房地產公司年終工作大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇房地產公司年終工作范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

經歷了上次開盤，從前期的續水到后期的成功銷售，整個的銷售過程都開始熟悉了。在接待客戶當中，自己的銷售能力有所提高，慢慢的對于銷售這個概念有所認識。從自己那些已經購房的客戶中，在對他們進行銷售的過程里，我也體會到了許多銷售心得。在這里拿出來給大家看看，也許我還不是做的很好，但是希望拿出來跟大家分享一下。

第一、 最基本的就是在接待當中，始終要保持熱情。

第二、 做好客戶的登記，及進行回訪跟蹤。做好銷售的前期工作，有于后期的銷售工作，方便展開。

第三、 經常性約客戶過來看看房，了解我們樓盤的動態。加強客戶的購買信心，做好溝通工作，并針對客戶的一些要求，為客戶做好幾種方案，便于客戶考慮及開盤的銷售，使客戶的選擇性大一些，避免在集中在同一個戶型。這樣也方便了自己的銷售。

第四、 提高自己的業務水平，加強房地產相關知識及最新的動態。在面對客戶的時候就能游刃有余，樹立自己的專業性，同時也讓客戶更加的想信自己。從而促進銷售。

第五、 多從客戶的角度想問題，這樣自己就可以針對性的進行化解，為客戶提供最適合他的房子，解決他的疑慮，讓客戶可以放心的購房。

第六、 學會運用銷售技巧，營造一種購買的欲望及氛圍，適當的逼客戶盡快下定。

篇（2）

一、XX年計劃生育宣傳教育工作

（一）領導重視、投入到位

（二）三百工程、打牢陣地

我縣計生委采取多種投入方式重點抓好計劃生育婚育新風進萬家的“三百工程”。一是縣鄉投資共建“百里國策宣傳帶”。在316國道建立制作標語宣傳墻50余處、粘貼大型瓷板政策法規畫七套、懸掛搪瓷標語50幅、彩噴制式宣傳畫10幅；二是部門聯合創建“百戶婚育新風示范區”。由計生委、鶴城鎮、國稅局、煙草公司、醫藥公司聯合在縣繁華南街建立婚育新風示范區，建立百米宣傳長廊，制作計劃生育政策宣傳紙杯、圍裙、彩色噴繪畫，四個樓院100多戶居民積極參與，建立管理、服務、宣傳為一體的城區計劃生育示范區；三是企業贊助開展“計生小戲進百村”演出活動，采取市場運作的方式，年初在藥品經銷商資助下，編排計劃生育文藝節目，組織宣傳隊送戲進山村。

（三）專項整治、氛圍濃厚

我縣計生委宣傳部門充分整合各類宣傳資源，多渠道、多形式、全方位向廣大育齡群眾宣傳“生男生女都一樣”、“女兒也是傳后人”等婚育新觀念，各鄉鎮和計生、衛生、教育、宣傳、文化、廣播電視等單位充分利用鄉村人口學校、計生協會之家、固定宣傳標語、電視專欄、文藝節目、計生服務車等開展出生人口性別比失衡專項整治宣傳工作。在電視臺《北海人口》開辟“關愛女孩”、“出生人口性別比專項整治”欄目，制作專題片，對關愛女孩行動和出生人口性別比專項整治工作進行集中報道和跟蹤報道，有組織地加大宣傳力度，各鄉鎮制作橫幅標語，張貼有關出生人口性別比失調專項整治的《人口之窗》墻報，用宣傳欄宣傳專項整治活動安排，積極營造有利于對出生人口性別比升高問題進行專項集中整治的社會氛圍。

（四）精心組織、重點宣傳

（五）中心工作、圓滿完成

（六）規范管理、提高素質我縣十分重視計生隊伍建設，以隊伍建設年為載體,進一步提高計劃生育網絡提供服務的能力。今年縣委、縣政府下發《關于落實基層計劃生育工作人員和編制的通知》，一是對鄉鎮計生工作人員實行由縣計生委垂直管理，所有鄉鎮計劃生育在編正式工作人員的工資統一納入縣財政預算，工資由縣財政統發，保證及時足額發放，還解決了9個行政編制，并公開招聘了7名技術服務人員、鞏固和壯大了計生技術服務隊伍。二是村級計生人員實行“縣聘鄉管村用”，培訓技能型的村級婦女專干，推行計生行政專干、技術專干、婦幼保健、兒童計劃免疫“四位一體”管理，工資納入鄉財政管理，穩定了基層機構和隊伍。三是在干部管理上推行“人員聘任制、責任承包制、績效工資制”的管理制度，推行“年度考核、擇優錄用、雙向選擇、競爭上崗”工作機制，徹底打破了“吃大鍋飯”的格局；四是定期舉行鄉村專干培訓班和縣直單位培訓班，對全縣的計生專干和領導小組成員單位的計生負責人進行培訓，效果明顯；五是積極完成省市調訓任務。

（七）關愛女孩、政策保障

我們突出活動的特點，注重社會實效，使該項活動深入人心，受到社會各界和群眾的廣泛支持和參與。一是加強領導，成立了以分管縣長為組長，宣傳部、婦聯、民政局等單位為成員的“關愛女孩行動”工作小組；二是營造濃厚的社會氛圍，在電視臺開辟宣傳專欄，利用廣播、電視、宣傳車等形式廣泛宣傳關愛女孩、男女平等的婚育新風；三是開展“一幫一”助學活動，全年幫助23名入學；四是兌現女孩家庭獎勵優惠政策，如養老保險、平安保險、升學加分、放棄二胎獎勵等。

（八）認清不足、查找問題

去年，我縣在計劃生育宣傳教育方面做了大量的工作，但仍然存在著一些不足之處，主要有以下幾個方面：

1、宣傳報道形式上沒能跟上社會發展進步，至今仍沿用以前的宣傳手段，形式單一。

2、宣傳設備不能跟上社會的發展，亟需省市的資金和政策支持。

3、基層缺乏專（兼）職宣傳人員，整體業務水平有待提高。

二、XX年宣傳教育工作思路

1、進一步提高宣傳教育工作整體水平。不斷提高群眾對人口與計劃生育政策法規的知曉率。對城鎮和農村采取分類指導的辦法，在城鎮，結合城區精神文明建設，開展婚育新風進車站、上的士等活動，通過制作街道燈箱廣告、噴繪畫、設立有線電視臺《北海人口》欄目等多種形式宣傳人口與計劃生育政策法規，促進生育文化建設；在農村，印制可讀性強、適用性強、具有實用價值的計劃生育宣傳品進村入戶，如紙杯、塑料臉盆、水桶年畫等，定期將計劃生育服務車開進農村，將計劃生育宣傳手冊、宣傳品等送進千家萬戶。

2、逐步建立健全計生系統學習培訓制度。縣計生委、服務站建立對鄉鎮專干的跟班輪訓制度。每個專干每年到縣計生委、服務站跟班培訓兩次，行政專干主要學習規劃統計工作、政策法規、電子政務、計劃生育信息管理系統，技術專干主要學習生殖健康服務技術和計劃生育四項手術技術；組織計生委干部按時參加省市計劃生育業務培訓，確保完成培訓任務；加大村專干、組中心戶長的業務培訓。

篇（3）

1、經營指標的完成情況：全年新開發建筑面積約1.5萬m2 ,其中商業街占7300m2，竣工樓房3棟（33#、34#、35#），竣工面積9000m2,完成建設投資約800萬元，實現銷售收入1062萬元，銷售面積9327m2。續貸900萬元，累計貸款約1100萬元。減少應付工程款350萬元。存貨房屋總計約9300m2，其中1-6區房屋面積為4734m2，商業街房屋面積為4566m2,存貨約為1117萬元，應收款243萬元。公司機關人員工資約40萬元，銀行利息約90萬元，辦公費30萬元，招待費17萬元，小區物業公司維修費21萬元，總費用約每年200萬元。本年度公司經營狀況較往年有所好轉，望全體職工繼續努力工作，再接再勵。

2、小區的建設情況：今年雅居園小區新開住宅樓3棟，建筑面積1.5萬平方米，收尾工程8000平方米。在工程建設中，一是抓工程質量，二是抓工程進度，三是抓安全文明施工。

雅居園商業街建設項目，是我公司領導班子經過慎重、周密考察后決定建設的，位于濟陽新老城結合部，十中以東，與興化步行街互應，建成后將成為濟陽商業領域又一熱賣點。規劃樓層為二至三層的獨立單體樓房，建筑面積1萬平方米，建設投資約800萬元，又可根據用戶需求在南側自行按照統一規劃建設，滿足不同層次的消費者。現已全面竣工并可以使用。

3、房屋銷售經營情況：針對當前我縣住房市場供大于求的實際，公司一是積極調整銷售價格，盡最大限度降低售價；二是降低工程建設成本；三是應客戶需求，能甩項甩項處理，由住戶自行設計；同時，積極利用宣傳單、宣傳牌、電視臺、報紙、網絡等多種形式進行宣傳，宣傳小區優越的位置、良好的物業管理及優質的售后服務，提高了知名度和社會信譽。針對頂層樓房銷售難的問題，公司經研究決定降低售價，優惠于內部職工，既解決了部分職工住房困難，又有利于資金的回收。全年銷售房屋120套，銷售面積9327平方米，銷售收入1062萬元，銷售率85%。

4、宣傳措施的轉型情況：現今社會是網絡信息迅速發展的科技時代，公司也充分的認識到了這點，所以積極開拓新思路。今年通過辦公室人員的努力，初步架設完成了自己的網站系統，全面立體的展示公司各方面的發展和業績，既節約了宣傳經費的重復投入，又擴大了公司的社會效益和影響力，對于公司發展信息的及時傳遞和網絡信息的準確接受提供了便利。

5、黨務工作：在新的黨支部的所有全體成員以及新一任的支部書記的努力下，建立健全了黨內各項工作制度。年內發展預備黨員2名，轉正2名，新培養入黨積極分子3名，黨支部的各項工作逐步完善。

6、物業管理情況： 物業管理公司是一個自主經營自負盈虧的企業，但多年來一直沒有擺脫圍繞總公司吃飯的不利局面。去年總公司投入近30萬元的維修費，今年公司又投入了20余萬元的維修費，鍋爐、管道年久失修，公司年年往里投錢，收取的費用不夠開支，造成連年虧損，入不敷出。

今年，為使廣大用戶過一個溫暖舒適的冬天，總公司今年9月下旬就對鍋爐管道維修進行了部署，成立了專門領導班子，在人力、物力、財力上給予了物業公司最大限度的支持。并調整了領導班子，由公司副總袁樹忠親自抓，并印發了《致雅居園小區用戶一封信》，為使廣大居民過一個溫暖祥和的冬天，說明情況，讓居民知道，因物價因素、煤炭價格上漲，今年的取暖費價格較往年有所提高，敬請廣大用戶予以理解和支持。物業公司是自負盈虧的企業，沒有多余的財力來照顧大家，在取消福利取暖的今天，只能取之于民，用之于民，完全是一種市場行為，因此希望各區居民要顧全大局，如果你居住的一家停暖，將給周圍住戶造成很大影響，使整體熱源受到很大損失，也影響到采暖設施的熱平衡。為了廣大居民的利益和不影響物業公司的管理，歡迎您積極地參與采暖。

作為物業公司的主管單位—開發公司，在今后的冬季供暖工作中，將進一步深化企業改革，加強內部管理，積極消化和克服種種困難，搞好設備維修和基礎設施建設，最大限度地滿足廣大居民的需求，為今后取暖做出更大的努力。

二、存在的問題

一是年開發總量少，建設規模小，不能適應新形勢的需要；二是資金回籠慢，造成公司經營困難，難以開展大的經營活動；三是由于國家土地政策至今仍在

凍結，公司沒有土地資源來發展業務；四是企業改革力度不夠，真正形成激勵機制的目標還沒有實現；五是小區物業管理人員素質水平和業務技能不高，與居民之間存在這樣那樣的矛盾，經營狀況不佳；六是各分公司的開拓市場意識還不強，圍著公司轉的經營模式仍沒有改觀；七是各項工作制度不健全，管理水平不高；八是員工的思想還不夠解放，始終未能真正認識到“變則通，通則久”的管理方針的可行性和持續性，思想觀念保守。共2頁,當前第1頁1

三、二oo四年工作計劃和發展戰略目標

篇（4）

一、職能發展

過去的一年，財務部在職能管理上向前邁出了一大步。

x、建立了成本費用明細分類目錄，使成本費用核算、預算合同管理，有了統一歸口的依據。

x、對會計報表進行梳理、格式作相應的調整，制訂了會計報表管理辦法。使會計報表更趨于管理的需要。

x、修改完善了會計結算單，推出了會計憑證管理辦法，為加強內部管理做好前期工作。

x、設置了資金預算管理表式及辦法，為公司進一步規范目標化管理、提高經營績效、統籌及高效地運用資金，鋪下了良好的基礎。

財務合同管理月總結

公司推出“財務、合同管理月活動”，說明公司領導對財務、合同管理工作的重視，同時也說明目前財務管理工作還達不到公司領導的要求。

為了使財務人員能充分地認識“財務、合同管理月活動”的重要性，財務總監姚總親自給財務部員工作動員，會上針對財務人員安于現狀、缺乏競爭意識和危機感，看問題、做事情缺少前瞻性，進行了一一剖析，同時提出財務部不是核算部，僅僅做好核算是不夠的，管理上不去，核算的再細也沒用，核算是基礎，管理是目的，所以，做好基礎工作的同時要提高管理意識，要求財務人員在思想上要高度重視財務管理。如對每一筆經濟業務的核算，在考慮核算要求的同時，還要考慮該項業務對公司的現在和將來在管理上和稅收政策上的影響問題，現在考慮不充分，以后出現紕漏就難以彌補。針對“財務、合同管理月活動”進行了工作布置。

x、根據房地產行業的特殊性結合公司管理要求對開發成本、期間費用的會計二級、三級明細科目進行梳理，并對明細科目作簡要說明，目的，一是統一核算口徑，保證數據歸集及分析對比前后的一致性；二是為了便利各責任單元責任人了解財務各數據的內容。這項工作本月已完成，并經姚總審核。目前進入貫徹實施階段。

x、配合目標責任制，對財務內部管理報表的格式及其內容進行再調整，目的，一是要符合財務管理的要求；二是要滿足責任單元責任人取值的要求及內部考核的要求。財務內部管理報表已經多次調整修改，建議集團公司對新調整的財務內部管理報表的格式及其內容進行一次認證，并于明確，作為一定時期內相對穩定的表式。

x、針對外地公司遠離集團公司，財務又獨立設立核算機構，為加強集團公司對外地公司的管理，保證核算的統一性、信息反饋的及時性，提出了與駐外地公司財務工作聯系要求。xx月份與寧波公司財務進行交流，將財務核算要求、信息傳遞、對外報表的審批程序、上報集團公司的報表都進行了明確。

x、對各公司進行一次內部審計，目的，是對各公司經營狀況進行一次全面地了解，為今后財務管理做好基礎工作。

x、根據公司的要求對部門職責進行了修改，并制訂了部門考核標準。為了使會計核算工作規范化，重新提出《財務工作要求》，要求從基礎工作、會計核算、日常管理三方面提出，目的是打好基礎。內部開展規范化工作，從會計核算到檔案管理，從小處著手，全面開展，逐步完善財務的管理工作。

x、會計知識的培訓，我們從三方面考慮培訓內容，一是《會計法》，要了解會計知識，首先要了解這方面的法律知識；二是會計基礎知識，非專業人員學習這方面知識的目的要明確，目的是為了看懂會計報表，為了能看懂報表，就要了解一些基礎的東西；三是如何看報表，這是會計知識培訓的重點。

經過調研、溝通、設計，于xxxx年xx月推出《成本費用明細分類目錄及說明》；于xxxx年xx月xx日推出《會計報表管理試行辦法》；xxxx年x月xx日推出《會計憑證管理試行辦法》。

會計報表推出執行x個月后，從會計報表格式設置上看，報表格式設置還是比較科學，能比較清晰地反映會計的有關信息。但房地產行業的特殊性，銷售收入與結算利潤有一個時間上的差異，這樣“損益明細及異動情況表”就無法全面反映出損益情況，需要增添一個表補充；另外需要增添反映“財務費用”的報表。這樣對一個公司的財務狀況能較全面地反映。已設計好“會計報表（內）ⅳ《經營情況表》”和“會計報表（內）ⅴ《融資及融資成本情況表》”。

會計憑證使用涉及到每個公司和部門，下文后財務部進行電話通知，x月份實行逐步換新的辦法，x月份要求全面試行。試行一個月時間來看，主要暴露出來的問題是單子如何填寫與審批程序怎么走。針對這些問題，我們組織各公司綜合管理人員進行交流，明確有關事項，解決設計上的不足。xxxx年x月份，針對會計憑證管理試行情況，再一次征求各公司對報銷單據意見，根據大家的建議，對會計結算單據作進一步完善，并于xxxx年x月xx日下發了有關規定。

經過財務合同管理月活動，財務部的管理意識加強了，管理能力也得以提高，財務部從會計核算向財務管理邁出了關鍵的一步，但我們的管理水平離公司發展的需要還有很大的差距，需要我們不斷地完善和提高。

二、職能管理

（一）核算工作

核算工作是本部門大量的基礎工作，資金的結算與安排、費用的稽核與報銷、會計核算與結轉、會計報表的編制、稅務申報等各項工作開展都能有序進行、按時完成。

x、會計審核

會計審核是把好企業經濟利益的關鍵，嚴格按有關規定執行，決不應個人面子而放松政策。

如，親親家園項目地處余杭良諸，根據稅法規定建筑安裝工程專用發票必須使用項目地稅務機關提供的發票，否則建設單位不得在稅前列支，為此我們對工程發票的來源嚴格審核，并將此項規定傳達到項目公司，目前工程量大的施工單位均在當地稅務機關辦理相關手續，并使用當地稅務機關提供的發票。在審核中發現一些臨時工程、零星工程的施工發票未按規定辦理，我們在嚴格審核退回的同時，幫助他們聯系稅務機關如何開具工程發票的事宜，使企業雙方利益都得到有效的保障。

x、材料核算

材料占工程成本比重較大，同時也是保證產品質量的重要因素之一。通過甲供材料的方式，解決了這方面的質量問題，但在價格這個不確定因素上難以控制，從下半年開始建筑材料價格不斷上升，甚至出現斷貨現象，特別是水泥價格翻一番，還提不到貨，為了確保工期順利進行，配合材料部門調整采購結算方式，由原來的先提貨后付款改為先付款后提貨。

公司與供貨商結算材料款一般較遲，現在送貨清單是在結算時才轉到財務，一是造成財務不能及時向用料施工單位結算材料款，二是由于時間較長給財務與施工單位核對增加難度，已發現過送貨清單的領用人簽字與用貨單位的簽字不符的問題。如：杭州友聯建材有限公司供應的“樓梯磚”，xxxx年xx月xx日供給浙江大經有限公司和xxxx年xx月xx日供給浙江聞堰建筑有限公司“樓梯磚”于xxxx年x月x日前來辦理結算，時間跨度近一年，在與施工單位核對時發現浙江大經材料員簽名非本人手跡，當時該款項未辦理結算支付，要求核對無誤后再付貨款。

在材料采購調撥過程中，我們感覺在材料管理的“采購---供貨---結算”三個環節中，我們只掌握了兩頭，對供貨這一環節掌握不夠，材料供應均由廠家與施工單位交接，我方是否參與驗收不清楚，因收貨單上無我方人員的驗收簽字，這就無法掌握材料實際到場的品質與數量。如x月份與施工單位核對鋼材時發現同一份“供貨單”，施工單位提供的“收貨聯”與廠家提供的“結算聯”在鋼材等級上出現差異，經核實，是廠家供貨時未注明等級，發現后也未及時補救，只在“結算聯”上進行了修改。提醒我們如何管理好材料“采購---供貨---結算”三個環節，特別是供貨環節監控管理。

x、會計內部報表執行

對x月份會計報表審核中發現存在的問題，如：①××××公司的“費用明細表”明細目錄未按新規定執行，使用的仍然是老格式，發現后要求重新調整編制；②寧波公司未按新表編制，因為信息傳遞上的出了問題，已通知從x月份報表按新表式編制。對這件事的反思，一項新工作的推行，一是要責任人大力宣傳并監督執行，二是執行人足夠重視并自覺執行，只有這樣一項新工作才能有效地推行。

對會計報表推出執行x個月后進行反檢，從會計報表格式設置上看，報表格式設置還是比較科學，能比較清晰地反映會計的有關信息。但房地產行業的特殊性，銷售收入與結算利潤有一個時間上的差異，這樣“損益明細及異動情況表”就無法全面反映出損益情況，需要增添一個表補充；另外需要增添反映“財務費用”的報表。這樣對一個公司的財務狀況能較全面地反映。已設計好“會計報表（內）ⅳ《經營情況表》”和“會計報表（內）ⅴ《融資及融資成本情況表》”。并布置集團公司和嘉和公司在編制x月份報表時試行。本打算在x月份報表中全面推廣，因這項工作的前期工作量較大，由于x月份開展稅務自查工作把此事擔擱了，要求x月份落實執行。

x、銷售管理

春節前后按揭放款緩慢，針對這個問題，姚笑君副總裁親自督陣，由財務部與銷售部門進行了核對查明原因，并催促銀行放款。并明確了職責，按揭資料由銷售部門負責，整理完整的資料提供給按揭放款銀行的同時，將名冊報財務部，財務負責催放工作，在規定放款期限內未放款的由財務與銀行交涉并查明原因。

x月份公司加強了財務部銷售管理力量，加強了對銷售臺帳的審核，加快了財務銷售明細的編制，及時與銷售置業部的銷售月報表進行核對，并對銷售計劃完成情況、銷售政策執行、未收款原因進行分析，提出有關措施。如：從x月份開始銀行有關個人住房貸款的門檻提高，要求客戶提供的資料增加和貸款額度的控制，建議置業部在簽約及辦理按揭前與客戶說明情況，或了解清楚客戶的相關信息，避免按揭辦理后反復工作；對銀行提出的黑名單客戶抓緊催促辦理相關手續，并對這批客戶多加關注。

x、稅務政策及納稅申報

運用稅務政策，向稅務機關申報集團公司向下屬子公司計提管理費的申請，經杭州市地方稅務局檢查審核于xxxx年x月xx日下文批復同意杭州建設集團有限公司對杭州山水人家置業有限公司、杭州坤和建設有限公司等x戶企業按不超過當年銷售收入x%的比例提取xxxx年度總機構管理費。xxxx年會計決算中集團公司向山水人家置業公司提取了xxx.xx萬元。

對xxxx年養老保險進行清算，整個集團養老保險分四個公司交費，集團公司、客旅分公司、××××公司、xx公司，今年社區公司也單獨開戶交費。在集團參保人員較多，各公司人員都有，不利于管理，我們看出參保人按塊劃分，集團公司主要納入集團本部、山水公司、三墩公司員工及外派人員；×××公司員工劃到余杭；客旅中心劃入客旅分公司；社區員工由社區統一辦理；寧波當地人員在寧波公司辦理。這樣利于管理，對該項費用支出便于掌握，主要還是有利于接受稅務與社保的檢查。

xxxx年度，山水置業公司產生利潤，為彌補以前年度的虧損，我們做了稅務審計和申報工作，經多方努力于xxxx年x月獲得所得稅退稅返還xx萬元。

根據浙地稅發[xxxx]xx號文件《浙江省地方稅務局浙江省財政廳關于個人取得差旅費津貼、誤餐補助收入征收個人所得稅問題的通知》，從月份開始在工資核算上進行相關調整，一是企業可在稅前列支；二是員工可減輕稅賦。

（二）審計工作

x、山水置業公司一期交付結算后產生了利潤，在進行所得稅申報的同時，辦理以前年度虧損彌補申報。為彌補以前年度虧損委托杭州天瑞稅務師事務所對山水置業公司xxxx年、xxxx年及xxxx年進行了稅務審計（xxxx年、xxxx年已審計過），出據的審計結果符合公司利益，西湖區地方稅務征管局已對山水置業公司前五年的虧損進行了核實。

x、委托浙江興合會計師事務所對集團公司、山水置業、×××置業、客運中心、集團合并報表進行會計審計，審計的目的是為了融資的需要。已取得了集團公司、山水置業、×××置業、客運中心審計報告，審計報告出據的審計結果基本符合公司要求。集團合并報表的會計審計報告經過蹉商獲得了有效的會計審計報告。

x、委托浙江興合會計師事務所對集團公司增資的驗資工作，已取得有效的驗資報告。

x、x月份對各公司財務狀況進行了一次審計；xx月份對客旅分公司xxxx年經營進行了內部審計；對投資企業彩虹城項目的xxxx年會計報表進行復核；x月份對社區服務公司xxxx年經營情況自查工作進行了布置，并進行了財務審計。

篇（5）

1、嚴格執行庫存現金限額，把超過部分按時存入銀行。審核現金收支憑證，每日按憑證逐筆登入現金日記帳。

2、嚴格保證現金的安全，防止收付差錯。對收入和付出的現金及支票都由我和主任雙重復核，以確保準確無誤。

3、堅持每日盤點庫存現金，做到日清日結。這樣一來，問題便不會留到隔日，及時發現，及時改正。嚴格遵守銀行結算紀律，對拿去銀行的票據做到填寫無誤，印鑒清晰。

4、嚴格審核銀行結算憑證，處理銀行往來業務。對業務單位交來的支票，在收到支票時，認真審核該支票的金額，日期，印鑒，然后正確填寫銀行進帳單。堅持做到每日序手工登記“銀行存款日記帳”。

5、隨時掌握銀行存款余額，不簽發空頭支票。保管好現金，收據，保險柜密碼，印鑒，支票等。妥善保管好收付款憑證，月末準確填寫好憑證交接單，及時傳遞到集團公司分管財務手里。對于這快日常工作，自我經手以來，沒有出過任何差錯，我想這一點應該是值得驕傲的。

6、每月編制工資報表，到月底及時匯總各部門當月考勤情況，詢問李總當月工資是否有變化，然后根據其編制工資報表，編制完畢先交由金主任審核，審核無誤后，交由李總簽字確認。最后是在工資的發放過程中，做到認真仔細，不出差錯，在這點上，我有過一點失誤，雖然及時糾正了，但也是我值得提高警惕和需要改正的地方。

篇（6）

1、嚴格執行庫存現金限額，把超過部分按時存入銀行。審核現金收支憑證，每日按憑證逐筆登入現金日記帳。

2、嚴格保證現金的安全，防止收付差錯。對收入和付出的現金及支票都由我和主任雙重復核，以確保準確無誤。

3、堅持每日盤點庫存現金，做到日清日結。這樣一來，問題便不會留到隔日，及時發現，及時改正。嚴格遵守銀行結算紀律，對拿去銀行的票據做到填寫無誤，印鑒清晰。

4、嚴格審核銀行結算憑證，處理銀行往來業務。對業務單位交來的支票，在收到支票時，認真審核該支票的金額，日期，印鑒，然后正確填寫銀行進帳單。堅持做到每日序手工登記“銀行存款日記帳”。

5、隨時掌握銀行存款余額，不簽發空頭支票。保管好現金，收據，保險柜密碼，印鑒，支票等。妥善保管好收付款憑證，月末準確填寫好憑證交接單，及時傳遞到集團公司分管財務手里。對于這快日常工作，自我經手以來，沒有出過任何差錯，我想這一點應該是值得驕傲的。

6、每月編制工資報表，到月底及時匯總各部門當月考勤情況，詢問李總當月工資是否有變化，然后根據其編制工資報表，編制完畢先交由金主任審核，審核無誤后，交由李總簽字確認。最后是在工資的發放過程中，做到認真仔細，不出差錯，在這點上，我有過一點失誤，雖然及時糾正了，但也是我值得提高警惕和需要改正的地方。

篇（7）

1.房地產業不同地區、不同企業、不同崗位的薪酬水平各異

不同類型的房地產公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同略有差異，北上廣等一線城市略高，大連、重慶等一些二線城市薪酬略低。以北京為例，戰略專業型房地產公司的薪酬水平最高，而戰略多元型房地產公司的薪酬水平居中，專業項目型房地產公司薪酬水平略低。由于大多數小型房地產公司的高級管理人員一般來自于大公司的經驗豐富的專業人才，因此大型房地產公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，專業項目型房地產公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產公司中層管理人員和高級管理人員中間。如何留住中層管理人員成為大型房地產公司一個值得重視的問題。

在房地產公司內部，各類員工薪酬水平也存在差異，由于戰略多元型房地產公司組織機構龐大，薪酬水平的層次明顯，崗位等級復雜，其最高與最低薪酬水平差別較大，這是由其薪酬制度的特點決定的。

2.不同發展戰略的房地產企業薪酬不同

專業型公司清晰的發展戰略使其薪酬相對保守，多元化公司重視各業務單元的協調性，具有清晰的產業發展戰略，對員工穩定性以及潛力的開發很重視，多采用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式，這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制度和基于能力的技能工資制度，因此他們的薪酬等級很明顯，薪酬水平相對穩定；項目型公司注重短期盈利，薪酬制度比較靈活，多采用加速型獎金模式，薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。

二、薪酬設計的原則

企業的薪酬制度設計，既要符合合理有效、服務經營戰略的原則，還要配合企業的改制進程，注意與原有薪酬制度的銜接。在設計薪酬方案時，要實現薪酬保障和激勵的功能，應遵循以下幾個原則：

1.經濟性原則

企業薪酬設計的經濟性原則主要是平衡企業自身發展和員工支付能力的關系，企業支付員工薪酬的前提是獲得企業的長期發展和利潤空間。企業要計算人力成本的投入產出比率，既要考慮薪酬的對外競爭能力和對內激勵能力，也要考慮企業財力的大小，找到最佳的平衡點。經濟性原則還體現在薪酬體系隨著企業發展和收益的增長而進行相關的調整，員工薪酬隨之提升，激發員工的工作潛力。

2.公平性原則

公平的薪酬設計可以對遠東進行有效的激勵，提高企業的生產效率，提高員工的工作積極性，同時可以大量引進優秀的專業和管理人才，促進企業的可持續發展。公平性來源于員工的自我感知和心理平衡，責任的輕重、職務的高低和薪酬高低掛鉤，如何平衡崗位職責、崗位價值和薪酬之間的關系將會影響員工對企業公平性的認可。

3.激勵原則

激勵原則是指企業內部各類、各級崗位之間應該有適當的差距，防止大鍋飯，充分利用薪酬調動員工的積極性。具有激勵作用的薪酬制度是體現差異、拉開檔次的。薪酬體系的設計要考慮到市場薪酬水平和企業內部薪酬水平的雙向平衡。一個科學合理的薪酬體系對員工的激勵是最持久也是最根本的。

4.員工價值原則

現代企業的發展要充分平衡人力資源管理與企業發展戰略直接的關系，員工貢獻和員工薪酬之間的關系，企業發展和員工發展之間的關系。薪酬體系的設計要充分體現尊重員工的原則，員工的自我實現和員工薪酬的價值體現。

三、房地產企業薪酬體系設計

1.崗位評價

崗位評價的目的在于通過量度企業內部各個方位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為基礎保證薪酬的內部公平性。在對崗位評估之前，要對崗位進行全面梳理，根據集團業務性質，如分為總部崗位和置業類子公司崗位，重新梳理現行的組織結構與定編定崗，在此基礎上，為每個崗位編制職位說明書。崗位評價有多種工具可用，每個工具所評估的要素也不同。崗位評價的方法有排序法、職位歸類法、要素計點法和要素比較法。以M公司的要素計點法崗位評價方法為例，這套崗位評價系統共有4個因素：影響、溝通、創新和知識，有10個維度，對企業每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分，共1225分，評估結果共可分成48個級別。崗位評估主體的選擇十分重要，一般包括公司高層、人力資源部門、生產運營部門、業務部門。此方法崗位評價指標系統如表1所示：

2.薪酬調查與崗位工資定位

基于崗位價值評估結果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，為此需要進行行業薪酬調查。房地產行業發展時間短，薪酬差異性大，行業集中度低，給薪酬調查帶來了一定的困難。通常可以選擇商業性的專業咨詢公司進行調查，一般將調查范圍鎖定在同行業同類型的其他企業。需要注意的是，在對其他房地產企業進行薪酬調查時，最好選擇與本企業有競爭關系的企業，考慮員工的流失去向和招聘來源。調查其他企業的薪酬，最好可以找到其薪酬的增長情況、不同職位和級別的薪酬待遇、獎金和福利待遇等，確保取得全面像是的數據資料。根據調查數據，結合當前各級員工的薪酬現狀，分別對基層員工、中層管理者、高層管理者和稀缺崗位人才的崗位工資分位做出相應的調整。不同的企業薪酬定位策略是不一樣的，知名品牌企業有比較好的發展平臺，相對低的薪酬仍然可以招到優秀人才；相反，那些品牌知名度欠缺的企業則會以高薪策略吸引優秀人才。

3.績效工資設計

崗位評價與基于行業薪酬市場調查的崗位工資定位，是基于企業薪酬的內部公平性與外部競爭力。而績效工資的設計體現了目標達成的程度與收益相結合的原則，績效工資設計方案如下：

①一級部門為虛擬財務獨立核算單位，其負責人績效考核周期為年度考核，績效工資以年終獎形式發放，并與所轄一級部門年終績效考核系數掛鉤。

②二級部門負責人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發放。季度獎在薪中的比例與在不同季度的分配比例見表2。

4.薪酬序列與薪酬等級確定

薪酬序列，需要決定為整個公司所有薪酬設計同一個薪酬序列，還是針對某些特殊職位或群體設計不同的薪酬等級。根據M地產集團的行業特征與崗位性質，為便于管理，將薪酬體系劃為管理序列、專業序列、職員序列、銷售序列四個序列。

確定了薪酬序列之后，就可以確定每個序列中的薪酬等級了。根據崗位評估PC值的范圍45-70，可以確定職級總數為26級。通過評估每個序列中職級的集中和分散程度， 確定每個序列中的薪酬等級。同時應該考慮薪酬等級對員工職業發展的影響，如過多的層級會影響員工的晉升速速。

5.薪酬結構設計

薪酬結構設計具體來說是指員工薪酬的構成，不同的房地產企業所采用的薪酬結構是不相同的，有些企業綜合考慮員工職位情況、個人技能情況和個人績效，形成薪酬結構的三個部分：職位工資、技能工資和績效工資；有些企業采用固定薪酬和浮動調薪制度，固定薪酬則根據員工的職位情況，結合市場薪酬水平確定，不用的職位有不同的固定薪酬，浮動薪酬要充分企業的利潤水平和個人付出的情況綜合而定。

6.薪酬幅寬設置

幅寬反映了同一級別上限與下限的差值。幅寬的存在便于區分同一崗位不同人的價值，也為薪酬增長提供了一定空間。較低的幅寬反映：注重對內公平、員工薪酬升級機會多，利于成本控制，對管理者的判斷能力要求低。較寬的幅寬反映：同一幾倍內部工資差異大；需要對任職者做出準確、客觀的評價，不利于成本控制，內部公平性控制力度弱。通常高級別的職位會采用更大的薪酬幅寬。市場上同行的薪酬幅寬以在中點±20%―25%較為普遍。

篇（8）

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0176-02

1 當前中國房地產企業人力資源管理現狀

人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一,對企業發揮著越來越重要的作用;因此,在房地產企業的發展中,人力資源管理也呈現出了積極的態勢。房地產行業具有專業性強、風險高、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點,是人才密集型行業。從趨勢上看,房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。當前,房地產業在人力資源管理方面主要存在以下問題:

(1)從業人員眾多,但綜合型經營人才及專業化經營人才緊缺。房地產行業作為一個朝陽產業,真正形成一個行業不過是最近幾年的時間,客觀上決定不可能積累大量綜合型經營及專業化經營人才。加之在利潤的刺激下,大批房地產公司一下涌出,使得房地產行業從業人數驟增,但綜合型經營人才及專業化經營人才由于需要長時間成長,不可能在短期內滿足行業發展需要。目前,我國房地產從業人員的受教育總體上處于中等水平,學歷水平集中在初中到大專之間,占從業人數的85.9%,整體學歷結構偏低。高學歷,經驗豐富的中高級管理人才,缺口在25%左右。隨著經濟危機的到來,客觀上要求房地產企業提高自身人員素質以應對經濟危機,從而加劇了房地產企業對綜合型經營人才及專業化經營人才的需求。

(2)注重“選人”,忽視“育人”,人才流動率高。目前,雖然房地產企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性。但由于目前房地產企業以項目運作為主,周期短、見效快,企業寧愿付給有經驗、能上手的應聘者多一倍甚至幾倍的薪資,也不愿意自己培養人才。這就造成了多數企業往往只將注意力集中到如何引進人才這一點,簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了,而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發。因此,在房地產企業就出現了引進來人才卻留不住,甚至于原有人才還大量流失的局面。

(3)人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后。目前許多房地產企業的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態管理職能,就其職能、發揮的作用而言,與把人力作為一種資源進行開發、利用和管理的要求還有較大差距。此外,有相當數量的房地產企業在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制,尚未提升到“以人為本”的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制,還屬“對立式管理”,缺少運用人本管理思維來發揮員工工作潛能和積極性的“互動式情感管理”。

(4)缺乏專業的人力資源管理人才。在房地產企業一般都偏重于專業技術人員的引進,而忽視了專業的人力資源管理人才的引進。盡管很多企業都設有專門的人事部門,但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上,缺少專業的人力資源管理知識,大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。

(5)薪酬隨地區、企業、職業不同而異。小公司的高級管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員,因此,大型公司如何留住中層管理人員是一個值得重視的問題。房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同略有差異,上海和深圳比北京略高,天津比大連、重慶略高。不同類型的房地產公司,其整體薪酬水平同樣存在一定差異,以北京為例,戰略專業型房地產公司的薪酬水平最高,平均年薪為7.7萬元,戰略多元型房地產公司的薪酬水平居中,平均年薪為6.5萬元,專業項目型房地產公司平均年薪為5.6萬元。在房地產公司內部,各類員工薪酬水平也存在差異,仍以北京為例:戰略多元型房地產公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大,這是由于其薪酬制度的特點決定的:這類公司組織結構龐大,崗位等級復雜,因此薪酬水平的層次性也很突出。專業項目型房地產公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產公司中層管理人員和高級管理人員中間,這是由于大多數小型房地產公司的高級管理人員一般需要有豐富經驗的專業人才來擔當,因此大型房地產公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象,它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對于大型房地產公司而言,如何留住他們的中層管理人員是一個值得重視的問題。

(6)發展戰略不同導致薪酬結構不同。多元化公司重視各業務單元的協調性;專業型公司清晰的發展戰略使其青睞保守的“軟封頂”;項目公司注重短期贏利,因此多采用加速型獎金模式。在薪酬結構方面的調查發現,房地產行業全體員工的薪酬總額平均占銷售額的6.3‰,其中戰略多元型薪酬總額占銷售額的5‰,戰略專業型為6.1‰,小型房地產公司為6.7‰。仁達方略認為,發展戰略的不同是導致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三類公司也不相同:多元化大型的房地產公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略(80%采用軟封頂型獎金模式),專業化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策(74%采用直線型獎金模式),小型房地產公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利/傭金的政策(95%采用加速型獎金模式)。仁達方略分析認為,這是由于戰略導向不同而導致的。多元化的公司同時經營多種業務,因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業務單元之間的協調性,因此采用相對保守的軟封頂模式;而戰略專業型公司由于具有清晰的產業發展戰略,因此采用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式;對于小型房地產公司,目的很明確――在每一個短期項目中贏利,因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式,并且給予銷售人員一定比例的傭金。大型多元化房地產公司發展眼光長遠,對員工的穩定性以及潛力的開發很重視,因此他們的薪酬水平相對穩定,又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制,因此他們的薪酬等級很明顯;對于小型房地產公司,由于重視的是員工短期的實際經營成果,因此薪酬制度非常靈活,薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小,但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。

2 改進房地產企業人力資源管理的幾點建議

(1)結合企業的發展需要和員工工作內容、職業生涯規劃,為其設計培訓和開發的系統計劃,提供員工開發技能和自我發展的機會,從而提高房地產企業人力資源的整體素質。要特別重視綜合型經營人才及專業化經營人才的培養,為其搭建職業發展平臺。在實際管理過程中,要注意為他們創造具有挑戰性的工作機會,給每一名綜合型經營人才及專業化經營人才提供足夠的發展空間和成長時間,使其具有工作成就感并能逐步成長。

(2)建立和完善科學的人力資源管理體系,吸引、留住、激勵人才。目前房地產企業跳槽現象頻繁,如何吸引人才,保留核心人才,適度降低員工流失率,提升員工的人力資本回報率是擺在我們面前的一個現實難題。為此,房地產企業應做到人力資源招聘和市場對接,多渠道、全方位引進選拔任用人才;建立動態、公平的績效考核與薪酬體系;注重科學有效的培訓,開發人力資源,為員工提供一定的發展空間。

(3)高度重視人力資源管理,徹底轉變觀念,樹立“以人為本”的管理理念。房地產企業要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理,使企業的人力資源管理由“外部激勵”向“自我激勵”轉變;管理者實現由強制管理向情感管理的轉變。通過管理思路、方法、手段的根本轉變,達到吸引人才和留住人才的目的。同時,企業應樹立“大人力資源觀”,強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題,把人力資源管理納入企業發展的戰略,使它與企業組織結構、企業文化緊密結合,以達到短期內促進企業業績提升,長期推動企業戰略實現的目標。

(4)注重專業的人力資源管理人才及先進人力資源管理工具的引進。現在,越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力資源方面的投入。例如,可以通過選擇合適的e-HR系統幫助房地產行業人力資源管理者找到更新角度、更新方法的途徑。并通過軟件的實施,增加員工的參與管理意識,提高企業文化。

參考文獻

[1]李迎春.淺析房地產企業的人力資源管理[J].山西科技,2009,(1).

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令那些被公司下調了年終獎的職場人更郁悶的是，2013年的漲薪形勢也不容樂觀。根據科銳國際《2013年薪酬調研》報告，2013年，受訪公司的平均薪酬漲幅為9.34%，數字跌至2010年來的最低水平。

年終獎不再是簡單獎勵

科銳國際的調研顯示，較之2011年，58%的受訪公司上調年終獎，10%的公司維持上一年的基數不變，受2012年外需放緩與經濟增速回落的雙重壓力，有32%的受訪公司下調年終獎——但至少對于68%的受訪公司員工而言，2012年不會比2011年糟糕。

放眼整個市場，年終獎能發揮的影響力實際上變得越來越大，不論是對公司、整個行業、城市或是整個區域而言，年終獎不再是對員工整年工作的簡單獎勵，它已經開始成為判斷公司、行業或區域發展的興衰、人才吸引與留用的重要參照指標。

而對于公司高層而言，在經濟形勢不明朗時，為了降低公司運營風險，更傾向于通過年終獎，在年底與員工分享利潤，挽留公司的核心人才。

與2013年漲薪幅度排名相對應的是，國企上調年終獎的比例最高，在受訪公司中，有大約71%的國企會上調年終獎。最可能對到手的年終獎感到失望的應該是外企職員，有10%的受訪外企年終獎縮水超過20%，為參與調查的不同性質企業中比例最高的。

這是因為，根據國家統計局的統計數字顯示，2012年1至11月，國有企業累計營業總收入達37.94萬億元，同比增長10.9%，11月環比增長11.8%。在國企的薪酬結構中，通常年終獎占比較高，所以采用上調策略的企業比例也會較高。同時，2012年因為歐債危機蔓延，全球經濟波動，跨國公司的經營更容易受國際形勢的拖累，為了節約開支應付不景氣的環境，不少公司只能采用下調年終獎的幅度的方法。

從行業的角度來看，70%的受訪房地產公司上調年終獎，位列接受調研的房地產、服務、醫療健康、高科技、零售、消費品、物流、能源與化工、汽車、機械制造以及金融幾大行業中的比例之首。比例居次的是服務行業，打算上調年終獎的服務行業公司比例僅比房地產行業低1%。有66%的受訪醫療行業公司管理層有上調年終獎的打算。

但金融行業的員工依然身處“重災區”，受2012年歐債危機尚未結束的影響，只有37%的金融行業公司給員工增加年終獎，相反卻有63%的公司下調。

企業的性質也能影響員工的年終獎。報告顯示，71%的受訪國企、64%的受訪民企上調年終獎，而受訪外企上調年終獎的比例僅為52%。

二三線城市的職場人的幸福感可能會比一線城市的職場人更強烈一些，六成受訪企業上調年終獎，高于一線城市。一線城市中，廣州、上海下調年終獎的企業比例最高。

隨著經濟結構調整、產業梯形轉移與城鎮化建設，二三線城市迅速發展，在引進人才方面會以優越的崗位和薪金招賢納士。而廣州的外向型企業居多，上海的外資企業集中，這一類型的企業在2012年下調年終獎的比例最高。

消費、電商最有可能漲薪

金融行業在2013年薪酬漲幅排行榜上的排名也靠后，而科銳國際的《2013年薪酬調研》報告顯示，位居2013年漲薪幅度前兩位的行業竟然是消費行業和電商行業。

消費品行業薪酬漲幅最高，達到9.77%，高出平均水平0.34%。科銳國際的這份報告分析認為，過去數年，那些快速擴張的行業為了招納人才，提供的薪酬已經高出行業平均水平30%，因此它們不會再繼續提供過高的年度薪酬漲幅。但消費品行業是以人為主的行業，要保持穩定的銷售增長，必須依賴人力，穩定的漲薪幅度對于人力資源是一種很好的激勵措施。

篇（10）

作為國家經濟發展重要支柱的房地產行業是一個特殊的行業，又是資本密集型和知識密集型的企業，在這些企業里，人才的作用尤為重要。核心人才，首先是在企業中正在或已經做出突出貢獻的員工，他們一般都在專業、技術、管理上具有深厚的專業素養和優良的職業操守。核心人才與普通人才相比，具有一定的特殊性和更強的競爭力，往往在企業中起著獨擋一面的角色。在房地產行業中，在銷售板塊，往往20%的優秀銷售人才成交了80%的樓盤；20%的核心技術人員負責80%樓盤的設計與規劃，20%的管理人員做了組織80%的溝通協調，這20% 的銷售、技術和管理人才就可以稱的上是企業的核心人才。在當前情況下，大多數房產企業的競爭趨于同質化，企業之間差異化競爭的焦點逐步轉到對人才的爭奪上來，而創造了企業關鍵效益的核心人才，成為房產企業之間競爭的靈魂。

一、房地產公司核心人才流失帶來的危害。

（1）公司的成本上升，用工成本高居不下。再加上人力資本投資的流失，員工招聘、培訓話費的成本，核心人才流失再補充的重置成本，而且這種重新招聘、培訓員工方面所發生的費用是辭職者的1.5倍，還有些無形的成本，人脈的流逝、技術的斷層等等，成本巨大。

（2）企業無形資產的流失。公司人才的流失，特別是一些掌握公司商業與技術秘密的核心人才的流失，不可避免地帶走了自己企業在戰略規劃、營銷策略上的商業秘密，而這些商業秘密很多都是企業通過多年的積累形成的。

（3）帶來人心浮動。較高的人才流失率給企業中的在職員工的心理一定會造成不良的影響。

二、房地產公司核心人才流失原因分析

除了國家宏觀調控因素，貨幣政策收緊和高校對房地產高層次人才的教育培訓質量較低，高層次人才供給不足等外界因素外，更重要的是各房地產企業的內部因素：

1、缺乏任職資格體系，核心人才難以界定

核心人才是企業發展的終極動力，核心人才的引進、開發、保留、使用、激勵與否，與企業平穩有序發展密切相關。很多房地產公司沒有明確的核心人才標準和發展規劃，沒有核心人才任職資格體系，只是依據以往的經驗，公司的總經理對幾個得力的銷售干將和關鍵的幾個高層、能干的幾個工程項目經理在年底薪酬獎勵上有明顯的表示，這種僅憑依靠老板的感覺，并沒有明確的標準和科學規范的界定，必然讓有些核心人才感覺顯示公平。

2、公司缺乏尊重人才的文化，核心人才沒有歸屬感。很多房地產企業的核心人才在單位的歸屬感不強，公司缺乏關心、尊重人才的氛圍，不太鼓勵參與式的管理，很多重大決策都是老總根據經驗拍腦袋決定，或者僅僅拿到董事會上討論決定，很少咨詢核心人才的意見和建議。

3、不重視培訓工作，核心人才發展受限

培訓對于核心人才來說是最好的福利，很多房地產公司不重視培訓工作，核心人才接受的培訓機會較少，同時培訓的隨意性很大，培訓項目大多都來自總經理或者人力資源部認為什么重要就培訓什么，對培訓的類別和內容的制定也沒有做過全面、詳細地前期培訓需求調查和分析，缺少核心人才的實際需求，而且針對那些優秀人才的綜合素質培訓較少，比較關注的是專業技能的培訓。

4、公司薪酬制度不規范，核心人才感覺顯失公平

首先，很多房地產公司的核心人才認為公司的考核不到位，考核結果與獎懲不掛鉤。其次，對于核心人才的激勵太單一，只有物質激勵而缺乏精神激勵、內在激勵如工作的成就感、工作的挑戰性、職位的晉升等。核心人才更注重對自我實現和尊重的需求。再次，優勝劣汰機制不健全。

5、人才離職成本低，不足以約束核心人才

核心人才的離職成本低，而且一般核心人才跳槽，要么是職位提升，要么是薪酬提價，甚至是兩者都實現了大的提升，一方面公司的約束力變小，另一方面又有高薪和高職等待著自己，核心人才流失成了必然現象。

三、房地產公司核心人才流失的對策

1、設定任職資格體系，明確核心人才

各房地產公司應根據實際情況，判定什么樣的人才是現階段的核心人才。最佳的方法是制定任職資格體系，對崗位價值進行評比，按照勝任力標準（素質、知識、技能）、行為標準（工作行為、工作態度）、業績貢獻（工作成果、解決問題、價值貢獻）三個方面對公司的核心崗位的價值評定出等級。明確界定公司的初級、中級、高級人才，從而選拔出公司的核心人才，對這部分人才從職位或者待遇、職業發展、成就認可上給予充分重視。

2、樹立良好的的企業文化，尊重核心人才

公司要樹立“以人為本”的管理理念，關心人、重視人、尊重人、信任人、理解人，把人看成是“社會人”而不是“工具人”，關注員工的成長和發展，給他們廣闊的舞臺，把他們當做企業的主人，在企業中要推行以人為本的和諧文化，把企業發展與滿足員工的需求統一起來，不僅僅追求利潤的增長，還要根據利潤的增長加大職工的經濟待遇、福利保障、社會尊重和企業文化建設。

3、制定特殊的薪酬福利政策，吸引核心人才

首先薪酬體系的設計已經要體現公平、競爭，體現核心人才給企業提供的價值，在薪酬方面，施行談判工資制，中高層采取年薪制的方式，由老總談判決定其績效指標和相應的年薪，明確薪酬支付的方式，一般年薪的30%-60%為月度固定支付部分，剩下的依據目標完成情況于年底發放。對貢獻特別大的特殊人才，公司還要有特別的表示――年終獎金甚至是贈與股權，特別是在房地產經營不太景氣的現狀，還可以用期權的方式留住公司需要的優秀人才。在福利制度方面，可以施行彈利制度，對有進取企圖的青年才俊，可以有條件、逐步地提供一些高規格的培訓比如MBA教育，支持其進修、深造，對于一些外地的優秀人才，可以提供帶薪休假、探親制度，在目標計劃完成的前提下，可以相對延長國家法定節假日休息時間比如像春節這樣的傳統節日，也是房產銷售的冬季，可以適當延長春節假期挽留人心；對于一些經常出現在現場的工程項目核心人才，可以提供定期體檢、更多的保險（商業保險）享受彈性工作時間制度等等，對于全體核心人才，津貼要全面，飯補、車補、補充醫療保險、節日補助等等，讓員工感受到真正的以人為本，當然對于核心人才要有足夠的信任和必要的授權，讓核心人才體會到全面薪酬的幸福感。

總之，房地產公司核心人才的流失已經給各公司帶來了潛在的危機，面對房地產的冬季和國家宏觀調控的嚴峻形勢，一個房地產公司要想在激烈的競爭和殘酷的市場環境中生存下來并且發展壯大，必須認清楚現實的問題，找到造成該公司核心人才流失的內部、外部等各種原因，并且要想擺脫核心人才的流失問題，就必須轉變觀念，重新定位核心人才，加快核心人才的培養規劃，建立開放的用人制度，營造和諧的工作氛圍，設立尊重核心人才的企業文化，同時完善人力資源制度體系，施行動態考核管理系統，公平公正地獎勵績效突出的核心人才。

參考文獻：

1、曲江濱，中小企業人才流失問題淺析，市場研究， 2006， （5）

2、陳允雙，中小企業人才流失對策研究，企業經濟， 2006， （3）

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001

[中圖分類號]F239.45 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-000-02

隨著我國房地產企業的迅速發展，中小房地產企業也在崛起。由于房地產企業對資金和技術的需求強烈、受國家政策影響較大、項目周期長，為了實現高額利潤，管理者往往對房屋的開發和銷售過分關注，而忽視了內部控制的建立和完善。但房地產企業內部控制制度的建設，對控制企業的經營風險、財務風險和提高企業的管理效率至關重要。

1 S房地產公司內部控制現狀

作為一家由鋼鐵材料公司實行多元化發展而成立的房地產公司，在組織機構（如圖1所示）的設置上，沒有經過系統的規劃，機構設置不科學，沒有結合公司的實際情況，只憑借管理層的主觀意識，在借鑒其他公司機構設置方案的基礎上，設置本公司的相關機構。在組織機構崗位的職責劃分上，由于上級管理者通過口頭介紹或任務分配對工作職責和業務流程具有決定權，難免會出現職責交叉或工作疏漏。在公司的治理結構上，公司的三個自然人股東（總經理、副總經理、售樓處主管）中的一個股東――總經理，其掌握實際控制權，本應由公司股東會進行表決的重大事項均由總經理決定，股東會名存實亡。在公司的內部監督上，該公司沒有設置專門的內部審計機構或由內部審計人員履行監督檢查職能，無法做到事前防御、事中控制，盡管總經理不定期安排人員進行工作檢查，但沒有嚴格的流程規定，很容易出現疏漏。在人力資源政策上，該公司由董事長兼任總經理，副總經理兼任項目部經理，項目部副經理由總經理外甥擔任，售樓處經理由總經理兒子擔任，財務部主管由總經理親戚擔任，出納由總經理外甥女擔任，綜合部經理由當地招聘的退休在家的公職人員擔任，如表1所示。由此可見，該公司沒有建立規范的人力資源管理制度，未設立聘用標準，人員招聘未經過嚴格的招聘程序，公司呈現出典型的家族式管理；公司在職工薪酬的考核標準和辭退福利方面亦沒有明確的標準。

2 S房地產公司內部控制存在的問題

2.1 內部環境不完善

該公司的內部環境主要存在三個問題。第一，治理結構存在缺陷，大股東過于集權。公司的股東會形同虛設，也沒有設立監事會，實際控制人，即總經理集表決權、執行權、監督權于一身，導致公司的經營管理和發展規劃缺乏探討和決策機制，工作執行程序由于監督檢查不到位，容易出現紕漏，大大增加了公司的經營風險。第二，組織機構設置不科學，項目部權力過大。該公司借鑒其他公司的組織機構設置方式，在總經理辦公室下設有綜合部、項目部、售樓部、財務部四個平行機構。由于公司副總經理是專門高薪聘請的具備房地產開發經驗的管理人員，而總經理對房地產的運作流程并不熟悉，因此副總經理擁有很大的決策權，其管理的項目部很少受到制s，過大的權力導致風險加大，容易滋生貪污事件。另外，崗位職責的上傳下達，由于制度不規范導致工作交叉，降低了工作效率，導致資源浪費。第三，人力資源錄用考核缺乏標準，“內部人”過多。公司經營管理的主體是人，人力資源的管理對公司的經營管理、工作質量和效率、顧客維護、聲譽維持等都至關重要。一方面，員工的聘用未經過嚴格的招聘程序，總經理的親屬占據要職，呈現家族式管理，其他員工的招聘也只是通過小型人才市場或門戶網站，人員素質不高，工作效率低下。另一方面，員工薪酬的發放沒有明確的考核標準，總經理私下給親屬發放年終獎，造成員工忠誠度下降、積極性降低。

2.2 風險防范體系缺失

在風險識別、風險評估和風險應對上，S公司對房地產領域的風險認知不足，沒有建立完善的風險防范體系，無法較為準確地進行風險識別和分析，S公司管理層習慣于憑借主觀經驗進行決策制定，在風險發生后不能及時實行補救措施，造成矛盾突出、損失放大，影響了公司的聲譽和項目的運作進度。

2.3 控制活動不健全

內部控制活動一般包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、績效考評控制等，該公司的控制活動主要存在以下三個問題。第一，不相容職務未分離，人員職責交叉過多。在職務設置方面，以公司財務部為例，公司的出納人員在負責管理銀行存款結算的同時，又負責銀行賬和公司賬的核對工作。由于公司規模較小，各個部門之間員工經常兼任不同部門的職責，導致人員職責交叉過多。第二，付款審批與授權不明，項目部經理高度集權。S房地產公司除了對費用報銷的審批程序、權限、管理層人員與員工在處理經濟業務過程中的審批權限做出了相關規定外，沒有建立其他的授權審批制度。由于項目部經理由副總經理兼任，總經理對房地產方面的專業能力不足，導致業務執行得不到有效監督。第三，新公司舊習慣，“白條抵庫”現象嚴重。由于部分員工是從原材料公司抽調過去的，原材料公司的“白條抵庫”現象在S房地產公司也開始出現，未對財務活動進行有效控制，增加了公司的運作風險。

2.4 信息與溝通環節薄弱

及時進行信息溝通有助于快速識別風險點并采取有效措施，對提高工作效率、完善公司決策、改善公司制度具有重要意義。S公司沒有建立暢通的信息收集與溝通渠道，難以接觸到內外部良好的經營管理意見和建議，也由于上下級溝通不暢導致責任劃分不清。該公司也會因為溝通不及時影響項目進度，即使組織會議進行了溝通，但很多意見只是懸而未決，形式化嚴重。

2.5 內部監督缺位

該公司未建立規范的監督制度，缺乏監督機制，未設立專門的內部審計機構或審計人員，財務部主任履行審計職責，兩個職責不相容崗位由同一人擔任難以發揮監督職能，不能做到事前預防、事中控制，導致工作效率和效果降低，員工工作懶散、工作態度不端正。

3 S房地產公司存在問題的原因

3.1 管理層對內部控制重視不足，重經營、輕管理

由于絕大多數中小企業沒有內部控制的概念，認為內部控制就是條條框框的規章制度，對實現經營目標沒有任何幫助，所以其只是單純追求利潤最大化，將內部控制的建立停留在表面工作上。實際上，沒有嚴格的內部控制制度，公司在經營管理上的諸多問題，不能被及時發現并加以糾正，長此以往，只會使經營陷入混亂，甚至導致破產。

3.2 公司經營規模較小，受管理成本約束

受公司經營規模的限制和管理成本的約束，公司在機構的設置和人員的安排上難以做到一應俱全，“麻雀雖小，五臟俱全”的安排對起步不久的小公司來說，成本太高，又不能發揮其應有的職能。因此，員工職責交叉的現象比較普遍，出現問題很難找到相關責任人，在職責設置上也無法做到相互牽制。

3.3 家族式管理模式，運行效率低

該公司的財務部主管、項目部副經理、售樓部經理都是總經理的親屬，是一家典型的家族企業，這種企業的通病是對外人疑心重，只相信自己人。這種管理模式導致資源配置達不到最優，檢查監督成本較低，企業自身問題難以被發現，容易出現決策失誤。

3.4 員工業務素質低，內控參與意識不強

該公司員工主要來源于總經理親屬、原公司調用和當地招聘，由于S公司的人員聘用未經過專業化途徑、正規化程序和嚴格化考核，員工素質普遍不高，沒有內控參與的意識。加之公司未組織專業培訓，員工難以把握對自身工作的要求和對公司運營的職責。

4 S房地產公司內部控制問題的解決方案

4.1 完善內部控制環境

首先，其應加強管理層對內部控制的重視。管理層對內部控制的重視程度決定了整個公司對內部控制的態度。管理人員應轉變內部控制與經營目標不相關的態度，認識到內部控制的重要性，帶頭建立并執行內部控制制度，營造高水平的內部控制環境。對于員工，應聘請內部控制專家或學者對其進行培訓，加深其對內部控制的認識，了解內部控制的概念、內涵、作用和目標，從而積極參與內部控制的建設和完善。

其次，其應完善公司的治理結構。公司應充分發揮股東會在經營方針、投資計劃、財務預算、利潤分配等重大事項的表決作用，依法行使企業的經營決策權，同時改變股東會與經理層高度重合的狀況。

最后，其應建立科學的人力資源管理體系。S公司應設置全面的人力資源考核和發展標準，并設立專門的人力資源機構或專門的人力資源負責人，一方面按照完整的程序負責人員招聘，另一方面定期組織員工有針對性地進行培訓，提升員工的工作素質，增強其對企業的責任感和認同感。

4.2 建立風險評估體系

只有建立了風險評估體系，才能對潛在的風險進行識別、分析和應對。對風險進行評估，不僅僅是對公司內部管理的缺陷進行重點關注，還要對房地產領域可能存在的風險制定應對措施，降低公司的經營風險，避免過大的損失。

4.3 設計并實施良好的控制活動

為了對企業的管理活動實施良好的控制，S企業首先應對不相容崗位人員設置進行分離，使不相容崗位相互制約，防止可能出現的問題發生。其次，S企業應規范授權審批制度，明確授權原則和權限劃分的標準，禁止越權審批。最后，對于財務部門，S企業應完善財務會計系統，對會計處理流程進行規范，同時對貨幣資金進行嚴格的控制，完善資金崗位牽制制度和資金審批制度，降低控制風險。

4.4 加強信息與溝通

首先，S企I應暢通內外部信息收集渠道，加強部門與部門之間、員工與員工之間的交流，使管理者及時了解公司有關內部控制、經營管理、決策制定等方面的信息，提高運行效率。其次，S企業應完善溝通機制，例如建立專門的電子郵箱供員工提供建議，設立專門的舉報電話，使公司及時收到員工的意見和建議。

4.5 完善內部監督

為了提高規章制度的執行效果，S公司應不定期指定專門人員對各部門進行監督檢查，以確定制度執行的有效性，還應設立專門的審計部門或指定專門的審計人員對財務部門進行監察，并將審計結果向總經理匯報。

5 結 語

本文在對S房地產公司內部控制現狀、存在的問題及原因進行分析的基礎上，結合S房地產公司的實際情況，提出了相應的解決方案，期望對中小房地產企業內部控制體系的建設和完善提供一些啟發。

主要參考文獻

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[2]秦文曙.房地產內部控制實施現狀及對策[J].當代經濟，2015（24）.