成本控制的依據(jù)大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇成本控制的依據(jù)范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

1.道德風(fēng)險(xiǎn)的定義

道德風(fēng)險(xiǎn)一般是指一種無形的人為損壞或危險(xiǎn)，為了自身的利益而危害到其他人。它也可定義為人從事商業(yè)經(jīng)濟(jì)活動時(shí)，在最大限度的增加自身的利益，而做出損壞他人的行為。而道德風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最根本的原因在于人是理性的動物，人們在選擇方案時(shí)都會更多的考慮切身的利益，并且力圖使自身的利益最大化。國家在推行醫(yī)療保險(xiǎn)制度以后，由于醫(yī)療人員和病者都是經(jīng)濟(jì)人，而經(jīng)濟(jì)人在選擇時(shí)只會考慮自我的利益，而忽略了醫(yī)療保險(xiǎn)制度本身的意義，這就必然形成道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

2.我國現(xiàn)行城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)中的道德風(fēng)險(xiǎn)

居民健康的有利保障是城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)，它具有很強(qiáng)的公關(guān)性和專業(yè)性的特點(diǎn)，造成在提供服務(wù)時(shí)，可能偏離了醫(yī)療保險(xiǎn)的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)，使得醫(yī)療費(fèi)不斷的增長。國家建立城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)制度，其初衷是減輕居民的生活負(fù)擔(dān)，并且保障居民基本健康、生活、社會的穩(wěn)定。我們也必須要了解醫(yī)、患、保三方的利益所在，但他們在出現(xiàn)問題時(shí)都在極力的維護(hù)自身的利益，把醫(yī)療保險(xiǎn)制度最基本的意義都拋棄，才會使得道德風(fēng)險(xiǎn)迎運(yùn)而生。

二、城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度道德風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響

1.醫(yī)療保險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)對患者的影響

道德風(fēng)險(xiǎn)造成了城鎮(zhèn)居民醫(yī)療費(fèi)用的不斷增加，它會讓患者產(chǎn)生消極的情緒，從表面上說患者使用醫(yī)療保險(xiǎn)是很便利的，實(shí)際上醫(yī)療保險(xiǎn)制度的破壞在很大程度上都會加重患者經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)。

2.醫(yī)療保險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)對我國醫(yī)療保險(xiǎn)制度的影響

道德風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)嚴(yán)重的威脅了醫(yī)療保險(xiǎn)制度的發(fā)展，出現(xiàn)了許多危害社會的現(xiàn)象，也使得醫(yī)療保險(xiǎn)效率水平越來越低，醫(yī)生和患者過度的使用國家配備的醫(yī)療資源，破壞了醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)意義，最終會導(dǎo)致我國醫(yī)療保險(xiǎn)制度的缺失，阻礙了社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

三、控制醫(yī)療保險(xiǎn)制度道德風(fēng)險(xiǎn)的對策

1.從政府機(jī)構(gòu)控制道德風(fēng)險(xiǎn)

要充分利用政府的宣傳效應(yīng)，采用廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)等媒體的多功能來宣傳醫(yī)療保險(xiǎn)的相關(guān)知識，加強(qiáng)參保人員的法律知識，讓參保人員能夠明白違反法律道德是要受到法律的嚴(yán)懲。

加強(qiáng)對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，建立一套完善的檢測機(jī)構(gòu)，從法律的制度上確保醫(yī)療的使用權(quán)利和義務(wù)。對于一些違背醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基本含義、有不良記錄以及服務(wù)質(zhì)量差的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，原則上要給予批評教育，并且要提高對其檢查的效率，嚴(yán)重的醫(yī)療機(jī)構(gòu)將終止提供醫(yī)療服務(wù)的資格。

2.從醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)控制道德風(fēng)險(xiǎn)

國家要加強(qiáng)對醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的完善，要嚴(yán)格控制收不抵支的現(xiàn)象；要加強(qiáng)醫(yī)療保險(xiǎn)賠付手續(xù)的嚴(yán)密性，杜絕欺詐行為的出現(xiàn)；醫(yī)保人員在辦公程序的過程中一定要辦理正規(guī)的手續(xù)，必須有醫(yī)學(xué)專業(yè)人員的認(rèn)定審批才能有效，這樣就可以避免一些違法的現(xiàn)象；要不斷的探索和發(fā)展。

3.從醫(yī)療服務(wù)供給方面控制醫(yī)療保險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)

篇（2）

當(dāng)前很多企業(yè)的成本控制只是單純的節(jié)約費(fèi)用和降低消耗，在成本控制的觀念和方法上存在很多的缺陷，過于追求成本的降低而忽略了市場的需求和發(fā)展趨勢.甚至一些企業(yè)以降低成本作為獲取經(jīng)濟(jì)效益的直接來源，從而降低產(chǎn)品質(zhì)量，造成粗制濫造、偷工減料等現(xiàn)象的出現(xiàn)。雖然這些方式可以短期地提高企業(yè)的利潤達(dá)到成本控制的目的，但長此以往則會使企業(yè)的形象嚴(yán)重受損，形成惡性循環(huán)。這些不考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的片面成本控制，將會造成成本控制與企業(yè)的發(fā)展方向偏離，使成本控制難以為發(fā)展服務(wù)，甚至還為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成一定阻礙。

2.成本分析系統(tǒng)不夠完善

很多企業(yè)沒有形成良好而完善的成本控制制度，對于材料物資的定額管理、對財(cái)產(chǎn)賬單的驗(yàn)收清查、以及對原始記錄的審核等基礎(chǔ)工作欠缺。即使是一些制度比較完善的企業(yè)在執(zhí)行力上也難以達(dá)到成本控制的要求，經(jīng)常造成一些失誤的操作，提供的數(shù)據(jù)也難以成為決策的依據(jù)。企業(yè)的成本控制難以形成一個(gè)合理而科學(xué)的體系，對于一些難以發(fā)覺的成本的忽略，以及成本控制的延遲和落后，沒有對成本進(jìn)行對比參考和效益預(yù)估等，使成本控制的時(shí)效性大大減弱。

3.對成本核算不夠精準(zhǔn)

由于一些企業(yè)對成本控制工作不夠重視，使得對成本控制的投入也較少，造成成本控制的發(fā)展比較緩慢，甚至一些企業(yè)還在單純地依靠人工核算，缺乏以計(jì)算機(jī)為主導(dǎo)，采用專業(yè)化、智能化的新形式。對企業(yè)生產(chǎn)中直接產(chǎn)生的成本比較重視，而忽略了間接產(chǎn)生的成本。傳統(tǒng)的成本控制核算方式已不能精確地為企業(yè)提供決策服務(wù)的成本信息。

4.成本控制審核制度不健全

很多企業(yè)對于成本控制的結(jié)果沒有進(jìn)行嚴(yán)格的考核和評價(jià)，對于成本控制也沒有相應(yīng)的約束，使成本控制的結(jié)果難以及時(shí)反饋，使成本控制中出現(xiàn)的問題不能夠被及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，信息的準(zhǔn)確性也大打折扣。而且由于對于成本控制的獎懲制度缺乏，也造成成本控制的相關(guān)人員消極怠工，沒有從思想上認(rèn)識成本控制的重要性，成本控制的工作也不可能全身心地投入，使得成本控制只是成為一種形式上的工作，難以產(chǎn)生它的實(shí)際作用以及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)成本控制新的特點(diǎn)

1.成本控制的內(nèi)容更豐富

傳統(tǒng)的成本控制方式只是注重于產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的成本，而且以降低成本為根本目標(biāo)。現(xiàn)在企業(yè)的成本控制已經(jīng)不僅僅局限于自身成本的控制，市場經(jīng)濟(jì)形勢下，成本控制應(yīng)該涉及到與自身成本有關(guān)的方方面面，包括上一級的供應(yīng)商以及同級別的合作商和顧客等的共同關(guān)系。而現(xiàn)代企業(yè)成本控制內(nèi)容更豐富，與傳統(tǒng)的成本控制只注重成本的核算和事后的成本分析相比，還包括對成本的預(yù)測、核算、分析、決策、考核等多個(gè)方面。

2.成本控制的觀念更先進(jìn)

當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢下的成本管理控制已經(jīng)不是以提高短期的經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)，而是通過對投入和產(chǎn)出的對比分析，力圖以最少的付出產(chǎn)生最大的使用價(jià)值和企業(yè)效益。而且要將成本控制與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，努力使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展。

3.成本控制的方法更科學(xué)

傳統(tǒng)的成本控制方式都是采用手工計(jì)算，而且涉及的領(lǐng)域也只是初等數(shù)學(xué)。現(xiàn)代企業(yè)的成本控制更多的是依靠先進(jìn)的高新技術(shù)和科學(xué)方法，對于成本的核算廣泛采用計(jì)算機(jī)技術(shù)，還有一些的高等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法應(yīng)用到了成本控制的分析中，使成本控制的準(zhǔn)確性更高、應(yīng)用性更廣，而且網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的使用也使成本信息的分享與利用更方便，效率也有很大的提高。

三、成本控制的創(chuàng)新研究

1.健全成本控制的基礎(chǔ)工作

企業(yè)的成本控制不可能獨(dú)立地進(jìn)行，它需要企業(yè)中多個(gè)部門的共同支持。因?yàn)槿绻麤]有其他部門的成本信息作為成本控制的依據(jù)，那么成本控制的目標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)必須完善成本控制的基礎(chǔ)工作，以此來提高成本控制的準(zhǔn)確和可靠。首先要對產(chǎn)品的原始成本進(jìn)行詳細(xì)的登記，使成本的原始數(shù)據(jù)盡可能準(zhǔn)確。其次企業(yè)應(yīng)該對成本定額制度加以完善，對于輕量材料的消耗、費(fèi)用的開支以及人力的投入都要有嚴(yán)格的規(guī)定，并且要綜合多方面考慮，制定科學(xué)合理的定額，要求工作人員嚴(yán)格地貫徹和執(zhí)行。最后還要對成本控制的結(jié)果進(jìn)行全面詳細(xì)的核查，落實(shí)成本控制信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，使成本控制信息能夠真正成為企業(yè)決策的依據(jù)。

2.成本控制與戰(zhàn)略分析相結(jié)合

企業(yè)各個(gè)方面的管理都是為了最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是企業(yè)一切管理行為的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。所以在進(jìn)行成本控制時(shí)不能只是單純尋求短期利益的提升而一味地降低成本，當(dāng)前的成本控制必須立足于長期的視角，先對其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入的分析，了解當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況和發(fā)展階段，以戰(zhàn)略目標(biāo)來指導(dǎo)企業(yè)的成本控制。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是由一個(gè)個(gè)的階段小目標(biāo)組成的，而企業(yè)的成本控制需要對每一個(gè)小目標(biāo)的成本分別地進(jìn)行管理控制，努力為每一個(gè)小目標(biāo)做貢獻(xiàn)，最終形成整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.完善成本控制體系

想要建立一個(gè)合理而完善的成本控制體系需要從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售以及后續(xù)的相關(guān)服務(wù)等多個(gè)方面全方位地進(jìn)行分析，同時(shí)不能單純只考慮事后分析，而是要將預(yù)算分析和生產(chǎn)分析相結(jié)合，以及對產(chǎn)品在執(zhí)行時(shí)的效益進(jìn)行分析。此外，對于成本的控制已不再只局限于管理生產(chǎn)成本，而是要注重于整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，對于整個(gè)產(chǎn)品周期實(shí)行全方位的管理。尤其要注重的是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所產(chǎn)生的成本，這些成本總是被人們所忽略但是卻對于整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制起著決定性的作用。在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，要將市場基數(shù)以及經(jīng)濟(jì)等要素統(tǒng)一考慮，降低經(jīng)濟(jì)成本的前提下，也要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和功能不受影響。

篇（3）

一 、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制的重要性

工程項(xiàng)目成本控制是企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。工程項(xiàng)目的成本控制要求在施工的過程中按照預(yù)定的計(jì)劃,采取科學(xué)有效的控制措施,指導(dǎo)與監(jiān)督工程施工的進(jìn)度。成本控制是以避免浪費(fèi)、增產(chǎn)節(jié)約為原則,追求經(jīng)濟(jì)有時(shí)效性,還能控制工程項(xiàng)目的開支在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與原定的計(jì)劃內(nèi); 成本控制還能保證項(xiàng)目的盈利,因此加大工程項(xiàng)目的成本控制力度,對企業(yè)能達(dá)到預(yù)期的目的有非常重要的意義。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制存在的問題及分析

(一)思想認(rèn)識不到位

思想認(rèn)識對于施工企業(yè)在工程項(xiàng)目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否貫徹落實(shí)工作,工作是否進(jìn)行得順利,思想認(rèn)識都對其有重大的影響。思想認(rèn)識不足的體現(xiàn)主要有:注重工程的經(jīng)營開發(fā)、而輕視輕項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);重視增加收入、而忽略了節(jié)省開支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某個(gè)部門的事情;成本控制的工作只停留在語言上,沒有實(shí)踐;成本控制管理過于嚴(yán)厲,影響了員工的利益等思想,這些認(rèn)識都能使成本控制在管理上的執(zhí)行力減弱,導(dǎo)致成本控制在管理執(zhí)行上的效率不高與效果不佳。

(二)輕視事前預(yù)測環(huán)節(jié)工作,計(jì)劃制定不到位,成本控制目標(biāo)欠缺細(xì)化

企業(yè)不進(jìn)行事前成本預(yù)測及成本計(jì)劃,使得成本控制沒有目標(biāo),管理存在隨意性。不按成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制、實(shí)際的成本控制中無法細(xì)化到分項(xiàng)工程及主要成本控制點(diǎn)上,使成本管理走向形式化。

(三)控制措施的執(zhí)行力不強(qiáng)

在工程進(jìn)行前,缺少對工程項(xiàng)目的成本規(guī)劃與預(yù)算,工程中標(biāo)之后,也未依據(jù)工程項(xiàng)目的真實(shí)情況,做好調(diào)查研究的工作,對成本進(jìn)行規(guī)劃與測算。在工程進(jìn)行中,對工程成本的控制執(zhí)行力與監(jiān)督力均不高,不按照生產(chǎn)計(jì)劃與定額控制成本進(jìn)出的數(shù)量,并且在選取材料供應(yīng)商時(shí)也不按照程序招標(biāo),采購的材料也缺少足夠的市場調(diào)查。

(四)獎罰力度不強(qiáng)

施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本控制不能得到落實(shí),主要是因?yàn)闆]有把工程項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合,而且企業(yè)內(nèi)部也沒有建立關(guān)于成本控制的管理部門,不能明確工作職責(zé)。獎罰不按照規(guī)定執(zhí)行,獎勵的力度薄弱,處罰的力度也不強(qiáng),沒有很好的激勵與約束的作用,致使員工的積極性不高,嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制。

三、提高施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制的措施

(一)加強(qiáng)對成本控制的思想認(rèn)識

在目前的市場環(huán)境里,提高對成本控制的管理是必須的,因此企業(yè)的各個(gè)部門與全體員工應(yīng)達(dá)成共識。并且應(yīng)有效解決成本控制在管理工作上的開發(fā)及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系,讓員工意識到加強(qiáng)對成本控制的管理同企業(yè)的生存發(fā)展是息息相關(guān)的,調(diào)動企業(yè)員工的主動性與積極性,與企業(yè)共同參與對成本控制的管理。

篇（4）

我國有相當(dāng)一部分企業(yè)至今仍然缺乏一定的成本控制意識，主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。第一，部分企業(yè)忽略了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，錯(cuò)誤地認(rèn)為減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)支出，降低企業(yè)發(fā)展成本是企業(yè)成本控制的有力措施；第二，一些企業(yè)缺乏對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、管理、營銷等全過程的關(guān)注，不能有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外因素進(jìn)行成本控制，而是以單一的方式控制企業(yè)的原有產(chǎn)品；第三，缺乏對傳統(tǒng)成本控制方法的改革與創(chuàng)新，不能與新形勢下企業(yè)的發(fā)展趨勢相適應(yīng)。

2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制技術(shù)落后

我國目前的成本控制技術(shù)發(fā)展還不完善，加上在成本控制實(shí)踐中操作缺乏規(guī)范性，不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)日益增多的成本控制需求。此外，企業(yè)成本控制部門存在很多漏洞，例如企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)沒有與世界先進(jìn)水平接軌、企業(yè)部門關(guān)系不和諧等，都對成本控制造成不良影響。

3.企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制的工作內(nèi)容不全面

成本控制的內(nèi)容比較片面是目前企業(yè)成本控制過程中最常見的問題。目前仍有一部分企業(yè)不能全面了解成本控制的具體內(nèi)容，導(dǎo)致成本控制出現(xiàn)管理混亂、數(shù)據(jù)不足等問題，影響著企業(yè)對經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的正確判斷和估量，不利于企業(yè)做出科學(xué)的發(fā)展決策，容易造成企業(yè)決策失誤等惡劣現(xiàn)象的發(fā)生。

4.企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制與企業(yè)決策不符

成本控制對企業(yè)發(fā)展的決策有著明確細(xì)致的劃分原則，這也是精細(xì)的成本控制能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要原因之一。然而，如今很多企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，不能有效地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和決策相結(jié)合，只顧眼前的經(jīng)濟(jì)利益和忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，導(dǎo)致成本控制與企業(yè)的發(fā)展不匹配，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)帶來一定難度，影響著企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，使企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力。

5.企業(yè)經(jīng)濟(jì)相關(guān)成本控制制度不健全

我國目前的成本控制體系還不完善，仍處于發(fā)展階段，因此多數(shù)企業(yè)只是停留在個(gè)別環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏一套科學(xué)完善的成本控制制度進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)，這樣不但影響企業(yè)對發(fā)展全局的成本控制，還限制了成本控制在企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展。而且有很多企業(yè)仍然缺少相關(guān)的成本控制研究部門，對成本控制的研究只是停留在財(cái)務(wù)賬簿中，導(dǎo)致難以及時(shí)處理企業(yè)成本控制中出現(xiàn)的問題，影響企業(yè)發(fā)展決策和運(yùn)營方式的制定。

二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制的相應(yīng)對策

1.樹立企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制觀念

樹立科學(xué)的成本控制觀念是企業(yè)進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)。我國企業(yè)要結(jié)合市場發(fā)展實(shí)際以及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外影響因素，深刻認(rèn)識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并樹立明確的成本控制觀念，借鑒國外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，不斷探索和創(chuàng)新成本控制方式，促進(jìn)企業(yè)成本控制技術(shù)的發(fā)展和提高。

2.提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制技術(shù)水平

隨著企業(yè)的流程的復(fù)雜性增強(qiáng)，企業(yè)業(yè)務(wù)種類的數(shù)量增加，對成本控制提出了更高的要求。因此，提高企業(yè)的成本控制水平迫在眉睫。首先，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對成本控制的資金扶持，例如對企業(yè)成本控制人才的培訓(xùn)，提高他們在企業(yè)成本控制實(shí)踐工作中的技術(shù)水平。此外，還要加強(qiáng)向國外的進(jìn)行成本控制技術(shù)的學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)。并嚴(yán)格遵守企業(yè)成本控制的各項(xiàng)制度，協(xié)調(diào)部門關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效共享，提高企業(yè)成本控制的穩(wěn)定性和有效性，共同推動企業(yè)成本控制工作的深入發(fā)展。

3.全面了解并執(zhí)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制

首先企業(yè)要全面了解成本控制的具體內(nèi)容，并以此為依據(jù)，完善企業(yè)成本控制行為，將企業(yè)的成本控制工作全面完成。企業(yè)的相關(guān)工作人員要牢記成本控制的全部內(nèi)容和要求，將成本統(tǒng)計(jì)計(jì)算、管理職權(quán)、原材料統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品運(yùn)輸收購和計(jì)算總資金等成本控制的每個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處，統(tǒng)籌兼顧，使企業(yè)的成本控制工作清晰化、完整化，為企業(yè)制定各項(xiàng)決策提供準(zhǔn)確有效的信息依據(jù)。

4.采取與企業(yè)決策相符合的企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制

企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的成本控制策略，真正實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)決策的高效統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)可以根據(jù)市場發(fā)展情況和自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，立足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，細(xì)致劃分企業(yè)的長遠(yuǎn)決策，優(yōu)化成本控制，使之有效地融入到企業(yè)決策中，幫助企業(yè)降低成本，提高市場占有率。

5.健全企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本控制體系

現(xiàn)代企業(yè)要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況和自身的企業(yè)特點(diǎn)，建立一套完善的成本控制體系。并以此體系為依據(jù)來規(guī)范和完善企業(yè)的成本控制行為，不再局限于傳統(tǒng)成本控制中對個(gè)別環(huán)節(jié)的控制，而且將成本控制運(yùn)用到企業(yè)額各項(xiàng)環(huán)節(jié)中，統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)企業(yè)成本控制的利用價(jià)值。

篇（5）

當(dāng)前我國建筑市場已趨飽和，競爭十分激烈，利潤率成逐年下降趨勢。建筑企業(yè)要在新一輪的市場競爭中立于不敗之地，就必須適應(yīng)發(fā)展變化的市場競爭環(huán)境，培育自己的核心競爭力，而核心競爭力的核心便是控制成本、降低成本。如今的建筑工程項(xiàng)目成本控制過程中存在著很多問題，其中成本控制方法的落后問題尤為突出。如何改善建筑工程項(xiàng)目成本控制的方法，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是當(dāng)前建筑企業(yè)相關(guān)人員必須重視的。

一、建筑工程項(xiàng)目成本控制的基本內(nèi)容

建筑工程項(xiàng)目成本控制，是指在項(xiàng)目成本的施工過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、建筑工程項(xiàng)目成本控制中存在的問題

1、管理人員缺乏協(xié)作，經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

建筑成本的控制管理是一個(gè)整體上的管理過程，成本控制的主體不單單只是建筑企業(yè)中的某一人員，而是包括企業(yè)的管理者、施工項(xiàng)目的管理者和直接所有相關(guān)的施工人員。可是在我國目前的建筑企業(yè)成本控制中．施工項(xiàng)目的管理者往往只是單純的考慮工程的技術(shù)和質(zhì)量，認(rèn)為對施工成本的控制只是具體的成本控制部門的責(zé)任，這樣的分工看似明確，但是在實(shí)際的操作過程中存在著缺乏溝通和協(xié)作的缺點(diǎn)。

2、無法協(xié)調(diào)好質(zhì)量、成本之間的關(guān)系

我國目前在具體的建筑施工中，對于質(zhì)量、成本之間的關(guān)系處理上存在一定的誤區(qū)。對于工程項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制上，如果單純的追求工程項(xiàng)目的質(zhì)量，忽略對建筑成本的控制，這樣雖然提高了建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量，但是會增加項(xiàng)目的質(zhì)量成本，來一些不必要的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)；但是如果只追求建筑項(xiàng)目的成本控制，片面的追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而忽視項(xiàng)目的質(zhì)量，這樣必然就達(dá)不到項(xiàng)目的質(zhì)量要求，這是一個(gè)需要在實(shí)際建設(shè)中協(xié)調(diào)好的關(guān)系。

3、非生產(chǎn)性開支高，資源浪費(fèi)嚴(yán)重

此外，除了建筑施工項(xiàng)目本身出現(xiàn)問題所帶來的資源消耗，建筑企業(yè)在非生產(chǎn)性費(fèi)用開支上面也出現(xiàn)相應(yīng)的問題。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，往往伴隨著企業(yè)項(xiàng)目以及生產(chǎn)管理人員的增加，而這些方面必然帶來相應(yīng)成本的增加，許多組織結(jié)構(gòu)都是一些可有可無的“門面”組成，出現(xiàn)“人浮于事”的情況。

三、加強(qiáng)成本控制的應(yīng)對措施

1、增強(qiáng)成本控制意識

首先，強(qiáng)化成本控制的觀念。在成本管理過程中要提高管理人員對全方位成本理念的理解，要提高第一管理者對成本管理的重視程度，要提高“全員”參與意識。只有如此，才能形成責(zé)任成本管理“全員、全過程、全方位”的控制局面。其次，強(qiáng)化監(jiān)督管理，推行成本管理。加強(qiáng)公司對項(xiàng)目成本的監(jiān)督，對項(xiàng)目成本管理全過程進(jìn)行必要的引導(dǎo)。

2、抓好成本預(yù)控與項(xiàng)目實(shí)施中成本控制

首先，必須抓好項(xiàng)目成本的預(yù)測預(yù)控。施工項(xiàng)目成本預(yù)測是其成本控制的首要環(huán)節(jié)，是事前控制的環(huán)節(jié)之一。預(yù)測的目的是預(yù)見成本的發(fā)展趨勢，為成本管理決策和編制成本計(jì)劃提供依據(jù)。其次，要加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施中的成本控制。

在項(xiàng)目施工過程中，生產(chǎn)管理人員依據(jù)成本控制計(jì)劃下達(dá)施工任務(wù)單、限額領(lǐng)料單。工程中標(biāo)后，企業(yè)和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)，也是項(xiàng)目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計(jì)劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更材料計(jì)劃單方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。由此看見加強(qiáng)項(xiàng)目材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占工程造價(jià)的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項(xiàng)目成本管理也就無從談起。

3、獎罰分明，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效考核與兌現(xiàn)

施工成本考核及獎懲兌現(xiàn)在工程項(xiàng)目施工成本管理的過程或結(jié)束后，都要定期或按時(shí)根據(jù)項(xiàng)目施工成本管理的盈虧情況，給予責(zé)任者相應(yīng)的獎勵或懲罰。公司要對項(xiàng)目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項(xiàng)目部要將分項(xiàng)目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實(shí)到相應(yīng)的部門班組，明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度按時(shí)間段或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎罰。在施工過程中，對現(xiàn)場成本上升負(fù)有責(zé)任的人員，項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)成本責(zé)任制給予懲罰；對降低成本有貢獻(xiàn)的人員，項(xiàng)目經(jīng)理部要給予相應(yīng)的獎勵，這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。在掌握獎罰尺度時(shí)，首先要以獎勵為主，以激勵施工隊(duì)的生產(chǎn)積極性，但對達(dá)不到工期、質(zhì)量等要求的情況，也要照章罰款并賠償損失。只有獎罰分明，才能有效地調(diào)動每一位職工完成目標(biāo)成本的積極性，為降低施工項(xiàng)目施工成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。

4、提高管理人員的素質(zhì)

項(xiàng)目成本管理，是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到項(xiàng)目管理各部室，是全體員工的共同責(zé)任。而項(xiàng)目經(jīng)理作為成本管理的帶頭人，其素質(zhì)的高低直接決定著項(xiàng)目管理的成敗。因此要把選好項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目管理層作為強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來建設(shè)。工程項(xiàng)目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。同時(shí)，注重對員工的教育和宣傳，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，樹立集約經(jīng)營、精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，全部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。根據(jù)建立成本管理體系的目的和要求，結(jié)合成本管理自身的特點(diǎn)，建立成本管理體系。

總之，加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目成本控制與管理，可以改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行；能促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

中圖分類號：F285；F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在施工項(xiàng)目管理工作中，成本控制的內(nèi)容非常多，施工項(xiàng)目的全面成本控制是指從項(xiàng)目的招投標(biāo)開始，到項(xiàng)目的中標(biāo)簽約、施工前準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、竣工驗(yàn)收、直至工程決算的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要通過動態(tài)管理控制活動，力爭降低各種耗費(fèi)，以獲得施工項(xiàng)目的最大的經(jīng)濟(jì)效益。目前通行方法的是應(yīng)用“動態(tài)性、全面性、全員性、全過程”的全面成本管理模式。全面成本控制主要既要控制直接成本即人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)等費(fèi)用，又要管控與施工項(xiàng)目管理制度形成與運(yùn)行的間接成本。

成本控制的工作貫穿施工項(xiàng)目的全過程。為了保障成本控制的有效可行，必須對施工的全過程進(jìn)行成本控制，只有從施工前、施工中、施工后三個(gè)階段做好工程項(xiàng)目成本控制，才能使企業(yè)取得好的經(jīng)濟(jì)效益。

一、施工前的成本控制措施

成本控制的起點(diǎn)就是施工前期階段，進(jìn)行施工前的成本預(yù)算完善是必要的措施，施工前的成本控制措施，主要突出在“抓思想、控設(shè)計(jì)”。

（一）建立完善的成本控制組織機(jī)構(gòu)。為了保障施工項(xiàng)目的成本控制處在合理的監(jiān)控的狀態(tài)，成立以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的施工項(xiàng)目部，它是施工項(xiàng)目施工的現(xiàn)場管理者，它更是項(xiàng)目成本目標(biāo)控制的關(guān)鍵部門，其機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)本著“事前準(zhǔn)備、事中控制、事后糾偏”的動態(tài)管理控制原則而設(shè)置，就成本管理而言，應(yīng)落實(shí)“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。

（二）抓全員成本控制的思想工作。真正的項(xiàng)目成本控制需要的是自覺行為，大部分管理者和基層員工進(jìn)行成本控制皆出于被動的束縛，意識上的淡薄就不會以經(jīng)濟(jì)利益為中心，粗放型的成本控制違背了精細(xì)化管理的要求。項(xiàng)目的成本控制要全員參與、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，把個(gè)人崗位目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來，做到“人人參與成本，個(gè)個(gè)追求效益，細(xì)化內(nèi)部成本費(fèi)用核算，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)”，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實(shí)施全方位優(yōu)化與控制。所有管理者和基層工作人員都需要有成本控制的理念和水平，這是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的來源，也是成本控制的靈魂所在。

（三）抓好投標(biāo)、設(shè)計(jì)階段的成本控制。投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程的開源階段，要根據(jù)企業(yè)自身的情況及對手的情況合理確定投標(biāo)價(jià)格，才能保證自己能夠成功擊敗對手順利接到工程，也能保證企業(yè)在該工程中有利可圖。

因此，重視抓好項(xiàng)目管理工作設(shè)計(jì)階段的成本控制，是進(jìn)行有效成本管理工作的先決條件，也是最得力的措施。

二、施工中的成本控制措施

項(xiàng)目開工建設(shè)后，要保障施工中的成本控制順利進(jìn)行，最關(guān)鍵的就是要依據(jù)成本控制方案，高度重視成本控制，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，成本支出越來越大，也越來越具體化，施工階段的成本投入也是最大的，常常占據(jù)一半以上。而且無論是人工成本和機(jī)械費(fèi)，還是原材料，都是產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，也是成本上升的直接推手。為了確保成本管理的可操作性，規(guī)避由于各種原因操作者違背了施工要求，造成成本失控。在施工過程中最主要做好直接成本和間接成本管控。

（一）直接成本的管控。1.人工費(fèi)。人工費(fèi)約占建筑產(chǎn)品成本的10%-12%，并且隨勞動力市場價(jià)格變化而變化。每月完成幾個(gè)工程分項(xiàng)后都同清單報(bào)價(jià)中的用工數(shù)量對比，考核控制指標(biāo)完成情況。通過這種控制對比節(jié)約了用工數(shù)量，就意味著降低了人工費(fèi)的支出。2.材料費(fèi)。一般占全部施工項(xiàng)目成本的65%-75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。材料費(fèi)控制包括材料訂購、材料價(jià)格和材料用量控制三個(gè)方面內(nèi)容。3.機(jī)械費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)約占建筑產(chǎn)品成本的5%-8%，機(jī)械費(fèi)控制指標(biāo)，主要是根據(jù)工程量清單報(bào)價(jià)數(shù)量參考定額計(jì)算出各類機(jī)械的使用臺班數(shù)。要充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高機(jī)械利用率。在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。同時(shí)，施工機(jī)械的完好率和施工機(jī)械的工作效率直接關(guān)系到機(jī)械費(fèi)的高低。4.施工措施費(fèi)。具體包括以下方面：（1）優(yōu)化施工方案。（2）制定合理工期。（3）優(yōu)化現(xiàn)場管理。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理。（5）安全就是效益。現(xiàn)場的成本控制管理還包括嚴(yán)格合同管理、加強(qiáng)簽證監(jiān)督、加強(qiáng)索賠控制等措施。

（二）間接成本的管控。施工項(xiàng)目的間接成本主要有規(guī)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)等。按照法律規(guī)定交納規(guī)費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是一種有效的間接成本控制方法，尤其是危險(xiǎn)作業(yè)意外傷害保險(xiǎn)和工程排污費(fèi)，減少因操作不當(dāng)和交納不及時(shí)帶來罰款，以及意外工傷帶來的賠償，這些都會造成成本上升。關(guān)注國家政策的調(diào)整，尤其是部分規(guī)費(fèi)的減免，將直接降低施工項(xiàng)目的間接成本。

三、結(jié)算階段的成本控制

（一）檢查所有單據(jù)是否合乎要求。憑證是會計(jì)核算的依據(jù)，用于記錄價(jià)格和成本，也是用來與甲方進(jìn)行決算確認(rèn)的依據(jù)。符合要求的單據(jù)是真實(shí)對工程成本的反映和記載，也是進(jìn)行成本控制的主要依據(jù)，所以，所有的單據(jù)必須符合要求。

（二）檢查施工內(nèi)容是否符合合同的要求。施工工程可能達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并通過驗(yàn)收，但是并不代表滿足發(fā)包方合同、設(shè)計(jì)工藝和圖紙的要求。要核實(shí)所有實(shí)際施工的變更而產(chǎn)生的成本費(fèi)用，是否依章索取了合法簽證，是否超出了預(yù)算。如果只評價(jià)結(jié)果成本，可能造成簽證收入增加和成本增加之間的相互抵消，無法真正評估施工項(xiàng)目的實(shí)際成本控制情況。

（三）檢查工程計(jì)價(jià)數(shù)量、計(jì)價(jià)價(jià)格和誤差之間的關(guān)系。項(xiàng)目施工的情況一般較復(fù)雜，各種物料的計(jì)價(jià)數(shù)量單位差異很大，度量橫不統(tǒng)一，主材數(shù)量很大，極小的誤差會使總成本帶來很大的差異。都會使實(shí)際價(jià)格和合同價(jià)值產(chǎn)生很大的差異。對差異超出合理范圍的部分需要仔細(xì)核對和研究，找出實(shí)際原因。

四、結(jié)束語

伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和先進(jìn)管理手段的不斷創(chuàng)新，施工項(xiàng)目成本控制這個(gè)系統(tǒng)、復(fù)雜的過程，越來越被重視，可控性和操作性都在改善，國內(nèi)外學(xué)者對其也做過大量的研究，本文僅從自己熟知的一個(gè)小項(xiàng)目的施工前、施工中、施工后進(jìn)行成本控制的方法的探究，很多方面有待以后深入研究。

參考文獻(xiàn)：

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[3]喬國華.建筑施工項(xiàng)目成本控制研究[D].中國地質(zhì)大學(xué)，2009.

篇（7）

成本是決定企業(yè)產(chǎn)品、勞務(wù)在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關(guān)鍵因素。在激烈的市場競爭中，成本優(yōu)勢的意義變得尤為重要，降低成本，提升品質(zhì)，是企業(yè)在競爭中取勝的重要法寶。然而，一些國有企業(yè)成本控制不當(dāng)，虧損嚴(yán)重，有的甚至倒閉。可見國有企業(yè)成本控制之重要。

1.國有企業(yè)成本控制存在問題

1.1國有企業(yè)及相關(guān)人員的成本控制意識不強(qiáng)

一些國有企業(yè)員工把成本管理、成本控制當(dāng)作財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的事,認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),廣大國企職工對于哪些成本應(yīng)該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠，成本控制的積極性無法調(diào)動起來,浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

1.2國有企業(yè)的成本管理控制片面

國有企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)產(chǎn)品的制造成本的管理,而對企業(yè)的供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)考慮不多,對于企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)鏈條更是不重視,這樣只考核產(chǎn)品的制造成本會造成國有企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。

1.3企業(yè)成本信息不能滿足企業(yè)管理的需要。

目前國有企業(yè)亂擠、亂攤成本，或不計(jì)、少計(jì)成本的現(xiàn)象普遍存在,使得產(chǎn)品成本不能真實(shí)地反映企業(yè)的耗費(fèi)水平。成本信息與企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制脫節(jié)。現(xiàn)行成本核算制度是以產(chǎn)品為成本計(jì)算對象歸集生產(chǎn)費(fèi)用和計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本的,它只提品成本,不能反映企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門乃至個(gè)人的成本責(zé)任,企業(yè)不能依據(jù)成本信息評價(jià)內(nèi)部各單位的工作業(yè)績。對成本信息對決策的重要性認(rèn)識不足,加之有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從其自身利益出發(fā),突出所謂的業(yè)績,粉飾報(bào)表，人為調(diào)整利潤,這些不可控因素使企業(yè)感到對成本的控制無能為力,導(dǎo)致管理心理失調(diào),對加強(qiáng)成本管理信心不足。

2.國企成本控制的作用

成本控制就是利用會計(jì)所提供的各種信息資料，計(jì)算實(shí)際成本預(yù)算成本脫離目標(biāo)成本的差異，找出差異的原因，并采取措施，消除不利差異，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。

國企建立健全成本控制體系，對于充分發(fā)揮成本管理職能，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用：

2.1成本控制的實(shí)施是保證國企完成既定目標(biāo)的重要手段

國企在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤指標(biāo)，應(yīng)確定目標(biāo)成本指標(biāo)，以便進(jìn)行考評。目標(biāo)成本的完成，國企要采取切實(shí)可行的措施，其中進(jìn)行成本控制是保證目標(biāo)成本完成的一項(xiàng)重要措施，通過成本控制手段的使用，不但能完成目標(biāo)成本控制，還能大幅降低成本。

2.2成本控制的實(shí)施是降低產(chǎn)品成本，提高獲利能力，和經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑

盈利是國企的主要目的，降低產(chǎn)品成本，就可增加企業(yè)盈利，對于同產(chǎn)品成本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都應(yīng)建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越嚴(yán)謹(jǐn)、完善、效果越好。

2.3成本控制的實(shí)施為保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，防止貪污盜竊等弊端的發(fā)生提供了制度上的保障。

通過成本控制制度，特別是成本控制中采用的內(nèi)部牽制制度、成本控制嚴(yán)密、完善，并得到貫徹執(zhí)行，就能有效地保證財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，防止貪污盜竊、浪費(fèi)丟失、計(jì)量不準(zhǔn)等弊端的發(fā)生。

2.4成本控制在國企諸控制系統(tǒng)中起著綜合的控制作用。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為中心開展各項(xiàng)工作，國企在進(jìn)行成本控制時(shí)，要從國有企業(yè)的整體利益出發(fā)，人員控制系統(tǒng)、生產(chǎn)技術(shù)控制系統(tǒng)、資源配置系統(tǒng)等都要服務(wù)于國有企業(yè)的整體利益、發(fā)揮好成本控制的綜合功能。

3.國企成本控制的途經(jīng)

3.1強(qiáng)化國有企業(yè)及相關(guān)人員的成本控制意識，進(jìn)行全系統(tǒng)成本控制

全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機(jī)制。國有企業(yè)現(xiàn)在大多是大中型企業(yè)，機(jī)構(gòu)龐大，人員眾多。全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實(shí)施控制過程中，全員參與，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財(cái)會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向多級責(zé)任實(shí)體，以財(cái)會、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、工藝、技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。

3.2加大國有企業(yè)成本控制范圍，進(jìn)行全過程成本控制

全過程成本控制是成本控制的有效途徑。全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴(kuò)展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費(fèi)而影響成本的活動過程。從成本與資金需求、設(shè)備配置、原材料質(zhì)量、產(chǎn)品工藝制作流程、功能、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進(jìn)行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟(jì)活動，使損失浪費(fèi)防患于未然。以銷定產(chǎn)，制定準(zhǔn)確的銷售預(yù)算、以安排工作計(jì)劃、切實(shí)把好進(jìn)貨關(guān)，加強(qiáng)采購成本控制。采取比質(zhì)、比價(jià)，就近等原則，降低進(jìn)貨成本；加強(qiáng)事中成本控制，做精目標(biāo)成本、定額成本，以便考核有據(jù)可依；跟蹤售后服務(wù)管理等。

3.3增強(qiáng)國有企業(yè)成本信息勾通，進(jìn)行全指標(biāo)成本控制

全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效方法。全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機(jī)制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。根據(jù)目標(biāo)利潤等指標(biāo)，上下結(jié)合，反復(fù)測算，在嚴(yán)格控制實(shí)物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本，執(zhí)行、落實(shí)，以保證實(shí)現(xiàn)全廠的經(jīng)營總目標(biāo)。

過去國有企業(yè)傳統(tǒng)的降低成本方式基本是通過成本的節(jié)約來實(shí)現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出。這是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn),屬于降低成本的一種初級形態(tài)。但是,這種成本降低治標(biāo)不治本,只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的。

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求國有企業(yè)加強(qiáng)成本控制管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。因此,國有企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到成本控制管理完全是企業(yè)自己的事,企業(yè)必須自己主動地加強(qiáng)成本控制管理,這是市場經(jīng)濟(jì)的客觀需要,若企業(yè)不遵循這一客觀需要,總想著自己家大業(yè)大，疏于成本控制，企業(yè)就可能被社會所淘汰。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳勝群.企業(yè)成本管理戰(zhàn)略[M].上海:立信會計(jì)出版社,2009,(4).

[3]陳浩.試論企業(yè)全面成本管理[J].上海財(cái)稅,2008,(3).

篇（8）

全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面有了很大的改變：實(shí)行相對成本節(jié)約；擴(kuò)大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時(shí)間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實(shí)施目標(biāo)管理與管理結(jié)合的全面成本控制制度。

1　企業(yè)全面成本控制的實(shí)現(xiàn)途徑

1．1　全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴(kuò)展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費(fèi)而成本的活動過程。從時(shí)間控制上看，對籌劃過程的未來活動進(jìn)行事前預(yù)測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事中監(jiān)督控制稱為實(shí)施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事后反映控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進(jìn)行可行性，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟(jì)活動，使損失浪費(fèi)防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導(dǎo)地位，但實(shí)施控制是前饋控制的具體實(shí)施行為，是對前饋控制目標(biāo)值的有效保證。反饋控制既是對實(shí)施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標(biāo)值預(yù)測程度的檢驗(yàn)。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)控制整體，既要突出重點(diǎn)控制，又要狠抓全程控制，強(qiáng)化全過程控制的廣度。控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機(jī)事項(xiàng)所干擾，造成受控量的實(shí)際值偏離目標(biāo)值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實(shí)施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實(shí)際值偏離目標(biāo)值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟(jì)的客觀趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標(biāo)值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過信息的及時(shí)反饋，對受控量輸入值進(jìn)行及時(shí)地控制或調(diào)整，增強(qiáng)過程控制的運(yùn)行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實(shí)施控制及反饋控制互補(bǔ)并控的組合控制，實(shí)現(xiàn)全面控制與重點(diǎn)控制的統(tǒng)一。

1．2　全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機(jī)制

全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的，在實(shí)施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財(cái)會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實(shí)體，以財(cái)會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實(shí)現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標(biāo)，使具體的作業(yè)成本目標(biāo)值層層細(xì)化落實(shí)到各職能部門、車間、班組或責(zé)任中心、作業(yè)崗位和個(gè)人。實(shí)行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責(zé)任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強(qiáng)化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責(zé)任目標(biāo)，確保總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過總目標(biāo)的分解落實(shí)和實(shí)施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使其經(jīng)濟(jì)行為有機(jī)地協(xié)作配合，強(qiáng)化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運(yùn)行，從而，提高空間控制的整體效應(yīng)。會計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運(yùn)行，需要各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責(zé)任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。

1．3　全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效

全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機(jī)制上，根據(jù)控制論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。財(cái)會部門結(jié)合各職能部門技術(shù)方法，根據(jù)目標(biāo)利潤等指標(biāo)，上下結(jié)合，反復(fù)測算，在嚴(yán)格控制實(shí)物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標(biāo)。各職能部門實(shí)行兩種量度指標(biāo)分別情況控制。車間、班組或責(zé)任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點(diǎn)，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進(jìn)行自控，實(shí)行實(shí)物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達(dá)到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時(shí)消耗以及成本的廢品率、等級品率等指標(biāo)都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。會計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，這種轉(zhuǎn)變機(jī)制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運(yùn)動的機(jī)制和變化，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標(biāo)控制中就要運(yùn)用現(xiàn)代管理會計(jì)的盈虧平衡點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進(jìn)一步認(rèn)識目標(biāo)控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強(qiáng)目標(biāo)控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價(jià)值量與實(shí)物量及勞動量的多向制約組合控制，實(shí)現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。

2　全面成本控制的實(shí)施過程

2．1　制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)

全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標(biāo)的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)要以數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準(zhǔn)確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費(fèi)，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標(biāo)準(zhǔn)。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時(shí)間損失、正常的設(shè)備維修與故障等，使標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行。從量的指標(biāo)上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴(yán)于歷史平均水平，實(shí)施以后實(shí)際成本絕非輕而易舉就能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實(shí)現(xiàn)。

2．2　開展差異調(diào)查、實(shí)行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行分級、逐項(xiàng)的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯(cuò)、沒經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平低、責(zé)任心、不協(xié)作等，還是目標(biāo)不合理，或者成本核算有，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯(cuò)誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責(zé)任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達(dá)到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實(shí)施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實(shí)際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴(yán)格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標(biāo)準(zhǔn)變成行動，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實(shí)到業(yè)務(wù)主管部門，逐級向下落實(shí)，分權(quán)否決，使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個(gè)員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動都以降本增效為出發(fā)點(diǎn)，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實(shí)。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過機(jī)信息系統(tǒng)形成嚴(yán)密的考核。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的記錄，及時(shí)更新計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)狀況得以動態(tài)反映。制度嚴(yán)密、信息齊全、控制準(zhǔn)確、處理及時(shí)的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。

2.3　行成成本控制報(bào)告和成本分析會制度

實(shí)施全面成本控制必須配套正式的成本控制報(bào)告制度，企業(yè)各部門應(yīng)提供具體、詳細(xì)、深刻、及時(shí)的成本分析報(bào)告。成本分析報(bào)告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責(zé)任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實(shí)施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標(biāo)變成實(shí)際行動，還需要嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報(bào)告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實(shí)效。如果一個(gè)成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負(fù)責(zé)從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強(qiáng)的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導(dǎo)和全體人員的配合。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性定期召集各責(zé)任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標(biāo)執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗(yàn)，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標(biāo)，使成本目標(biāo)得到進(jìn)一步完善，成本控制水平得到進(jìn)一步提高，為企業(yè)總目標(biāo)的完成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1　潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）

篇（9）

全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面有了很大的改變：實(shí)行相對成本節(jié)約；擴(kuò)大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時(shí)間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實(shí)施目標(biāo)管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。

1企業(yè)全面成本控制的實(shí)現(xiàn)途徑

1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴(kuò)展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費(fèi)而影響成本的活動過程。從時(shí)間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前預(yù)測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事中監(jiān)督控制稱為實(shí)施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進(jìn)行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟(jì)活動，使損失浪費(fèi)防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導(dǎo)地位，但實(shí)施控制是前饋控制的具體實(shí)施行為，是對前饋控制目標(biāo)值的有效保證。反饋控制既是對實(shí)施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標(biāo)值預(yù)測程度的檢驗(yàn)。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)控制整體，既要突出重點(diǎn)控制，又要狠抓全程控制，強(qiáng)化全過程控制的廣度。會計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機(jī)事項(xiàng)所干擾，造成受控量的實(shí)際值偏離目標(biāo)值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實(shí)施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實(shí)際值偏離目標(biāo)值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟(jì)的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標(biāo)值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過信息的及時(shí)反饋，對受控量輸入值進(jìn)行及時(shí)地控制或調(diào)整，增強(qiáng)過程控制的運(yùn)行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實(shí)施控制及反饋控制互補(bǔ)并控的組合控制，實(shí)現(xiàn)全面控制與重點(diǎn)控制的統(tǒng)一。

1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機(jī)制

全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實(shí)施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財(cái)會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實(shí)體，以財(cái)會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實(shí)現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標(biāo)，使具體的作業(yè)成本目標(biāo)值層層細(xì)化落實(shí)到各職能部門、車間、班組或責(zé)任中心、作業(yè)崗位和個(gè)人。實(shí)行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責(zé)任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強(qiáng)化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責(zé)任目標(biāo)，確保總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過總目標(biāo)的分解落實(shí)和實(shí)施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使其經(jīng)濟(jì)行為有機(jī)地協(xié)作配合，強(qiáng)化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運(yùn)行，從而，提高空間控制的整體效應(yīng)。會計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運(yùn)行，需要應(yīng)用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責(zé)任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。

1．3全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效方法

全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機(jī)制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。企業(yè)財(cái)會部門結(jié)合各職能部門應(yīng)用現(xiàn)代會計(jì)技術(shù)方法，根據(jù)目標(biāo)利潤等指標(biāo)，上下結(jié)合，反復(fù)測算，在嚴(yán)格控制實(shí)物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標(biāo)。各職能部門實(shí)行兩種量度指標(biāo)分別情況控制。車間、班組或責(zé)任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點(diǎn)，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進(jìn)行自控，實(shí)行實(shí)物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達(dá)到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時(shí)消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標(biāo)都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。會計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機(jī)制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運(yùn)動的機(jī)制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標(biāo)控制中就要運(yùn)用現(xiàn)代管理會計(jì)的盈虧平衡點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進(jìn)一步認(rèn)識目標(biāo)控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強(qiáng)目標(biāo)控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價(jià)值量與實(shí)物量及勞動量的多向制約組合控制，實(shí)現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。

2全面成本控制的實(shí)施過程

2．1制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)

全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹立總目標(biāo)的前提下，必須調(diào)動企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營為前提，通過準(zhǔn)確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費(fèi)，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標(biāo)準(zhǔn)。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時(shí)間損失、正常的設(shè)備維修與故障等，使標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行。從量的指標(biāo)上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴(yán)于歷史平均水平，實(shí)施以后實(shí)際成本絕非輕而易舉就能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，必須要經(jīng)過一定的努力工作和有效活動才能實(shí)現(xiàn)。

2．2開展差異調(diào)查、實(shí)行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行分級、逐項(xiàng)的考核分析，做到考核評比的系統(tǒng)化、制度化。通過調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過錯(cuò)、沒經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平低、責(zé)任心、不協(xié)作等，還是目標(biāo)不合理，或者成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯(cuò)誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責(zé)任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達(dá)到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實(shí)施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來源于符合實(shí)際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴(yán)格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標(biāo)準(zhǔn)變成行動，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實(shí)到業(yè)務(wù)主管部門，逐級向下落實(shí)，分權(quán)否決，使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個(gè)員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動都以降本增效為出發(fā)點(diǎn)，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實(shí)。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)形成嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的記錄，及時(shí)更新計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷售狀況、資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)狀況得以動態(tài)反映。制度嚴(yán)密、信息齊全、控制準(zhǔn)確、處理及時(shí)的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面處于受控狀態(tài)。

2.3行成成本控制報(bào)告和成本分析會制度

實(shí)施全面成本控制必須配套正式的成本控制報(bào)告制度，企業(yè)各部門應(yīng)提供具體、詳細(xì)、深刻、及時(shí)的成本分析報(bào)告。成本分析報(bào)告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責(zé)任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實(shí)施獎懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標(biāo)變成實(shí)際行動，還需要嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報(bào)告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實(shí)效。如果一個(gè)成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰對差異負(fù)責(zé)從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無效的。成本控制具有很強(qiáng)的綜合性，必須與其它職能部門結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導(dǎo)和全體人員的配合。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性定期召集各責(zé)任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標(biāo)執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗(yàn)，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標(biāo)，使成本目標(biāo)得到進(jìn)一步完善，成本控制水平得到進(jìn)一步提高，為企業(yè)總目標(biāo)的完成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

1潘國明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）

篇（10）

（一）成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈，面對競爭，企業(yè)作為市場主體參與者，著力于完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)綜合實(shí)力，加強(qiáng)企業(yè)管理，以此來自足于市場中。優(yōu)勝劣汰是競爭的自然規(guī)律，面對強(qiáng)有力的競爭對手，企業(yè)共同關(guān)注著企業(yè)成本的控制與管理。企業(yè)成本控制與管理對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

（二）成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求

企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)要想長久不衰，就要一直處于生存―獲利―發(fā)展的循環(huán)鏈中，就要實(shí)行戰(zhàn)略管理，而成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中占據(jù)首要地位。在價(jià)格等因素一定的前提下，成本的高低直接影響著企業(yè)盈利多少。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必采用科學(xué)的方法對企業(yè)成本進(jìn)行管理，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供必須的依據(jù)。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷高速迅猛發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營模式開始向以自我為中心的發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)體制和環(huán)境中，企業(yè)自身在經(jīng)營中的獲利空間也越來越小，內(nèi)部成本的有效管理對其尤為重要。

二、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀和存在問題

（一）成本意識薄弱，成本控制迫切性不足

企業(yè)的管理者缺乏現(xiàn)代成本控制的意識，注重眼前利益，忽視長遠(yuǎn)利益；他們采用租賃、拍賣、兼并、破產(chǎn)、債轉(zhuǎn)股等手段作為國企脫困的途徑，甚至一味尋求國家提供優(yōu)惠政策來扶持，較少考慮建立健全成本管理運(yùn)行機(jī)制，真正從提高內(nèi)部管理水平入手。部分企業(yè)沒有建立內(nèi)部成本控制制度，甚至原始記錄、資產(chǎn)盤點(diǎn)、定額管理、計(jì)量驗(yàn)收等基礎(chǔ)制度也不完善，即使有的企業(yè)制定了相關(guān)制度，也只是“寫在文件里”、“講在會議中”，只求形式，不求實(shí)效。

（二）企業(yè)成本控制模式有待完善

我國企業(yè)成本控制的模式和國際先進(jìn)模式之間還有距離，相應(yīng)的成本控制意識還有待加強(qiáng)，這對成本控制的有效展開有較大的制約作用。首先，我國許多企業(yè)的管理層對于成本控制概念比較薄弱，沒有對成本控制的正確認(rèn)識。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)值和產(chǎn)品的銷售情況，對于企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)特別是成本控制指標(biāo)重視程度較低，甚至出現(xiàn)舞弊作假、虛報(bào)利潤的行為。其次，我國企業(yè)開展成本控制的模式還是以傳統(tǒng)模式為主，即通過對成本 費(fèi)用的節(jié)省和降低進(jìn)行成本控制。這種控制方法雖然可以起到一定的成本控制作用，并在財(cái)務(wù)報(bào)表上有所體現(xiàn)，但忽視了成本控 制對于技術(shù)革新和產(chǎn)品質(zhì)量的要求，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，同時(shí)成本控制也沒有起到應(yīng)有的作用。

（三）企業(yè)成本控制的科學(xué)性有待提高

企業(yè)優(yōu)秀的成本控制必須具備良好科學(xué)性和合理性，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的必要保證。但目前有的企業(yè)成本控制所采用的方法還比較落后，例如：企業(yè)成本控制通常注重對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而對銷售成本和管理成本的重視程度不夠；企業(yè)對于生產(chǎn)后的成本控制比較重視，但對于生產(chǎn)前的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)的重視程度不夠。上述情況對于成本控制的效果都會造成影響，導(dǎo)致成本控制 缺乏科學(xué)性和合理性。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的信息化手段越來越多，因此加強(qiáng)企業(yè)成本 控制的信息化建設(shè)也很有必要。但由于企業(yè)的財(cái)務(wù)人員很多人年紀(jì)較大，對于新事物的接受能力較弱，造成成本控制的信息化程 度不高，從而不能保證成本控制的時(shí)效性和可靠性。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的幾點(diǎn)建議

（一）在企業(yè)全員中樹立現(xiàn)代成本控制的觀念

加強(qiáng)全面成本管理是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有力保障，而成本意識是提高企業(yè)成本管理水平的基本立足點(diǎn)。只有使全體員工樹立起成本意識，讓成本為先的意識成為全體員工的一種良好習(xí)慣并持之以恒，才能真正調(diào)動全體員工成本控制意愿。首先，企業(yè)經(jīng)營者要樹立好經(jīng)營的理念，尤其是成本控制理念，才能有效的做好成本控制工作。其次，企業(yè)加強(qiáng)對全體職工的成本意識培養(yǎng)，包括成本管理意識、團(tuán)隊(duì)意識、主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感，形成一個(gè)人人關(guān)心成本的文化氛圍。企業(yè)通過樹立新形成本控制觀念，以形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、資產(chǎn)保值增值、社會效益增加的三?A局面。

（二）開展現(xiàn)代成本控制模式

隨現(xiàn)代企業(yè)管理理論的成熟，在成本控制方面企業(yè)也要開展現(xiàn)代化的成本控制。面對激烈的市場競爭，企業(yè)需要降低運(yùn)營成本，從而在競爭中獲得成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制中只是單純地降低成本從而達(dá)到控制目的，這種方法沒有從企業(yè)的整體發(fā)展的角度進(jìn)行考慮，忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，企業(yè)需要開展現(xiàn)代成本控制，具體來說要開展全員、全過程控制。對生產(chǎn)費(fèi)用、變動費(fèi)用以及固定費(fèi)用都要進(jìn)行控制，同時(shí)對于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)加大控制力度，滿足現(xiàn)代成本控制的要求。

（三）實(shí)施全過程的成本控制

篇（11）

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計(jì)中“控制與業(yè)績”評價(jià)會計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動都是實(shí)施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計(jì)中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報(bào)告中計(jì)算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測利息支出時(shí)，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項(xiàng)目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。