成本控制的依據大全11篇

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1.道德風險的定義

道德風險一般是指一種無形的人為損壞或危險，為了自身的利益而危害到其他人。它也可定義為人從事商業經濟活動時，在最大限度的增加自身的利益，而做出損壞他人的行為。而道德風險產生的最根本的原因在于人是理性的動物，人們在選擇方案時都會更多的考慮切身的利益，并且力圖使自身的利益最大化。國家在推行醫療保險制度以后，由于醫療人員和病者都是經濟人，而經濟人在選擇時只會考慮自我的利益，而忽略了醫療保險制度本身的意義，這就必然形成道德風險問題。

2.我國現行城鎮居民醫療保險中的道德風險

居民健康的有利保障是城鎮居民醫療保險，它具有很強的公關性和專業性的特點，造成在提供服務時，可能偏離了醫療保險的實際標準，使得醫療費不斷的增長。國家建立城鎮居民醫療保險制度，其初衷是減輕居民的生活負擔，并且保障居民基本健康、生活、社會的穩定。我們也必須要了解醫、患、保三方的利益所在，但他們在出現問題時都在極力的維護自身的利益，把醫療保險制度最基本的意義都拋棄，才會使得道德風險迎運而生。

二、城鎮居民基本醫療保險制度道德風險產生的影響

1.醫療保險道德風險對患者的影響

道德風險造成了城鎮居民醫療費用的不斷增加，它會讓患者產生消極的情緒，從表面上說患者使用醫療保險是很便利的，實際上醫療保險制度的破壞在很大程度上都會加重患者經濟的負擔。

2.醫療保險道德風險對我國醫療保險制度的影響

道德風險的出現嚴重的威脅了醫療保險制度的發展，出現了許多危害社會的現象，也使得醫療保險效率水平越來越低，醫生和患者過度的使用國家配備的醫療資源，破壞了醫療服務的本質意義，最終會導致我國醫療保險制度的缺失，阻礙了社會經濟的快速發展。

三、控制醫療保險制度道德風險的對策

1.從政府機構控制道德風險

要充分利用政府的宣傳效應，采用廣播、電視、互聯網等媒體的多功能來宣傳醫療保險的相關知識，加強參保人員的法律知識，讓參保人員能夠明白違反法律道德是要受到法律的嚴懲。

加強對醫療機構的監督，建立一套完善的檢測機構，從法律的制度上確保醫療的使用權利和義務。對于一些違背醫療機構的基本含義、有不良記錄以及服務質量差的醫療機構，原則上要給予批評教育，并且要提高對其檢查的效率，嚴重的醫療機構將終止提供醫療服務的資格。

2.從醫療保險機構控制道德風險

國家要加強對醫療保險機構的完善，要嚴格控制收不抵支的現象；要加強醫療保險賠付手續的嚴密性，杜絕欺詐行為的出現；醫保人員在辦公程序的過程中一定要辦理正規的手續，必須有醫學專業人員的認定審批才能有效，這樣就可以避免一些違法的現象；要不斷的探索和發展。

3.從醫療服務供給方面控制醫療保險道德風險

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當前很多企業的成本控制只是單純的節約費用和降低消耗，在成本控制的觀念和方法上存在很多的缺陷，過于追求成本的降低而忽略了市場的需求和發展趨勢.甚至一些企業以降低成本作為獲取經濟效益的直接來源，從而降低產品質量，造成粗制濫造、偷工減料等現象的出現。雖然這些方式可以短期地提高企業的利潤達到成本控制的目的，但長此以往則會使企業的形象嚴重受損，形成惡性循環。這些不考慮企業戰略目標而進行的片面成本控制，將會造成成本控制與企業的發展方向偏離，使成本控制難以為發展服務，甚至還為企業的長期戰略目標實現造成一定阻礙。

2.成本分析系統不夠完善

很多企業沒有形成良好而完善的成本控制制度，對于材料物資的定額管理、對財產賬單的驗收清查、以及對原始記錄的審核等基礎工作欠缺。即使是一些制度比較完善的企業在執行力上也難以達到成本控制的要求，經常造成一些失誤的操作，提供的數據也難以成為決策的依據。企業的成本控制難以形成一個合理而科學的體系，對于一些難以發覺的成本的忽略，以及成本控制的延遲和落后，沒有對成本進行對比參考和效益預估等，使成本控制的時效性大大減弱。

3.對成本核算不夠精準

由于一些企業對成本控制工作不夠重視，使得對成本控制的投入也較少，造成成本控制的發展比較緩慢，甚至一些企業還在單純地依靠人工核算，缺乏以計算機為主導，采用專業化、智能化的新形式。對企業生產中直接產生的成本比較重視，而忽略了間接產生的成本。傳統的成本控制核算方式已不能精確地為企業提供決策服務的成本信息。

4.成本控制審核制度不健全

很多企業對于成本控制的結果沒有進行嚴格的考核和評價，對于成本控制也沒有相應的約束，使成本控制的結果難以及時反饋，使成本控制中出現的問題不能夠被及時的發現，信息的準確性也大打折扣。而且由于對于成本控制的獎懲制度缺乏，也造成成本控制的相關人員消極怠工，沒有從思想上認識成本控制的重要性，成本控制的工作也不可能全身心地投入，使得成本控制只是成為一種形式上的工作，難以產生它的實際作用以及實現現實意義。

二、企業成本控制新的特點

1.成本控制的內容更豐富

傳統的成本控制方式只是注重于產品在企業內部生產過程中所產生的成本，而且以降低成本為根本目標。現在企業的成本控制已經不僅僅局限于自身成本的控制，市場經濟形勢下，成本控制應該涉及到與自身成本有關的方方面面，包括上一級的供應商以及同級別的合作商和顧客等的共同關系。而現代企業成本控制內容更豐富，與傳統的成本控制只注重成本的核算和事后的成本分析相比，還包括對成本的預測、核算、分析、決策、考核等多個方面。

2.成本控制的觀念更先進

當前新的經濟形勢下的成本管理控制已經不是以提高短期的經濟效益為根本目標，而是通過對投入和產出的對比分析，力圖以最少的付出產生最大的使用價值和企業效益。而且要將成本控制與企業的長期戰略目標相結合，努力使企業保持長久的競爭優勢，實現健康持續的發展。

3.成本控制的方法更科學

傳統的成本控制方式都是采用手工計算，而且涉及的領域也只是初等數學。現代企業的成本控制更多的是依靠先進的高新技術和科學方法，對于成本的核算廣泛采用計算機技術，還有一些的高等數學統計學方法應用到了成本控制的分析中，使成本控制的準確性更高、應用性更廣，而且網絡技術的使用也使成本信息的分享與利用更方便，效率也有很大的提高。

三、成本控制的創新研究

1.健全成本控制的基礎工作

企業的成本控制不可能獨立地進行，它需要企業中多個部門的共同支持。因為如果沒有其他部門的成本信息作為成本控制的依據，那么成本控制的目標將很難實現。所以企業必須完善成本控制的基礎工作，以此來提高成本控制的準確和可靠。首先要對產品的原始成本進行詳細的登記，使成本的原始數據盡可能準確。其次企業應該對成本定額制度加以完善，對于輕量材料的消耗、費用的開支以及人力的投入都要有嚴格的規定，并且要綜合多方面考慮，制定科學合理的定額，要求工作人員嚴格地貫徹和執行。最后還要對成本控制的結果進行全面詳細的核查，落實成本控制信息的準確性和真實性，使成本控制信息能夠真正成為企業決策的依據。

2.成本控制與戰略分析相結合

企業各個方面的管理都是為了最終的企業戰略目標，這也是企業一切管理行為的出發點和落腳點。所以在進行成本控制時不能只是單純尋求短期利益的提升而一味地降低成本，當前的成本控制必須立足于長期的視角，先對其戰略目標進行深入的分析，了解當前企業戰略目標的實施情況和發展階段，以戰略目標來指導企業的成本控制。企業的戰略目標是由一個個的階段小目標組成的，而企業的成本控制需要對每一個小目標的成本分別地進行管理控制，努力為每一個小目標做貢獻，最終形成整個企業的戰略目標。

3.完善成本控制體系

想要建立一個合理而完善的成本控制體系需要從產品的設計、制造、銷售以及后續的相關服務等多個方面全方位地進行分析，同時不能單純只考慮事后分析，而是要將預算分析和生產分析相結合，以及對產品在執行時的效益進行分析。此外，對于成本的控制已不再只局限于管理生產成本，而是要注重于整個產品生產的全過程，對于整個產品周期實行全方位的管理。尤其要注重的是在產品的設計階段所產生的成本，這些成本總是被人們所忽略但是卻對于整個產品生產過程的成本控制起著決定性的作用。在企業產品的生產過程，要將市場基數以及經濟等要素統一考慮，降低經濟成本的前提下，也要保證產品的質量和功能不受影響。

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一 、施工企業工程項目成本控制的重要性

工程項目成本控制是企業成本管理的核心內容。工程項目的成本控制要求在施工的過程中按照預定的計劃,采取科學有效的控制措施,指導與監督工程施工的進度。成本控制是以避免浪費、增產節約為原則,追求經濟有時效性,還能控制工程項目的開支在規定的標準與原定的計劃內; 成本控制還能保證項目的盈利,因此加大工程項目的成本控制力度,對企業能達到預期的目的有非常重要的意義。

二、施工企業工程項目成本控制存在的問題及分析

(一)思想認識不到位

思想認識對于施工企業在工程項目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否貫徹落實工作,工作是否進行得順利,思想認識都對其有重大的影響。思想認識不足的體現主要有:注重工程的經營開發、而輕視輕項目的風險;重視增加收入、而忽略了節省開支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某個部門的事情;成本控制的工作只停留在語言上,沒有實踐;成本控制管理過于嚴厲,影響了員工的利益等思想,這些認識都能使成本控制在管理上的執行力減弱,導致成本控制在管理執行上的效率不高與效果不佳。

(二)輕視事前預測環節工作,計劃制定不到位,成本控制目標欠缺細化

企業不進行事前成本預測及成本計劃,使得成本控制沒有目標,管理存在隨意性。不按成本計劃進行成本控制、實際的成本控制中無法細化到分項工程及主要成本控制點上,使成本管理走向形式化。

(三)控制措施的執行力不強

在工程進行前,缺少對工程項目的成本規劃與預算,工程中標之后,也未依據工程項目的真實情況,做好調查研究的工作,對成本進行規劃與測算。在工程進行中,對工程成本的控制執行力與監督力均不高,不按照生產計劃與定額控制成本進出的數量,并且在選取材料供應商時也不按照程序招標,采購的材料也缺少足夠的市場調查。

(四)獎罰力度不強

施工企業工程項目的成本控制不能得到落實,主要是因為沒有把工程項目的責、權、利結合,而且企業內部也沒有建立關于成本控制的管理部門,不能明確工作職責。獎罰不按照規定執行,獎勵的力度薄弱,處罰的力度也不強,沒有很好的激勵與約束的作用,致使員工的積極性不高,嚴重影響了企業的成本控制。

三、提高施工企業工程項目成本控制的措施

(一)加強對成本控制的思想認識

在目前的市場環境里,提高對成本控制的管理是必須的,因此企業的各個部門與全體員工應達成共識。并且應有效解決成本控制在管理工作上的開發及項目風險關系,讓員工意識到加強對成本控制的管理同企業的生存發展是息息相關的,調動企業員工的主動性與積極性,與企業共同參與對成本控制的管理。

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我國有相當一部分企業至今仍然缺乏一定的成本控制意識，主要表現為以下三點。第一，部分企業忽略了市場經濟的發展需求，錯誤地認為減少企業經濟支出，降低企業發展成本是企業成本控制的有力措施；第二，一些企業缺乏對產品的設計、管理、營銷等全過程的關注，不能有效結合企業發展的內外因素進行成本控制，而是以單一的方式控制企業的原有產品；第三，缺乏對傳統成本控制方法的改革與創新，不能與新形勢下企業的發展趨勢相適應。

2.企業經濟成本控制技術落后

我國目前的成本控制技術發展還不完善，加上在成本控制實踐中操作缺乏規范性，不能適應時代的發展和企業日益增多的成本控制需求。此外，企業成本控制部門存在很多漏洞，例如企業的計算機網絡系統沒有與世界先進水平接軌、企業部門關系不和諧等，都對成本控制造成不良影響。

3.企業經濟成本控制的工作內容不全面

成本控制的內容比較片面是目前企業成本控制過程中最常見的問題。目前仍有一部分企業不能全面了解成本控制的具體內容，導致成本控制出現管理混亂、數據不足等問題，影響著企業對經濟運營的正確判斷和估量，不利于企業做出科學的發展決策，容易造成企業決策失誤等惡劣現象的發生。

4.企業經濟成本控制與企業決策不符

成本控制對企業發展的決策有著明確細致的劃分原則，這也是精細的成本控制能夠增強企業競爭力的重要原因之一。然而，如今很多企業在進行成本控制時，不能有效地與企業的發展戰略和決策相結合，只顧眼前的經濟利益和忽略了企業的長遠發展，導致成本控制與企業的發展不匹配，為企業順利實現既定目標帶來一定難度，影響著企業的健康穩定發展，使企業面臨著巨大的市場競爭壓力。

5.企業經濟相關成本控制制度不健全

我國目前的成本控制體系還不完善，仍處于發展階段，因此多數企業只是停留在個別環節的成本控制，缺乏一套科學完善的成本控制制度進行規范和指導，這樣不但影響企業對發展全局的成本控制，還限制了成本控制在企業中的應用和發展。而且有很多企業仍然缺少相關的成本控制研究部門，對成本控制的研究只是停留在財務賬簿中，導致難以及時處理企業成本控制中出現的問題，影響企業發展決策和運營方式的制定。

二、現代企業經濟成本控制的相應對策

1.樹立企業經濟成本控制觀念

樹立科學的成本控制觀念是企業進行成本控制的基礎。我國企業要結合市場發展實際以及企業發展的內外影響因素，深刻認識到成本控制對企業發展的重要作用，并樹立明確的成本控制觀念，借鑒國外先進的成本管理經驗，不斷探索和創新成本控制方式，促進企業成本控制技術的發展和提高。

2.提高企業經濟成本控制技術水平

隨著企業的流程的復雜性增強，企業業務種類的數量增加，對成本控制提出了更高的要求。因此，提高企業的成本控制水平迫在眉睫。首先，企業應加強對成本控制的資金扶持，例如對企業成本控制人才的培訓，提高他們在企業成本控制實踐工作中的技術水平。此外，還要加強向國外的進行成本控制技術的學習，與時俱進。并嚴格遵守企業成本控制的各項制度，協調部門關系，實現企業內部資源的有效共享，提高企業成本控制的穩定性和有效性，共同推動企業成本控制工作的深入發展。

3.全面了解并執行企業經濟成本控制

首先企業要全面了解成本控制的具體內容，并以此為依據，完善企業成本控制行為，將企業的成本控制工作全面完成。企業的相關工作人員要牢記成本控制的全部內容和要求，將成本統計計算、管理職權、原材料統計、產品運輸收購和計算總資金等成本控制的每個環節落到實處，統籌兼顧，使企業的成本控制工作清晰化、完整化，為企業制定各項決策提供準確有效的信息依據。

4.采取與企業決策相符合的企業經濟成本控制

企業在進行成本控制過程中，應充分考慮企業發展的實際情況，制定科學合理的成本控制策略，真正實現成本控制與企業決策的高效統一，促進企業預定目標的順利實現，推動企業的穩定發展。企業可以根據市場發展情況和自身生產經營實際，立足企業的長遠發展，細致劃分企業的長遠決策，優化成本控制，使之有效地融入到企業決策中，幫助企業降低成本，提高市場占有率。

5.健全企業經濟成本控制體系

現代企業要根據市場經濟的發展情況和自身的企業特點，建立一套完善的成本控制體系。并以此體系為依據來規范和完善企業的成本控制行為，不再局限于傳統成本控制中對個別環節的控制，而且將成本控制運用到企業額各項環節中，統籌兼顧，加強企業成本控制的利用價值。

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當前我國建筑市場已趨飽和，競爭十分激烈，利潤率成逐年下降趨勢。建筑企業要在新一輪的市場競爭中立于不敗之地，就必須適應發展變化的市場競爭環境，培育自己的核心競爭力，而核心競爭力的核心便是控制成本、降低成本。如今的建筑工程項目成本控制過程中存在著很多問題，其中成本控制方法的落后問題尤為突出。如何改善建筑工程項目成本控制的方法，提高企業的經濟效益是當前建筑企業相關人員必須重視的。

一、建筑工程項目成本控制的基本內容

建筑工程項目成本控制，是指在項目成本的施工過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和控制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

二、建筑工程項目成本控制中存在的問題

1、管理人員缺乏協作，經濟觀念不強

建筑成本的控制管理是一個整體上的管理過程，成本控制的主體不單單只是建筑企業中的某一人員，而是包括企業的管理者、施工項目的管理者和直接所有相關的施工人員。可是在我國目前的建筑企業成本控制中．施工項目的管理者往往只是單純的考慮工程的技術和質量，認為對施工成本的控制只是具體的成本控制部門的責任，這樣的分工看似明確，但是在實際的操作過程中存在著缺乏溝通和協作的缺點。

2、無法協調好質量、成本之間的關系

我國目前在具體的建筑施工中，對于質量、成本之間的關系處理上存在一定的誤區。對于工程項目的質量和成本控制上，如果單純的追求工程項目的質量，忽略對建筑成本的控制，這樣雖然提高了建筑工程項目的質量，但是會增加項目的質量成本，來一些不必要的經濟浪費；但是如果只追求建筑項目的成本控制，片面的追求企業的經濟效益而忽視項目的質量，這樣必然就達不到項目的質量要求，這是一個需要在實際建設中協調好的關系。

3、非生產性開支高，資源浪費嚴重

此外，除了建筑施工項目本身出現問題所帶來的資源消耗，建筑企業在非生產性費用開支上面也出現相應的問題。企業為了實現快速發展，往往伴隨著企業項目以及生產管理人員的增加，而這些方面必然帶來相應成本的增加，許多組織結構都是一些可有可無的“門面”組成，出現“人浮于事”的情況。

三、加強成本控制的應對措施

1、增強成本控制意識

首先，強化成本控制的觀念。在成本管理過程中要提高管理人員對全方位成本理念的理解，要提高第一管理者對成本管理的重視程度，要提高“全員”參與意識。只有如此，才能形成責任成本管理“全員、全過程、全方位”的控制局面。其次，強化監督管理，推行成本管理。加強公司對項目成本的監督，對項目成本管理全過程進行必要的引導。

2、抓好成本預控與項目實施中成本控制

首先，必須抓好項目成本的預測預控。施工項目成本預測是其成本控制的首要環節，是事前控制的環節之一。預測的目的是預見成本的發展趨勢，為成本管理決策和編制成本計劃提供依據。其次，要加強項目實施中的成本控制。

在項目施工過程中，生產管理人員依據成本控制計劃下達施工任務單、限額領料單。工程中標后，企業和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時，也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更材料計劃單方可領用，強化材料計劃的嚴格性。由此看見加強項目材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占工程造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理也就無從談起。

3、獎罰分明，實現項目績效考核與兌現

施工成本考核及獎懲兌現在工程項目施工成本管理的過程或結束后，都要定期或按時根據項目施工成本管理的盈虧情況，給予責任者相應的獎勵或懲罰。公司要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門班組，明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰。在施工過程中，對現場成本上升負有責任的人員，項目經理部依據成本責任制給予懲罰；對降低成本有貢獻的人員，項目經理部要給予相應的獎勵，這是成本管理取得實效的重要保證。在掌握獎罰尺度時，首先要以獎勵為主，以激勵施工隊的生產積極性，但對達不到工期、質量等要求的情況，也要照章罰款并賠償損失。只有獎罰分明，才能有效地調動每一位職工完成目標成本的積極性，為降低施工項目施工成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

4、提高管理人員的素質

項目成本管理，是一個系統工程，它涉及到項目管理各部室，是全體員工的共同責任。而項目經理作為成本管理的帶頭人，其素質的高低直接決定著項目管理的成敗。因此要把選好項目經理、建好項目管理層作為強工程項目管理的“龍頭”來建設。工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。同時，注重對員工的教育和宣傳，使企業上下真正轉變觀念，樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業整體重視，全部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。根據建立成本管理體系的目的和要求，結合成本管理自身的特點，建立成本管理體系。

總之，加強建筑工程項目成本控制與管理，可以改善經營管理，提高企業管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行；能促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。

參考文獻

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中圖分類號：F285；F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在施工項目管理工作中，成本控制的內容非常多，施工項目的全面成本控制是指從項目的招投標開始，到項目的中標簽約、施工前準備、現場施工、竣工驗收、直至工程決算的各個環節，都要通過動態管理控制活動，力爭降低各種耗費，以獲得施工項目的最大的經濟效益。目前通行方法的是應用“動態性、全面性、全員性、全過程”的全面成本管理模式。全面成本控制主要既要控制直接成本即人工費、材料費、機械設備使用費等費用，又要管控與施工項目管理制度形成與運行的間接成本。

成本控制的工作貫穿施工項目的全過程。為了保障成本控制的有效可行，必須對施工的全過程進行成本控制，只有從施工前、施工中、施工后三個階段做好工程項目成本控制，才能使企業取得好的經濟效益。

一、施工前的成本控制措施

成本控制的起點就是施工前期階段，進行施工前的成本預算完善是必要的措施，施工前的成本控制措施，主要突出在“抓思想、控設計”。

（一）建立完善的成本控制組織機構。為了保障施工項目的成本控制處在合理的監控的狀態，成立以項目經理負責制的施工項目部，它是施工項目施工的現場管理者，它更是項目成本目標控制的關鍵部門，其機構設置應本著“事前準備、事中控制、事后糾偏”的動態管理控制原則而設置，就成本管理而言，應落實“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。

（二）抓全員成本控制的思想工作。真正的項目成本控制需要的是自覺行為，大部分管理者和基層員工進行成本控制皆出于被動的束縛，意識上的淡薄就不會以經濟利益為中心，粗放型的成本控制違背了精細化管理的要求。項目的成本控制要全員參與、以目標管理為導向，把個人崗位目標與公司目標結合起來，做到“人人參與成本，個個追求效益，細化內部成本費用核算，實現成本管理目標”，對生產經營全過程實施全方位優化與控制。所有管理者和基層工作人員都需要有成本控制的理念和水平，這是企業獲得經濟效益的來源，也是成本控制的靈魂所在。

（三）抓好投標、設計階段的成本控制。投標階段是施工企業獲取工程的開源階段，要根據企業自身的情況及對手的情況合理確定投標價格，才能保證自己能夠成功擊敗對手順利接到工程，也能保證企業在該工程中有利可圖。

因此，重視抓好項目管理工作設計階段的成本控制，是進行有效成本管理工作的先決條件，也是最得力的措施。

二、施工中的成本控制措施

項目開工建設后，要保障施工中的成本控制順利進行，最關鍵的就是要依據成本控制方案，高度重視成本控制，隨著項目的進展，成本支出越來越大，也越來越具體化，施工階段的成本投入也是最大的，常常占據一半以上。而且無論是人工成本和機械費，還是原材料，都是產生浪費的根源，也是成本上升的直接推手。為了確保成本管理的可操作性，規避由于各種原因操作者違背了施工要求，造成成本失控。在施工過程中最主要做好直接成本和間接成本管控。

（一）直接成本的管控。1.人工費。人工費約占建筑產品成本的10%-12%，并且隨勞動力市場價格變化而變化。每月完成幾個工程分項后都同清單報價中的用工數量對比，考核控制指標完成情況。通過這種控制對比節約了用工數量，就意味著降低了人工費的支出。2.材料費。一般占全部施工項目成本的65%-75%，直接影響工程成本和經濟效益。材料費控制包括材料訂購、材料價格和材料用量控制三個方面內容。3.機械費。機械使用費約占建筑產品成本的5%-8%，機械費控制指標，主要是根據工程量清單報價數量參考定額計算出各類機械的使用臺班數。要充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高機械利用率。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接關系到機械費的高低。4.施工措施費。具體包括以下方面：（1）優化施工方案。（2）制定合理工期。（3）優化現場管理。（4）加強質量管理。（5）安全就是效益。現場的成本控制管理還包括嚴格合同管理、加強簽證監督、加強索賠控制等措施。

（二）間接成本的管控。施工項目的間接成本主要有規費和企業管理費等。按照法律規定交納規費，實質上是一種有效的間接成本控制方法，尤其是危險作業意外傷害保險和工程排污費，減少因操作不當和交納不及時帶來罰款，以及意外工傷帶來的賠償，這些都會造成成本上升。關注國家政策的調整，尤其是部分規費的減免，將直接降低施工項目的間接成本。

三、結算階段的成本控制

（一）檢查所有單據是否合乎要求。憑證是會計核算的依據，用于記錄價格和成本，也是用來與甲方進行決算確認的依據。符合要求的單據是真實對工程成本的反映和記載，也是進行成本控制的主要依據，所以，所有的單據必須符合要求。

（二）檢查施工內容是否符合合同的要求。施工工程可能達到質量標準并通過驗收，但是并不代表滿足發包方合同、設計工藝和圖紙的要求。要核實所有實際施工的變更而產生的成本費用，是否依章索取了合法簽證，是否超出了預算。如果只評價結果成本，可能造成簽證收入增加和成本增加之間的相互抵消，無法真正評估施工項目的實際成本控制情況。

（三）檢查工程計價數量、計價價格和誤差之間的關系。項目施工的情況一般較復雜，各種物料的計價數量單位差異很大，度量橫不統一，主材數量很大，極小的誤差會使總成本帶來很大的差異。都會使實際價格和合同價值產生很大的差異。對差異超出合理范圍的部分需要仔細核對和研究，找出實際原因。

四、結束語

伴隨著科學技術的發展和先進管理手段的不斷創新，施工項目成本控制這個系統、復雜的過程，越來越被重視，可控性和操作性都在改善，國內外學者對其也做過大量的研究，本文僅從自己熟知的一個小項目的施工前、施工中、施工后進行成本控制的方法的探究，很多方面有待以后深入研究。

參考文獻：

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[3]喬國華.建筑施工項目成本控制研究[D].中國地質大學，2009.

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成本是決定企業產品、勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素。在激烈的市場競爭中，成本優勢的意義變得尤為重要，降低成本，提升品質，是企業在競爭中取勝的重要法寶。然而，一些國有企業成本控制不當，虧損嚴重，有的甚至倒閉。可見國有企業成本控制之重要。

1.國有企業成本控制存在問題

1.1國有企業及相關人員的成本控制意識不強

一些國有企業員工把成本管理、成本控制當作財務人員、少數管理人員的事,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,廣大國企職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠，成本控制的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重。

1.2國有企業的成本管理控制片面

國有企業在成本管理中往往只注重生產產品的制造成本的管理,而對企業的供應、銷售環節考慮不多,對于企業外部的產業鏈條更是不重視,這樣只考核產品的制造成本會造成國有企業投資、生產決策的嚴重失誤。難以充分發揮成本管理的預防性作用。

1.3企業成本信息不能滿足企業管理的需要。

目前國有企業亂擠、亂攤成本，或不計、少計成本的現象普遍存在,使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平。成本信息與企業經濟責任制脫節。現行成本核算制度是以產品為成本計算對象歸集生產費用和計算產品實際成本的,它只提品成本,不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任,企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。對成本信息對決策的重要性認識不足,加之有些國有企業領導從其自身利益出發,突出所謂的業績,粉飾報表，人為調整利潤,這些不可控因素使企業感到對成本的控制無能為力,導致管理心理失調,對加強成本管理信心不足。

2.國企成本控制的作用

成本控制就是利用會計所提供的各種信息資料，計算實際成本預算成本脫離目標成本的差異，找出差異的原因，并采取措施，消除不利差異，保證目標實現的過程。

國企建立健全成本控制體系，對于充分發揮成本管理職能，提高企業的經營管理水平和經濟效益具有重要作用：

2.1成本控制的實施是保證國企完成既定目標的重要手段

國企在生產經營過程中，為了實現預定的利潤指標，應確定目標成本指標，以便進行考評。目標成本的完成，國企要采取切實可行的措施，其中進行成本控制是保證目標成本完成的一項重要措施，通過成本控制手段的使用，不但能完成目標成本控制，還能大幅降低成本。

2.2成本控制的實施是降低產品成本，提高獲利能力，和經濟效益的重要途徑

盈利是國企的主要目的，降低產品成本，就可增加企業盈利，對于同產品成本有關的經濟業務都應建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越嚴謹、完善、效果越好。

2.3成本控制的實施為保護企業財產物資的安全完整，防止貪污盜竊等弊端的發生提供了制度上的保障。

通過成本控制制度，特別是成本控制中采用的內部牽制制度、成本控制嚴密、完善，并得到貫徹執行，就能有效地保證財產物資的安全完整，防止貪污盜竊、浪費丟失、計量不準等弊端的發生。

2.4成本控制在國企諸控制系統中起著綜合的控制作用。

在市場經濟條件下，企業應以經濟效益為中心開展各項工作，國企在進行成本控制時，要從國有企業的整體利益出發，人員控制系統、生產技術控制系統、資源配置系統等都要服務于國有企業的整體利益、發揮好成本控制的綜合功能。

3.國企成本控制的途經

3.1強化國有企業及相關人員的成本控制意識，進行全系統成本控制

全系統成本控制是成本控制的有效機制。國有企業現在大多是大中型企業，機構龐大，人員眾多。全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，全員參與，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向多級責任實體，以財會、生產、供應、銷售、工藝、技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。

3.2加大國有企業成本控制范圍，進行全過程成本控制

全過程成本控制是成本控制的有效途徑。全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從成本與資金需求、設備配置、原材料質量、產品工藝制作流程、功能、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。以銷定產，制定準確的銷售預算、以安排工作計劃、切實把好進貨關，加強采購成本控制。采取比質、比價，就近等原則，降低進貨成本；加強事中成本控制，做精目標成本、定額成本，以便考核有據可依；跟蹤售后服務管理等。

3.3增強國有企業成本信息勾通，進行全指標成本控制

全指標成本控制是成本控制的有效方法。全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，執行、落實，以保證實現全廠的經營總目標。

過去國有企業傳統的降低成本方式基本是通過成本的節約來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。但是,這種成本降低治標不治本,只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的。

市場經濟的發展要求國有企業加強成本控制管理,提高企業經濟效益和競爭能力。因此,國有企業應充分認識到成本控制管理完全是企業自己的事,企業必須自己主動地加強成本控制管理,這是市場經濟的客觀需要,若企業不遵循這一客觀需要,總想著自己家大業大，疏于成本控制，企業就可能被社會所淘汰。

參考文獻：

[1]財政部企業司編.企業成本管理，經濟科學出版社.

[2]陳勝群.企業成本管理戰略[M].上海:立信會計出版社,2009,(4).

[3]陳浩.試論企業全面成本管理[J].上海財稅,2008,(3).

篇（8）

全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與管理結合的全面成本控制制度。

1　企業全面成本控制的實現途徑

1．1　全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。

1．2　全系統成本控制是成本控制的有效機制

全系統成本控制是根據系統論的，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。

1．3　全指標成本控制是成本控制的有效

全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。財會部門結合各職能部門技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。

2　全面成本控制的實施過程

2．1　制訂成本控制標準

全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。

2．2　開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過機信息系統形成嚴密的考核。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。

2.3　行成成本控制報告和成本分析會制度

實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。

1　潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）

篇（9）

全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

1企業全面成本控制的實現途徑

1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。

1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制

全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。

1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法

全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。

2全面成本控制的實施過程

2．1制訂成本控制標準

全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。

2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。

2.3行成成本控制報告和成本分析會制度

實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。

參考文獻

1潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）

篇（10）

（一）成本控制是現代企業管理的重要內容之一

隨著市場經濟的不斷發展，現代企業之間的競爭也愈演愈烈，面對競爭，企業作為市場主體參與者，著力于完善現代企業制度，提高企業綜合實力，加強企業管理，以此來自足于市場中。優勝劣汰是競爭的自然規律，面對強有力的競爭對手，企業共同關注著企業成本的控制與管理。企業成本控制與管理對于現代企業的發展至關重要。

（二）成本控制是企業生存和發展的必然要求

企業是從事生產經營活動的自負盈虧的經濟組織。企業要想長久不衰，就要一直處于生存―獲利―發展的循環鏈中，就要實行戰略管理，而成本管理在企業戰略管理中占據首要地位。在價格等因素一定的前提下，成本的高低直接影響著企業盈利多少。企業在生產經營過程中，必采用科學的方法對企業成本進行管理，為企業的生產經營決策提供必須的依據。隨著社會經濟的不斷高速迅猛發展，企業經營模式開始向以自我為中心的發展方向轉變，在復雜多變的經濟體制和環境中，企業自身在經營中的獲利空間也越來越小，內部成本的有效管理對其尤為重要。

二、企業成本控制的現狀和存在問題

（一）成本意識薄弱，成本控制迫切性不足

企業的管理者缺乏現代成本控制的意識，注重眼前利益，忽視長遠利益；他們采用租賃、拍賣、兼并、破產、債轉股等手段作為國企脫困的途徑，甚至一味尋求國家提供優惠政策來扶持，較少考慮建立健全成本管理運行機制，真正從提高內部管理水平入手。部分企業沒有建立內部成本控制制度，甚至原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎制度也不完善，即使有的企業制定了相關制度，也只是“寫在文件里”、“講在會議中”，只求形式，不求實效。

（二）企業成本控制模式有待完善

我國企業成本控制的模式和國際先進模式之間還有距離，相應的成本控制意識還有待加強，這對成本控制的有效展開有較大的制約作用。首先，我國許多企業的管理層對于成本控制概念比較薄弱，沒有對成本控制的正確認識。企業的領導更關心企業的產值和產品的銷售情況，對于企業財務指標特別是成本控制指標重視程度較低，甚至出現舞弊作假、虛報利潤的行為。其次，我國企業開展成本控制的模式還是以傳統模式為主，即通過對成本 費用的節省和降低進行成本控制。這種控制方法雖然可以起到一定的成本控制作用，并在財務報表上有所體現，但忽視了成本控 制對于技術革新和產品質量的要求，對于企業的長遠發展是不利的，同時成本控制也沒有起到應有的作用。

（三）企業成本控制的科學性有待提高

企業優秀的成本控制必須具備良好科學性和合理性，這是實現有效控制的必要保證。但目前有的企業成本控制所采用的方法還比較落后，例如：企業成本控制通常注重對生產成本進行控制，而對銷售成本和管理成本的重視程度不夠；企業對于生產后的成本控制比較重視，但對于生產前的產品研發和設計的重視程度不夠。上述情況對于成本控制的效果都會造成影響，導致成本控制 缺乏科學性和合理性。同時，由于網絡信息技術的發展，現在企業的財務管理中應用的信息化手段越來越多，因此加強企業成本 控制的信息化建設也很有必要。但由于企業的財務人員很多人年紀較大，對于新事物的接受能力較弱，造成成本控制的信息化程 度不高，從而不能保證成本控制的時效性和可靠性。

三、加強企業成本控制的幾點建議

（一）在企業全員中樹立現代成本控制的觀念

加強全面成本管理是適應企業發展戰略規劃的需要，是推動企業可持續發展的有力保障，而成本意識是提高企業成本管理水平的基本立足點。只有使全體員工樹立起成本意識，讓成本為先的意識成為全體員工的一種良好習慣并持之以恒，才能真正調動全體員工成本控制意愿。首先，企業經營者要樹立好經營的理念，尤其是成本控制理念，才能有效的做好成本控制工作。其次，企業加強對全體職工的成本意識培養，包括成本管理意識、團隊意識、主人翁地位意識、工作態度和責任感，形成一個人人關心成本的文化氛圍。企業通過樹立新形成本控制觀念，以形成企業可持續發展、資產保值增值、社會效益增加的三?A局面。

（二）開展現代成本控制模式

隨現代企業管理理論的成熟，在成本控制方面企業也要開展現代化的成本控制。面對激烈的市場競爭，企業需要降低運營成本，從而在競爭中獲得成本優勢。但傳統的成本控制中只是單純地降低成本從而達到控制目的，這種方法沒有從企業的整體發展的角度進行考慮，忽略了企業的長遠發展。因此，企業需要開展現代成本控制，具體來說要開展全員、全過程控制。對生產費用、變動費用以及固定費用都要進行控制，同時對于產品的設計環節和銷售環節加大控制力度，滿足現代成本控制的要求。

（三）實施全過程的成本控制

篇（11）

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。