施工項目成本管理論文大全11篇

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當前情況，我國施工項目成本管理績效評價有以下幾個方面的不足：

1.1管理評價方法落伍，缺少系統思想

對與施工項目成本管理績效評價來說，它是一個非常復雜、需要考慮因素眾多的系統工程，如果要取得立項的管理結果，我們就需要對該系統包含的所有子系統、以及系統的每個環節進行細致而必要的協調。對成本管理者來說，要對如此復雜、因素眾多的系統進行卓有成效的管理，和時代相符具有先進思想和理念的管理方法和切合實際的成本管理則成為非常必要卻不能沒有的工具。但就目前我國施工項目成本管理的現狀來說，很少有施工單位采用現代先進的成本管理理念和方法。更不用說采用系統的管理思想了。這種狀況就造成了我國施工項目成本管理績效評價方法的落伍，管理手段落后，缺乏系統的成本管理思想。

1.2成本規劃缺失，成本管理評價混亂

有些項目對于成本開支沒有詳細的計劃，一開始認為項目資金充足，一點點小錢不足以節約，這就造成了在前期一些項目成本開支大手大腳，毫無顧忌。到最后造成資金情況緊張，損失浪費現象非常的嚴重。在項目的前期，公司不重視前期的成本規劃，有些根本沒有成本規劃，就是有成本規劃的項目，成本規劃也形同虛設。對整個項目的資金使用和成本管理也起不到多大的指導作用。最后導致成本開支失控，最終造成公司的虧損、企業效益滑坡。

1.3經驗積累忽視，績效評價不足

我國對項目成本管理績效評價的經驗積累不夠重視，造成了我國成本管理水平長時間得不到提高的重要原因。現階段，我國施工企業對成本管理經驗的積累，僅僅限于項目成本管理者的自我總結和提高。很少有企業對所完成的工程項目建立相應的成本管理的數據庫。這就使得完成的項目沒有相應的數據作為支撐。所謂的經驗只是一個感性的認識。另外我國現階段，基本不存在對施工項目成本管理水平進行績效評價的狀況。這就使得項目完成后不能夠及時準確地找出項目成本管理過程中問題的所在。讓項目的成本管理績效評價一直處在停滯不前的水平上。

2施工項目成本管理系統耗散結構特性

研究發現，施工項目成本管理系統具有耗散結構特性的基本的特性。

2.1開放性

施工項目成本管理通過與外界保持著千絲萬縷的聯系來保持系統結構和功能的相對完整和穩定。它需要根據施工項目成本管理各階段的管理需求，不斷地搜集項目的各種信息，并進行整理加工，為有效進行項目的成本管理提供合理的判斷依據。從而將項目的成本控制在既定的成本目標之內。

2.2遠離平衡態

如何判斷系統是不是遠離平衡的狀態，我們主要的根據是看這個系統是不是一個開放并且具有流動性的系統，非平衡則說明系統持續不斷地對外進行著開放的交流，其對系統內部則進行著積極的相互之間的流動。既施工項目成本管理活動是一個具有嚴密計劃且其有組織性的還有它目標非常鮮明的開放的系統。

2.3非線性相互作用特性

非線性相互作用是說施工項目成本管理過程中的每個元素都存在著相互影響，并彼此改變對方的特性。一個動作必然會引發另一個動作，而這些動作之間存在著相互的影響，前面的一些的行為必然要么直接要么間接地對后面的行為產生影響，這個影響的過程呈現出非線性。

2.4漲落性

一個系統要是包含了很多子系統，那么這個系統就肯定有漲落性。從這個認識角度來看的話，施工項目成本管理系統在施工項目成本管理系統內部和外部不同的兩個方面因素的非線性復雜化的互相產生影響的條件下，放大的偏離自組織起來，讓系統從沒有秩序朝著有秩序發展，從比較低級有序程度到高級有序程度的變化過程。在擁有了上面所說的條件的情況下，應促使施工項目成本管理系統逐漸變成耗散結構，也就是是通過積極的作用，使施工項目成本管理系統發展到一個有序的基本態勢。

3施工項目成本管理績效評價體系的設計

眾所周知，施工項目成本管理系統的熵是在成本管理過程用來表示無序程度。施工項目成本管理系統的熵值是用來標度施工項目成本管理無序程度的數值。熵是系統的績效的標度，也就是施工項目成本管理的績效好壞，所以可以用系統的熵流的大小來對成本管理系統的績效做出評價。

3.1評價模型

施工項目成本管理績效評價熵是按照下面公式來計算的：s=ni=1Σkisi在上面所顯示的式子中，s代表總管理熵值；ki則所表示的是不同階段每個因素造成管理熵變化所占的權重，第i個影響因素所產生的熵的大小則用si來表達。計算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系數。j代表項目成本管理中包含的子因素，pj則是具體項目成本管理中j因素的評價結果。

3.2評價步驟

施工項目成本管理績效評價的具體評價步是下面幾步：①進行績效評系統的設計和評價指標的確立，指出每個指標的含義，并完成計算公式的選取。②得到各個評價指標的特質值。然后對評價的特質值進行綱的無量化。③專家打分來確立不同指標的重要程度，通過層次分析來確定個指標的權重。④根據評價模型，分別計算不同指標的熵，然后得到總熵。⑤分別計算每個子系統它對應的熵值。⑥根據計算出的熵值對成本管理進行評價和分析。

3.3設計施工項目成本管理績效評價指標

3.3.1評價指標的總結

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（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。

（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務人員素質。對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。

（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產規章制度。如安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全事故處理制度等。事故發生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。

參考文獻

［1］金德鈞等.施工項目成本管理［M］.北京：中國建筑工業出版社，2001.

［2］陸惠民等.工程項目管理［M］.南京：東南大學出版社，2005.

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一、成本控制的原則

1.收支對比的原則。每發生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應的預算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。

2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績,當然與每個職工的切身利益有關。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關心。工程項目確定以后,自施工準備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結束,其中每一項經濟業務,都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協力,團結一致,工種之間相互配合支持,能節約的盡量節約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。

3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經濟效益。

4.目標管理原則。目標管理是貫徹執行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執行計劃的有關部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段,對整個工程施工都要認真細致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產者都做到心中有數,生產有目標,施工的整個過程有計劃。

5.節約的原則。節約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督。二是提高施工項目的科學管理水平,優化施工方案,提高生產效率。三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發生的一切浪費。要想提高經濟效益,節約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據多年的施工歷程,總結出的一條成功的經驗就是從各方面加強管理和節約。在保證按時完成施工任務的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務專職管理人員按旬和月進行資金收支分析,出現偏差及時調整,盡量控制收大于支的最佳狀態,所以有效降低了項目成本。

6.例外管理原則。不經常出現的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數,資金發生了失控現象等等。為避免此種情況的發生,可以采用科學系統的成本預測方法加以解決,根據市場隨時變化的行情進行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些,以免造成更大的經濟損失。

7.責、權、利相結合的原則。要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中,項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任,從而形成整個項目的成本控制責任網絡。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時,還應有成本控制的權力,即在規定的權力范圍內能自主決定費用的開支。最后,項目經理還要對各部門、各作業隊及各班組進行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經濟效果。

二、項目成本控制

1.材料控制

實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節約,也是降低項目成本的關鍵。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經驗的收料人進行把關,收料人不僅嚴把質量關,而且還嚴把進料數量關。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應的措施,發現問題及時制止處理,杜絕此類事情的發生。在堆放料物的地方,為防止施工現場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進料前安排專人到有關料源場地調查了解行情,然后對料源價格、質量、道路進行綜合分析對比,在保證質量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發動管理人員利用休息時間開展義務大回收活動,把工程所用的料物根據工程進展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。

2.人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數量,盡量選擇多面手的生產人員,提高生產效率,避免生產人員窩工怠工現象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產工效來控制成本。

3.機械臺班費控制

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工程項目施工成本管理就是在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發生的費用支出采取一系列監督措施,及時糾正發生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規定的范圍內,以保證成本計劃的實現.

1工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節流相結合的原則

在成本控制中,要求做到:每發生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收;在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現降低成本的目標.

1.2全面控制原則

1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業績,應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任.

2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經濟業務,都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.

1.3中間控制原則

又稱動態控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.

1.4節約原則

節約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心.節約要從三方面入手:一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優化施工方案,提高生產效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發生的浪費.

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經常出現的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異常現象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發生失控現象,應視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正.

1.6責、權、利相結合的原則

要使成本控制真正發揮及時有效的作用,必須嚴格按照經濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則.在項目施工過程中,項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實質性控制.最后,項目經理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.

2搞好成本預測,確定成本控制目標

成本預測是成本管理的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據.成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合合同價并根據項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統地預測[1].

2.1工、料等費用的預測

首先分析工程項目的人工費,根據當前的各工種的人員工資水平,結合工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.

2.2施工費用的預測

在項目正式實施以前,必須結合施工現場的實際情況制定技術上可行和經濟合理的施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測.

2.3輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據施工組織設計作好分析、預測.

2.4臨時設施費的預測

臨時設施費內容包括,臨時設施的搭設,應根據工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準,井按實際發生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值.工地轉移費應根據轉移距離的遠近和轉移人員、設備的多少核定預測目標值.臨時設施費的分析、預測,應在詳細地調查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.

2.5成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:

1)對工程項目技術特征的認識,如結構特征,地質特征等.

2)對業主單位有關情況的分析,包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等.

3)對項目組織系統內部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面.

4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.

5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制.

3尋找有效途徑,降低施工成本,實現成本控制目標

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術,經濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].

3.1組織措施

項目經理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系.

進行成本控制的另一個組織措施應該是確定合理的工作流程.具體表現在以下幾個方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理業務的標準化.職能人員的崗位責任制應成為管理業務標準化的具體標志.

3)報表文件的標準化.

4)數據資料的完整化和代碼化.

3.2技術措施

技術措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經濟比較,找出既保證質量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工準備階段,還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施,以降低成本.例如,進行技術經濟分析,確定最佳的施工方法,結合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術的應用,新材料的應用等.

3.3經濟措施

1)認真做好成本的預測和各種成本計劃.認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎.

2)對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.

3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態管理.

4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業主簽證.

5)及時結算工程款.

3.4合同措施

1)選用適當的合同結構.

2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風險因素,采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.

3)全過程的合同控制.

合同談判是合同生命期的關鍵時刻,這個階段,施工企業在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經營總戰略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調整不可預見風險費和利潤水平;另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.

在合同執行期間,項目經理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發生的索賠提供依據[3].

例:某高速公路由于業主高架橋修改設計,監理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?

可索賠如下費用:

1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.

2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.

3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調進調出的分攤費計算.

4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業主索賠應包括分包商向總包索賠的費用.

5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.

6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.

7)保函手續費:可索賠延期1個月的保函手續費.按銀行規定的保函手續費率計算.

8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.

9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規定的百分比計算.

4工程項目目標成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數據的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現項目的贏利[4].

1)在成本控制過程中,通過靜態的成本核算分析達到動態成本管理的目的.項目內部應在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據分析,找出影響成本降低的關鍵環節,采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態管理提供依據.

2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業績的考核.

5結語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網]

參考文獻:

[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學工業與工程技術,2007(28):2322234.

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[3]王清樣.建設工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.

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1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

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1.2施工企業的工程項目缺乏統一的成本控制標準近幾年隨著國際和國內的市場需求增大，施工企業工程項目的中標率提高，導致了施工隊伍中良莠不齊的現象，由于工程協作隊伍多，很多大型企業的外部工程是以分包的方式進行施工，只分包給指定單位一個清單單價，因此項目部的利潤只有等工程完工之后才能統計出來。目前我國施工企業在成本管理的措施方面尚無實際可運用的成本管理流程，已制定的相關規章制度也無法運用到實際。

1.3施工企業內部沒有可操作的內部成本控制程序施工企業進行項目工程管理的最根本的目的是實現利益最大化，目前的石油化工企業作為國企，本身存在著很多內部矛盾，在實際施工過程中對項目的管理依舊延續著計劃經濟模式，造成施工人員和管理人員過多的現象，還存在施工項目獨立核算措施不完善，資金的使用程序不規范，成本核算不具體，沒有標準統一的成本核算程序以及成本核算管理的監督體系不到位的現狀。

1.4沒有鮮明的獎懲措施由于目前部分施工企業因為各個崗位以及上下部門的責權利不同，所以沒有辦法對工程項目的優劣進行考核，出現了干好干壞一個樣的局面，沒有鮮明的獎懲措施。對于這樣不對工作成效進行考核僅安排工作或者只獎勵不處罰，獎勵與處罰不到位的做法，會減少工作人員的積極性，給后期施工項目的成本管理帶來無法估算的損失。

2加強石油化工施工企業工程項目成本管理的措施

2.1整個工程項目成本管理

2.1.1對工程項目在投標階段的成本管理措施在工程項目投標階段項目成本管理的主要內容為依據施工企業的實際情況編制出具體的施工預算，為投標的報價提供依據。施工、設備、技術、勞資、供應等各個業務部門結合項目的實際情況提供具體的數據，按照招標文件進行預算的編制，后期再根據預算成本和工期核算成本的預期利潤，最后確定投標的價格。在這個階段對成本進行嚴格的計算能夠為施工企業的投標提供可靠的依據，使企業能夠避免出現以過低的價格中標，又能夠在競爭中立于不敗之地，幫助企業獲得合理的利益。

2.1.2對工程項目在準備階段的成本管理措施在施工企業中標之后，項目經理首先要根據企業的目標值嚴格編制該項目的成本目標。①根據技術資料、圖紙對施工組織的程序、技術措施、機械設備選型、作業的組織形式、勞動力調配等進行認真分析，進一步優化施工方案，科學合理地配置生產要素；②對施工所在地的勞動定額、機械定額、材料消耗的定額等進行認真的調查，嚴格確定出勞動定員、材料供應、機械運行的供應定額；③將分項工程的實物量作為基礎，按班組、施工隊、部門這三個級別的分組形式，為日后整個工程的成本控制做充足的準備。

2.1.3對施工過程進行的成本控制措施①人工費的成本控制。以勞動的定額為依據確定各個分部和分項的定額，按照勞動組織、工期確定出合理的功效，根據實際的損耗去檢查功效并進行實施監督，依照實際工作量的天數確定班組考核的依據，以“多勞多得”的形式進行考核，從根本上杜絕“出工不出力”的現象；②材料費的成本控制。對材料費的成本控制必須要嚴格地制定以及執行限額領料的制度，從根本上杜絕超現實的工程領料和超預算領料造成資金浪費的現象；規范材料的收發臺賬；減少易消耗材料的用量；建立健全工具領用制度；③機械使用費的成本控制。加強工程設備機械的保養和維護，提高機械設備的完好率以及利用率；對出租外借的外部機械要做好基本的工序銜接工作，以此提高機械的利用率，使其能夠在滿負荷的狀態下運轉，對完成工作量結算的外部設備，做好原始記錄工作。

2.1.4對工程結算階段的成本控制措施施工企業在按圖紙的要求將工程完成并經過業主驗收之后，就將進入工程的結算階段，其中技術人員應該嚴格地核實工程質量，將索賠簽證做好，以力爭最大化為原則；施工企業的預算部門要嚴格按照簽證進行預算的編制，以此確保整個工程項目的款項能夠回收。分包結算的管理方案與整個項目的直接利潤相關，因此項目部的技術人員要仔細地核查分包簽證，預算人員要按照監督簽證的手續去核實整個工程的質量。

2.2對項目全過程的成本控制措施項目全過程的成本發生貫穿著項目整個周期以及項目形成的整個過程，所以，對項目全過程的成本控制伴隨著施工項目的每個階段。

2.2.1目標控制的原則對施工項目進行目標控制是整個管理活動最基礎的技術和方法。目標控制是指將計劃的任務、基本方針、措施、目標進行逐個分解并落實。在對施工項目實施目標管理的過程中，設置的目標應該切實可行，越詳細越好，切實落實到部門、班組、個人；對目標的責任控制要具有全面性，做到既要有成本責任也要有工作質量責任；將利益、權利、責任者三方面相結合，對責任人的業績要進行嚴格的考評和檢查，與其工資和獎金掛鉤，切實做到獎罰分明。

2.2.2動態控制的原則成本控制是處在不斷變化的情況下進行的一系列管理活動，因此要堅持動態控制原則，在整個施工過程中，如果發現成本超出預期值，應該及時地找到具體的原因，同時采取相應的補救措施。在具體實施成本控制的過程中要遵照“例外”的管理方法，具體是指在整個工程項目的建設過程中對于那些不常發生的現象，但是這種現象對成本目標的完成會產生影響，因此也必須給予高度的重視。

3控制成本的措施

3.1以組織的形式去控制整個工程的成本首先對項目經理部機構的設置和人員的配置進行明確，將施工隊、公司、項目經理部之間的權職關系進行合理的劃分。其次明確成本控制責任主體，使工程項目的成本控制有具體的責任人，避免出現費用超支、成本增高，項目工程虧損單責任主體不明的現象。

3.2以技術控制的方式控制工程的成本在工程的施工階段充分發揮出工程技術人員的主觀能動性，將標書中重要的技術方案進行嚴格的技術經濟論證，尋求具有科學性、合理性同時經濟型的方案，從根本上降低工程的成本。

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中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A

一、引言

項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正快要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。項目成本控制的最終目的在于降低項目成本，提高經濟效益。

項目成本控制是增加企業利潤，擴大社會積累的主要途徑之一，因此處于競爭日益激烈的建筑市場中，建筑企業應更加重視工程項目成本控制。目前工程項目成本控制主要存在以下幾個問題項目管理人員成本控制意識淡薄;施工組織設計不合理材料管理制度不健全;間接費控制不力;財務管理、合同管理混亂。為遏制因以上各種問題對工程項目的影響，按照責任明確的要求，成本控制應當以能否對成本費用進行控制分別采取措施，概括起來可以從組織、技術、經濟、管理等幾個方面采取措施控制。

二、項目成本管理中存在的主要問題

1、項目管理人員成本意識不夠強

企業的經濟效益是靠大家來創造的，如果項目管理人員成本管理意識不強，在加上部分人員素質不高，責任心不強，成本管理能力有限，就會使得企業施工項目成本得不到有效的管理。

2、責權利相結合的成本管理體制得不到落實

任何管理活動都應該監理責權利相結合的管理體制才能取得最大效益。在施工項目成本管理體系中項目經理在項目成本管理及效益方面對施工企業總經理負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員也都應有責權利相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好的將責權利三者結合起來，有些項目經理部將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

3、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。

材料費用占整個工程造價的60%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數量，但是余料無回收，浪費嚴重，這些都是造成成本失控的主要原因。

4、對工程項目質量成本的管理和控制能力弱。

保證質量往往會引起成本的變化，但是不能因此把質量與成本對立起來。

5.對工程項目工期成本的管理和控制不力

工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工期成本是指為了實現工期目標而采取相應措施所發生的費用。每一個施工項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。

三、工程項目成本控制的措施

1. 組織措施

完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發揮各級管理人員的積極性和創造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權利明確的項目成本控制體系。

(1)建立完善的組織機構。企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經理為第一責任人，由工程技術、物資結構、試驗測量、質量管理、合同管理、財務等相關部門領導組成的成本管理領導小組，主要負責項目經理部的成本管理、指導和考核，進行項目經濟活動分析，制定成本目標及其實現的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。

(2)建立以項目經理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權利相結合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。

2.技術措施。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以需求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

(1)進行經濟合理的施工組織設計。經濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據工程的建筑特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業化、現代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發生的成本數據和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現象，消除趕工造成工程成本激增的情況。

(2)加強技術質量管理。主要是研究推廣新產品、新技術、新結構、新材料、新機器及其他技術革新措施，制定并貫徹降低成本的技術組織措施，提供經濟效果，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高工程質量，貫徹“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，避免返工損失。

3.經濟措施

(1)材料費的控制。材料費一般占工程全部費用的65％～75％，直接影響工程成本和經濟效益，主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面：堅持按定額實行限額領料制度；避免和減少二次搬運等。在材料價格方面：在保質保量前提下，擇優購料；降低運輸成本；減少資金占用；降低存貨成本。

(2)人工費的控制。人工費一般占工程全部費用的10%左右，所占比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

(3)機械費的控制。根據工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。

(4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。

4.管理措施

(1)積極采用降低成本的管理新技術。如系統工程、工業工程、全面質量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。

(2)加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經濟效益的有效途徑。項目管理人員應保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執行，收集保存施工中與合同有關的資料，必要時可根據合同及相關資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權益。

三、結束語

項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，是項目管理的核心內容，同時為衡量項目管理績效的客觀標尺。因此，在當前競爭日益激烈的情況下，必須樹立強烈的成本控制意識，加強項目的成本控制。

參考文獻:

[1]《建設工程項目管理規范》編寫委員會:建設工程項目管理規范實施手冊．中國建筑工業出版社出版

[2]張俐:關于施工企業工程項目成本控制的思考．新疆電力,2006年第2期

[3]李星慧:建筑施工企業項目成本控制分析．鐵道工程學報,2006年6月

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2未正確處理各成本間的關系

國省道升級改造項目中涉及采購成本、質量成本、施工成本等內容，這些成本的多少直接影響整個項目成本支出情況。然而實際施工中因無法正確處理各成本之間的關系，導致整個施工成本的增加。例如，將大量資金用作施工成本，質量成本就會相應減少，給國省道升級改造項目質量造成不利影響。另外，很多施工單位將成本控制重點放在具體施工環節上，而忽略了對采購成本的重視，導致施工成本缺乏有效的控制手段。當采購成本過高，使用的材料質量較好，但會導致升級改造項目總成本的增加；當采購的材料較差，雖節約了采購成本，但無法保證項目質量。因此，國省道升級改造項目中，正確處理各成本間的關系，對提高項目施工成本管理水平具有重要意義。

3國省道升級改造項目施工成本管理措施

為提高國省道升級改造項目施工成本管理水平與質量，應從整體上分析整個施工項目，明確影響施工成本管理的因素，認真分析當前施工成本管理存在的問題，積極尋找有效的改進措施，在保證項目質量的基礎上，將項目施工成本控制在可承受的范圍之內。

3.1提高成本管理意識

施工企業應充分認識項目成本管理的重要性：一方面成本管理會影響國省道升級改造項目施工質量，影響其相關功能的發揮；另一方面，成本管理水平在一定程度上關系著企業的形象，及其能否長遠、穩定的發展。因此，施工單位應提高國省道升級改造項目施工成本管理意識，將成本管理融入到國省道升級改造項目施工的各個階段。例如，施工單位中標之后，應結合國省道升級改造項目設計要求，認真分析項目施工應用的材料，并結合市場情況進行準確的預算，將增加施工成本的影響因素控制到最低，為國省道升級改造項目經濟效益的發揮奠定堅實的基礎。除此之外，還應加強成本管理人員專業培訓，使其了解成本管理的意義，以及有效成本管理方法。而且培訓過程中要求管理人員交流成本管理經驗，并針對成本管理遇到的問題進行討論交流，爭取找到符合國省道升級改造項目特點的成本管理方法，以提高整個成本管理部門的管理水平與質量。

3.2完善成本管理機制

國省道升級改造項目施工前應從項目實際出發，完善成本管理各項機制，為成本管理工作的順利進行奠定基礎。首先，項目經理應認真分析可能給整個成本造成影響的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工過程中成本支出情況。其次，建立和完善各項成本管理制度，利用制度的約束作用，確保成本管理的合理性。例如，在國省道升級改造項目實施之初，就應制訂明確的成本管理目標，將其融入到分項工程之中，并通過制訂對應的監督制度，確保成本管理目標的順利完成。最后，建立獎罰制度。為充分調動各部門成本管理人員的工作積極性，保證成本管理人員切實履行工作職責，應制訂詳細的獎罰制度，做到獎罰分明。例如，給予按時完成成本管理目標的人員相關獎勵，給予未按時完成成本管理目標的人員一定的處罰，使其充分認識到問題的嚴重性，從而在工作中自覺完成成本管理目標。

3.3正確處理各成本間的關系

由于國省道升級改造項目涉及較多成本內容，因此，為提高成本管理質量，施工單位應進行整體把握，正確處理各成本間的關系。首先，認真分析各成本對國省道升級項目造成的影響，依據升級改造功能要求進行合理的分配，以充分提高各項成本利用率。其次，加強對采購成本的控制。采購成本是影響整個項目成本的關鍵，但很多施工單位并未引起足夠的重視，導致采購的施工材料過多，造成不必要的浪費。因此，采購施工材料時，應認真對比施工材料的性能，采購滿足升級改造設計目標要求的施工材料，同時，將采購成本控制在合理范圍內。再次，加強各成本運用監督。認真核對和計算各種成本運用情況，一旦發現浪費現象，應積極采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整個項目成本中占有較大比重，因此，施工單位應根據施工規模使用合適數量的施工人員，以實現人工成本的良好控制。

3.4加強施工細節成本管理

國省道升級改造項目涉及的細節工作較多，這些工作會給整個項目成本造成不同程度的影響，因此，施工單位應重視施工細節的成本管理。首先，國省道升級改造項目施工時應重視施工材料的管理，避免施工過程中因管理不善導致材料性能改變，造成大量施工材料浪費。其次，認真核對材料預定成本與材料實際使用情況，找出兩者間的差異，認真分析出現差異的原因，從而采取針對性措施將材料運用成本控制在預定范圍之內。最后，國省道升級改造項目驗收過程中，要求驗收組根據合同條款內容逐一核對，如含有未結算的費用應詳細檢查未結算條款的記錄情況。

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在市場經濟條件下，建筑施工企業面臨激烈的競爭。建筑施工企業如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產品。而在上述前提下，企業是否能獲得較大的經濟效益，關鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結合個人工作實際，談談自已對施工項目成本管理的認識：

一、成本管理在施工項目管理中的地位

所謂成本管理，就是企業對產品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發展的主要標志和不可缺少的內容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

（一）項目成本管理是施工項目管理的本質

施工企業成本管理的本質特征就是千方百計地降低成本，提高企業經濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經濟體制所形成的傳統管理模式，將所從事的經營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉向以工程承包合同為依據、以滿足業主對建筑產品的需求為目標、以創造企業經濟效益為目的方面上來。建筑施工企業施工項目經理部作為最基本的企業管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。

（二）施工項目成本管理是施工項目管理的核心

在社會主義市場經濟中，一個建筑施工企業所反映出來的管理水平能力，表現為它能否用最低的成本去生產業主滿意的、符合合同要求的建筑產品。換言之，建筑施工企業經營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業平均成本水平，取得最大成本差異。施工產品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結果難以想象。

（三）施工項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺

建筑施工企業必須對所屬的施工項目實施有效的監控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業的利益，提高企業的管理素質和社會聲譽。建筑施工企業對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關的制度、辦法提供依據。

二、目前施工項目成本管理存在的主要問題

（一）成本意識不強，干活不算賬

因長期受計劃經濟管理體制的影響，一些企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節超的原因及哪個階段的節超，哪個分部工程的節超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現象。尤其是有些項目管理人員，把業主—總包—分包的關系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關系，沒有合同觀念和經濟觀念，當總包時，被業主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。

（二）人員素質不高，責任心不強

目前，我國企業改革的經驗表明，企業發展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。

（三）成本核算，就事論事，無實質性意義

一般來說，每個項目雖然配有預算員，但從事的工作也只是按圖、按現場指令算量作為結算的依據之一，沒有將成本預算和成本結算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預算人員少，人手不夠，一般不做施工預算，也不執行限額領料單，材料領用制度不健全，致使材料進場數量偏大，出庫使用無數，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質性意義。

（四）對項目經理的激勵和約束機制不完善

很多公司受傳統管理模式的影響，往往在對項目經理部的各種管理、考核、獎罰的規章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務、材料等生產要素市場服務方面做得不是很好。實行項目經理全權負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經理說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控。公司經濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經理的收入掛鉤，成本權力由公司掌握，結果項目經理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結果誰也不對成本負責。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現，這一方面的原因有的是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現。結果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業作貢獻，希望光明正大獲得相應報酬和獎勵的員工的意愿不能實現，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業造成損失。

三、加強施工項目成本管理的建議

為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發展和完善，全面提高施工企業經濟效益，在項目成本管理過程中應注重加強以下幾方面工作。

（一）必須強化施工項目成本觀念

建筑施工企業實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業和項目經理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

（二）建立項目施工成本責任制

項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據公司對項目經理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）制定經濟合理的施工方案

在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設計單位按照業主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，其中起決定作用的是設計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經常遇到。因此，施工單位應該在滿足業主要求和保證工程質量的前提下，結合施工現場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發現的有些問題，在施工過程中，也可進行設計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結合老師傅的現場實踐經驗，編寫符合現場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發現不合理、不經濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好現場安全文明施工管理

施工現場的平面布置，是根據工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學根據。但是，在施工過程中，難免會出現不執行現場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預制構件、周轉材料等不按規定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現場文明施工無秩序；排水系統不暢通，現場積水嚴重，造成現場泥濘，不利于施工人員通行；施工現場配電柜、線路布設不規范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現場標準化管理著手，切實做好預防工作，把可能發生的經濟損失減少到最低限度。

（五）重視控制質量成本

質量成本是指施工項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。比如，我們為了保證混凝土的外觀質量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土會出現多條棱子，影響成品的外觀質量；在上部結構施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質量成本核算，將施工過程中發生的質量成本費用，按照成本分類的明細科目歸集，然后計算各個時期質量成本的發生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質量不符合業主的要求，或者是為了保證企業的質量信譽，對于質量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應的質量薄弱點控制的預防措施，加強質量管理，使每個人都能重視質量，從而達到對施工項目整個成本的控制。

（六）控制人力、物質資源的消耗

資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場發生估點工后，根據企業的各自特點，聯系相關業務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際發生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執行情況進行認真的檢查和驗收。

（七）建立財務收入制度

建立施工項目月度財務收入制度，實行專款專用，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經常會遇到這種情況，這個部門需要購買設備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產需要，須購買其他東西時，財務卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產值為當月財務收入計劃，項目財務成本員根據部門的用款計劃進行匯總，并根據用款的輕重緩急平衡調度，再將具體的用款計劃報項目經理審批，然后付諸執行。實行施工項目財務月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。

（八）用活用好激勵制度

只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產節約的積極性，才能更好地控制成本。項目經理部是公司最基層的生產部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經理部人員，包括項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發一部分為宜，完成目標成本后，再發余下的部分；也可以先發基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現，以體現公司制度的嚴肅性，以利后續工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉料具，可實行有償回收制度，如U型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預先制定出有關的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經濟損失，同時也會給現場安全文明施工創造一定的條件。

【參考文獻】

篇（10）

在市場經濟條件下，施工企業之間的競爭日趨激烈，如何加強內部管理，提高經濟效益，成為每個施工企業的根本目標。成本在企業競爭中占據至關重要的地位，加強項目成本控制，對提高企業的競爭力和經濟效益具有重大的現實意義。現結合項目管理的內容、特點，探討項目成本控制的原則和措施。

1.正確理解施工項目管理的內容和特點

施工項目管理的內容是研究以高效率的實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目進行有效地計劃、實施、協調和控制，合理配置資源要素，保證施工生產的均衡性，以實現項目目標和使企業獲得最好的經濟效益和社會效益。施工項目管理就是為了使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所核準的預算而進行的全過程、全方位的規劃、組織、協調和監控。由于項目是一次性的，因此項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標確定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協調。

施工項目的資源要素主要包括人力、物資、機械設備、技術和資金等，這些資源具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互交叉的立體關系。加強施工項目管理，必須對各種資源進行詳細分析，認真研究，強化管理。對資源要素進行管理主要體現在三個方面：一是對資源要素進行優化配置，即適時、適量、適當配備或投入資源，達到人盡其才，物盡其用，各盡所能，滿足施工需要；二是對資源要素進行動態管理，即按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各種資源要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；三是合理、高效地利用各種資源，實現項目管理綜合效益。

2.施工項目管理系統

項目管理是一個系統工程，包括技術、社會、經濟三個方面，它們是施工項目管理系統的三個不同側面，關系密切，相互作用，相互影響。

2.1技術系統

技術系統是施工項目管理的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的建筑產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，創建優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。

2.2社會系統

任何施工項目都必須由人來完成，必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。施工項目的第一責任人項目經理必須具備較高的政治素質，具有較全面的施工技術知識和較強的組織領導能力，而衡量項目經理組織領導能力水平高低的關鍵在于能否充分調動勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的根本所在。

3.1全面成本控制原則

項目成本控制貫穿于全企業、全員和全過程，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，就是項目經理部各職能部門、各作業班組的責任網絡體系和定期經濟核算，要做到成本控制人人有責，人人可控。項目成本的全過程控制就是要隨著項目進展的各個階段連續進行，既不能留空當，也不能時緊時松，要自始至終，有序可控。

3.2成本最低化原則

成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本費用，以實現最低的目標成本。在遵循成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理性問題。一方面挖掘各種降低成本的潛能，使可能變為現實；另一方面還要從客觀實際出發，合理確定通過主觀努力可能達到的最低成本。

3.3動態控制原則

施工項目具有個體性和一次性特點，成本控制就應加強項目的全過程控制，即動態控制。除編制可行性施工組織設計、確定成本目標、編制成本計劃和制定成本控制方案并在實施過程中嚴格執行外，還應在施工中廣泛采用科學的管理方法和先進的施工技術，盡量減少材料損耗和浪費，提高工效，不斷積累成本核算和成本控制經驗。

3.4目標管理原則

施工企業應根據施工合同確定所施工項目的成本目標，并實行目標管理。目標管理的主要內容包括：目標的確定和分解，目標的責任落實和執行，執行結果的檢查，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、執行、檢查、處理循環，即PDCA循環。3.5責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經理部各職能部門、各作業班組在承擔成本控制責任的同時，應當享有成本控制的權力。同時要加強對各職能部門、各作業班組在成本控制中的業績和行為進行定期的檢查和考核，獎罰分明。只有如此，才能收到預期的效果。

4.施工項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑應該科學合理、符合規范、安全優質。控制項目成本的措施歸納起來有組織、技術、經濟等三個方面。

4.1組織措施

項目經理是項目成本控制的第一責任人，應當針對項目制定一套行之有效的管理制度，組成良好的項目管理班子，及時掌握和分析盈虧狀況，全面系統組織項目成本管理工作。技術部門是整個工程項目施工技術、質量、進度的責任部門，應在保證質量、工期的前提下盡可能采取先進技術，降低工程成本；經營部門主管合同實施和合同管理，負責工程進度款的申報和催收工作，處理施工索賠問題，應注重加強合同預算管理，增創工程預算外收入；財務部門主管工程項目的財務管理工作，應定期分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，減少損耗浪費，為控制好項目成本盡職盡責。

4.2技術措施

主要包括三個方面，一是要結合施工項目的特點，制定先進、合理、經濟的施工組織方案，以達到降低成本的目的。確定科學合理的施工方案和施工工藝是降低成本的關鍵；二是要在施工過程中采用各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料、新設備；三是要規范施工，嚴把質量關，杜絕返工，縮短監理驗收簽證時間，節約費用支出。

4.3經濟措施

主要從以下四個方面入手：①人工費控制。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行嚴格的獎懲制度；加強技術培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。②材料費控制。主要是改進材料的采購、運輸、驗收、保管工作，減少損耗，節約采購費用；合理堆放，減少和避免二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；落實節約材料的措施，合理使用材料。③機械費控制。主要是正確選擇和使用機械設備，加強日常的保養維修，提高機械的完好率和利用率，降低機械使用費。④間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，縮短管理鏈條，壓縮管理人員，合理確定管理幅度與管理層次，節約管理費用。

項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，確定項目成本控制目標，各職能部門和各作業班組密切配合，形成一個資源配置合理、施工方案科學、組織管理嚴密、監控考核嚴格的項目成本控制體系。

總之，施工項目管理與成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制住項目成本；只有實現項目成本控制目標，加強施工項目管理才具有真實意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質和核心內容，是施工項目管理績效的最終體現。

2.3經濟系統

篇（11）

鐵路施工企業的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業加強工程項目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：勞動生產率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術水平的高低、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環境，鐵路施工企業為了生存和發展，一方面要提高企業整體實力水平：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭。縱觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素。可見，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。

二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業，在工程成本管理上經歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業進行了體制和機制的轉換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業實際、具有企業特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發展的過程，主要經歷了三個階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設備、材料、資金、安全質量、勞務分包等相關的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內部經濟承包責任書。但是由于企業處于由計劃經濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經濟的公司—項目經理部動態的二級管理模式轉軌時期，企業的人力、機械、物資、資金等內部市場剛剛建立，沒有統一的企業內部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內部經濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經理部的積極性不高，要求項目經理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調整了管理模式，基本上實現了作業層與管理層的分離，對工程項目對項目經理部以“經理負責，獨立核算，包死基數，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經濟承包責任制。項目經理和經理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經理內部競標確定或者由公司合同管理部門根據工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現場測定，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經理部的現場管理費用核定數額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據施工調查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經理部管理費用，財務費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂工程項目內部承包經濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質量、安全目標的控制，每月要求項目經理部向公司上報工期、質量、安全情況，對項目資源實行動態管理、彈性組合，對機械設備和材料實行內部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現辦法；分季度、年度由經理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結合的辦法進行綜合成本考核，獎優罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項目成本管理體制還不完善

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業法人負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。項目經理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時大多數項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項目部的經濟利益關系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經常扯皮

項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經理部的自身管理費用由公司核定，項目經理部包干使用，分包成本（含勞務分包和專業分包）由公司核定項目經理部負責實施，上交公司費用作為項目經理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司卻沒有依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調整項目的上交款指標，影響內部經濟責任承包合同的簽訂和執行。

（三）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。

（四）項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即

使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：

（一）進一步建立完善規范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

建立完善公司、項目經理部二級成本管理機制，明確職責和權限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現。項目部作為項目成本上升管理的執行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內部經濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

（二）完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態調整制度

施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整以及材料價格的影響而發生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應定期對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節大超的責任全部歸于項目經理承擔，從而項目經理的積極性，最后導致項目整個成本失控。

（四）建立完善工程項目成本管理督察制度

為確保項目成本管理規范運作，公司應建立完善相應的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務或審計等部門的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。

（五）建立完善工程項目成本效績考評制度

為規范責任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，應嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現。在嚴格責任成本效績考評的基礎上，實行責任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業績的好壞作為選拔項目經理的必備條件之一，在職的項目經理中在督察和考評發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。