成本管理與控制大全11篇

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中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

1、前言

按照《規(guī)范》規(guī)定項目經(jīng)理是成本控制的中心。首先項目經(jīng)理部首先成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，其次按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。項目經(jīng)理部應對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。

2、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

2.1、沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

2.4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

3.1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質(zhì)量標準。

3.2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

3.4、項目目標管理原則

目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。

3.5、責、權、利相結合的原則

項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。

4、項目成本管理與控制的有效途徑

4.1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權利相結合的成本管理模式責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

4.2、對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。

4.3、樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。

4.4、完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

4.5、完善合同文本，避免法律損失

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施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。成本管理主要分三大步進行，依據(jù)工程進展情況分階段進行控制，即：事前控制、事中控制、事后控制。

一、事前控制――目標成本管理

目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃等內(nèi)容。目標成本管理原則是目標成本設定和分解；目標成本責任到位和執(zhí)行；檢查目標和執(zhí)行結果；修正目標和評價目標。

施工預算即目標成本，以施工圖為準編制施工預算，對目標成本進行管理。工程中標后，應及時組織有關人員根據(jù)投標文件、項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，測評該項目的施工成本及利潤空間。對施工組織設計作進一步完善，在不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定施工現(xiàn)場的目標成本。將施工預算與投標文件進行對比，確定目標利潤。為了編制合理的施工預算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平、技術力量和內(nèi)部施工定額，結合材料的市場價格變化等因素進行分析，同時還要對施工管理費的支出進行合理控制，嚴格控制分包費用，避免效益流失，然后根據(jù)各施工階段的進度計劃，合理安排人員、材料、機械、設備的投入以達到控制成本、實現(xiàn)既定目標利潤的目的。

在川路拓寬改建工程施工的一個標段中，由于工程低標中標，尤其在兩座橋梁中，投標單價在預算單價基礎上下浮比例在30%，這在橋梁工程中是很少見的，在管理中稍有不慎，就會導致整個項目的虧損。因此，在項目施工前，公司就召集了有經(jīng)驗的施工員、預算員對橋梁工程的圖紙、具體施工問題涉及的每一細節(jié)進行會診，對每一個子目的成本單價進行測算，進而測算目標成本，確定合理的目標利潤，為項目部制定了一個合理的目標成本，為工程順利實施而不虧損打下了扎實的基礎。二、事中控制――成本計劃管理

成本計劃是目標成本的一種形式，成本計劃應包括工程開工到竣工所必須的施工成本，是施工項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)，成本計劃的過程管理是對照成本計劃進行日常管理與控制。成本管理不僅是工程經(jīng)濟問題，它還將技術與管理融為一體，技術上的管理直接關系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣、成本的高低，其主要內(nèi)容包括工料機消耗的控制和現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全成本的控制，以及其他管理費用的控制等內(nèi)容。1、加強內(nèi)業(yè)管理

(1)編制切實可行的施工方案。施工前，要結合施工圖紙及現(xiàn)場實際情況、自身的機械設備、施工經(jīng)驗、管理水平和技術規(guī)范驗收標準，編制一套分工明確、技術可靠、措施得力的施工方案，使施工建立在科學化、規(guī)范化、標準化的合理的施工組織設計基礎上，以技術優(yōu)勢取得最佳的經(jīng)濟效益。

(2)做好工程竣工結算。首先，編制的施工組織設計要與工程預算項目、工作內(nèi)容和方法相吻合。如果實際施工中需要改變、調(diào)整、優(yōu)化施工組織設計，必須有相應的注明性文件，否則會影響結算工作的進程。其次在結算前要搜集簽證齊全、有效的技術經(jīng)濟文件，畫好竣工圖，為竣工結算提供準確有利依據(jù)。

加強內(nèi)業(yè)管理是成本計劃過程管理中的重要環(huán)節(jié)之一。及時、全面、完整地整理收集施工全過程的相關技術經(jīng)濟文件，將為竣工結算提供充分有力的依據(jù)。

在一座橋梁改建工程中，由于工程為危橋搶修，施工圖預算為218萬元。按原方案應該是封閉道路，拆除整幅橋梁后，再進行施工。由于該橋梁為寶鋼一條的必經(jīng)之道，河道為市級通航航道，橋上過往車輛主要為重車，來往行人較多，因此結合施工現(xiàn)場的實際情況，整座橋半幅開放道路交通，半幅進行施工。后實施方案采取了搭設臨時便橋供行人、非機動車通行，通航段采用鋼便橋；由于橋臺基礎開挖6米左右深，在道路中心線位置采用雙排樹根樁對開放道路進行加固圍護。經(jīng)此調(diào)整工程結算調(diào)整為347萬元。由此可見，施工組織設計對指導工程施工和做好預結算工作的重要性。

2、生產(chǎn)資料消耗的控制

在施工過程中，材料成本和機械費占整個工程成本的60%～70%，有較大的節(jié)約潛力。

材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。(1)對材料用量的控制：首先是根據(jù)施工進度計劃，細致地編制出材料的采購計劃，嚴格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領料；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。(2)對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關重要的作用。應從以下幾個方面加以注意：建立企業(yè)合格的供應商名錄，建立企業(yè)自己的材料供應網(wǎng)絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格分析，做好相應簽證；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。在川路拓寬改建工程某標段施工中，由于鋼筋采購量較大，有約400噸鋼筋，當時市場上，鋼材價格上漲趨勢比較明顯，整個橋梁又分為半幅施工。若一次性采購的話，一次投入資金較大，對公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的壓力相當大；若分兩次采購，鋼材價格真的上漲，勢必造成項目不必要的虧損。經(jīng)反復權衡和商議，決定一次性采購所有鋼材。后經(jīng)測算，僅此一項就為整個項目減少虧損20萬元，從而確保了既定的成本目標。

機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高機械單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。

3、加強對人工費及分包工程的成本管理與控制

人工費占工程費用的比例一般都在8%左右，并且職工的工資報酬不斷上漲，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)企業(yè)施工定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超標；有針對性地減少或縮短某些工序的人工消耗量，從而達到降低人工消耗，控制工程成本的目的；通過科學、合理地組織施工，提高工程施工的技術水平，改善勞動組織，減少窩工現(xiàn)象；加強對施工人員的技能培訓，加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行施工定額，落實經(jīng)濟承包責任制，充分調(diào)動員工積極性；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用；從而以達到節(jié)約人工成本、降低施工成本的目的。

分包工程成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，加強對分包工程的成本控制是工程成本管理與控制的重要部分。根據(jù)分包的結算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設備清包等多種形式。分包成本本著“量入為出”的原則，對分包項目結算，嚴格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于包清工，工程項目應選擇實力強、技術精、職工素質(zhì)高的隊伍。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明，施工中要強化合同管理，嚴密合同條款，避免合同糾紛。4、質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制

企業(yè)要想從項目中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，采用技術、經(jīng)濟、組織措施，不斷挖掘成本潛力，盡量減少無謂的消耗，嚴格實行成本控制，從而實現(xiàn)成本目標。

工程質(zhì)量是指工程能夠滿足客戶需求的特性與指標。一方面，工程所要求的質(zhì)量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一個工程的實現(xiàn)過程就是工程質(zhì)量的形成過程，在這過程中為達到質(zhì)量的要求，還需開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗與保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產(chǎn)生質(zhì)量成本。當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升；故要在保證質(zhì)量達到設計及驗收規(guī)范前提下，盡可能降低工程成本。

安全是職工的生命，是企業(yè)生存發(fā)展的有利保證。施工中首先要加強職工安全防患意識，確保安全施工，保證施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。

加強施工進度管理，縮短施工工期，有益于降低工程成本。但如果采用趕工的方法縮短工期，需投入更多的人力財力物力，反而會增加施工成本。

三、事后控制――加強成本核算管理

工程完工后，對實際發(fā)生成本進行分類和匯總，計算出施工費用的實際發(fā)生額、施工項目的總成本和單位成本，并與相應投標價、施工成本進行分析比較。施工成本以一個項目作為成本核算對象，依據(jù)單位工程和分項工程劃分進行成本核算。

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引 言

隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。

成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營的全過程，是一個系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區(qū)別對待。不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影響工程項目成本控制目標的因素分析

在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經(jīng)濟活動自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：

1.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動關系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質(zhì)量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

二、工程項目施工成本控制的依據(jù)

在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。

工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現(xiàn)，建議從以下五個方面進行控制。

1.全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。

3.優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。

4.加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。

5.從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時辦理合同外施工預算。

四、項目成本的監(jiān)控

項目成本監(jiān)控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。

項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。

項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。

綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強企業(yè)抗擊風險的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。

篇（4）

1、在成本控制上，控制的深度、廣度不夠，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。在成本控制的廣度上，只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部成本構成要索的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

2、在成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區(qū)隊、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析：三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應外部會計要求核算多，圍繞內(nèi)部管理需要核算少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。

3、在成本考核和分配上，一是考核力度不夠，成本控制成果沒有直接與職工利益相掛鉤；二是只重視生產(chǎn)區(qū)隊、班組的考核，忽略了職能管理部門、崗位和輔助生產(chǎn)區(qū)隊的考核；三是考核招標不配套不協(xié)調(diào)，成本考核沒有納入煤炭企業(yè)統(tǒng)一的考核分配體系，致使成本控制存在許多“空白”；四是不按成本習性進行區(qū)別考核，而是只與某一計劃水平下的單位成本對比考核，造成評價責任不清，成本升降的原因不明，給基層單位留下了通過提高產(chǎn)量降成本的余地，不利于礦井的可持續(xù)發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)成本特點分析

1、煤炭成本管理的特點

1.1技術的經(jīng)濟合理是影響成本變化的重要因素。技術設計所確定的成本水平是成本發(fā)展和管理的基礎，是先天性的，煤炭企業(yè)進入市場后，技術與經(jīng)濟相脫節(jié)的問題越來越突出，技術工作帶來的成本損失已越來越多地引起了廣大企業(yè)管理者的重視，技術與經(jīng)濟相結合已越來越成為煤炭成本管理的重點。

1.2煤炭成本管理制約因素多，并且不斷變化。煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，成本管理活動受地質(zhì)、水文等自然條件影響大，生產(chǎn)場所、人、機、物、料的布置受到嚴格的限制，致使成本管理受到很大制約，影響了成本管理方法和措施的制定和落實。這要求煤炭企業(yè)必須充分考慮制約成本管理的這些因素以及它們的變化，因地制宜、因時制宜，有創(chuàng)造性在開展成本管理的――系列工作。

1.3投入與產(chǎn)出不成比例，致使煤炭成本管理復雜化，煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，并且輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，在一定時期內(nèi)，投入與產(chǎn)出往往不成比例，不像制造、業(yè)那樣成本隨產(chǎn)出的增減而增減變化。如當水文地質(zhì)條件復雜多變影響生產(chǎn)時，投入 多產(chǎn)出小，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。當原煤生產(chǎn)穩(wěn)定正常，產(chǎn)量增加時，投入?yún)s不增加，甚至減少，這就要求在煤炭成本管理中，不斷研究煤炭生產(chǎn)過程中的投入產(chǎn)出規(guī)律，合理控制成本的發(fā)展和變化。

2、煤炭成本形成的特點

2.1煤炭生產(chǎn)中消耗的材料不構成煤炭產(chǎn)品實體。這一特點使得煤炭生產(chǎn)中消耗的主要材料可以回收復用和替代，并且材料的回收復用和替代影響煤炭成本的變化。同時，由于消耗的材料不構成產(chǎn)品實體，所以生產(chǎn)中消耗的材料品種和質(zhì)量不能影響產(chǎn)品質(zhì)量，不能按質(zhì)量成本的一般原理去控制煤炭質(zhì)量成本。

2.2煤炭成本水平受地質(zhì)條件、生產(chǎn)技術條件影響大。煤炭成本的變化與許多因素有關，如開采開拓方式、地質(zhì)水文條件、服務年限、機械化程度以及煤炭產(chǎn)量等。在這些因素中，水平地質(zhì)條件和技術條件對成本的影響程度要大于其他因素，并且產(chǎn)量因素引起的成本變化，往往小于其他因素引起的成本變化。這就決定了成本控制和成本核算分析的多樣性，以及煤炭成本水平在不同企業(yè)之間以及同一企業(yè)的不同階段的可比性較差。

2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生產(chǎn)中輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，非直接生產(chǎn)占用高，設備及工程投資大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，據(jù)不完全統(tǒng)計，煤炭成本中固定成本和混合成本約占65%―80%，這就要求在煤炭成本控制中，更要加強固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新理論與成本管理創(chuàng)新

成本管理是企業(yè)運營最重要的環(huán)節(jié)之一，對成本管理的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。縱觀成本管理理論的發(fā)展歷程，成本管理在廣度上，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理發(fā)展到供應鏈成本管理；在深度上，已從傳統(tǒng)成本管理理論的產(chǎn)生、發(fā)展與應用，在成本理念、管理對象、核算方法上都是一種突破與創(chuàng)新。

成本管理創(chuàng)新，就是要對企業(yè)的成本管理體系持續(xù)不斷在進行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和體制創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個管理過程之中，建立健全成本管理的創(chuàng)新機制。

四、煤炭企業(yè)成本管理與控制創(chuàng)新

篇（5）

我國企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代，對成本的控制并不是出于企業(yè)自身發(fā)展的需要，而是為政府完成相應的生產(chǎn)計劃。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是真正的競爭主體，實現(xiàn)了政企分開，企業(yè)的自主經(jīng)營權較大，沒有了生產(chǎn)計劃和目標。但由于歷史等原因，我國企業(yè)的成本管理理念一直較為薄弱，一是決策者對于市場經(jīng)濟不了解，對市場發(fā)生變化后應對能力不足，存在計劃經(jīng)濟時代靠政府督促落實的狀況。二是財務管理人員的成本管理水平有待提高，不能將自身發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中，專業(yè)知識相對匱乏，導致成本管理落后。會計人員成本核算方法單一，成本核算難以有效實施。

2.成本管理體系尚未建立當前，許多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理理念較為滯后，開始著手更新理念，加強成本管理，但是成效并不顯著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理體系尚未建立，信息缺乏溝通，只是處于片面管理狀態(tài)，效果當然不理想。有些企業(yè)雖然建立了成本管理和控制體系，但是缺乏相應的執(zhí)行力，只注重生產(chǎn)成本的核算，而不注重銷售和采購過程中成本的管理，只是關注產(chǎn)品成本，而忽略了研發(fā)支出和資本成本。

3.成本管理與控制制度不健全

企業(yè)成本管理和控制的各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，成本管理和控制制度不健全。目前企業(yè)成本管理和控制的有效性缺失，有的企業(yè)非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因為沒有成本控制，有的企業(yè)成本控制的相對較低，但成本管理存在問題，導致員工的積極性不高，企業(yè)發(fā)展動力不足，生產(chǎn)效率低下。制度建設是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控將無從談起。制度缺乏激勵與約束機制，許多企業(yè)不明白，企業(yè)的制度一大摞，但是作用并不顯著，這就是缺乏約束與激勵機制，制度沒有起到“高壓線”的作用。

4.成本管理、監(jiān)督不到位

企業(yè)成本并不僅是一個財務指標，成本也需要管理。成本管理要突出核算和監(jiān)督職能，企業(yè)監(jiān)督主要為內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。外部監(jiān)督很少注重生產(chǎn)成本的核算，外部監(jiān)督功能交叉，很難深入生產(chǎn)一線進行細致監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督主要是內(nèi)部的審計機構，內(nèi)部審計往往只是注重財務報表的審計，對于成本的核算和監(jiān)督效果并不明顯，因為內(nèi)部審計獨立性較差，故企業(yè)成本管理的監(jiān)督機制尚未建立。成本管理內(nèi)部控制不健全，內(nèi)控環(huán)境較差，缺少濃厚的企業(yè)文化氛圍。缺乏有效的內(nèi)部控制活動，所有制度的實現(xiàn)都要靠控制活動來實現(xiàn)，否則無異于紙上談兵。

5.成本管理和控制方法落后

當前，我國企業(yè)成本管理與控制的方法主要有計劃成本法，標準成本法和目標成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本沒有落實，無法滿足企業(yè)成本管理與控制的需要。部分企業(yè)雖然使用了ERP系統(tǒng)，但是方法單一，財務成本信息并不可靠，財務成本歸類并不合理，會計信息并不能滿足及時、準確、全面的信息質(zhì)量要求。

6.成本數(shù)據(jù)信息不真實

部分管理者為逃避稅款繳納，多計成本或虛構費用，成本核算較為困難，生產(chǎn)過程中，材料消耗嚴重，存在浪費現(xiàn)象，其成本數(shù)據(jù)也不準確，導致賬目不清、信息失真，并不能真實完整地反映企業(yè)的成本費用情況。部分管理混亂的企業(yè)，車間主任、負責人和生產(chǎn)人員，通過成本核算，多計成本，隨之倒賣原材料，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。成本的核算一般具體到產(chǎn)品上，各個部門或單位車間的成本難以劃分，無內(nèi)部成本核算機制。企業(yè)所屬公司成本核算信息化建設較為落后，存在主觀判斷的情況，影響生產(chǎn)決策。

二、加強企業(yè)成本管理與控制的建議

1.及時更新成本管理和控制理念

我國企業(yè)由于計劃經(jīng)濟的影響，成本管理和控制的理念較為落后，而國外的成本管理理念與模式較為全面。我們并不能完全照搬國外的模式，但是可以借鑒相關管理經(jīng)驗，結合我國企業(yè)的實際情況，加以改進。目前，我國企業(yè)單獨的生產(chǎn)成本比重逐年下降，要更加注重研發(fā)成本、設計成本和資本成本。總之，我國的企業(yè)要拓寬成本管理思路，及時更新成本管理理念，深刻領會好國際先進的成本管理理念。加強成本管理與控制體系建設，科學合理地制定成本管理和控制的內(nèi)容，設置專門的成本管理與控制機構，在所屬子公司設置成本管控專員，加強對所屬子公司成本管理，完善相關制度，用制度去管控。

2.將成本管理的關口前移

目前，我國的成本管理和控制都是基于成本數(shù)據(jù)進行事后控制，事后控制方法簡單易行，但是效果并不顯著，成本控制始終處于被動狀態(tài)。成本管理和控制關口前移，就是主動控制成本，加強成本管理，采用新技術、新材料逐步降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的附加值，最大限度的節(jié)約生產(chǎn)成本。強化制度建設，逐步建立內(nèi)部控制制度、資產(chǎn)清查制度、內(nèi)部交易制度和成本核算制度，完善財務會計管理制度，將企業(yè)成本核算與財務管理有機結合，提升企業(yè)成本管理與控制水平。

3.加強內(nèi)部控制，實施全面預算

內(nèi)部控制制度是企業(yè)資金管理的核心，是企業(yè)發(fā)展的制度保障，全面預算是企業(yè)成本管控的重要形式。現(xiàn)代企業(yè)要將成本管控與內(nèi)部控制和預算考核相結合，積極發(fā)揮預算的約束作用。內(nèi)部控制制度的建設要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，突出成本管理和預算控制，逐步建立起約束與激勵機制。認真分析生產(chǎn)流程，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)實施成本管控。要根據(jù)企業(yè)實際建立多層次的預算管理系統(tǒng)，科學合理地編制預算報表，根據(jù)年度考核結果及時調(diào)整。設置科學的成本控制指標，指標的選取要突出重點又要詳細可操作，有效提高企業(yè)成本管控水平。

4.明確成本核算對象，創(chuàng)新成本管控模式

一是要明確成本管理與控制對象，確定成本歸集和分配生產(chǎn)費用的具體對象，科學分配制造費用，只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的，要以產(chǎn)品的品種為成本管控對象，多步驟連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，要以生產(chǎn)步驟為成本歸集對象。二是要結合企業(yè)實際，采用全面成本控制法、作業(yè)成本法、本量利分析法、ABC分析法等國內(nèi)外先進成本管控方法。三是加強成本信息系統(tǒng)建設，研發(fā)成本控制軟件，對成本進行實時動態(tài)管理，科學分配成本費用，提高成本控制水平。通過信息挖掘和決策樹等先進技術分析企業(yè)成本信息，增加企業(yè)利潤。

5.建立成本分析和效益評價體系

成本分析有利于找出成本偏離的因素，更好地進行成本管控。成本分析要以成本效益評價為前提。在成本效益評價指標的選取過程中，要堅持科學性、實用性、層次性、定量與定性相結合以及配比原則。對企業(yè)成本效益進行分析，要對企業(yè)利潤核算體系進行系統(tǒng)研究，找出其因果關系。效益評價指標應包括但不局限于下列指標，主要指標有成本利潤率、材料成本利潤率、人工費用利潤率、制造費用利潤率、管理費用利潤率、營業(yè)費用利潤率、利息費用利潤率。

篇（6）

成本控制和管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿于產(chǎn)品從研發(fā)、生產(chǎn)直到銷售的整個過程中，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也降低了產(chǎn)品的成本。但是，企業(yè)成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應當立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，不斷調(diào)查、研究和計劃，從而使得企業(yè)利潤最大化。

一、目前企業(yè)成本控制和管理存在的問題

我國企業(yè)因受經(jīng)濟體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業(yè)在市場競爭當中處于劣勢。一方面企業(yè)內(nèi)部管理層過度重視生產(chǎn)成本的控制，卻疏忽了對經(jīng)營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。

（一）過分降低成本

有些企業(yè)對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產(chǎn)品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實現(xiàn)成本的降低，但是從長遠來看，這種做法無異于引火自焚，因為一個企業(yè)要長久發(fā)展，實現(xiàn)長期效益，就必須經(jīng)受市場的檢驗，所以通過削減產(chǎn)品質(zhì)量來控制成本是犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，這使得產(chǎn)品喪失信譽度，成為制約企業(yè)成長和發(fā)展的障礙。

（二）內(nèi)部控制簡單化

對于許多企業(yè)來說，將內(nèi)部控制放在了財務部門的事后審計上，偏重于財務審計所揭示的違紀環(huán)節(jié)上，卻對效能審計、內(nèi)控審計做的不夠，導致企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)存在的問題，這也是導致企業(yè)難以把握效益的原因之一。

（三）成本信息失真

我國有一部分企業(yè)的管理者在不良利益的驅(qū)動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業(yè)績，對成本資料任意調(diào)整和修改，造成成本信息的失真，導致了以成本為基礎的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調(diào)改成本數(shù)字，造成成本信息核算的失真，使企業(yè)虛盈實虧。

（四）成本考核不到位

我國大部分企業(yè)并沒有建立一套完整的預算和責任管理機制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產(chǎn)管理責任落實不到位、責任管理體系無實效，同時，還使得實行的成本管理也就失去了起本身的意義。

二、提升成本管理的措施

企業(yè)要用最少的消耗來換取最大現(xiàn)代的利潤，就必須抓好每一個環(huán)節(jié)，利用計算機等現(xiàn)代化的管理技術，做好戰(zhàn)略、質(zhì)量、精細化的成本管理。

（一）提升戰(zhàn)略成本的管理

戰(zhàn)略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環(huán)節(jié)，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產(chǎn)作業(yè)有關的成本動因，如搬運存貨的次數(shù)；二是與企業(yè)戰(zhàn)略成本有關的動因，比如技術、規(guī)模、人力資源的投入等，從而對作業(yè)成本，戰(zhàn)略成本的影響較大，因此企業(yè)可以從戰(zhàn)略成本的動因進行管理，采取適度的投機規(guī)模、調(diào)研等策略來有效的降低戰(zhàn)略成本，避免企業(yè)在經(jīng)營過程中的成本浪費。

（二）提升質(zhì)量成本的管理

質(zhì)量成本管理主要是對鑒定、預防、內(nèi)外部缺陷等成本的管理，包括質(zhì)量成本的合算、質(zhì)量成本的控制和全面質(zhì)量管理，因此企業(yè)要做好質(zhì)量成本管理，就必須要擴大范圍，建立質(zhì)量管理體系，從而使之與成本管理相結合，與經(jīng)濟效益相掛鉤。首先要了解質(zhì)量成本的習性，對不同項目采用不同的方式進行控制；其次是將質(zhì)量成本管理落實到每一個員工身上，進行全面的質(zhì)量管理。這樣才能夠建立起技術經(jīng)濟一體化成本管理。

（三）提升精細化成本管理

做好精細化成本管理可以有效的控制費用的使用，因為精細化的成本管理是以數(shù)字進行標準量化的。精細化的成本控制可以對可控費用（如水、電、人事等）和不可控費用（如利息、原材料采購、銷售費用等）進行控制，對成本超支要求相關部門進行解釋，同時讓各部門提出有關的控制方法，并建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。

（四）提升成本信息管理

現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。將計算機技術應用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。

三、結束語

任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應形勢發(fā)展的需要。

篇（7）

建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導致“高成本，低效益”的運行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是相關從業(yè)人員需要重點思考的問題之一。

1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.工程項目成本管控的原則分析

建筑工程項目成本管控的原則可總結為動態(tài)管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：

2.1動態(tài)管控

工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。

2.2目標管控

作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設定工程項目成本管控的具體目標，務求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責任應當力求全面化，成本責任決定工作責任，工作責任反映成本責任，促進權、責結合。

2.3全程管控

工程項目成本管控涉及到項目的全建設周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結算。

2.4全員管控

推行項目經(jīng)理責任制，設立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責任。首先，計劃部門合理編制工程成本預算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術部門制定成本管控的相關技術方案，便于執(zhí)行。再次，財務部門根據(jù)工程成本預算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關材料，現(xiàn)場經(jīng)費的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費用負責，貫徹全員管控的原則。

3.工程項目成本管控的程序分析

對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預測成本預算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：

（1）成本預測。工程項目中標之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術、施工人員、設備等情況為主要依據(jù)，結合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預測與估算項目成本。

（2）成本預算。以成本預測結果為標準，編制成本預算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。

（3）成本控制。項目任務下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結成功的經(jīng)驗。

（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。

4.工程項目成本管控的方法分析

工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責”與“擔責即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權”、“責”、“利”三個方面的矛盾關系。項目部經(jīng)理與職責部門簽訂成本管理權責合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標的管控。

4.2人工費用管控

人工費用是工程項目成本管控當中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標準進行費用確定，不設置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當?shù)氐南M水平以及行內(nèi)定價進行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質(zhì)量成本管控

進行工程項目質(zhì)量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質(zhì)量標準，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導致材料與人力等資源的反復浪費，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴重。強化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過剩或者是欠缺的問題，提高過程項目成本管理的整體水平。

5.結語

提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟收益的必然要求，基于維護建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。

參考文獻：

[1]阮錦紅. 建筑工程項目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.

篇（8）

目前,我國的商品混凝土行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展已日趨成熟,市場的競爭也日益激烈,商品混凝土企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去,銷售價格大幅下降,企業(yè)的經(jīng)濟效益也逐年下滑。在這樣的背景下,如何做好企業(yè)的成本管理與控制,對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、商品混凝土的成本特點

商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營設備,根據(jù)合同的約定,自購建筑材料,進行加工生產(chǎn)、輸送混凝土,并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場的專業(yè)化生產(chǎn)形式。其生產(chǎn)形式主要是契約式生產(chǎn),生產(chǎn)經(jīng)營與建筑工程的施工作業(yè)進度密切相關,具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定,生產(chǎn)波動大,不均衡的特點。它既有建材工業(yè)生產(chǎn)性的特點,又具有建筑行業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)的特點。

二、目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題

(一)成本控制意識差

許多商品混凝土的成本控制重生產(chǎn)輕管理,重投入輕產(chǎn)出的現(xiàn)象依然存在。如有些商品混凝土企業(yè)只講生產(chǎn)不講成本,或?qū)﹂_展成本管理重視不夠,組織乏力,使職工對成本核算知識知之甚少,只干不算,沒有充分調(diào)動職工參與成本核算的積極性,使商品混凝土的成本管理工作難以達到預期的效果。

(二)成本管理觀念有誤,成本效益意識淡薄

許多商品混凝土企業(yè)認為商品混凝土是生產(chǎn)型企業(yè),在成本管理內(nèi)容上,重視生產(chǎn)過程的成本管理即可,造成企業(yè)非制造成本的失控,總成本直線上升。在成本管理工作方面,僅限于少數(shù)財會人員,其他部門與人員認為與自己無關。如,企業(yè)為了保證商品混凝土質(zhì)量,技術部門預留配合比的富余值,造成成本額外增加;或是對出廠的混凝土把關不嚴和生產(chǎn)調(diào)度不合理而造成廢料損失,造成不必要的經(jīng)濟損失。

(三)非生產(chǎn)性成本開支居高不下

近幾年來,企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快,這既有主觀原因又有客觀原因。

三、商品混凝土全面成本管理與控制的措施

(一)控制采購成本

在商品混凝土行業(yè),采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”,在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購人員“吃拿卡要”的現(xiàn)象很多,所以商品混凝土企業(yè)應制訂以下采購制度:

1.建立原材料采購計劃和審批制度

生產(chǎn)負責人每天根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、原材料儲備情況確定原材料采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經(jīng)理并呈報總經(jīng)理批準后,以書面方式通知原材料供貨商。

2.建立嚴格的采購詢價報價體系

財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對原材料采購的報價進行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的水泥、沙、石、外加劑等原材料,根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。

3.材料由生產(chǎn)、施工負責人二次驗貨,并做記錄

對于外地或當?shù)毓┴浬趟┑脑牧稀⒃O備配件,事先與供貨商制訂好退貨或劣質(zhì)折價收購協(xié)議,并由庫管及生產(chǎn)部門雙方簽字確認并報財務部。

4.建立嚴格的報損制度

對于商品混凝土企業(yè)經(jīng)常遇到的設備配件損壞應該制訂嚴格的報損制度,報損由生產(chǎn)、施工部門主管上報財務庫管,按品名、規(guī)格、數(shù)量填寫報損單,報損需由采購部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經(jīng)理。

(二)完善企業(yè)管理制度

1.嚴格落實定額管理,控制成本規(guī)模和額度

商品混凝土根據(jù)生產(chǎn)工藝流程,資產(chǎn)占用等過程制定材料儲備定額、生產(chǎn)耗費定額、流動資金定額等,嚴格落實定額管理,有助于企業(yè)成本管理統(tǒng)籌和合理規(guī)劃,保證單位資金運用自如,生產(chǎn)經(jīng)營有序。同時,通過定額管理,有利于企業(yè)控制成本耗費,減少浪費。

2.堅持企業(yè)設備定期維護和保養(yǎng)制度

由于攪拌樓、攪拌車、泵車等生產(chǎn)設備在商品混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應充分利用現(xiàn)有的機械設備,力求提高設備利用率,同時又要避免生產(chǎn)設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此,企業(yè)應堅持設備的定期維護和保養(yǎng)制度,提高設備的使用壽命,減少設備的大修費用。

3.加強技術創(chuàng)新和管理

不斷改進企業(yè)技術,降低成本。企業(yè)應增加商品混凝土的配合比實驗,改進技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,在保證商品混凝土質(zhì)量基礎上,從原材料替代品上下功夫,在技術上挖潛,通過豐富實驗和實踐,生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)成本低的產(chǎn)品。

(三)加強部門成本核算

部門核算是一種針對部門進行的經(jīng)濟控制考核方法,也是一種充分授權部門經(jīng)理的經(jīng)濟核算方法。主要內(nèi)容是:對各部門下達全年度的成本、利潤指標,企業(yè)指定財務、行政、審計等部門(或者是一個專門的項目小組)定期對其進行監(jiān)督檢查、費用稽核,定期進行公布,年終進行匯總,兌現(xiàn)獎懲,部門經(jīng)理在整個部門的費用上有充分的自,但同時也承擔完全的責任。

總之,可以看出,一個優(yōu)秀的商品混凝土企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保證利潤的最大化,進而有效率的達到生產(chǎn)經(jīng)營的目標。

篇（9）

無論是在國內(nèi)還是國外，項目管理的學科、技術和應用的普及與發(fā)展已經(jīng)進入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應用高度。IT項目的成本管理可能是項目管理進程中最為復雜、繁瑣的事。但是，為了讓企業(yè)的IT投入物有所值，為了確保項目的成功，有效的成本管理是十分必要的。一般而言，IT項目的成本管理通常由以下三個主要步驟構成：（1）識別項目成本動因；（2）估算項目成本，編制預算；（3）跟蹤成本執(zhí)行情況，監(jiān)控成本差異。

1.識別項目成本動因

成本動因是揭示成本費用開銷的業(yè)務驅(qū)動因素，依據(jù)成本動因來進行成本分類，可以幫助我們較快地透過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務環(huán)節(jié)中隱含的問題。盡管成本動因隨項目所處的業(yè)務環(huán)境、項目類型不同而變化，但一般說來，IT項目成本可以分為以下四類：

（1）人力資源成本：與項目人員相關的成本開銷，包括：項目成員工薪和紅利、外包合同人員和臨時雇員薪金、加班工資等。

（2）資產(chǎn)類成本：資產(chǎn)購置成本，指產(chǎn)生或形成項目交付物所用到的有形資產(chǎn)，包括：計算機硬件、軟件、外部設備、網(wǎng)絡設施、電信設備、安裝工具等。

（3）管理費用：用于項目環(huán)境維護，確保項目完工所支出的成本，包括：辦公室供應、房屋（租金，設備）、支持服務等。

（4）項目特別費用：在項目實施以及完工過程中的成本支出，包括：差旅費、餐費、會議費、印刷及復印等費用。

2.項目成本估算和預算

2.1 成本估算影響因素

項目預算將項目的預期投入成本予以量化，這一預算必須建立在對項目可能發(fā)生的成本和費用合理、實際的估算基礎上。項目成本估算既要富于科學理性，也要借助邏輯判斷和經(jīng)驗常識的積累。

事實上，已有類似項目的成本數(shù)據(jù)對現(xiàn)有項目的參考價值最大。在項目成本估算時，我們還應考慮下列一些重要因素：（1）項目中涉及的特定成本因素依賴于項目的需求；（2）過去類似項目的成本支出情況；（3）項目參與者的意見和反饋。

2.2 估算方法和計算公式

成本估算時，應盡可能多搜集相關信息、經(jīng)驗和意見，下列估算方法和計算公式可以在進行成本估算時參考：

再精確的項目成本估算也只是估算，依據(jù)這些估算而制定的項目預算不可能一成不變。項目會經(jīng)常有所調(diào)整，項目外部環(huán)境的變化也會影響項目成本費用的支出。為了應付這種不確定性，項目經(jīng)理在準備項目預算時通常會考慮“機動因素”，這一“機動因素”通常以項目預計成本的5%-10%來計提，以應對不可預料情況的發(fā)生。

2.3 不可預計費用

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實施的不同項目情況，不可預計費用可以預算也可以不用預算。有這樣一種觀點：不可預計對項目來說不是件好事，它會使項目成本支出難以控制。

考慮到對不可預計費用進行預算有利也有弊，比較穩(wěn)妥的做法是：項目組可以編列不可預料費用預算，但它不在正式審批的預算范圍內(nèi)，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

3.追蹤成本，監(jiān)控差異

項目預算編制完畢并審批以后，在項目實施過程中，一定要對項目的成本費用作實時記錄，以便追蹤實際花銷是否按照項目預算進度來支出。預算與實際的差異可以時間為參照來比較在某一特定時點（通常在月末）上的成本差異，我們稱之為月度成本差異；也可以工作任務完成量為參照來比較在項目進程中某個里程碑點上的成本差異，我們稱之為項目成本差異。

成本差異值計算出來后有正有負，分別代表著項目成本執(zhí)行的不同狀態(tài)：

成本差異為正：說明實際成本執(zhí)行在預算范圍內(nèi)，但這并不一定就是好事。當項目任務支出低于預計支出時，意味著項目可能并未按照計劃執(zhí)行，甚至可能滯后于預算進度。另外，正的成本差異也有可能是預算不準造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結果。

成本差異為負：代表實際成本超出預算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴重的問題，項目范圍大面積變更、進度嚴重滯后、預算馬虎等。如果月度成本差異為負，而項目成本按預算執(zhí)行，那么就不必馬上采取措施。

4.結束語

綜上所述，我們看到IT項目的成本管理絕不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，經(jīng)驗告訴我們，有效地成本管理往往意味著項目成功了一半。

參考文獻：

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[9]樂艷芬.試談現(xiàn)代企業(yè)成本管理的變革[J].上海會計，1999（10）.

篇（10）

隨著房產(chǎn)調(diào)控政策的不斷深入，房產(chǎn)市場新增資金投入大幅度降低，開發(fā)商也有意識的調(diào)整放慢了開發(fā)速度，如此大環(huán)境下，2012年新開工地明顯減少，新簽業(yè)務合同增量明顯放緩，合同條件也越發(fā)苛刻。與此同時，材料人工雙重漲價、建設單位支付能力不斷降低的市場預期下，如何在為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品的同時，盡可能的降低生產(chǎn)成本并實現(xiàn)項目盈利，是項目經(jīng)理生存發(fā)展過程中的必須解決的問題。下面我就將自身在工作中的切身體會與大家分享一下。

一、工程項目成本管理普遍存在的問題

1．施工前，未編制詳細的工程預算。工程預算作為成本控制的指導書，對后期在班組選擇定價、材料采購等方面的成本控制意義重大。現(xiàn)在的普遍情況是，班組定價一般采取市場詢價的方式，但考慮每個工程的地域性、體量或者建筑結構本身的特點不同，施工難易度都有所區(qū)別，所以此種方式定價較為盲目。帶來的問題是結算時，往往扯皮較多。

2．材料管理混亂、浪費嚴重。典型的原有粗放型的發(fā)展管理模式，項目部普遍缺少專業(yè)精練的材料管理人員，并且由于人員配置的不足，現(xiàn)有材料管理人員從事的工作僅僅停留在簽收及統(tǒng)計。一般而言，材料在工程造價中占比一般為58%。以現(xiàn)在造價5000萬元的工程為例，材料總價在2900萬元左右，假設工期420天的話，平均每日材料員簽收檢驗的材料價值有7萬元之巨，工作量相當浩大。而就現(xiàn)在的人員配置，材料員沒有足夠的精力對進場材料的數(shù)量及質(zhì)量進行全面的檢查。

3．項目部各責任主體聯(lián)系不緊密。各自為政，缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)。項目部管理團隊是一個整體，必須協(xié)同作戰(zhàn)，剔除任何一方都無法單獨正常運轉(zhuǎn)，相反，適宜的溝通能增強信息在各責任主體間的傳遞。

4．成本數(shù)據(jù)匯總不及時，缺少過程中的成本核算。譬如說大體量的土方工程，工期一般為30天，但往往要到審計結算的時候，才知道具體能有多少確切的結算收入。另外，需要特別重視木工、泥工、鋼筋工、架子工、粉刷工班組的成本核算跟蹤，防止結算時扯皮。

5．增強對項目部財務成本控制的意識。由于建設方工程款支付能力降低，如何控制財務成本越發(fā)成為當前市場環(huán)境下不容忽視的問題。目前融資成本基本為月息1.5%，以造價5000萬元的工程為例，投入資金為施工保證金10%，后期墊付的周轉(zhuǎn)資金也在5%左右，兩者共計750萬元，工期延誤一個月的僅利息支出為11.25萬元，占總造價2.25‰。

針對以上問題，結合這些年項目管理的經(jīng)驗，有以下幾點成本管理與控制的愚見，望與大家探討:

二、工程項目成本管理控制的對策

1．組建完善的項目管理團隊，需要突出團隊合作的重要性，又需要明確責任、權利、利益在各部門的分配，協(xié)調(diào)好三者的對立統(tǒng)一關系。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作，并與每一個成員的切身利益有關，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個成員控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是造價管理人員及財務人員的事，就片面了。項目部要對成本控制好的部門、班組、個人進行獎勵，相反，對差的要進行處罰，形成一種激勵的機制。

2．建立系統(tǒng)的成本控制體系。第一、需要樹立成本最低化原則，施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。第二、需要樹立全面成本控制的理念，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，因為施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來進行成本核算，由于盈虧已基本成定局，再來采取任何措施已與事無補。第三、成本管理控制目標化，在項目實施之前，項目部要根據(jù)工程的實際情況將要發(fā)生的各項成本確定一個上限和下限，以后各項工程成本的發(fā)生也都要控制在這個范圍以內(nèi)。這種做法的好處在于，可以為班組、個人的績效考核提供可參考的數(shù)據(jù)，也可以為成本分析提供實質(zhì)性的依據(jù)。例如，當實際成本低于成本下限，可能有幾種情況：①、工程可能采取了新的施工工藝，從而提高了生產(chǎn)效率，使成本大幅度降低；②、說明工程存在明顯的偷工減料現(xiàn)象，工程質(zhì)量低或不合格，除可能帶來返工和增加保修費用外，還會影響企業(yè)聲譽，這種情況是成本管理的一大忌。③、如果實際成本經(jīng)常性在下限成本附近移動，有可能是前期的成本預測不準，或施工時期材料市場價比預測時期有大幅下跌。

篇（11）

【中圖分類號】U448【文獻標識碼】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140

引言：現(xiàn)階段，順應全世界經(jīng)濟的高度繁榮的趨勢，我國大力發(fā)展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)，市場前景光明。但伴隨著機遇而來的也是激烈殘酷的市場競爭與挑戰(zhàn)。要想應對市面上企業(yè)間的激烈競爭，提高企業(yè)自身的綜合實力與競爭力，就必須努力提高自身的管理能力，在成本管理與控制方面下功夫。尤其是業(yè)務為路橋工程施工的企業(yè)，做精、做細成本管控工作成了企業(yè)進行現(xiàn)場管控第一要務，既要保障路橋工程施工質(zhì)量，又要在不降低工程要求的同時爭取更大的利潤空間。其中，大局意識是企業(yè)成本管控領導必不可少的，必須從工程項目的各個細節(jié)進行合理分析與研究，找到符合實際情況與工程要求的施工方法、成本管控措施。

1路橋工程施工管理概述

施工管理是對現(xiàn)代工程項目施工過程所進行的管理工作，其涉及到工程建設施工的所有工作事項與環(huán)節(jié)。對路橋工程而言，其施工管理從前期準備、設計階段一直到最終的交付驗收，涵蓋了整個工程施工全過程的每個階段，同時其管理內(nèi)容也從質(zhì)量管理、進度管理不斷延伸至成本管理與安全管理。可以說，路橋工程施工中的大小事項都是施工管理的內(nèi)容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的總體水平。不僅如此，施工管理工作還是協(xié)調(diào)、組織與銜接路橋工程施工所有參與部門、施工技術的有效手段，在現(xiàn)代路橋施工日益復雜的情況下，施工管理的重要性也在不斷提升。由此可見，加強路橋工程施工管理工作，探索更為有效的管理對策，對我國的交通運輸事業(yè)發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

2路橋施工成本管理與成本控制措施

2.1改進計量管理模式

路橋施工工程計量的有力保障離不開相應計量管理模式的管理與強化，對此，國內(nèi)工程企業(yè)就需要針對現(xiàn)有的計量管理模式不斷進行改進完善。一方面，路橋工程項目的管理人員需要結合工程建設的實際情況以及工程企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標對計量管理的目標進行重新設定，然后再以此為依據(jù)進行管理模式的重新調(diào)整。另一方面，要將以業(yè)主與項目經(jīng)理作為工程計量的管理主體，再聯(lián)合計量與監(jiān)理人員組建起專業(yè)的管理團隊，從而對工程量清單進行專業(yè)化的驗收與計量。于此同時，工程驗收與計量的結果還需要進行上報并由管理主體再一次進行審核，在確保準確無誤后最終承保給業(yè)主。如此就可以確保整個管理流程更為規(guī)范、有序、透明，使工程計量工作能夠得到有效管理并保證其科學合理性。

2.2加強對施工材料和設備的管理

路橋施工的成本管理與控制中除了管理意識的培養(yǎng)、施工技術的加強，另一個著力點就是對施工材料和設備的管理。在施工中，材料和設備的損耗是加大成本的一個重要原因。例如，一位員工缺乏成本管理意識，對材料、設備的了解程度不夠，在施工作業(yè)中，常常出現(xiàn)選材不當或者設備操作不當?shù)默F(xiàn)象，這些原因?qū)е虏牧虾驮O備的浪費，加大了損耗，積少成多，大大增加了企業(yè)成本的投入。如果能夠加強對施工材料和設備的管理，那么在某種程度上會減少消耗，從而降低成本。對于企業(yè)來說，這是成本合理管理、提升競爭力的有效保障；對于社會來說，這是節(jié)約資源的重要表現(xiàn)。

2.3進度管理

路橋工程事關道路交通的運行，所以其建設通常都有嚴格的工期要求，一旦建設施工超期就有可能對道路交通的恢復與改善造成影響，所以其施工進度管理也是施工管理的重要內(nèi)容。具體而言，路橋施工中承建企業(yè)需要嚴格按照合同約定的工期來對施工進度進行管理。一方面，工程施工開始之前需要結合合同工期要求制定出一套切實可行且合理的進度計劃表，然后以之作為工程施工進度控制的依據(jù)。另一方面，在施工的全過程中都要定期針對施工的具體進度來與計劃表進行對照，并分析其中的差距以便能夠及時進行調(diào)整，最大程度上確保實際進度能夠與計劃表進度保持一致。通過嚴格的施工進度管理方能最大限度的確保道路與橋梁工程真正按時完工。

2.4優(yōu)化施工技術，提高施工水平

由于現(xiàn)階段各家施工企業(yè)間存在較大的競爭壓力，必須從技術水平方面下功夫，進而提高自身企業(yè)的競爭力與綜合實力。但在優(yōu)化施工技術、提高技術水平的過程中也會導致研發(fā)成本的提高，因而需要從細節(jié)上入手不斷精化施工成本的管控。首先，可以通過在路橋工程施工時進行有效的技術分析，進而有效控制成本。目前的路橋工程流行使用的施工技術以及相關的設備使用技術相對之前都有一定的提高，其技術應用的成本也在不斷提高，這就要求相關技術人員根據(jù)具體的施工現(xiàn)場、具體的施工要求、具體的施工方案靈活應用不同的施工技術，進而達到成本最優(yōu)化支出的效果。作為項目支出的關鍵，施工人員的操作與控制技術也是影響施工技術成本的重要影響因素，因此，還必須依據(jù)實際的施工要求，配備一定的施工定額、隊伍班底，同時對內(nèi)部定額與過程單價合同進行嚴格管理控制，在激發(fā)各級組織、人員的工作積極性的同時，嚴格控制成本支出。