員工績效考核管理大全11篇

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一、績效考核與績效管理

1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

3、績效考核與績效管理的關系。績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。

二、加強企業員工績效考核與績效管理的重要性

1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

3、績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段。

三、當前我國企業員工績效考核與績效管理存在的問題

1、缺乏有效的激勵機制。一些企業老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業更好地服 務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。

2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。

四、加強企業員工績效考核與績效管理對策

1、建立科學的績效考核目標。要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

4、建立公正合理的動態的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

5、制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根 據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規 定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

6、建立績效考核與薪酬有效聯系機制。企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際 情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

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2如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度

隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。

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2.績效考核的內容考核指標是能夠反映出目標完成度，工作的態度，工作的能力等數據，是績效考核的基本內容。關鍵指標的確定需要根據硬指標和軟指標兩項數據確定。硬指標是工作完成情況的統計數據。軟指標是考評的人對于被考評人的主觀印象。兩種指標必須相互依存，才能夠很好地做出關鍵指標的確定。績效考核分為業績考核，計劃考核，能力態度考核和部門滿意考核。業績考核主要是設置出關鍵的業績指標，定期考察員工的完成情況，有效的提高其工作的積極性和壓力感。計劃考核是對制定的工作計劃進行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核員工獨立完成工作的能力，以及對待工作的態度等，考核的內容主要是責任心，團結協作的能力和工作主動性。部門滿意度主要考核的是每個部門在平常生活中的工作協作和配合情況。

3.KPI績效考核體系建立的原則在KPI績效考核體系建立中，制定企業的關鍵績效指標必須遵守以下幾個原則。第一，具體性原則。績效考核的目標應該制定出具體的工作要求，不能夠太籠統。第二，可度量原則。是指績效指標是數量化的，驗證績效的信息是存在的。第三，可實現性原則。是能夠通過員工的努力可以實現的目標，不能設立過于高要求的績效指標。第四，相關性原則。是指績效的指標必須和年度的經營目標相聯系，是預算部門，執行部門和企業的管理層經過分析、研究、協商后的共同成果。第五，有時限性原則。注重指標的完成時間。

二、KPI績效考核體系的作用

績效考核的應用是為了員工的管理，為了能夠更好地提高員工自我管理能力，提高員工的工作效率，激發員工的積極性，而不是為了考核而考核。第一，績效考核可以指導企業對員工進行合理的配置。通過對員工設置合理，有效，準確的考核指標，能夠清楚地反映員工情況，發現員工的潛力空間，再通過換崗培訓促成員工的發展。第二，績效考核對于培訓有一定的輔導作用。企業可以根據員工的不足之處，制定出有計劃的培訓，避免產生一些培訓方面的浪費。第三，績效考核對企業員工的激勵。對員工設置出的績效目標，可以使員工產生積極性，激發出員工的創造性和潛力，提高公司的業績。

三、績效考核體系在企業員工管理中的應用和推廣

1.制定出績效考核管理計劃績效考核體系應該把每位員工的績效考核制定出來，無論是高層的管理人員還是基層的工作人員。根據以前的資料和現在企業的工作計劃，對每個員工的責任進行重新劃分和確定，做出員工的個人績效管理，制定出每個員工的總體目標和月分解目標。把企業員工在每一個新的月份的工作責任，工作范圍，工作績效和工作遇到的困難進行總結，并且做好記錄。

2.做好績效考核的輔導工作績效考核的輔導是員工的管理工作中的一個重要內容。為員工做出良好的輔導，讓員工更加了解績效考核的基本知識和目標，明白績效考核的建立過程，推動員工實現績效考核的目標。加強員工對于績效考核的輔導，主要是做到以下幾方面。第一，做好KPI績效輔導之前的工作，管理層要及時了解員工對于KPI績效考核的存在的問題和遇到的困難。員工自己也要對管理層積極的反映工作中遇到的困難。第二，企業以季度為周期，確定考核結果，公司根據考核結果為員工安排培訓課程。首先，應該明確一個理念，績效考核的核心目的是為了更好的提高員工的工作績效，而不是區別好員工和差員工。因此，培訓課程的第一個方面是公司的文化培訓，對員工宣傳本公司的企業文化，發放本公司的發展歷程資料，提高對公司的認同感。講解績效考核的知識，提高員工對于工作績效的認識。改進員工的態度。然后，在績效考核成果出來的時候，會有一些員工產生心理抵觸，企業需要對員工進行有效地心理輔導，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高員工的工作積極性，幫助員工建立信心，鼓勵員工傾吐自己的心聲，消除員工對工作的陌生感和挫敗感，增強員工的冒險精神和勝利心。最后，是對員工的能力做出評估，這是績效考核最重要的內容，根據評估結果設置合適的技能培訓課程。通過分析每個員工在過去一個月的表現，分析每個員工的技能水平，有的放矢，制定不同的培訓方案，提高員工比較薄弱的能力，擴展員工的知識面。

3.KPI績效考核工作的展開為了有效進行員工管理，個人認為，績效考核應從以下幾個環節著手開展。第一，從公平，公正的角度出發，選擇和確定考核小組的人選，包括領導小組以及每個部門的考核人員，公開考核標準，明確責任和考核目標。第二，應該根據企業的戰略目標和員工的具體工作責任來確定績效考核的級別。通過和以前的績效考核對比，做出級別的具體確定和劃分。企業對于員工的績效考核應該是統一劃分，分別是優秀，良好，及格和不及格。把績效考核和個人薪酬水平掛鉤，提高員工對于績效考核的重視。

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一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能

（4）溝通功能（5）監控功能（6）增進績效的功能

二、績效考核標準及在實際工作中的應用

績效考核標準是關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。

目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運部考核指標及計分辦法

（1）考核內容：

任務類：五型班組建設、個人月度綜合得分、5S現場標準化、崗位標準化流程作業。

行為類：一般違規違紀行為、嚴重違規違紀行為

（2）績效等級的確定

個人考核得分=任務類指標得分-行為類指標扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分數從高到低排序，前25%為優秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。

（3）獎懲兌現：

考核結果與月度績效工資掛鉤。

結果為A級的，當月績效工資兌現系數為1.2；

結果為B級的，當月績效工資兌現系數為1.1；

結果為C級的，當月績效工資兌現系數為1；

結果為D級的，當月績效工資兌現系數為0.7；

結果為E級的，當月績效工資兌現系數為0-0.6（系數為得分/100）。

裝運部績效工資考核方案

1.運行班長

（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。

（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規劃并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。

（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、破碎規范化作業（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。

（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。

4.裝車操作員

（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、裝車過程中規范化作業（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。

（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。

三、績效考核管理執行過程中容易產生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。

改進措施：

1.進行各崗位工作分析，根據工作分析情況來進行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數據進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據。

四、結束語

總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統而全面的管理活動，從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業整體發展，將企業推向一個更高的階段。

【參考文獻】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案

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二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。

2.成立績效考核機構

針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。

3.做好關鍵績效指標的設定

第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中

1.確保績效考核結果的準確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結果應用到企業管理中

績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。

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（一）民營企業高層對績效考核缺乏系統的認識。許多民營企業高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業的戰略、組織架構、企業文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業一般都沒有用系統的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。

（二）民營企業忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業在創業過程中，企業的成長幾乎完全取決于民營企業主個人的智慧和膽識。企業的成功強化了民營企業主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處。[1]

（三）績效考核的激勵措施運用不當。績效考核結果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數民營企業家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營企業中不存在與績效考核理念相容的企業文化。許多民營企業都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業文化建設的意識或余力去關注企業文化建設。另外，深厚的中國傳統“家”文化規則，使得很多民營企業主以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業績，而是取決于和民營企業主關系的遠近、民營企業主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。

（五）民營企業照抄照搬其他企業的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數民營企業在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業推行。另外，不少民營企業在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。[2]

此外，民營企業沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。

二、民營企業提高員工績效考核的績效的途徑

（一）民營企業應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環節。績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。績效輔導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據職務說明書科學地制定。考核指標的數目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。

（二）民營企業要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的企業內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業主要把員工視為最重要的資源而不只是企業獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]

（三）民營企業要建設績效導向型的企業文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業建立新的績效管理系統所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業文化會影響企業績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環境，應將提高績效、促進創新和快速應變作為企業文化的主旨，有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的企業文化，要在企業中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業中“靠關系吃飯”的現象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業文化中，績效考核才能真正煥發出活力。超級秘書網

（四）民營企業的績效管理體系必須充分考慮企業自身的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業必須有清楚的戰略目標。其次，企業必須有較好的信息系統支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業沒有制定清晰的戰略目標，企業的發展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統。很顯然，我國大部分的民營企業運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業發展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發展規律，而有些發展階段確實是無法逾越的，民營企業必須根據自身真正的發展狀態，選擇符合現實情況的可操作性方案。

另外，民營企業要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區。考核頻率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網，特別是在業務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。

參考文獻：

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02

1 績效考核在電建企業員工管理中的重要作用

通過對企業員工進行績效考核，可以利用考核結果有效指導于人力資源管理未來的員工招聘和培訓工作。同時，員工績效考核系統獲得的數據也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關的理論和實踐研究表明，利用企業員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內企業人力資源開發和管理的成績做了一個總結，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學。

績效考核的信息可以有效地調整人力資源計劃，指導于員工激勵和獎懲。企業還可以結合績效考核的結果，進行相應的人事調動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區性，通過績效考核，可以讓企業制定出更加科學的戰略目標，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發揮出來，從而讓電建企業更好更快的發展。

2 企業員工績效考核中存在的一些問題

一是企業選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電建企業的長遠發展。

二是企業績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。

三是企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業績效考核的作用充分發揮出來。

四是企業績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。

3 如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度

隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：

一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。

二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。

三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。

四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。

4 結語

通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調動起來，提高電建企業的綜合競爭力。但是通過調查發現，目前在電建企業的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業要結合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構建電建企業員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻

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中層干部是高校管理的中堅力量，其能力、素質和管理水平在一定程度上體現著高校的發展水平，起著承上啟下的作用。對其進行績效考核，有效的評價其工作能力和成績，不僅是社會發展的必然要求，也有利于他們明確工作目標和崗位職責，提高工作效率，從而保證組織目標的實現，促進學校整體的高水平發展。

1.目前高校中層干部績效考核普遍存在問題

1.1考核標準過于籠統，以定性考核為主

高校傳統的考核的指標一般為德、能、勤、績、廉五項內容，其中每一項的內容分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。當然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對各類干部都進行相同項目的考核，參與測評的人員可以客觀地在各項內容的相應等次中進行選擇，顯示出公平的一面，且易于統計與比較。另一方面，在評定干部的評價結果時，沒有一個明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績、廉”五項內容，缺乏一個準確客觀、緊密相聯的評價標準。

1.2被考核者評價指標一致

在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學、科研、學生工作等，而在現行的考核方式中，所有中層干部在被測評的時候，考核指標內容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結果難以達到真正的科學、合理和客觀。

1.3評價主體的認識

中層干部的績效如何，必須看群眾的公認程度。因為管理干部政績的出發點和歸宿，應當是通過政績實踐為人民服務的宗旨。對于這點，群眾感受最直接、最有發言權，因此，考核中群眾應是中層干部考核的主體，群眾評價應占相當重要的位置。

1.4考核結果缺乏績效反饋

績效反饋是績效考核最容易被忽視的一步，在績效考核結果出來之后往往只是公布優秀人員的名單，對成績非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的中層干部，那么考核將失去其激勵、獎懲和培訓的功能。

2.績效相關理論

把績效考核方法引入到對高校干部隊伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準確地考核高校干部的業務素質和履行職責的情況，是推進高校干部管理工作科學化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。

2.1系統論

系統考核理論就是把考核對象看成一個系統，以系統論來分析績效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對不同的考核對象確定考核指標、建立考核標準、選取考核方法。

2.2定量與定性相結合理論

定量考核是以統計數據為基礎，以數學手段得到考核結果，它可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對被考核者做出主觀分析。它可以充分發揮人的主觀能動性，但考核結果容易受考核主體主觀意識的影響和經驗的局限，其準確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個人素質，考核結果穩定性不夠。

健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實現考核的客觀性，將兩種方法的長處加以綜合應用，可以彌補各自的不足。

2.3激勵理論

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。

由此我們可以得知，如果要科學的進行考核，選擇考核方法的時候我們要定性和定量相結合；制定考核指標體系的時候必須以系統論為基礎，考核指標既要與系統目標一致，又要與考核目的一致；在得出考核結果的時候我們必須進行績效反饋，以達到激勵的目的。

3.高校中層管理干部績效考核

3.1績效考核遵循原則

管理干部的考核是高校使用、調配、培訓干部的重要依據和手段。科學地考核和評價干部是管理工作的重點也是難點。建立科學合理的干部考核評價體系，要遵循干部考核原則，同時要與高校的實際相結合。

3.1.1客觀公正的原則

干部考核要作到客觀公正，應根據考評的標準和要求，實事求是地對被考核的干部做出評價。因此，干部考核工作應做到一切從實際出發，廣泛調查，深入了解。

3.1.2注重實績的原則

干部的工作實績是干部能力的具體體現。在干部考核時，要注重其實績，通過干部在本職工作中做出的實際業績，來評價干部能力的高低。注重實績是新形勢下干部工作必須堅持的基本原則嗎，有利于全面、準確地了解干部素質現狀，減少考核者的主觀隨意性。

3.1.3民主公開和群眾公認的原則

干部考核實行民主公開，是指將考評的內容、方法、程序等事項公布于眾，以利于群眾參與監督，增強考評的透明度。干部的德才素質和能力水平群眾最了解、最有發言權，讓群眾對干部進行民主評議，更好地對干部的德才素質和工作業績做出客觀、準確地評價，這樣的考核結果也才能得到群眾的認可。

3.1.4誤差最小原則

在干部考核中不可避免地會產生多種誤差。考核的任何一個過程都可能影響到考評結果的準確性。因此，考核過程中每一個步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產生。

3.2考核內容

科學的考核內容和考核指標體系，既是對干部全面考核的客觀標準，又是對干部進行準確評價的主要依據。根據高校黨政管理干部的工作職責要求和國家對干部考核的有關規定，確定高校管理干部考核內容為：德、能、勤、績、廉五方面。

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一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

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篇（10）

Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。

1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法

科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重

科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。

1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。

2 研究對象與方法

2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、專科醫院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統計分析

在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。

3 研究結果

3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析

科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。

3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建

績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。

3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法

為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。

3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。

3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標

通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。

根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。

4 討論

4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標

科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。

4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。

4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。

參考文獻

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[2] 李舒丹.關于醫院職能部門績效考核方法的思考[J].現代醫院管理,2015,13(1):37-40.

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[6] 桂莉.醫院職能部門績效考核指標設計思路[J].醫院管理論壇,2004(4):54-57.

[7] 付敏.某二級醫院臨床科室績效考核評價及考核指標體系研究[D].上海:復旦大學,2010.

篇（11）

近年來，公司人才培養工作實現了“以能力為核心”，導向力量由重文憑、重證書、重指標轉為重水平、重能力、重效果；實施模式由一刀切、灌輸式轉為模塊化、差異化，運轉環境由自成體系轉為融入人力資源開發與管理的整體流程，建立起以能力建設為核心的培訓工作新模式。

公司對照“三集五大”體系建設完善提升要求和爭創“兩個一流”排頭兵的目標愿景，放眼于國際一流企業，不斷加強人才培養和員工培訓管理創新。將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，就是培訓和人才培養工作創新的新實踐。

1 專業管理目標描述

崗位競賽是江蘇公司探索技能人才培養模式的又一創新，是構建“職業鑒定為主體，崗位競賽和技能競賽為有效補充”的三位一體技能人才培養格局的重要一元，是對技能競賽的“競技體育”模式選拔培養拔尖人才的補充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機會在日常工作中通過素質提升、能力呈現，實現職業發展和崗位成才。

將崗位競賽與一線員工績效考核相結合，構建了全面覆蓋、上下銜接、統一規范的績效考核管理體系，激勵員工的積極性，拓寬技能人才成長的通道，為“三集五大”體系建設，以及公司安全生產、經濟運行目標的實現提供人才保證。崗位競賽的結果還具有廣泛的應用前景，如：員工的技能鑒定工作中的業績舉證、技能等級快速提升、技能動態考核等。

1.1 專業工作的理念

1.1.1 “讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念

一線員工崗位競賽與績效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競賽結果應用到績效考核管理中去，要立足于對“崗位工作業績的客觀評價”。通過科學設計工作業績評價標準，并將積分管理系統與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統等有機融合，使積分結果能夠真實、客觀地反映工作業績。同時提高系統的智能化、易用化水平，減少維護工作量，使之成為準確掌握一線技能人才技能水平、關鍵業績的有效工具。公司不進行橫向排名評比，促使基層單位真正去關注員工的實際業績，客觀地維護崗位工作內容。系統自動統計、及時公示、方便查詢功能的充分應用，確保員工工作業績得到準確記錄。充分體現“讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念。

1.1.2 全員練兵、整體提升的理念

技能競賽、調考已經成為公司發現人才，營造競爭、進取氛圍的重要手段。隨著國網公司“三考”活動的不斷推進，調考日益成為檢驗管理和技術人員業務能力的有效手段，公司按照國網公司全員考試的要求，結合專業隊伍建設需要，同步開展專業調考。公司每年組織4-6個工種技能競賽，每個工種4年輪回一次，雖然經過四級聯動、層層培訓，但是參加人數仍然相對有限，不能實現全員崗位練兵。另外，競賽、調考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業績才是真正的目的。公司開展崗位競賽就是為了構建人才培養的新途徑，進一步激發一線員工干事創業的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時也為班組績效考核提供量化的依據，這是公司管理工作的一項創新舉措。通過崗位競賽新模式，使所有專業的員工全部投入到立足于崗位的業績比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓，員工個人積極鉆研業務技能，爭做業績貢獻，搶活干，彌補了技能競賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。

1.1.3 立足崗位成才的理念

通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競賽管理辦法相結合，可以客觀公正地反映一線員工的真實業績。將崗位競賽的結果應用于員工的職業技能等級提升和年度績效評價兌現，省市公司分層次表彰獎勵，對省公司優勝選手直接授予相關工種技能等級證書和榮譽稱號，定期總結表彰，讓優秀員工在全公司展示，并對各級優勝選手進行物質獎勵，增強了員工立足崗位成長成才的動力。既調動了技能人員創造卓越的崗位工作業績，熟練掌握業務技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業發展的空間。

1.1.4 精細管理、主動提升的理念

一線員工績效考核與工作業績、競賽成績、創新成果相結合，將多項重復性工作進行了歸并，簡化、優化了工作流程，明確了工作目標。同時，公司崗位競賽管理辦法與“全員績效管理信息系統”的評價標準體系相結合，實現了由定性管理向定量管理的轉變。通過科學設置工作業績評價方法，確定量化的評價標準，使工作的每一個環節都有精確的數據支撐，每一點疏漏都能及時地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關注工作質量，重視工作細節，主動改進工作方法，提升工作績效，最終實現整個工作的過程控制和質量控制。

1.1.5 企業發展與人才培養同步推進的理念

公司發展、電網發展以及“三集五大體系建設” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長成才，崗位業績競賽與績效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發和培養新途徑，創造人才成長和成才的環境和通道，引領公司和電網發展與人才培養同步推進。

1.2 專業工作的范圍和目標

1.2.1 范圍

公司系統各單位、各專業核心班組。主要涉及15個單位和部門，包括：大運行專業（市、縣調控中心、調度班）、大檢修專業（市、縣公司生產工區，縣域檢修公司，營業部）、大營銷專業（市、縣公司營銷班組，營業部）。

1.2.2 目標

崗位競賽活動覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運行”專業各核心班組，業績積分評價過程內嵌至生產業務流程中，結果真實，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業績，公認度高，可為績效考核、評優評先等工作提供可靠的核心數據來源；最終建立公平、公正的崗位業績評價制度和績效管理體系，有效激勵員工工作積極性，大幅度提升一線員工業務素質，改善一線員工工作態度，企業安全生產和優質服務成效顯著，實現員工與企業共同發展。

1.3 崗位競賽工作的指標體系

一線員工中高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

1.3.1 崗位業績評價標準的科學性和準確性

評價標準應以“工作要項、工作數量、工作質量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標準客觀公正，優先體現創造性工作的價值，其次體現能力工作價值，最后體現數量型工作價值，全面、客觀、真實反映員工工作業績，員工對標準的認同度應達到100%。

1.3.2 核心班組崗位競賽參與率

考察核心班組員工參與崗位競賽活動的人數比例，該指標反映是否實現了崗位競賽全員覆蓋的目標，以及各基層單位在此項工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發等。由于崗位競賽積分結果將應用于一線班組技能動態考核、年度績效考核等一系列工作，一線員工參與率應達到100%。

1.3.3 工作積分準確率

該指標反映崗位競賽工作積分采集是否準確、及時，能否真實反映員工的工作業績積分情況，這體現了崗位競賽與績效考核工作的公平公正性，也體現了也積極分采集系統和評價標準的客觀準確性。工作積分準確率應達到100%。

1.3.4 崗位競賽評價結果應用率

該指標反映崗位競賽評價結果是否得到了全面利用，也是崗位競賽是否起到激勵員工工作積極性和主動性的作用的表現。結果應用率應達到100%。

1.3.5 一線員工崗位競賽績效獎勵比例

公司按照一線員工崗位競賽結果，對占比25% 的優秀員工進行績效嘉獎和物質獎勵。

1.3.6 技能人員隊伍素質結構年度提升比例

通過崗位競賽和績效考核工作的一體化管理，相互促進和支持，實現員工隊伍素質不斷提升，工作積極主動性不斷加強，工作業績不斷改善的目標。公司一線員工技能持證水平在實施崗位競賽工作當年，高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

2 專業管理的主要做法

2.1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

見附圖1。

2.2 主要流程說明

2.2.1 開發技能人員績效考核（崗位競賽）系統

省公司人力資源部組織科研力量開發技能人員績效考核（崗位競賽）系統，各市公司積極配合，提供系統功能需求、運行模式、使用界面等信息，技能人員績效考核（崗位競賽）系統開發的內容包括：評價標準、崗位能力測評程序、系統軟件集成等。

2.2.1.1 評價標準開發

省公司人力資源部組織開展評價標準開發工作，各基層單位按照分配的任務配合實施。按照簡化、量化的原則，突出關鍵業績和重點。通過建設指標計劃庫、工分評價庫，形成一套完善的評價標準，并努力實現定量指標的自動采集、定性指標評價緯度完善。指標計劃庫由公司標準評價要項和班組自定義要項組成，標準要項以國網公司、省公司年度重點工作和崗位標準為基礎，由公司統一設定，形成以公司戰略為導向的指標體系，自定義要項由班組民主協商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺帳等工作。工分評價庫包括任務等級、工作角色、技術難度、風險程度、艱苦程度、電壓等級等多個評價緯度，可準確界定每件工作的價值大小，消除評價工作的隨意性。

2.2.1.2 崗位能力測評程序開發

人力資源部組織科研力量開發崗位能力測評程序。運維檢修部、營銷部、電力調控中心以及各生產營銷工區等單位配合實施。員工可根據能力模型要求，從業績記錄中選取具體的工作實例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業評價環節和技能水平動態考核工作提供了科學的評測工具。

2.2.1.3 系統集成

人力資源部組織科研力量開發崗位能力測評程序。依托ERP信息系統，將績效管理信息系統、各專業信息系統以及技能員工能力評測系統進行有效集成，實現信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發工作業績自動采集和積分自動計算程序。系統定時自動提取PMS系統中工作票、操作票數據，實現“大運行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業績積分的自動評價，大幅提高了一線員工的業績評價效率。

2.2.2 班組定期評價，系統實時統計

市公司運維檢修部、營銷部、電力調控中心監督實施，各生產營銷工區所屬班組作為工作業績量化考核的責任主體，負責“定量積分”；班組長安排員工的具體工作，并每天或定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，系統實時統計員工的工作積分，并自動排序，提供查詢功能。

2.2.3 工區和班組綜合評價

年末，各生產營銷工區班組長和上級主管對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優秀員工。

2.2.4 公司成立業績測評小組

年末，公司按照專業成立5人業績測評小組，小組成員包括分管領導、工區負責人、本專業專家或高級技師、班組長等。確保既有了解員工工作 業績和能力的領導，也有專業評價能力強的專家。

2.2.5 面試測評、擇優推薦。

依據各單位從業人員規模，年底公司人資部結合上級分配名額，對優勝選手候選人推薦指標進行分配，業績測評小組對本專業各班組工作積分領先的員工進行面試，員工需舉證一年來的主要工作業績，證明其技能水平，測評組通過提問，對其知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至省公司。

2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。

對于各單位上報的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業資格二級）要求統一開展筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，按照1：2的比例提出各專業優勝選手建議名單，供雙元制大比武領導小組研究確定。

2.2.7 研究確定優勝選手

省公司雙元制大比武領導小組根據各專業崗位能手的建議名單，結合專業需要和專業特點，按照《崗位競賽管理辦法》研究確定優勝人選，市、縣公司分別評選市、縣公司層面優勝選手。

2.2.8 績效考核（崗位競賽）結果應用

年底，公司對崗位業績競賽活動進行總結表彰，讓脫穎而出的優秀員工在全公司得以展示。

公司制定獎勵辦法，對優勝選手直接授予相關工種技師資格證書和省電力行業技術能手稱號，推薦參加全國電力行業技術能手、省技術能手、省“五一”創新能手評選，優勝選手技能水平快速提升、職業發展通道得到拓展。

員工工作積分與“崗位競賽業績積分”同步。作業項的積分項目、積分規則等與崗位競賽業績積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關鍵要項，構建科學規范的評價積分體系。 作業項的工作數量、角色承擔等與生產系統中的工作數據同步，通過對數據的直接統計分析，全面、客觀地評價員工日常工作行為。 作業項的考核積分結果與崗位競賽業績積分結果同步，考核積分排序作為競賽評選的重要依據。

績效考核結果與技能水平動態考核工作結合。對于績效考核中綜合評價結果與技能水平動態考核結果對應。績效考核不合格員工，其技能水平動態考核也不合格，并按照相應技能等級降級享受待遇。

員工在崗位競賽過程中留下完整的工作業績記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業績舉證材料。

2.3 確保流程正常運行的人力資源保證

見附圖1。

附圖1 崗位競賽與績效考核一體化工作流程圖

2.3.1 組織保障

省公司公司雙元制大比武領導小組：負責提出工作的方針、政策和總體目標，審定崗位競賽工作標準，負責根據各專業崗位能手的建議名單確定優勝選手。

省公司人力資源部：負責公司崗位競賽工作體系的建設及管理標準制度的制定；下達年度實施計劃；負責崗位競賽系統的管理，負責指導各基層單位開展崗位競賽工作和系統應用；負責分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進行技能素質評定，負責按照1：2的比例提出各專業優勝選手建議名單，負責崗位競賽結果的應用。

市公司人力資源部：根據省公司要求，組織開展本單位崗位競賽工作，審核與確認員工崗位業績積分，本單位積分標準，成立業績測評小組，對本專業各班組工作積分領先的員工進行面試，對員工的知識、技能水平以及潛在能力進行綜合評價，并按名額要求推薦至上級公司。

縣公司、工區班組：負責安排員工的日常工作，定期對班組工作進行評價，準確錄入班組員工的工作內容，年末對員工進行綜合評價，審核員工工作質量、工作成效，對員工的工作能力、綜合素質進行綜合打分，按照得分排序選拔優秀員工。

2.4 保證流程正常運行的專業管理的績效考核和控制

公司加大對“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理工作”的指導、督促，及時發現解決系統問題，開辟網站專欄，宣傳工作開展情況，通報工作信息，公示積分排名，加強過程管理。并著重從幾個方面進行考核：

核心班組崗位競賽參與率：100%；

崗位競賽業績積分準確率：100%；

崗位競賽評價結果應用率：100%；

一線員工崗位競賽績效獎勵比例：25%

技能人員隊伍素質結構年度提升比例：高級技師達到技能人員的6%以上，技師達到20%以上，雙師達到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

3 評估與改進

3.1 專業管理的評估方法

為了準確把握崗位競賽與員工績效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實踐中優化完善員工考核激勵方式，不斷豐富崗位競賽內涵、優化競賽的組織形式，把崗位競賽活動打造成代表發展方向、體現蘇電特色的技能人才培養的最佳實踐，促使員工不斷提升績效水平，形成公司技能人才培養的新機制。公司采取網絡大學問卷調研的形式，分“單位和人資部負責人”（簡稱“負責人”）、“專業部室和工區”（簡稱“部室工區”）、“生產一線班組長及班組成員”（簡稱“班組”）等三個層面，開展了全方位調研。并輔助以系統積分管理、參與情況隨訪、成效調查、階段性總結匯報座談、結果應用調查等，加強工作管理。

3.2 專業管理存在的問題

崗位競賽與績效考核相結合是公司的一項創新管理舉措，它符合“讓事實說話，用業績證明”的人才評價理念，但還存在諸多問題，亟需改進和完善。通過調研，我們發現了問題，體現在：

3.2.1員工參與主動性不足，全員績效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績效管理的主動性不夠，全員績效管理理念和方法的推行仍需進一步深化。

3.2.2系統有待完善。各基層單位內部競賽體系需要進一步健全，競賽管理辦法有待繼續完善，內部競賽目標任務書或責任狀等考核形式要更加規范。目前僅有生產、營銷班組的工作積分制考核功能上線運行，而調度等其他專業班組和管理人員的績效管理模塊功能仍在開發完善中，全員績效管理實現全面信息化應用目前尚未具備條件，崗位競賽的工作成果還需要進一步覆蓋各專業核心班組，并向集體企業和農電單位推廣。

3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應用以及崗位競賽工作，需要人工定期進行信息維護，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續加強創新崗位競賽模式，研究制定更科學的活動方案，按照合理的方法組織員工參加活動，確保真實反映一線員工的業務能力和工作業績。

3.2.4基層單位作為員工崗位業績評價的主體，評價的標準和方式需要不斷進行統一和規范。統一崗位競賽評選標準、管理流程，強化監督制度，規范表彰獎勵。加快推進崗位競賽與績效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負擔，促進員工工作主動性和績效的提升

3.2.5不斷加強崗位競賽結果應用，堅持公開、公平、公正的原則，確保活動過程公正、結果公認。始終面向生產一線，注重解決安全生產、電網建設等實際工作中出現的新問題、新情況，確保員工隊伍技術得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數量，擴大獎勵的力度和范圍，確保取得突出的激勵效果。

3.3 今后的改進方向和對策

按照“持續改進”的原則，開展崗位競賽與績效考核一體化管理活動情況的調研，在實踐中不斷豐富工作內涵、完善機制、凸顯效果，把該項工作打造成代表發展方向、體現蘇電特色的技能人才培養的最佳實踐。

3.3.1 改進競賽組織模式

充分發揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業績量化考核的責任主體負責“定量積分”，公司作為技能素質評定的責任主體負責“定額評比”，實現“業績考試”和“技能考試”雙結合，促進崗位績效、員工能力雙提升。

3.3.2 不斷加強崗位競賽與員工績效考核有機統一

與生產PMS、調度OMS和營銷管理系統有機融合，全面優化改進積分管理系統，實現業績積分與一線員工績效考核并軌，減輕數據維護工作量，既實現了與專業管理有效結合，又為班組減負。充分運用個人績效考核的結果，提高業績積分的真實性，杜絕弄虛作假。繼續推進一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理，加強崗位競賽管理辦法宣貫和班組績效管理系統推廣應用。積累管理經驗、提升管理水平，為績效管理系統進一步完善提供依據。穩步推進調度、通信等專業班組績效考核上線工作，加強培訓和技術支持，實現班組績效管理系統應用常態化。

3.3.3 不斷完善考核標準體系

加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評價標準，實現業績積分評價過程內嵌至生產業務流程中，結果真實，無額外工作量，積分能夠準確反映員工的關鍵技能業績，公認度高，為績效考核、評優評先等工作提供可靠的核心數據來源；在對班組員工業績大小和工作質量高低進行評價的同時，對他們的勞動紀律、工作態度、安全生產、優質服務等進行全面考核，使得考評的導向作用更強、考評維度更加全面、考評結果更加公正。按照突出關鍵業績的原則，簡化省公司統一的考評項目，同時允許各班組根據實際需要適當擴充，使得考評體系更加科學。推進定量指標自動采集，完善定性指標評價機制。

3.3.4 擴大應用范圍

今年將活動覆蓋“大運行”、“大營銷”、“大檢修”專業所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個分部，專業方向由4個擴展為8個，實現主要生產班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農電、物資等專業崗位競賽方案的研究，力爭活動盡快覆蓋公司所有生產班組，從事電網工作的農電、集體等各類人員。

3.3.5 建立完善長效機制

將崗位競賽活動與“三考”工作，與技能水平動態考核工作、技能鑒定企業評價環節和班組評優評先相結合，建立完善省、市、縣分層組織活動，逐級競賽選拔的工作機制，進一步拓展活動的應用廣度和深度，擴大活動影響，體現活動價值。建立“一線員工績效考核與崗位競賽一體化管理”長效運行機制，全面提升績效管理信息化水平。加強培訓宣貫，及時總結績效管理成功經驗，并加以推廣，促進工作業績持續提升。

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