采購管理的基本概念大全11篇

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篇（1）

關鍵詞 中小企業 聯合采購 物流 研究

一、物流聯合采購基本概念

（一）物流的基本概念

物流譯自英文Physical Distribution（實體分配），它來源于美國，20世紀60年代中期為日本所引用，在我國曾一度叫做“商品儲運”。由于各國經濟環境和研究方法的不同，目前各國對物流的定義沒有一個統一共同的概念。所謂物流就是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動。

（二）聯合采購

聯合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區域聯合集中采購，使不同地區零散項目集合起來，形成大規模采購，以此來實現提高規模經濟效益和降低采購成本的目標。

二、我國中小物流企業發展現狀

我國中小物流企業發展現狀20世紀90年代以來，物流在國外已經成為一個重要的經濟增長點，而在中國才剛剛起步。各個企業之間的競爭已經體現在生產經營、市場運作的各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開，而企業物流服務之間的競爭將會更加激烈！以江西九州通藥業有限公司的物流發展狀況為例：

江西九州通藥業有限公司成立于是2008年7月，它是一家以醫藥商業為主，以藥品批發、物流配送和醫藥電子商務為核心業務的大型醫藥產業公司，由全國排名第三的醫藥商業集團九州通集團和江西江中藥業股份有限公司合資組建。目前，江西九州通已全面采用了先進的計算機物流管理系統，能夠實現藥品分區、分類、入庫、上架、出庫、配送信息以及精細化的倉儲藥品定置定位管理。根據江西九州通藥業有限公司未來發展規劃，在醫藥流通領域對內、對外日益開放的新形式下，必須加快建設以現代信息技術為依托、具有可持發展的潛力的大型現代醫藥物流周轉庫，以適應市場需求。在青云譜昌南工業園區建設的江西九州通藥業現代醫藥物流周轉庫項目，將建設成為該地區功能最健全、規模最大、技術最先進的現代物流中心，可有效支持年銷售額人民幣25億元的規模。

三、我國中小企業采購現狀分析

采購部門企業是一個重要的部門，采購工作也是一項非常重要的工作，采購人員通常是由綜合素質比較高，責任心比較強，能夠鑒別商品優劣，懂得商品相關知識的人去擔任。目前企業采購工作還存在這一些問題，有待于改進和完善。

（1）生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。（2）采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。（3）中小企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。（4）訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。

四、中小企業聯合采購的可行性

企業的采購管理是企業全面控制成本，提高效率，優化供應鏈管理的重要部分。傳統的中小企業采購與聯合采購的的比較：

傳統采購的缺點：傳統采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經常可能出現供不應求，影響企業生產經營活動正常進行，或庫存積壓、成本居高不下，影響企業的經濟效益。（1）物料采購與物料管理為一體。（2）業務信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制。

聯合采購的優點：（1）管理環節。管理落后是我國企業的普遍現象，而管理的提高需要企業付出巨大的代價。（2）采購環節。企業間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。（3）運輸環節。企業在運輸環節的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。（4）倉儲環節。通過實施各企業庫存資源的共享和器材的統一調撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產停頓損失。

五、中小企業聯合采購的績效評價體制

隨著經濟全球化與網絡化成為一種潮流，現代商業越來越呈現出幾大特征：供貨能力不斷增長，客戶需求更加苛刻，全球競爭日趨激烈。聯合采購能將多個不同企業的分散訂單集合起來，形成一個統一體向外界采購產品，積小單為大單，使采購方擁有更大發言權。聯合采購適合中小企業眾多的中國國情。

（1）聯合采購成為中小制造企業的救命稻草。（2）聯合采購使中小制造企業的采購力量變強大。（3）聯合采購適合中小制造企業眾多的中國國情。

六、小結

中小企業要科學地推進企業物流管理的建設與企業物流的重組，必須按照企業物流發展的一般規律，在分析企業生產、經營、管理現狀的同時，認真為中小企業“量身訂做”一套屬于企業自身的采購管理方法。參考企業長遠發展目標，循序漸進推進中小企業采購管理的發展。

參考文獻：

[1]JohnGottorna.供應鏈管理手冊.電子工業出版社.2009.

篇（2）

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。[1]據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。

買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業中的應用分析

建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。

截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。

3. 1 電子采購系統流程

采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統的流程

3. 2 電子采購優勢

（1）優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

（2）降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經理在內），36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

3. 3 實施電子采購過程中出現的問題

（1）建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

（3）供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

參考文獻：

[1]錢芝網，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經濟出版社，2008.

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［關鍵詞］

電子采購;供應鏈;采購模式

1電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。［1］據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。

2電子采購的模式

賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。［2］買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。［3］市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。

3買方模式的電子采購在企業中的應用分析

建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料———預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1.8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。

3.1電子采購系統流程

采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式:詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。

3.2電子采購優勢

(1)優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。［4］(2)降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經理在內)，36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

3.3實施電子采購過程中出現的問題

(1)建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。(3)供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

3.4一些建議

電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

作者：周清華 楊驚蟄 單位：桂林電子科技大學

參考文獻:

［1］錢芝網，姜丹.采購管理實務［M］．北京:中國時代經濟出版社，2008.

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采購是指企業以合理的價格從企業外部獲取企業生存與發展所需要的資源。企業采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業的采購成本對企業的生存與發展至關重要。目前，我國國有煤炭企業受到傳統體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業的現金流量，降低了企業的盈利能力，給企業的發展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業在物資采購方面所存在的問題，結合供應鏈管理思想，提出相關合理化的建議，為我國的國有煤炭企業的物資采購成本的控制提供有效的方法。

一、國有煤炭企業物資采購的現狀

煤炭行業是受計劃經濟影響較為嚴重的行業，在過去的幾十年里面，煤炭企業由于其行業的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業整體的效率比較低下，這就導致了現階段我國國有煤炭企業在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業物資采購成本控制方面存在的問題，才能準確合理地提出相關解決措施。

1、缺乏健全的采購制度以及有效的監督體制

健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業屬于資金密集型和勞動力密集型的行業。與一般的企業相比，國有煤炭企業既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關的財務人員、采購計劃的制定人員以及采購監督人員不能對采購的執行人員進行有效的監督與控制，采購執行人員的決定權利很大，這樣就會導致采購人員與供應商之間發生采購腐敗行為，增加企業的采購成本。

2、相關采購人員的知識技能素質差

煤炭行業作為一個特殊行業，所采購的物品既有生產所需要的大型精密設備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數量規格不統一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業知識以及相關的采購管理知識。而當前我國的采購管理的培訓教育還處于起步階段，僅有少數高校開設有采購管理專業，具有專業采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業的采購人員大多都是過去的物資供應管理人員，受計劃經濟體制的影響較為嚴重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。

3、采購方式不合理

目前煤炭企業的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經占到主導地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監控，容易發生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴格的審批監督流程來防止采購腐敗的產生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規模不經濟”效應。目前國有煤炭企業對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。

4、對供應商的管理落后

在過去的計劃經濟體制下，國有煤炭企業的物資供應都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應商來往。隨著經濟體制的改革，國有煤炭企業必須通過外部采購來獲取企業生存與發展所必須的資源。著名戰略管理學者波特指出，供應商與企業是既競爭又合作的關系。目前國有煤炭企業的供應商管理能力比較低下，不能發揮其在供應鏈中核心企業的作用來加強對供應商的管理，只是簡單地把供應商當成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現與供應商的長期合作，使得企業的每一次采購都需要尋找新的供應商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業長期的采購成本的控制。

二、國有煤炭企業采購成本控制的建議

國有煤炭企業在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業的采購成本，降低企業物資供應的能力，甚至會增加企業運營負擔，危及到企業的生存與發展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業務流程的管理，加強對采購人員的培訓與教育。

1、建立健全的采購制度以及采購監督體系

制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業正處在管理體制的變革期，在企業內部必須建立起規范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責權限，使企業各部門所需物資都是在企業的規章制度以內合理合法地進行。我國的國有煤炭企業物資采購的完成需要財務部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務部門只是負責付款，而采購需求部門則是負責制定采購需求計劃，這就導致了采購部門的職權過大，不利于對采購部門的監督，也不利于發揮財務部門的成本成本控制優勢以及采購需求部門對所購商品的了解優勢。因此，必須加強財務部門和采購需求部門對采購管理的監督作用，財務部門要確立統一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據；物資需求部門需要對所購物品的質量規格進行嚴格的監督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產品。只有通過采購部門、財務部門以及物資需求部門三方的互相監督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發生，同時還能發揮各部門的職業專長，最終降低企業的采購成本。

2、合理確定采購方式

隨著國有煤炭企業管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業采購資金的80%的物資是由企業20%的供應商提供的，我們應該對企業所采購物資的屬性進行分類，對于經常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務部門的采購審計和采購部門的采購監督，這樣就可以在有效保證物資供應的前提下控制物資的采購成本。

3、加強供應商的管理

供應商對于企業來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應商保持良好的合作伙伴關系可以有效降低企業的采購風險、控制企業的采購成本。我國國有煤炭企業的物資需求與其他行業的企業相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩定的，這就為維持良好的供應商關系提供了前提。同時，要想雙方長期穩定的合作關系，煤炭企業必須有很好的供應商管理能力。首先，企業必須明確哪些物資是標準化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標準化程度低，對不同性質的物品采取不同的采購方式。其次，企業需要建立供應商準入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應商加強考核與監督，確保供應商有足夠的供應能力以及對產品質量的保證。最后，還要加強與供應商之間的溝通，對優秀的供應商進行獎勵。

4、建立完整的采購績效評估體系

在需要的時間周期內，以合適的價格為需求部門提供質量符合要求的物資，是采購部門的職責，而在當今買方市場的背景之下，供應商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業與一般的企業相比較而言，采購的物資數量龐大，物資種類繁多，供應商的資質也各不一樣，對采購的全過程的監督以及供應商的監督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準時性、產品質量等因素作為考核指標，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現采購腐敗的相關采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業的職位，并追究經濟責任和法律責任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰斗力，降低企業的采購成本。

5、采用第三方采購

第三方采購服務的基本概念，源于管理學的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優勢，將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。與企業自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環節狀態進行嚴密即時的監督，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業的采購需求迅速轉變為直接的采購任務，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業的核心競爭力在于企業的豐富行業經驗以及企業在煤炭采掘和煤炭化工領域的技術優勢，對采購成本控制的能力不是企業在市場競爭中的核心競爭力，企業在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務商，利用第三方采購機構豐富的采購經驗、專業的采購團隊，來減少商品庫存及運輸的費用，幫助企業化解由質量、缺貨帶來的風險，為企業準時提供價格合適、質量符合要求的物資，有效控制企業的采購成本。

三、結語

本文分析了我國國有煤炭企業在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業生產運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業的成本控制意識比較淡薄，只有在企業整體生產運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環節的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。

【參考文獻】

[1] 高現昌：強化煤炭企業集中采購管理努力降低物資采購成本[J].管理科學，2009（4）.

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隨著元壩區塊開發的深入，在川東北地區部署的勘探開發油氣井已達到30多口。但單口井所用物料的調度和管理則是由不同的單位和部門來執行。加強川東北采氣廠項目用物資的系統化管理，實現項目物資管理的進一步規范、系統。本文從物料管理理論軟件ERP切入，針對物料管理中的具體問題進行分析、總結，并結合中石化西南油氣分公司川東北采氣廠實際情況尋找解決辦法。

一、物料管理概述

（一）物料管理基本概念和流程

物料管理部門的重點是應用ERP系統對工程中的材料進行管理。在項目用料管理的介紹中，首先需要了解幾個基本概念。

工廠：指進行供應、倉儲等業務的場所。工廠代表物資供應部門的一級庫，負責統一儲備工作。

庫存地點：工廠級的細分單元，可能是倉庫、庫房或倉庫/庫房的某一特定的位置；在ERP系統中庫存地是對庫存物資進行有效管理的最基本的組織單元，ERP系統的庫存地可以是實際的倉庫或虛擬的倉庫。

采購組織：對應實際業務中的采購管理部門。如果是集中采購，在系統內只須設置一個采購組織，采購組織代表物資供應部門，負責歸口管理與集中采購；采購組織為一個或多個工廠或公司與供應商談判采購條件，對某一特定的采購行為負責，采購組織對采購合同負完全的責任。

采購組：每個采購組織可由一個或多個采購組進行日常具體業務操作。如物裝供應處可在同一個采購組織下按不同的專業科室分別設立采購組。

物料的出入庫管理可以用圖1來表示。

（二）ERP在具體項目用料上的應用

在油氣井的施工中，各種材料消耗占了相當大的比例。因此加強材料的管理是控制成本的一項重要措施。ERP系統進行物料管理的目的是按照工程施工計劃進度供應物資，不會超量采購，導致過度占用流動資金；也不會因采購不足，而造成停工待料。同時，保持合理庫存。做到需求有計劃，采購按計劃，供給有保障，資金不占用。

ERP系統可以隨時監控材料的購進與消耗，并可以掌握到管理人員的各種工作情況，最大限度地減少失誤和浪費。同時，預算和財務部門可以利用材料計劃和材料報警等功能來豐富數據報表，可以隨時隨地地查詢到想要的數據，最大程度地提高工作效率。

該系統在項目物料的管理流程上包括材料的入庫、直進直出、出庫、返料、退貨、調撥、損耗管理、材料結算；多項技術用于減輕倉管員工作強度，系統盡量減少不必要的數據錄入，同時系統提供多種數據的導入方式，如PDA、送貨單、采購計劃、EXCEL等方式；錄入相關材料時采用智能模糊查詢選擇；在入庫中我們同時可以錄入相關附加費，在出庫時軟件會自動顯示入庫的材料，減少用戶選擇材料的強度。在材料結算方面，系統采用先入庫后集中結算方式，這樣倉管員只管入庫，最終結算有相關人員根據入庫單匯總后再按統一協議價進行結算。為了方便分析材料情況，系統提供強大的查詢功能，可以幫助用戶進行各種查詢匯總。

二、西南油氣分公司川東北采氣廠物料管理現狀研究

為了實現物料管理的規范化和流程化，結合ERP管理系統對西南油氣分公司川東北采氣廠轄區范圍內的在鉆、勘探、開發井所用的物料進行調研和分析，發現物料的管理仍存在一些問題。

（一）用料管理中存在的問題

1.需求分類不清

明確的物資需求計劃是物資供應的龍頭。及時、準確地制定并提報物資的需求計劃是實施采購、控制進度和成本的一種根本保證。

在實際的項目用料管理中發現，通過調研發現很多井站在對自己的井站需求計劃進行提報的時候，往往并沒有分清楚物料的類別。

根據半年來的統計，有多達30多個井站不同程度地存在分類不清的問題。這個問題的存在使得物料的計劃、購置、調撥方面存在著一定的麻煩。

2.缺少相關物料單據、憑證

進行物料清查和盤點，發現存在缺少相關單據的問題。具體如下：一是消耗的項目用料缺少領料聯。二是物資回收核對時無回收單。前一個問題使物裝部門不能準確、及時地掌握物資的明細，不能提供有力項目的物資結算保障。領料單的缺少會給留料部門備查造成不便，同時對會計部門的材料出庫核算，倉庫部門記材料明細和物資供應部門對物資供應統計都會造成工作上的不便。第二個問題使物管部門對物資的回收核對、檢驗、計劃等工作造成不便。同時，物資回收核對盤點在財務上要注意同時更新賬目卡，即回收舊的賬目卡，重新掛新的卡，但需注意新舊卡的名稱不要寫錯。將舊的賬目卡核對后，分類包裝再統一交會計存檔，以便今后審查。

3.部分物料數據庫不完善

物料的使用和消耗后，在物資裝備中心的數據并沒有得到完全的記錄和統計。存在的問題主要體現在以下三個方面：一是無單個項目已使用和未出庫物資分類明細數據。二是歷年項目使用剩余的物資明細數據沒有查清。三是項目出庫和未出庫物資明細沒有整理。

這些問題的存在對中石化西南油氣分公司川東北采氣廠在設備、物資管理、物資的有效利用、項目投資成本核算等方面的管理工作造成了不便。

4.價格核算手段的改進

在ERP投資工程PS項目模塊的出庫預留工作方面，因為沒有一種可靠的移庫物料金額的查找方法，使財務PS預留物資的金額不能直接和計劃處下撥的分期金額數相比較。

基于上述問題，我們急切需要建立一種方便的金額查找方式，并靠這種方式使PS預留操作的信息完整準確。

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二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。

采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。

5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。

3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）

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由于受編制等約束，行政事業單位經常會遇到使用既沒有會計專業知識又沒有會計工作經歷的人員從事財務工作的情況。如何幫助零會計基礎人員快速提高業務能力，是需要解決的問題。本文從行政事業單位財務管理的基本概念、政府非稅收入管理把握的重要內容、原始憑證報銷審核注意事項、提升財務履職能力等方面加以闡述，以期幫助零基礎人員快速建立全方位、立體式、流程化的財務管理思維模式，提高單位財務管理工作水平。

一、《政府會計制度》中的四類重要概念

財政部要求自2019年1月1日起行政事業單位執行《政府會計制度——行政事業單位會計科目和報表》。在會計實務具體工作中按照新會計制度規則，落實預算會計收付實現制、財務會計權責發生制的要求，有利于推行績效預算管理，提升公共預算效能，實現與國際通行管理模式的接軌。1.平行記賬。平行記賬是指行政事業單位納入預算管理資金的收支，在按照收付實現制要求進行預算會計核算的同時，還應當按照權責發生制要求進行財務會計核算。因此，資金如果同時滿足①是單位當年納入預決算口徑管理的資金，②流入或流出本單位，就應當同時編制預算會計、財務會計兩類憑證。一般情況下，納入部門預算管理的現金收支業務，財務會計和預算會計需要同時記賬，但特殊事項（如專用基金的計提涉及專用結余時、預提費用涉及預算結余的轉賬業務等）雖不屬于納入部門預算管理的現金收支業務，財務會計和預算會計也要同時記賬。對于未納入部門預算管理的現金收支業務（如受托管理資金、用外部資金設立的專用基金、轉撥款項等），以及雖納入部門預算管理但現金未流出本單位的收支業務（如暫借給職工的其他應收款、應繳財政款等），僅財務會計記賬，預算會計不記賬。對于預算收支的結轉和預算結余之間的轉賬，僅預算會計記賬，財務會計不記賬。2.財政資金性質。行政事業單位常用到的資金性質有一般公共預算資金、政府性基金預算資金、預算單位年終結余資金、財政專戶管理資金、預算單位往來款資金等。一般公共預算資金是指統籌安排使用、納入公共財政預算的資金，是以稅收為主體的財政資金。政府性基金預算資金，是指由政府性基金安排的預算資金，依照法律法規在一定期限內向特定對象征收、收取以及其他方式籌集的專項用于特定公共事業發展的資金。預算單位年終結余資金，是指經財政部門審核同意繼續結轉使用的國庫集中支付結余資金。預算單位往來款資金，是指因單位沒有實體資金賬戶，存放在財政部門開設的往來款賬戶中的資金。3.支出功能分類科目。支出功能分類科目主要包括：一般公共服務、外交、國防、公共安全、教育、科學技術、文化旅游與傳媒、社會保障和就業、衛生健康、節能環保、城鄉社區事務、農林水事務、交通運輸、資源勘探信息、商業服務、金融、自然資源海洋氣象、住房保障、糧油物資儲備、災害防治及應急管理及其他支出。單位賬務處理時使用的功能分類科目，應與財政部門批復的年度預算、下達的支出指標一致。在賬務處理中，如果沒有相關調整，會計核算的資金性質、功能分類科目應與財政平臺的支付系統下達內容一致。4.支出經濟分類科目。支出經濟分類科目包括政府預算支出經濟分類科目和部門預其支出經濟分類科目。單位常用的部門預算經濟分類科目有工資福利支出、商品和服務支出、對個人和家庭的補助、資本性支出等。支付資金、制作憑證特別要注意，均應選擇正確且一致的經濟分類科目，否則將因為會計核算分錄與資金指標不一致導致決算和預算不符合。

二、政府非稅收入管理把握的重點內容

行政事業單位大多要履行政府非稅收入征收職責。非稅收入是各級國家機關、事業單位、代行政府職能的社會團體及其他組織依法利用國家權力、政府信譽、國有資源（資產）所有者權益等取得的各項收入。它是政府財政收入的重要組成部分，按照非稅收入不同性質，分別納入一般公共預算、政府性基金預算和國有資本經營預算管理。非稅收入可以由財政部門直接征收，也可以由財政部門委托的部門和單位（簡稱執收單位）征收。行政事業單位財務人員要明確自己單位的征收內容、非稅票據分類、非稅票據和資金管理要求、準確履行工作任務。1.非稅收入征收內容。非稅收入征收包括：行政事業性收費收入；政府性基金收入；罰沒收入；國有資源（資產）有償使用收入；國有資本收益；彩票公益金收入；特許經營收入；中央銀行收入；以政府名義接受的捐贈收入；主管部門集中收入；政府收入的利息收入；其他非稅收入。2.非稅票據分類。非稅收入票據種類包括非稅收入通用票據、非稅收入專用票據和非稅收入一般繳款書三類。①非稅收入通用票據，是指執收單位征收非稅收入時開具的通用憑證；②非稅收入專用票據，是指特定執收單位征收特定的非稅收入時開具的專用憑證，主要包括行政事業性收費票據、政府性基金票據、國有資源（資產）收入票據、罰沒票據等；③非稅收入一般繳款書，是指實施非稅收入收繳管理制度改革的執收單位收繳非稅收入時開具的通用憑證。3.非稅收入票據和資金管理要求。執收單位使用非稅收入票據，一般按照財務隸屬關系向同級財政部門申領，實行憑證領取、分次限量、核舊領新制度。①非稅收入要及時足額上繳國庫，非稅收入票據使用單位不得轉讓、出借、代開、買賣、擅自銷毀、涂改非稅收入票據；②不得串用非稅收入票據，不得將非稅收入票據與其他票據互相替代；③非稅收入票據使用完畢，使用單位應當按順序清理票據存根、裝訂成冊、妥善保管。非稅收入票據存根的保存期限一般為5年；④保存期滿需要銷毀的，報經原核發票據的財政部門查驗后銷毀；⑤非稅收入應當全部上繳國庫，任何部門、單位和個人不得截留、占用、挪用、坐支或者拖欠；⑥非稅收入收繳電子化管理已經在全國推行，要加強信息安全管理，提高會計信息質量。

三、原始憑證審核需把握的重點

準確進行賬務處理，特別是確保正確審核原始憑證，是衡量單位財務管理水平、財務人員工作能力的重要體現。原始憑證審核需要重點把握：資金性質、大額資金支出、政府采購、公務卡結算等要點，以及差旅、會議、培訓、招待等的規范性。（1）資金性質審核要點：嚴格按照資金性質用于相應的資金支出。一般來說，一般公共預算資金用于基本支出，政府性基金預算資金、預算單位年終結余資金、財政專戶管理資金用于項目支出，預算單位往來款資金一般用于單位之間資金往來結算。簡單地說，就是“嚴格執行預算批復。買醬油的錢不能打醋，買肉的錢不能買鹽，不同性質的資金不能調劑使用，資金有結余年底要交回”。（2）政府采購審核要點：近幾年，政府采購集中目錄及標準的變動情況，財務人員必須加強學習，熟練掌握最新要求。政府采購政策每年都有變化調整，如：2019年8月財政部禁止通過入圍方式、設置備選庫、名錄庫、資格庫，促進了政府采購公平競爭；2019年11月財政部印發《政府采購管理暫行辦法》，填補了政府采購政策空白；2020年財政部門嚴格落實《政府采購評審專家管理辦法》，采購人必須負擔采購專家交通、住宿、評審等費用，減輕了企業負擔。（3）大額資金支出審核要點：大額資金的標準是單位規定的；大額資金支出必須要經過集體會議研究決策并附相關會議紀要；會議紀要內容與支出票據載明的事由、金額等必須相符。對符合招投標條件的必須實行招標采購。大額資金支出業務的請購、審批、合同訂立、采購、驗收要手續完備。（4）公務卡支付審核要點：個人公務卡是預算單位工作人員持有的，主要用于公務支出與財務報銷，并與個人信用記錄相關聯的信用卡，目前已廣泛實行。財務人員要根據單位職工變動情況，及時聯系商業銀行辦理公務卡，并將相關信息關聯到財政支付管理平臺。凡是屬于公務卡結算的事項，必須由公務卡結算并索取公務卡支出憑據。（5）三公經費（因公出國經費、公務車購置及運行費、公務招待費）、會議費、培訓費、差旅費等支出的規范性，是落實中央八項規定精神、厲行節約反對浪費、巡視巡察、黨風廉政建設等檢點，必須嚴格按照有關規定、要求和程序，認真處理財務賬目。審核要點：一定要嚴格執行各級規定，執行政策不折不扣。把握不準的政策，要多請示上級主管部門。（6）項目支出審核要點：一是要通過天眼查等平臺查詢法人資格、相關資質等確認合同真實、有效、合法合規；二是資金撥付必須按照合同約定，提供進度、監理、驗收等合理性證明；三是項目資金一定要做到專款專用，特殊情況下當年執行不完的，經財政部門審核同意后，資金可以結轉下年繼續使用。（7）關于工會費：單位的工會費來源，一是部門預算以單獨指標下達到各單位，單位應全部上繳上級工會，上級返還60%到本單位工會專設賬戶；二是工會會員繳納的會費；三是工會所屬事業單位上繳的收入；四是補助收入（按照規定從辦公經費中轉入部分，上級工會組織補助部分）；五是其他收入。單位要專設工會費獨立賬戶和獨立賬務，嚴格執行各級工會制定的支出范圍和標準。

四、日常工作中，提高財務工作水平的幾個事項

（1）養成定期自查良好習慣。必須每月核對銀行對賬單、每日盤點現金余額，做到賬實賬相符；保險柜不能保管與工作無關個人物品；定期清理職工借款、單位往來款，對長期掛賬不歸還的要多措并舉，及時追繳。（2）及時規范進行賬務處理。賬務處理一定要及時，不能等、靠、拖；記賬憑證摘要一定要內容翔實，可以避免以后賬務使用中許多麻煩；需要沖賬、核銷的業務，要進行規范調整，并附上調整前的原憑證及附件，以及相應的審批手續（如應收賬款，即使金額很小也需要獲得財政部門審批才能核銷）。（3）重視固定資產賬務處理。要明確固定資產管理人員，加強實物和賬務管理，強化資產報廢薄弱環節。2019年開始，施行政府會計制度，行政事業單位固定資產補提折舊后，單位固定資產賬面價值大幅減少，甚至趨近于零，導致領導重視程度下降。很多單位對待報廢車輛、電腦等沒有履行審批、等手續，增加了潛在的管理風險和漏洞。目前，實行固定資產條碼管理是發展方向，要積極學習予以推廣。（4）抓住年底財務決算時機。“財務小白”往往懼怕年底決算，但這恰恰是鍛煉業務能力、工作查漏補缺的好時機。通過核對年初預算指標、全年用款指標、收入支出情況、厘清資金科目、清晰賬目處理等，可以積累經驗，豐富專業知識，提升把握財務管理全局的綜合能力。

參考文獻

[1]財政部.政府會計制度——行政事業單位會計科目和報表》（財會〔2017〕25號）[EB/OL].[2021-03-14].

篇（8）

管理信息系統是數據庫的典型應用，管理信息系統的數據是通過數據庫來存儲管理的。在管理信息系統方面，對工業工程的專業人才來說，既要掌握一定的管理信息系統開發技術，又要掌握管理信息系統在實際應用中與管理相結合的運用方法。但是工業工程人員不同于專業的管理信息系統開發人員，不需要對系統的開發技術有深入的掌握，在實際工作中，主要是結合企業實際管理的需要，擔任管理信息系統的設計、規劃的角色，指導管理信息系統的開發和實施，以符合企業的管理實際；利用信息技術提高企業的運作效率，降低生產成本。因此，對于工業工程人員來說，必須要了解管理信息系統開發的技術特點和難點、開發實施過程中可能存在的問題和解決方法，同時能夠深入了解當前主流管理信息系統的功能特點、運作原理以及能夠給企業帶來的效益。

管理信息系統根據應用的領域和層次，可以劃分出很多種類。其中，ERP是管理信息系統在企業應用中的典型代表。在世界范圍內，眾多的企業已經實現了ERP的管理模式。從軟件技術角度來看，ERP的技術就是數據庫技術和管理信息系統技術的綜合運用，但是，ERP不僅僅是一種軟件，更重要的是ERP代表了一種不同于傳統管理模式的管理思想。突破了傳統的組織結構和管理模式。因此，ERP知識的掌握也是工業工程專業學生的必備技能。

2教學內容設計

2．1培養目標設計

基于以上所提出的各項要求，分別對三門課程的培養目標擬定如下。

2．1．1數據庫的教學目標

讓學生掌握應用數據庫進行信息存儲、處理的基本原理，數據庫設計的步驟與方法以及數據庫的操縱與管理。目的在于培養學生利用基于數據庫進行數據處理的思維來分析和解決實際問題的能力，重點掌握數據表的規范化設計方法以及各種數據查詢統計分析處理技術，為后繼管理信息系統和ERP原理課程的學習鋪墊基礎。

2．1．2管理信息系統的教學目標

本課程的任務是使學生認識到實施管理信息系統的重要性，掌握管理信息系統的基本概念、理論、實現技術方法、步驟及過程，能夠利用信息化的各種技術手段和方法，承擔企業信息化的組織、協調和建設工作。2．1．3ERP的教學目標通過本課程的學習旨在使學生了解ERP市場和當前中國企業信息化現狀，了解ERP的基本概念、功能和特征，掌握ERP的管理思想和管理模式，培養其從事ERP系統操作、管理、應用與實施所需的知識和技能。

2．2教學知識點設計

三門課程在內容上是相互銜接的關系，其關系如圖1所示。數據庫是管理信息系統的基礎，管理信息系統是ERP的基礎。在數據庫和管理信息系統基礎上，還有其他的相關應用和系統，在此不做贅述。因為這三門課程之間的聯系如此緊密，導致相互間的邊界不是太清晰，在實際的教學中，往往容易犯的錯誤就是知識點劃分不合理，相互間出現知識點重疊，從而造成整體知識結構的混亂。比如在數據庫課程中就過度強調信息系統的開發，反而導致學生對數據庫本身掌握不夠透徹。

2．2．1數據庫知識點設計

在數據庫課程中，重點是數據庫本身，是要學生掌握數據庫系統的相關概念，掌握關系數據庫的基本概念和理論，熟練掌握SQL語言和數據庫軟件的使用，因為數據庫軟件種類比較多，不可能一一講解，因此，選擇較為常用，而且容易入門的數據庫軟件SQLServer。SQLServer掌握后，學習其他的數據庫軟件也會非常容易。

（1）在數據庫系統的概念方面，需要學生了解數據庫系統的發展歷程，數據庫系統的構成，掌握數據模型的概念，通過這幾個知識點使得學生能夠對數據庫有一個整體的認識。

（2）關系數據庫的基本概念需要學生重點掌握的是關系的概念、關系的鍵和關系的完整性；掌握函數依賴、關系模式分解、范式和規范化的概念。這幾大知識點是關系數據庫的理論基礎，是進行數據庫的建庫、建表的必備知識。

（3）在SQL語言方面，需要熟練掌握數據定義語言（DataDefineLanguage，DDL）和數據操縱語言（DataManipulationLanguage，DML），尤其是數據操作語言中的Select語句，是以上語言中，使用頻度最多，變化最大，難度最高的語句，需要學生重點掌握。在掌握以上語言的基礎上，再學習掌握存儲過程和觸發器的概念，能夠編寫簡單的存儲過程和觸發器。

（4）在數據庫軟件使用方面，需要學生能夠熟練操作SQLServer軟件，能夠利用該軟件進行建庫、建表、定義約束、編寫SQL語句、編寫簡單的存儲過程和觸發器、執行數據的備份、還原和數據的導入導出。其他未提到的知識點，在課時允許的情況下，可以根據情況作適當擴充，以了解認識為主，比如：關系代數、關系演算的概念，可以給學生簡單介紹，不用花費太多課時。

2．2．2管理信息系統知識點設計

管理信息系統課程是在數據庫課程基礎之上的后續課程。因此，在該課程中將不涉及“數據庫本身”的知識點，而是基于數據庫課程中已講授的知識點，進行管理信息系統其他知識的學習。這些知識點將聚焦于“技術”層面，即管理信息系統的設計開發方法，而與管理相關的知識將在ERP課程中展開。主要包括如下幾個方面：管理信息系統基本概念、建設方法概述；系統規劃；系統分析；系統設計；系統實施、測試、運行與維護。因為本專業的學生，在將來的工作中，很有可能會參與到企業的管理信息系統的建設當中來，所以整個知識點的劃分，是按照管理信息系統的開發過程來展開。

（1）在管理信息系統基本概念、建設方法方面，目的是要學生能夠對管理信息系統有一個整體的認識。在該部分的講解中，可以給學生展示多種不同的、在企業中常見的管理信息系統的實例，比如：ERP系統、OA（OfficeAutomation，辦公自動化）系統、CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關系管理）系統、HR（HumanResource，人力資源管理）系統等。在進行這些實例系統展示時，需要注意的是此處僅是展示，不需要詳細講解。因為，此過程的目的是加深學生對管理信息系統的整體感性認識。

（2）在系統規劃、分析、設計、實施、測試、運行、維護方面，這些知識的安排完全是按照管理信息系統的開發過程來展開的。因此，為了達到更好的教學效果，在這個過程中，最好能夠安排一個設計實例，比如常用的學生信息管理系統，在系統規劃的知識點講解完后，即以該實例系統的規劃為演示，加深學生對系統規劃的理解。系統分析部分的知識點講解完后，以該實例的分析為演示，以下各階段類似。通過以上知識點的講授，能夠讓學生對整個管理信息系統的開發有較好的認識，從而幫助其在工作當中更好地應對信息管理方面的工作。

2．2．3ERP知識點設計

ERP課程是在管理信息系統基礎之上的后繼課程。ERP屬于管理信息系統的一種實例，因此，ERP系統的設計、開發過程中需要的方法，就是管理信息系統課程中所講授的系統設計開發方法，所以，這些技術層面的知識在管理信息系統課程中已經包含，而ERP課程將聚焦于“ERP管理”和“ERP應用”方面。不同行業的ERP差別還是比較大的，因為工業工程專業主要是面向制造行業，因此，選擇制造行業的ERP模型做講解。ERP管理方面主要針對ERP本身的相關概念、理論、思想以及在企業中的選型和實施的講解。主要知識點有ERP的發展歷程、作用、管理思想；ERP的相關概念；ERP的銷售管理、生產管理、庫存管理、采購管理、車間作業管理、成本管理以及ERP選型和實施等方面。因為這些知識點比較理論化，因此，在講解相關知識點時最好有一套實例系統配合展示，比如金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發的ERP系統。

ERP應用方面是指使用ERP軟件的技能，這部分主要是通過實踐課程來完成，通過該部分的學習，能夠使學生加深對ERP管理理念的理解，并能夠掌握ERP軟件的使用方法。該部分的組織需要一套實例系統作為實踐平臺，比如上面提到的金蝶或用友的ERP軟件，或者自行開發的ERP系統。實踐過程可以分成兩大階段，第一階段為單人實驗，每個學生獨立實驗，完成ERP各個功能模塊的操作練習，該階段的目的主要是訓練對ERP軟件的基本操作技能；第二階段為綜合實驗，將學生分成小組，每個小組模擬一個企業，小組成員輪流扮演不同的角色協同完成，該階段的目的主要是讓學生有全局意識，從整體上理解ERP的管理思想和管理模式。

3實驗平臺設計

這三門課程都是實踐性很強的課程，因此，在教學過程中，必須要有配套的實踐環節。三門課程的實驗平臺結構，如圖2所示。在數據庫課程中，上面提到數據庫的軟件選擇SQLServer，因此實驗平臺也選擇SQLServer，該軟件也是后繼管理信息系統和ERP的實驗軟件之一。SQLServer目前也有多個版本，比如：2000、2005和2008。其中2000版本和2005、2008版本的界面差別比較大，但使用模式還是一致的。因為這些版本在企業中都有應用，因此在課堂教學和實驗時，要根據實驗室的配置情況，以一個版本為主，其他版本給學生做輔助介紹即可。在管理信息系統開發領域，目前主流的開發平臺有Java平臺和．net平臺，對于非計算機類專業的學生來說，Java平臺的難度較大。因為工業工程專業的學生在大一或大二會學習VisualBasic課程，因此在管理信息系統課程中，選擇目前較為流行的．net平臺，該平臺支持VB語言。在．net平臺上選擇VB．net和ASP．net兩個實驗環境作對比，因為這兩個環境代表了管理信息系統的兩種架構模式C／S模式和B／S模式。目前，這兩種模式企業應用中都存在，其中B／S模式越來越成為開發的主流。因此在實驗中，可以略偏重于B／S模式。在數據管理層面，采用SQLServer數據庫。

為了達到更好的教學效果，本人在所在單位，主持了一項教改項目《管理信息系統課程綜合實驗平臺建設研究》，在該項目中，設計了一套可重構信息系統開發套件作為管理信息系統的實驗平臺之一。該平臺的目標：①能夠提供多種管理信息系統的實例展示，拓寬學生對管理信息系統認識的廣度；②能夠提供快速的系統開發環境，在有限的時間內，能讓學生體驗完整的管理信息系統的規劃、設計、開發過程。擺脫枯燥的代碼編寫，讓學生站在更高的高度，全面、深刻地認識管理信息系統，掌握管理信息系統的開發方法。為達到以上目標，該平臺需要實現的功能如下：

（1）基于該平臺可以構建目前企業普遍使用的常規管理信息系統，如：ERP、CRM、OA、HR等，以及其他小型的管理系統，如工資管理、圖書管理、學生管理、倉庫管理、銷售管理、采購管理等。從而保證有足夠的管理信息系統實例為學生做演示性實驗。

（2）該平臺要具備快速的系統開發環境，突破從底層代碼開發的模式。使得系統的開發不再是枯燥的代碼編寫，而是具有快速參數化的配置功能，通過參數化的配置，即可設計出不同功能的管理模塊，既提高了模塊開發的速度，也提高開發的趣味性。讓學生把更多的時間用于對管理信息系統的整體認識上，而不是局限于代碼的編寫。

（3）該平臺不僅可以做為實驗課用，同時還可以作為課程設計和畢業設計的工作平臺，可以讓學生基于該平臺開發各種管理系統或完善已有的管理系統，從而可以為該平臺豐富更多的管理信息系統實例，為后繼教學提供更好的素材。在ERP課程中，實驗平臺可以選擇國內較為著名的金蝶或用友ERP軟件。本人所在學院購買的是金蝶ERP軟件，單一的實驗軟件不利于學生對ERP的全面認識，有可能會使學生產生所有的ERP軟件都是這個模式的錯誤認識。因此，在此基礎上，進一步延續使用管理信息系統課程綜合實驗平臺，通過該平臺能夠提供其他模式的ERP，從而有利于學生更好地理解和掌握ERP。

篇（9）

關鍵詞： 供應鏈;JIT;協同采購平臺;信息化

一、背景及存在問題

根據國家核電項目長期發展規劃，到2020年核電設備總裝機容量將達到8600萬千瓦，設備采購金額達到5000億元，對設備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負責核電項目的絕大部分的設備采購工作，在建核電項目需采購設備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設備安全、按時到達現場滿足現場工程進度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進度的調整、倉儲條件的變化、制造上制造進度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設備的交付，從而對工程進度產生影響。

目前，設備采購是非信息對稱的博弈過程，供應商對現場的工程進度信息缺少了解，現場對企業的生產進度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規定的交貨日期為基礎，如有變化通過發文的方式，由采購通知有關各方，既不能做到信息的及時傳輸，也很難實現信息的共享，供應鏈體系各環節能動性不能在設備采購過程中得到充分發揮，如有變化很難作出及時反饋與調整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設備采購過程中出現設備到場現場無存儲場地、設備交付與現場接貨條件發生偏造成非廠商原因設備延期交付、設備廠商延期交貨等影響工程進度的問題，增加了不可預見風險發生的可能性、產生額外的倉儲費用，對工程進度還有可能產生不同程度的影響。

二、基本概念

 JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標是將必要的原材料和零件在準確的時間送往必要的地點，以保證企業生產消費者必需數量、必需質量的產品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產需要的產品”。實施準時化采購，要求供應商和制造商之間進行有效的信息交流。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。

 所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。

 所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。

 協同采購平臺是以實際業務流程為基礎，借助于信息化手段，通過對整個供應鏈體系的信息系統的有效整合，建立以現場需求為核心，供應鏈各環節共享信息、交互信息、處理信息的動態采購網絡工作平臺。通過平臺實現采購過程的動態管理，降低現場需求與設備到貨的時間偏差，做到JIT設備采購。

三、基于采購協同平臺的JIT采購

搭建以廠商信息管理系統、物流信息管理系統、倉儲信息管理系統、現場建設進度信息管理系統為基礎的采購協同平臺，供應鏈體系上下游各個環節通過平臺實現現場建設進度、倉儲、碼頭、運輸道路等接貨基礎設施施工進度、設備運輸信息、設備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎，設備供應商JIT供貨為最終目的，進而做到以滿足現場施工進度為核心，以現場需求為起點的拉動式設備采購。

如圖1所示：

圖1

1、采購協同的實現

1) 計劃協同

 現場將施工計劃通過現場管理控制系統傳至協同平臺；

 采購部門、供應商、運輸商、現場倉儲部門，依據現場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 供應鏈體系各環節，以現場需求計劃為核心，調整本環節計劃做到協調一致；

2) 倉儲協同

 現場倉庫、場外倉庫、供應商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統傳至采購協同平臺；

 各倉儲單元根據協同倉儲信息，對倉儲信息做出動態調整以滿足設備倉儲要求；

 供應鏈各環節特別是現場、采購部門、供應商結合各倉儲單元的倉儲信息，調整各自計劃；

3) 訂貨協同

 采購部門根據現場需求計劃及進度計劃，結合倉儲情況、設備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統將預定貨信息上傳至采購協同平臺；

 現場及供應商通過采購協同平臺對預定貨信息進行反饋與確認；

 采購部門通過協同平臺向供應商發出訂貨指令；

 供應商接受訂貨指令，安排生產；

4) 生產協同

 根據JIT訂貨指令安排生產，將制造周期及預計出場日期通過制造管理控制系統傳至協同采購平臺；

 將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現場做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調試準備；

 根據設備采購管理程序規定將包裝儲運程序、發貨申請等信息傳至采購協同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 將同意出廠指令通過平臺發出；

5) 運輸協同

 提貨信息通過物流管理控制系統傳至采購協同平臺，現場或采購部門根據倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認；

 運輸工具信息在平臺進行共享，以便對運輸工具進場或其他倉儲地點接貨條件進行確認和準備；

 通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協同，以便倉儲、現場做好接貨檢驗、入庫準備；

 到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協同平臺進行錄入，有關各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進行確認；

通過以上五個環節的協同工作將設備交付進度、到場安排、工程進度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內滿足現場需求，減少設備對現場倉庫的使用時間，實現JIT采購，做到既及時滿足現場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。

2、基本要求

 供應鏈各環節都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現場管理控制系統、倉儲管理控制系統、采購管理控制系統、制造管理控制系統、物流管理控制系統；

 供應商具有準時交貨能力，能夠滿足以現場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規定的時間內能夠保證設備的供應；

 設備制造商與工程公司建立長期、穩定、可靠的伙伴關系，制造商和供應商的關系是一種長期互利關系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。

實例

3、背景

工程公司C項目采購甲設備，計劃于2010年12月20日出廠，因為現場自備碼頭進度滯后，使得設備不能在計劃交貨期通過海運運抵現場，根據現場碼頭施工進度安排2011年4月末，現場自備碼頭方可交付使用。經過與制造商協商設備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按2011年3月30日設備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設備存儲期間還有可能產生其他不可預見性風險，影響設備的交付，進而對工程項目的順利進展產生不利影響。

原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現場、倉儲之間沒有建立直接聯系，供應鏈各節點之間對其他節點的工作進度及狀態無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調整，整個供應鏈體系無法實現以現場需求為核心的協同采購，造成設備出廠信息與現場工程進度的脫節。

4、協同采購平臺應用

2009年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期2010年12月20日，設備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統、采購管理控制系統上傳至協同采購平臺，供應鏈各節點在平臺可即時查看到相關信息。

 2010年2月現場制定設備需求計劃，要求設備2010年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現場管理控制系統上傳至協同采購平臺，采購部門、供應商、運輸商、現場倉儲部門，在協同采購平臺對現場需求計劃確認后，分別編制訂貨計劃、生產計劃、運輸計劃、倉儲計劃；

 2010年7月現場因碼頭施工進度推遲至2011年4月20日竣工，對設備需求計劃重新進行調整，并在協同采購平臺，供應鏈各節點通過協同采購平臺了解到更新后的現場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協同采購平臺；

 2011年1月采購部門通過協同采購平臺發出預定貨信息，現場、制造商在協同平臺對預定貨信息確認后，預定貨信息在協同采購平臺自動轉為JIT訂貨指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出廠并在2011年4月30日將設備運抵現場自備碼頭；

 制造商接受訂貨指令，安排生產，在設備制造過程中將設備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協同采購平臺共享，運輸、倉儲、現場根據設備制造進度，做好設備運輸、檢驗、入庫及安裝調試準備；

 根據設備采購管理程序規定將包裝儲運程序、發貨申請等信息傳至采購協同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；

 2011年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設備信息包括設備名稱、設備數量、體積等在平臺，同時制造商將發貨信息也上傳至平臺，有關各方通過平臺可以對設備信息進行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協同采購平臺；

 倉庫部門根據協同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現場有關部門提前做好設備到場的接貨檢查準備；

 2011年4月30日設備運抵現場，現場將設備到場信息在協同采購平臺確認后，供應鏈各節點單位分別在協同平臺對設備到場信息確認后，協同平臺自動將該設備采購狀態轉為完成，JIT采購完成；

篇（10）

項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。

二、軟件項目外包采購管理的意義

許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。

以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。

就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。

三、軟件外包采購管理存在的問題

雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。

軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。

這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。

軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

四、目前軟件外包采購管理情況

美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。

五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想

本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。

“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。

傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是采購方遭受損失。

六、軟件項目外包采購管理過程

為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。

對于本采購過程，如果業主方由于行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟件監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。

軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，后評價。

在開始外包采購之前，首先業主要完成項目的總體需求規格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業主來說，系統總體分配給軟件的系統需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質詢技術文件發往廠商進行質詢。采購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術文件后，向業主送審，提請業主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據擬采購的軟件對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、信息和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關系、價格、提供的售后服務（包括培訓和維護）、分承制方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟件工程組、質保組、財務組）審核后，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該項目的供應廠商。采購部一般以月為單位向業主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承制商。

分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規格說明書、軟件開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關的技術資料文件通過業主的采購部送給業主進行校核和批準，然后才能開始開發。

業主在接到分承制商的上述材料后，組織系統工程部、軟件工程部、質保部、財務部、采購部、法律部就上述材料中的開發項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監督評估計劃書。合格后，由采購部、質保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協商后，納入合同文件。

分承制商在簽署合同后可以進行設計和開發。業主應該委派采購部監督分承制商的工作。采購部應該有計劃的組織質保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復，并確保實施。

分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權在任何時候對分承制商所采購的資源進行驗證，使之符合所采用的規格說明書、規范、標準和其他技術文件所規定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發環境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術文件，包括廠商說明書、設備性能數據表、配制清單、試驗程序、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟件工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發階段；業主進入監控和評估階段。對于重大關鍵項目，業主可以派遣項目監督員短期或長期進駐分承包商單位。

由于作為外部單位，業主不便時刻監督項目的開發過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業主難以實時監督分承制商的開發進程和質量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產品設計趨于穩定，中間產品定義趨于明晰，項目開發組真正了解項目實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。

當產品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟件工程部、測試部、質保部和采購部，根據分承制商和業主在分承制商開發階段預先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產品指定相應的補救措施和計劃。分承制商交付給業主方的軟件產品應當包括：源代碼、軟件開發計劃、仿真環境、軟件需求規格說明書、設計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。

軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所采購的軟件產品以及硬件運行環境在規定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟件產品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到采購部交貨通知后一個月內，對所檢查驗收的整個軟件產品（包括相關的軟件、硬件及其附屬產品、文檔、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業主方環境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境運行不良。此通知或證明應由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規定分承制商負責安裝和調試，則相應的過程省略。

篇（11）

引言

供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法,這是因為,一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態;二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言,一旦用成本去掌握供應鏈活動,供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現出來。就第二點而言,用成本這個統一的尺度來評價各種活動,可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較,是有效管理供應鏈的一種新思路。

一、供應鏈管理和作業成本法

(一)供應鏈管理

所謂供應鏈,是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式[1]。

供應鏈是社會化大生產的產物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式,其宗旨是供應鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應鏈各個企業共贏。它以市場組織程度高、規模經營的優勢,有機地連接生產和消費,對生產和流通有著直接的導向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。

(二)供應鏈管理環節

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它否定了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式,提倡在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系,與他們形成一種長期的戰略聯盟,結成利益共同體。

其管理的主要部分是對上游外部供應鏈成員的管理。為了管好供應鏈中所有上游組織的物料流動,企業啟用了許多管理者以確保所需物料按時、按地得到供應。還要指出企業的外部下游供應鏈包括產品流向最終客戶所經的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個或多個供應鏈[2]。

(三)作業成本法

1.基本概念

作業成本法它是一種以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的的產品與作業、作業鏈和價值鏈關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式[3]。其實質就是在資源耗費與產品耗費之間借助作業這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產品成本,它提供了更準確地計算產品成本的新思路,為企業決策提供了有價值的信息。

作業是指企業為完成其營運目標,在組織內特定部門中所進行的重復性活動。基于作業而實施的成本計算,即稱之為作業成本法。作業成本計算制度是根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配產生經營費用的一種成本核算方式[4]。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態,有助于企業有效降低成本。

因此,在作業分析中,成本動因的分析是非常重要的。其理論基礎是成本動因理論,這種理論提出成本的分配應著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產生的原因聯系起來,按成本產生的原因進行成本控制、匯集和分配,并在此基礎上進行管理分析和決策。

2.成本動因

成本動因(Cost Driver),又譯作成本驅動因素,是指引起產品成本發生的原因,指導致成本發生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量,是對作業的量化表現,也是作業成本計算法的核心內容[5]。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素[5]。

(1)成本動因的分類

成本動因可有多種分類標準:

根據其在資源流動中所處的位置可分為資源動因(Resource Driver)和作業動因(Activity Driver)。

根據成本性態可分為數量基礎成本動因、作業基礎成本動因和固定成本動因。數量基礎成本動因與變動成本的發生相關,是變動成本的分配基礎導致短期變動成本的發生,是短期變動成本的分配依據。作業基礎成本動因是長期變動成本的分配依據。固定成本動因導致了銀行固定成本的發生,如營業用房和設備購置、組織機構設置與變革等,也稱戰略成本動因[7]。

(2)影響成本動因選擇的因素

從定量角度而言,成本動因的確認可通過在各種動因和相互成本之間進行相關性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動因的確認又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動因選擇的主要因素有四個:首先是計算成本動因的成本;其次是選定成本動因與實際作業消耗間的相關性;再次,成本動因的采用所導致的行為;最后,采用成本動因的數量。

二、供應鏈采購

供應鏈管理模式實質含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個環向需方移動。每一個環節都存在“需方”與“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的供應鏈。實際上,供應鏈作為一條紐帶將企業和供應商緊緊地聯結在一起,構成了一個雙贏系統。而顯然采購是發生在上下游企業間的必有活動,加強采購管理,降低供應鏈在上節點企業的成本,對于降低整個供應鏈管理總成本是極為重要的。因此供應鏈管理首先就是與采購關聯在一起的,借助于采購來實現企業的價值,創造供應鏈體系的價值。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發。所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業公司的情況,就可以看出高效率的采購是如何產生競爭優勢的。比如:一個運輸設備制造商也許會產生1億美元的年收入。對于一個普通的運輸設備制造公司來說,材料的費用可能是6000萬美元。大的采購組織比普通公司一般會少花費5%的采購費用,因此他們的采購費用為5700萬美元。小公司則要多花費5%的采購費用是6300萬美元。

三、成本動因分析

(一)供應鏈采購環節中的成本動因

我們知道,成本動因是引起成本發生變動的原因,在供應鏈采購環節中存在很多,主要有:

1.采購模式

選用不同的采購模式對成本的計算是不同,這直接影響著采購的數量、時間,不同的采購策略安排也最終影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。

2.采購批量

采購批量在采購決策中是一個重要的問題。企業經常受到鼓動而進行大批量物品的購買。確定經濟采購量對企業的采購成本控制起到至觀重要的作用。

3.人員選擇

現階段的采購,大部分企業都是派出專門的采購人員去采購。因此采購人員的專業技術能力和采購溝通能力、自身素質的高低都在影響著采購成本的高低。

4.采購價格

很顯然,成本的變動,必然造成價格的變化。采購價格變化,主要原因在于成本發生變動。采購價格也成為不可忽略的成本動因之一。

5.采購費用

在采購環節中,各項費用的發生是再所難免的。出差人員的差旅費、材料的運輸費、裝運費等都在影響著采購成本。如果能在相關費用上做到節省,或做相應的控制,那么對于采購成本的控制是十分有利的。

6.供應商的選擇

我們討論的采購,是在供應鏈這個大環境下討論的。而供應鏈中的各個環節,離不開與上下游企業、供應商之間的關系。因此,正確選擇供應商也成為影響成本變動的因素,尤其在供應鏈采購中更為重要。

(二)采購環節成本動因分析

1.混合采購方式對采購成本的影響

供應商不斷提供的價格折扣影響到采購量。購買方可能希望在一個較為優惠的價格水平上突擊采購,“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優惠的價格,而只有在需求出現時才實際進貨,以此避免存貨的積聚[8]。對此,購買方多采用混合采購方式(即,既有先期購買,也有按期采購)。如果可以預測到某種商品價格的季節性變化,那么采用混合采購方式比單純使用按需購買得到的平均價格更低。

2.采購批量對采購成本的影響

一般情況下,每次采購的數量越大,在價格上得到的優惠越多,同時因采購次數減少,采購費用相對能節省一些,但依次采購數量大,容易造成積壓,從而占壓資金,多支付銀行利息和倉儲管理費用[9]。

如何控制進貨的批量和進貨時間間隔,使企業生產不受影響同時費用最省,是采購決策中是應解決的問題。這個問題的解決,對采購成本的控制是大有利弊的。

首先要確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量;與存貨相關的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低。

其次要編制材料需用計劃[10]。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制,其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據。

再次編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理。

3.人員選擇對采購成本的影響

在管理方面的標準選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達成的狀態為衡量標準。

人員素質選擇的高低,將直接影響著采購成本的大小。尤其在供應鏈中,每一個環節上的企業采購管理都決定著成本,影響著下一環節的采購活動。

4.選擇供應商對采購成本的影響

我們所研究的采購,是在供應鏈這個范圍內討論的,因此,它離不開與上下游企業、供應商之間的關系。在采購環節中,若供應商選擇不適當,價格制訂不合理,采購效率低,這些都會影響著采購成本的大小,最終也對企業發展不利。

5.采購方法對采購成本的影響

在采購環節中有很多種采購方法,在此只對金額平均法做出分析。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長,還假定價格會有不確定的上下波動。企業定期采購,但是采購數量取決于購買時的價格水平。企業根據未來合理時期內的平均價格設定一個購買預算,這一合理時期至少為一個完整的季節性周期。預算金額除以價格就得到采購數量[11]。因此,如果價格普遍上漲,這種方法就會使得企業在低價位時的購買量大于在高價位時的購買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風險在于價格很高時,采購的數量可能會低于實際需求量,因而有必要持有一定量的庫存來規避風險。影響采購環節中成本動因的因素很多,成本動因可以是引起產品產量、生產工時、訂貨批量、提供的樣本量以及企業的生命周期等各種變量因素。它可以是一個事項、一項活動或作業。在此,只對采購環節中的以上幾點做出簡略分析。

四、結論

加強成本控制,主要強調兩個方面:一是控制成本動因,只有了解了主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動,如商品設計與研制開發、生產、營銷等,來取得成本競爭優勢,這樣有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產的發展和世界經濟的一體化,現代企業間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。

綜上所述,本文通過對供應鏈及供應鏈管理環的分析,指出供應鏈采購環節中存在的成本動因,并對其中幾個成本動因進行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動因對企業實踐應用的重要性,以達到合理控制成本的目的。

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