duì)以上企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)中出現(xiàn)的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以身作則，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，將企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)消滅在萌芽中，從而加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)管理，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

1.建立危機(jī)預(yù)警和預(yù)防系統(tǒng)

在每個(gè)企業(yè)中都會(huì)有防火預(yù)警系統(tǒng)，這也是國(guó)家安全規(guī)范中強(qiáng)制實(shí)施的，但是加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)管理，也應(yīng)當(dāng)建立危機(jī)預(yù)警和預(yù)防系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高危機(jī)意識(shí)，在危機(jī)可能或者即將要來(lái)臨時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施，將其消滅在萌芽中。為此，企業(yè)可以通過(guò)成立危機(jī)管理部門，專門處理危機(jī)預(yù)防和預(yù)警事件。

2.嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)良好形象

產(chǎn)品危機(jī)作為主要的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控產(chǎn)品的質(zhì)量，遵守國(guó)家產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)規(guī)范制度，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行層層監(jiān)督，加強(qiáng)售后服務(wù)，及時(shí)反饋顧客的意見(jiàn)，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，從而維護(hù)企業(yè)的良好形象。

3.加強(qiáng)外部溝通

我國(guó)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代以來(lái)，信息的傳播速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，因此加強(qiáng)企業(yè)與外部的溝通，特別是加強(qiáng)與媒體的溝通，能夠使企業(yè)在面臨市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)的時(shí)候，通過(guò)媒體及時(shí)向消費(fèi)者進(jìn)行道歉，并且做出相應(yīng)的承諾，讓消費(fèi)者看到企業(yè)的誠(chéng)意，從而及時(shí)挽回企業(yè)形象。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)和媒體保持良好關(guān)系，可以通過(guò)接受媒體訪問(wèn)或者設(shè)置專門部門處理網(wǎng)絡(luò)事件等等，引導(dǎo)媒體為企業(yè)做出積極和有利于企業(yè)的行為，從而加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的危機(jī)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷視角的企業(yè)危機(jī)管理進(jìn)行分析可以看出，危機(jī)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理一樣，都應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)重視，而且危機(jī)管理對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷具有十分重要的意義，同時(shí)，企業(yè)在加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷危機(jī)管理中，應(yīng)當(dāng)建立危機(jī)預(yù)警和預(yù)防系統(tǒng)，嚴(yán)格把控企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)良好形象，處理好和媒體的關(guān)系，加強(qiáng)外部溝通，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]武文全.企業(yè)營(yíng)銷危機(jī)的應(yīng)對(duì)策略研究[D].武漢紡織大學(xué),2015.