團隊的重要性大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇團隊的重要性范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

古人云：能用眾力，則無敵于天下；能用眾智，則無畏于圣人。在實際工作中，眾就代表團隊，團隊建設的成功是事業(yè)立于不敗之地的重要保證。每個個人只有依靠團隊的協(xié)作，憑借團結的力量才能把個人的愿望和團隊的目標結合起來，進而超越個體的局限性，發(fā)揮出團隊的凝聚力，產(chǎn)生1+1>2的效果。

古今中外，諸如海爾集團、美國通用等企業(yè)的成功案例，無不得益于團隊的力量。沒團隊協(xié)作精神的團隊就像一盤散沙，團隊精神是一個優(yōu)秀團隊必不可少的因素。

目標的確定和統(tǒng)一是團隊建設的首要因素。團隊的共同目標是一種意境，全體團隊成員在確立目標的時候應盡量留有充分的時間來討論、制定這個共同的目標，目標一旦確定，每位成員就要將其銘刻于心，在此后完成任務的過程中，不論遇到任何困難和挫折，這一共同目標都將為團隊成員指明方向，并竭盡全力為目標的實現(xiàn)而努力奮斗。同時，還要根據(jù)工作實際，將共同的整體目標，分解為一個個切實可行的小目標，并通過明確的分工合作，進一步提升團隊共同面對問題時更好處理問題的能力。

對于一個團隊而言，要“人盡其職，物盡其用”，將團隊每一位成員都放在那個最合適的位置上，才能發(fā)揮出他們最大的潛能。就如在“單腿取水”環(huán)節(jié)，我們小組確定的一個策略就是以一名腿長者為取水人，兩位體重者負責抱緊取水人的另一只腿，另外兩人拉緊取水人的另一只胳膊，老同志擔任現(xiàn)場安全員，這樣，我們就根據(jù)組員實際情況，很快組成了三個實施小組，最終以領先第二組45秒的成績獲得了該環(huán)節(jié)的勝利。

篇（2）

1 重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊的目標

 

重型裝備產(chǎn)品開發(fā)過程包括概念設計、方案設計、詳細設計、工藝設計、生產(chǎn)等階段組成，涉及到公司的戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售和財務等部門。項目團隊成員也應來自不同的部門。每個成員都有自己的背景和觀點，容易造成解決問題時的片面性。例如銷售部門希望對客戶需求反應迅速，設計工程師注重產(chǎn)品性能的提升，生產(chǎn)經(jīng)理要求標準化程度進一步提高等。成功的團隊一般具有某些特性，例如：

 

有明確的目標，時刻與外界保持聯(lián)系，鼓勵差異，重視貢獻而非職位，鼓勵競爭，團隊領導有能力管理團隊并克服內(nèi)部分歧等。因此，重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊必須具有明確的目標。

 

第一，開發(fā)出能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品。企業(yè)必須以顧客為導向。實際上，只有產(chǎn)品被顧客接受，滿足客戶需求，才能為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。產(chǎn)品開發(fā)過程中，必須時刻從顧客角度出發(fā)，綜合考慮產(chǎn)品的功能用途、性能、質(zhì)量、交貨周期、成本及維修服務等不同方面要求開發(fā)產(chǎn)品。

 

第二，降低研究與開發(fā)成本。產(chǎn)品開發(fā)是制造過程的第一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品設計成本約占產(chǎn)品成本的10%,但卻決定了產(chǎn)品制造成本的 70%~80%.對于產(chǎn)品開發(fā)，衡量績效改善的一個最重要的指標就是產(chǎn)品開發(fā)成本降低。

 

第三，縮短研究與開發(fā)周期。隨著技術的迅速發(fā)展和顧客需求的不斷變化，如何縮短開發(fā)設計周期，如何先于競爭對手推出能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵因素。

 

第四，同步或領導技術潮流。近年來，技術進步的步伐不斷加快。互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術不斷發(fā)展，另外新材料、新工藝的發(fā)展也不斷加快。再加上全球化競爭的日趨激烈，使得新產(chǎn)品更新?lián)Q代速度也大大提高。為了在競爭中立于不敗之地，開發(fā)者應該善于創(chuàng)新，不斷開發(fā)和應用新技術。這樣既可以保持企業(yè)競爭力，同時在客戶心目中樹立不斷創(chuàng)新的領先者形象。

 

2 重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織結構優(yōu)化

 

1)重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織結構優(yōu)化

 

產(chǎn)品的開發(fā)過程涉及到不同專業(yè)、部門和人員，因而重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊結構形式直接關系到開發(fā)任務的進展順利與否。公司的開發(fā)團隊組織結構依據(jù)產(chǎn)品功能或項目，采用項目矩陣型結構與職能型結構相結合的組織結構。圖 1 為優(yōu)化前的開發(fā)團隊結構形式，經(jīng)理管轄采購、設計、市場營銷、會計等職能部門，同時設計部門內(nèi)部以項目為單位組成小組形式。現(xiàn)行的組織結構具有較好的功能型，但缺乏資源配置的靈活性。現(xiàn)行的開發(fā)團隊結構形式中，項目主管由主任設計師擔任，項目組員來自于電氣、機械、液壓各個部門的設計人員。項目主管負責項目進度控制、評審會議安排、技術指導、設計人員績效考核等工作，但對于資源配置缺乏真正的自主權和控制權。如設計過程中設計人員需要確定某外購材料的具體信息，需要填寫 《外購零部件申請表》，通過分別通過設計部門、采購部門主管審批，交予采購人員電話聯(lián)系外協(xié)單位核實外購件信息、存貨量等，然后零部件信息再以 《外購零部件確認表》返回給設計人員。信息在多層級的組織結構中傳遞花費了不必要的時間，在確認前設計人員的該設計工作處于等待狀態(tài)，造成了資源浪費。

 

【1】

 

針對類似的問題，文中給出 2 點改進建議：一是擴大項目主管的權責范圍，允許其在更大范圍內(nèi)的組織資源;二是縮減組織的層級，加速信息的傳遞。改進后的開發(fā)團隊結構形式見圖 2.

 

【2】

 

2)增設主任設計師助理崗位。重型裝備產(chǎn)品開發(fā)可以細分為 7 個階段，依次為：一是策劃階段。此階段主要工作包括設計部門從顧客招標、市場調(diào)研中獲得開發(fā)需求。二是方案設計階段。此階段主要工作包括編制方案，繪制方案圖，根據(jù)情況組織評審或?qū)彶椤Ｈ羌夹g設計階段。此階段主要工作包括繪制總圖、主要零部件圖，分析計算，編制文件，組織評審或?qū)彶椤Ｋ氖鞘┕ぴO計階段。此階段主要工作包括繪制全部圖樣，編制全部技術文件，組織輸出評審。五是改進階段。此階段主要工作包括為根據(jù)更改問題的重要程度進行不同級別的審批或評審。六是驗證階段。為確保設計和開發(fā)輸出滿足輸入的要求，主任設計師依據(jù) "產(chǎn)品開發(fā)計劃"的安排對設計和開發(fā)進行驗證，包括校核、類比、試驗、評審。七是確認階段。通過檢測、試驗或鑒定對產(chǎn)品進行認可，確保產(chǎn)品能夠滿足規(guī)定的使用要求或已知的預期用途的要求。

 

主任設計師負責方案設計階段的各個子階段的技術指導，同時負責項目管理的相關工作。主任設計師統(tǒng)籌項目，工作內(nèi)容和職責偏多，例如當設計中同時出現(xiàn)多個問題時，主任設計師很有可能無法及時解決每一個問題。主任設計師工作內(nèi)容和職責偏多是造成方案設計階段延期原因之一。考慮到增加項目經(jīng)理職位，會產(chǎn)生 "多頭領導"的問題，影響項目決策和執(zhí)行。所以，指定一名具有管理經(jīng)驗的技術人員為主任設計師助理，輔助項目進度控制工作，以保證項目的順利進行。圖 3 展示了新的開發(fā)團隊中主任設計師及助理崗位關系。

 

【3】

 

3 結論

 

重型裝備是典型項目型制造，產(chǎn)品開發(fā)是重型裝備企業(yè)的核心任務。產(chǎn)品開發(fā)團隊建設是產(chǎn)品成敗的關鍵，設計人員的專業(yè)素質(zhì)直接影響到設計質(zhì)量和設計周期。文中結合重型裝備企業(yè)的特點，優(yōu)化了重型裝備產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織結構，具有以下優(yōu)點。

 

1)強化了項目管理，增加了主任設計師的權限，能夠更好地協(xié)調(diào)跨部門人員組成的開發(fā)團隊，更好的調(diào)配跨部門資源，更好地保證產(chǎn)品開發(fā)各業(yè)務環(huán)節(jié)協(xié)同、高效。

 

2)主任設計師的職位一般由職稱較高且設計經(jīng)驗豐富的技術人員擔任，人力費用較高。開發(fā)團隊新的結構，由于人力費用的并未增加，并且能夠縮短設計周期，設計資源 (技術人員和設備)將更快地得到釋放，進而安排下一階段的設計任務，達到加快設計資源運轉、提高設計資源使用效率的目的，從而降低了整個項目設計成本，并且為企業(yè)開發(fā)出更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

 

3)一些項目管理的工作職責交由助理完成，從而使得主任設計師的工作職責更加專注，便于其優(yōu)先專注和解決技術中的問題和隱患，減少對后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)階段有重大影響的設計失誤，有利于保證產(chǎn)品的開發(fā)周期和設計質(zhì)量。

 

4)選擇項目組中技術人員作為主任設計師助理，有利于人才培養(yǎng)，加快技術人員的成長。技術人員通過兼職主任設計師助理，將進一步加強自身的全局意識、提升領導能力，有利于公司人才梯隊的形成。

 

參考文獻：

 

[1] 王欣，龐玉蘭。促進我國裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的思考[J].改革與戰(zhàn)略，2011,27(6)：132-134.

 

[2] 孫衛(wèi)，崔范明，李垣。新產(chǎn)品開發(fā)團隊領導行為、團隊效力與團隊績效關系研究[J].管理工程學報，2010,24(4)：36-40.

 

[3] 王建正，郭志剛，張崇，等。重型裝備產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化[J].機械設計與制造，2014(4)：256-258

 

篇（3）

二、基于團隊能力提升的班組管理實踐的主要做法

（一）建立健全管理制度，實踐活動組織有序，保障有力

1.構建黨政工齊抓共管的三方聯(lián)動機制，為班組管理實踐活動提供組織保障班組管理是企業(yè)管理中最基礎的管理工作，涉及到生產(chǎn)、設備、成本、人力資源等方方面面，單靠哪一個部門力量是遠遠不夠的。水鋼從組織保障上入手，構建班組建設黨委領導，行政主導，工會運作的責任分工工作網(wǎng)絡。在各二級單位成立了廠長、書記任組長，工會主席任副組長，各車間、科室、工會參與的競賽領導小組，構建了黨政工三方聯(lián)動、全廠職工共同參與的班建工作新格局。實踐證明，通過構建強有力的領導機制，各項工作都得到了全方位的推進，班組各項生產(chǎn)指標不斷攀升，管理水平不斷提高，團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力不斷增強。

2.明確廠、車間、班組、個人“四級”管理體系，全員參與為促進班組管理水平的提升，水鋼結合工作實際，在生產(chǎn)主流程單位建立了廠、車間、班組、個人全員參與的班組建設“四級”體系。形成了橫向到邊、縱向到底，各方資源充分調(diào)動、各級單位密切配合、各種力量有序協(xié)調(diào)的高效工作機制，將班組建設的觸角延伸到班組、崗位和每個職工。通過“四級”體系，第一時間掌握信息，了解動態(tài)，使班建工作更加具有針對性、及時性，提高了班建的效果。同時，通過“四級”體系，進一步明確了職責與分工，突出了各級工作重點，使班建工作真正落地生根，實現(xiàn)了全員參與，互幫共進，實現(xiàn)了企業(yè)、班組、職工的共同成長和發(fā)展，為建設一流班組，提升企業(yè)管理打牢了群眾基礎。

3.結合實際，突出特色，增強班組競賽活動生命力水鋼各職能部門經(jīng)常深入生產(chǎn)主流程單位的車間班組開展班建工作調(diào)研，聽取職工意見和建議，并對班組建設管理提出改進的合理化建議。在職能部門的配合下，2011年，按照水鋼班組建設第四個“三年規(guī)劃”的要求，結合扭虧增盈、降本增效的生產(chǎn)任務，軋鋼工序修訂下發(fā)了《軋鋼廠班組建設管理辦法和實施細則》，將班組管理的重心放在如何引導職工創(chuàng)新創(chuàng)效，如何引導職工攻指標，降成本，增效益上，增加了“創(chuàng)特色、重實效”方面的內(nèi)容，著力開展班組自主管理創(chuàng)新、絕招絕活技能展示等貼近生產(chǎn)經(jīng)營實際的活動。同時，堅持月檢月查月整改制度，把每次檢查指導都作為一次班組建設知識培訓的過程，不斷提高班組長和職工對班組建設工作的認識，增強了班組建設工作的生命力。

（二）著力班長任職資格管理，建設一流班組長隊伍

班長既是生產(chǎn)的管理者，又是實施者，其素質(zhì)的高低直接決定了班組管理的好壞，影響班組工作的效率效果。首先，水鋼制定出臺了《班長任職資格管理辦法》，明確了擔任班長必須具備的任職資格、任職條件、任職學歷、技能水平和十五類知識素質(zhì)要求。規(guī)定了班長選拔任用實行動態(tài)管理的原則。要求現(xiàn)任班長兩年內(nèi)必須通過培訓和學習取得班長任職資格，否則撤銷其班長職務，由具備班長任職資格的后備班長擔任班長。其次，建立了一套短期與長期相結合的班長任職資格素質(zhì)培養(yǎng)提升機制。短期主要開展班長任職資格、管理論壇、項目攻關、技術沙龍、對口深造等培訓，著力能力培養(yǎng)；長期主要著力對班長職業(yè)生涯進行設計，引導他們進行學歷深造、技能晉級、資質(zhì)取證等繼續(xù)教育，著力綜合素質(zhì)的提升。在每次培訓前，要求班長要深入調(diào)研，帶著課題來交流探討，保證每次培訓都有新收獲，每次學習都有新提高。此舉在班長隊伍中形成了激烈的競爭機制，班長學技術，學文化蔚然成風，從源頭保證了班長隊伍的高技能、高素質(zhì)。同時，實現(xiàn)了工會組織對班長選拔任用的民主監(jiān)督，杜絕了車間對班長的隨意撤換現(xiàn)象，規(guī)范了班長隊伍建設，形成了班長任職靠能力、靠業(yè)績、靠貢獻的良好環(huán)境。如軋鋼工序班長通過學習與考試，班長隊伍中技師增加到了24人，中專以上學歷達到了42人。

（三）開展班組自主管理創(chuàng)新活動，班組管理藝術和水平得到提升

自主管理是班組管理的最高境界和管理目標。水鋼制定了《班組自主管理創(chuàng)新活動管理辦法》，明確了以項目為載體，結合班組熱點難點問題選題立項，開展活動的形式等內(nèi)容。要求每個班組都要根據(jù)班組工作性質(zhì)、崗位特色、工作難點和班組文化開展獨具特色的班組管理創(chuàng)新活動。2011年僅軋鋼工序就立項班組自主管理創(chuàng)新項目37項，通過各車間的內(nèi)部評選，有12項成果入圍該廠的年度班組自主管理創(chuàng)新活動參與評比。結合活動選題立項、實施推進、跟蹤指導、成果評比、長效機制建立實施步驟與程序，在選題立項上，要求班組要深入調(diào)研，確保項目課題貼近生產(chǎn)、貼近職工、貼近班組熱點難點，切實解決班組管理難題和工作瓶頸。在項目實施中，每月對立項課題的進度、遇到的問題進行檢查和指導，按照PDCA循環(huán)進行持續(xù)改進，保證了項目有序推進。在年終成果評審時，以召開成果評審會方式，讓班組現(xiàn)場展示經(jīng)驗，營造比、學、趕、幫、超的氛圍。

（四）著力“四級登高”，提升職工素質(zhì)

隨著水鋼生產(chǎn)主流程工序的變化，新工藝、新技術的應用使各單位人力資源和人員技能素質(zhì)面臨挑戰(zhàn)。為此，制定了“崗位技術、操檢合一、精一會二、一線通”四級登高的員工培訓方案，根據(jù)崗位需求開展培訓，引導員工技能循序漸進，逐級登高。一年來，重點開展了1+X師帶徒、現(xiàn)場及時培訓、8+2培訓、絕招絕活等各具特色的崗位成才活動，培養(yǎng)了一批能滿足新崗位頂崗需求的崗位技能人才和一崗多能的復合型人才，滿足了生產(chǎn)的需求。如在軋鋼工序車間開展的操作臺面“盲眼操作”培訓，大大提高了職工操作的熟練程度，杜絕了誤操作事故發(fā)生。

（五）著力班組勞動競賽，引領職工攻指標，創(chuàng)效益，助推生產(chǎn)穩(wěn)定高效

牢牢抓住職工勞動競賽這個有效載體，引領職工攻指標，創(chuàng)效益。2010年，結合軋鋼新線投產(chǎn)，重點開展了以新線達產(chǎn)達效勞動競賽和“兩比一創(chuàng)”勞動競賽活動，實現(xiàn)均衡穩(wěn)定生產(chǎn)。如從縮短軋鋼新建的三棒、二高達產(chǎn)時間來實現(xiàn)達效目標，水鋼要求軋鋼廠調(diào)整工作重心，分別下發(fā)了三棒、二高線的《達產(chǎn)達效激勵管理辦法》，開展達產(chǎn)達效勞動競賽。通過競賽，掀起了新線打指標，創(chuàng)一流的生產(chǎn)，僅一個月時間，三棒日產(chǎn)突破3000噸，達到了3084.21噸；兩個月后，二高日產(chǎn)突破1600噸，達到了1674噸；六線日產(chǎn)突破1.4萬噸，達到了14366噸；提前53天實現(xiàn)了達產(chǎn)達效目標，創(chuàng)造了同行業(yè)新線快速達產(chǎn)達效的好成績。

（六）搭建職工創(chuàng)新創(chuàng)造平臺，引領班組職工節(jié)能降耗

水鋼在班組中積極營造“創(chuàng)新就在崗位，創(chuàng)新就在身邊”的群眾性創(chuàng)新創(chuàng)造氛圍，引導發(fā)職工為生產(chǎn)經(jīng)營獻計獻策，通過命名職工操作法、成立職工創(chuàng)新工作室，推行專利化戰(zhàn)略、揭榜攻關、合理化建議、小改小革等多種形式，為職工參與創(chuàng)新創(chuàng)造搭建平臺，提供舞臺，有效促進了生產(chǎn)效率的提高，成本的降低。1.營造“創(chuàng)新就在崗位，創(chuàng)新就在身邊”氛圍，以小創(chuàng)造，促大革新如在軋鋼工序積極開展小革新、小發(fā)明、小創(chuàng)造、小建議等“五小活動”，發(fā)揮職工聰明才智，破解生產(chǎn)瓶頸和難題。2011年共采納實施合理化建議172項，創(chuàng)效約1790萬元；群眾性創(chuàng)新創(chuàng)效83項，創(chuàng)效308.76萬元。2.開展職工操作法命名活動，讓職工當明星，展風采采取將職工自己在生產(chǎn)實踐中總結的小發(fā)明、小創(chuàng)造、小竅門、金點子貢獻出來，提煉上升為知識，固化為標準，用發(fā)明者的姓名命名為職工操作法，形成知識共享。活動開展以來，共收到職工申報的操作法80多項，經(jīng)專家組評審，命名了42項廠職工操作法。3.建設職工創(chuàng)新工作室，打造創(chuàng)新團隊，培育創(chuàng)新人才2011年，以學習貫徹首鋼總公司職工創(chuàng)新工作室經(jīng)驗為契機，把創(chuàng)新工作室成作為培養(yǎng)創(chuàng)新人才，建設創(chuàng)新團隊，攻關創(chuàng)新項目，培育核心技術的有效載體，在軋鋼廠全面啟動了職工創(chuàng)新工作室試點工作。通過廣泛宣傳和多渠道項目征集，命名成立了楊燕等四個職工創(chuàng)新工作室，立項技術攻關項目9項。

（七）扎實推進班組民主管理，構建和諧

要求班組中必須建立健全工會小組，維護職工權益，促進民主管理。一是明確了工會小組長兼任班務公開監(jiān)督員，參與班組民主決策、獎金分配、班務公開監(jiān)督，督促班組問題的整改，形成了班組管理公平、公正、公開、透明的氛圍；二是明確了工會小組長兼任班組勞動保護監(jiān)督員，督促職工勞動保護，改善作業(yè)環(huán)境，整改職業(yè)危害，預防職業(yè)病危害、維護職工權益，保障職工的生命健康權；三是明確了工會小組長兼任班組建設督察員，每月對本班組的班組建設工作進行自檢和梳理，及時整改班建中存在的問題，及時化解班組管理中的矛盾，實現(xiàn)了班組建設與民主管理兩不誤。

（八）深入推進班組文化建設，建設特色班組，引領班建發(fā)展新方向

1.持續(xù)推進LID（學習、創(chuàng)新、發(fā)展）企業(yè)文化戰(zhàn)略，引領班組文化建設，統(tǒng)一思想，凝聚力量工作中，將LID企業(yè)文化戰(zhàn)略作為引領班組文化建設的靈魂，將企業(yè)愿景、目標、理念和管理要求固化成“三大紀律、八項注意”一樣的強制標準，借鑒佛家參禪模式，在軋鋼工序強勢推進企業(yè)文化修煉及評價體系，使其精神、愿景、管理理念成為每個職工的行為準則和習慣。

2.深入推進班組誠信文化建設，引導職工誠實做人，誠信做事出臺了軋鋼廠員工失信行為判例規(guī)則，為每個職工建立了個人誠信檔案，對員工的誠信度實行積分管理，誠信加分，失信減分。通過員工誠信體系建設，在班組職工中形成了“誠信光榮、失信可恥、缺乏誠信受罰”的誠信理念，杜絕了生產(chǎn)經(jīng)營中的各類推諉扯皮現(xiàn)象，管理成本和各類信用風險大大降低，有力促進了公司誠信企業(yè)形象的構建。

3.大力開展職工讀書活動，努力提高班組職工文化修養(yǎng)與綜合素質(zhì)積極為職工讀書學習搭建平臺，提供服務，建設了職工書屋、11個車間流動圖書站、52個班組圖書角、11個職工讀書興趣小組，形成了“一個車間一流動圖書站，一個班組一圖書角，層層都有興趣小組”的職工業(yè)余讀書體系和全員參與的格局。涌現(xiàn)出通過讀書解決了生產(chǎn)及實際問題的讀書“秀”，如有通過讀書學習解決了軋線輥環(huán)標準裝配問題的軋鋼職工陳立明。職工書屋榮獲2011年全國工會優(yōu)秀職工書屋稱號。

三、基于團隊能力提升的班組管理實踐取得的效果

（一）有效提高了班組團隊員工的素質(zhì)和能力，為水鋼深挖內(nèi)潛，降本增效目標的實現(xiàn)創(chuàng)造了條件如在軋鋼工序開展的四級登高、1+X師帶徒培訓活動優(yōu)化了該單位崗位人員技能結構，減少定員260人，按人均工資3萬元/年計算，創(chuàng)效780萬元。

（二）班組團隊的自主管理實現(xiàn)了創(chuàng)新通過班組建設三方聯(lián)動機制、四級管理體系、班長任職資格管理、自主創(chuàng)新管理等新方法的應用，有效提升了班組管理水平，提升了班組管理效率效果，提煉出了“大雁團隊、飛鷹團隊、狼性團隊、班組積分管理、定額管理”等一大批班組自主管理創(chuàng)新成果。獲得貴州省職工創(chuàng)新成果2項，職工“金點子”4項。

篇（4）

中圖分類號：G42 文獻標識碼：A 文章編號：1002-7661（2013）07-0035-02

在傳統(tǒng)教學中，老師教，學生聽，師生互動很少，更不要談學生與學生之間的互動。教師更多關注的是學生個人思考，留給學生相互討論、合作的內(nèi)容可以說是一片空白，忽視了團隊合作的作用。

在課外，學生遇到不懂的問題，雖然說同學之間可以相互請教，但也只是零星的，并沒有形成一種機制。更多的學生喜歡“單兵作戰(zhàn)”，或者因為面子問題，或者不善交流，把問題埋藏在心底，這樣做對學生的學習、成長都是不利的。這種情形與新課改的要求也是不符合的。

所謂團隊學習，是指幾位學生（人數(shù)不宜太多，便于管理）出于共同的學習愿望而組成的一個團隊，這個團隊有自己的學習目標，有組織，有計劃的學習，最終達到共同進步。

以下是對團隊學習模式的一些設想：

以初中為例，學生在經(jīng)過一段時間磨合后，彼此之間有了一定的了解。可以提出讓他們相互之間尋找學習伙伴，人數(shù)以四人為最佳，形成一個團隊，進行學習。之所以說四人最佳，是因為每個人可以負責一門主科（語、數(shù)、英、科），這樣做既可以減輕負擔，又可以防止團隊成員偏科。至于誰負責哪一門，可以根據(jù)成員對這門功課的興趣，或者可以推薦這門課程成績最好的成員為負責人。團隊成立后，可以制定自己的紀律，提出自己的宗旨等等，甚至可以為自己的團隊取一個名字。各負責人要制定學習計劃，各成員相互討論，尤其是時間上要安排合理，避免幾門課程重合在同一個時間段。一旦學習計劃通過，便要嚴格執(zhí)行。各負責人還要做好記錄、評價與改進措施。如：

團隊成立之初，有些成員可能有些茫然，不知從何處下手，這時候老師可以給予指導。先從簡單的入手，比如一節(jié)課下來，可以把不懂的問題記錄下來，交于負責人，負責人整理后，組織大家討論共同解決問題，實在解決不了的或者對問題分歧較大的可以請教老師。也可以是作業(yè)本、課后資料等一些靠個人難以解決的問題，都可以依靠團隊的力量去解決，正所謂：“一人計短，二人計長”。熟練之后，可以提高要求，讓負責人根據(jù)成員的學習特點制定一份有針對性的學習計劃，幫助成員共同進步。

團隊學習效果如何，可以通過測試成績進行評估：

每次測試后，應及時將信息反饋給各個團隊，讓團隊成員進行分析、比較、討論，知道自己的進步與不足，可以及時調(diào)整計劃，改進不足之處，此時教師可以給予必要的幫助。

以上是對團隊學習的一些設想，之所以提倡團隊學習，是因為它具有個人學習所不具有的優(yōu)點：

1.個人學習已越來越不能滿足自身學習的需要，有很多學習問題，單靠自身的力量是解決不了的。而團隊學習是建立在個人學習基礎上的，很多問題可以通過團隊成員的集思廣益，通過團隊的力量去解決。

2.對于一些性格內(nèi)向的學生，他們既不敢問老師，也很少問同學，自己解決的學習問題是對是錯，心里沒底。通過團隊成員的影響，可以慢慢地將他們的嘴巴“撬開”，使其慢慢地參與進來，最終融入團體，將他們封閉的心靈給解放出來。

3.個人學習往往是自掃門前雪，人與人之間少了一份關心，而團隊學習，各成員彼此相互關心，誰都不希望成員落后，追求的是共同進步。

篇（5）

一、前言

放眼全球，電子競技游戲已經(jīng)成為一個新的概念，而dota就是其中一款風靡全球的競技游戲，吸引了無數(shù)的電子競技者。競技者對于團隊Player Killing早已不感新鮮，但相信體驗過dota之后一定會被它的魅力所傾倒。

與其他游戲相比，dota最大的特點可以用利物浦足球隊球迷隊歌來概括：“You are not fighting alone！”。沒錯，dota不是你一個人在戰(zhàn)斗，更不是你一個人的游戲，dota是最講究配合的，它講究的配合，不僅僅是操作上的配合，還在于團隊發(fā)展的配合。從開始游戲的一瞬間，就注定了你要和其他四個人一起實現(xiàn)團隊共同的目標，即使你只是純屬娛樂，也脫離不了團隊作戰(zhàn)勝利或者失敗的宿命。勝利不是一個人的勝利，源自隊友的默契配合。任何沒有團隊精神的人，都玩不好這個游戲，哪怕其中只有1個人團隊精神不好，跟不上全隊思路，就會導致一招失誤滿盤皆敗。

二、Dota概述

簡要介紹下dota中的各個角色、位置和功能。①號位carrier，主要核心，一般后期輸出最高；②號位soloist，副核心，前期中單，中期帶動全隊節(jié)奏；③號位主ganker，多是生存能力較強的英雄，有控制屬性，經(jīng)常取到陣容的補位作用；④號位副ganker，多是團控英雄，主要負責粘人，保護隊友；⑤號位supporter，輔助，提供隊伍的經(jīng)濟及各種后方支援。五個角色不可避免的要分工、協(xié)作和配合。例如：誰來做carrier？誰來做soloist？誰來做ganker？誰來做supporter？不同的角色對團隊的作用定位、資源消耗、發(fā)展速度、操作技術的要求是不同的。還需要考慮戰(zhàn)術，是打前期還是后期？遇到問題如何解決？戰(zhàn)斗僵持時誰先手去打開局面？無論如何分工與協(xié)作，最終的目標就是為了取得勝利。

三、Dota組織與工作團隊組織

Dota競技比賽告訴我們：團隊建設是非常重要的，只有建設良好的競技團隊，才能擁有良好的團隊配合，而團隊配合能夠瞬間決定整場游戲的走向。團隊配合中有不同的天賦、不同的操作技術、不同的性格等等，但無一例外的是，團隊配合絕對是競技游戲中的重中之重。例如，在一個團隊的陣容配合中，①號位擁有不錯的輸出能力，但是沒有粘人能力留不下對手。那么他配合一個擁有控制黏人能力的④號位英雄在實戰(zhàn)中他們的組合所體現(xiàn)的實力就絕非是1+1=2那么簡單了。同樣的，一個擁有厚實身板較強控制卻缺乏傷害的英雄⑤號位就需要一個輸出高強、但是缺乏輸出環(huán)境的①號位搭配。還有配對配合、操作配合等等，我就不一一細說了。總之，目標決定了團隊，而團隊是確保目標實現(xiàn)的核心要素。

我們實際工作中的團隊建設何嘗不是這樣，只是需要舉一反三而已。如圖1所示，只要把dota中每個人的角色位置替換為工作中的角色定位即可。項目負責人負責統(tǒng)籌整個檢測項目的運行，而單靠他一個人肯定是不行的，只要圖中任何一個環(huán)節(jié)斷了，整個工作流程就不能按步奏實施，比如說調(diào)度不能在合適的時間內(nèi)為檢測項目安排必要的機械設備和吊裝班組，必然就會影響整個項目的進度，每個環(huán)節(jié)的角色必須各司其職，檢測員、輔助人員、辦公室人員、調(diào)度人員都必須一起配合項目負責人，做好分工與協(xié)作，才能做好一項檢測工作，才能為公司創(chuàng)造更多的利潤，同時也為自己帶來相應的收入。示意圖3是建立在示意圖1或者示意圖2的基礎之上，由于篇幅有限，就不再具體介紹分析。

四、工作團隊建設

工作團隊建設是如此的重要，那么，怎樣才能建設一個良好的工作團隊？這要求我們必須重點分析并考慮工作團隊建設的五個方面。

1.確保團隊的目標大方向上必須是統(tǒng)一的

這跟dota一樣，無論誰主carry，誰主gank，目的都是為了最后的勝利。而我們的檢測工作也是如此，無論你是項目負責人還是輔助人員，目的都是為了完成整個檢測項目。沒有目標的團隊，是沒有方向的，也是沒有前途的。可以說目標決定了團隊，而團隊是確保目標實現(xiàn)的核心因素。

2.每個團隊的資源都是有上限的

Dota競技比賽中，就算你一個人把兵都清了，把野都拉了，總共也就是那么多錢，但最終你也由于被對方團隊消滅而告敗。檢測項目跟dota差不多，整個檢測項目全部由項目負責人單獨完成，它也就只有符合市場一定范圍的價值，在你單獨完成這項檢測工作的同時，你耗費了多少時間和精力，而錯過了更多的檢測項目。換句話說，團隊都有預算上限，是在一定資源下實現(xiàn)某個目標。

3.盡可能提高團隊中的薄弱環(huán)節(jié)或者薄弱人員，才能提高團隊的整體高度

無論是dota還是工作，兩者都會存在木桶效應：如圖2所示，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這個理論得出：①比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；②要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度。

相對dota而言，實際工作中，一個團隊的實力雖然跟最優(yōu)秀的成員有關，但往往最終取決于團隊中實力最弱的成員，只有提高團隊中每一個成員的綜合能力，才能提高團隊的整體實力。

4.團隊的成員角色不會是單一的

Dota中，不能都是ganker，或者不能都是carrier，也不能都是supporter，原因很簡單，單一角色沒有對戰(zhàn)優(yōu)勢，同時單一角色沒有發(fā)展空間，這個主要是由前面說到的團隊資源有上限決定的，沒有那么多資源同時養(yǎng)5個carrier而且快速成型。而我們的團隊建設實際遠比這個更復雜，實際的團隊中往往會有很多分枝，圖二中的示意圖3所示，項目團隊再往上可能就是有公司團隊、中心團隊、集團團隊等等。我們需要有統(tǒng)領全局架構的，需要有強力業(yè)務能力的，需要有扎實專業(yè)技能的，需要有良好后勤服務的等等。無論都是任何單種角色，都不是一個完善的團隊，也不要期望它能穩(wěn)定，更談不上創(chuàng)造多少價值。所以我們要根據(jù)成員的性格、能力、習慣來為各個成員制定最佳的角色定位，這樣才能確保在最大資源限制的情況下為團隊創(chuàng)造最大的利潤。

5.只有真正配合協(xié)調(diào)起來才算是團隊

一個工作團隊的角色齊備了，工作團隊就建設好了嗎？No！只有在工作中，真正做到各個角色各司其職，協(xié)同配合，才能算是一個良好的團隊。就好像dota，各個角色配備中，carry位置有了，gank位置有了，support位置也有了，大家都不保護后期，后期也發(fā)展不起來，結果，后期殘廢了……而后期呢？也不要有天生的優(yōu)越感，成長起來后的確是英勇無比，但不要調(diào)侃ganker和supporter，沒有他們，你很有可能沒發(fā)展起來就廢了。

我們實際工作中的團隊建設往往比dota團隊建設難度大多了，dota中的人物是設定死的，其特征和技能在你選擇的一剎那就無法再改動了，能做的，就是用好競技者自有的本事，而我們的團隊建設不是這樣。團隊建設的主體是人，我們的特征或者特長，雖然也有一定程度上的穩(wěn)定，但是可沒有設定死。我們不能把眼光局限在我們會什么，我們能做好什么，否則你只能做一個好的ganker，或者carrier，或者supporter，但是你不知道現(xiàn)在我們這個團隊中有多少ganker，有多少carrier，或者有多少supperter。如果已經(jīng)有很多ganker了，你還選擇做ganker，那會造成資源浪費；如果很多carrier了，你還選擇做carrier，那資源不允許，就好像我們很難做到每個人都做重大項目的項目負責人一樣，市場上沒那么多的重大項目。而dota比賽中，團隊成員如果過于重視平臺數(shù)據(jù)中的mvp、偏、軍、破、富這類沒多大意義的字眼，就必然導致自私在團隊中滋生，導致團隊矛盾的出現(xiàn)。所以，每個人都要認識到我們能為團隊帶來什么，怎么做好自身的本職工作，只有角色定位OK了，才能更好的為團隊貢獻力量。

五、結語

篇（6）

中圖分類號：R457.1 文獻標志碼：A 文章編號：1006-1533（2016）12-0003-03

Importance of patient-centered blood management and the role of the multidisciplinary team

HOU Zhen， JIANG Yizhi， TANG Zhaohui

（ Department of Blood Transfusion， Xinhua Hospital affiliated to Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200092， China）

ABSTRACT Blood transfusion is an important part in the medical treatment， but there remains wide variation in practice， such as some risks and unnecessary blood transfusions. The patient-centered blood management（PBM）， which describes an evidence-based， multi-disciplinary therapeutic approach， plays an important role in optimization of blood products and reduction of risks associated with blood transfusion. The PBM made by the multi-disciplinary team（MDT） can provide a management plan which aims at reducing patients’ blood loss and the rate of blood transfusion in the treatment and improving outcomes of the patients. This paper describes the importance of PBM in four aspects including anemia management， coagulation optimization， multi-technology combination and patient-centered decision making.

KEY WORDS transfusionn； patient-centered blood management； multi-disciplinary team

眾所周知，異體血制品的輸注存在一定風險。首先，必須承認目前的檢測手段并不能完全保證血制品的安全；其次，輸血相關反應會影響患者預后，如急慢性溶血反應、輸血相關的急性肺損傷以及移植物抗宿主病等，從而增加患者的住院時間[1]。同時，隨著社會經(jīng)濟與醫(yī)學的快速發(fā)展、人口老齡化趨勢的加劇以及環(huán)境等因素的影響，我國血制品一直處于供需緊張、供不應求的狀態(tài)。因此，有必要采用患者血液管理（patient-centered blood management，PBM），以合理優(yōu)化使用血制品和減少輸血相關風險。PBM是一種基于循證醫(yī)學的多學科協(xié)作的治療策略，通過積極有效的措施，合理安排患者治療期間的血液輸注，從而達到更好的預后效果。一般在考慮輸血之前即應采用PBM[2]，通過改變輸血危險因素，預先減少輸血需求。當然，PBM的目的并非單純降低輸血率和減少血制品使用，而更注重如何更合理地使用血制品，從而提高患者的治療效果。多學科團隊（multidisciplinary team）即多學科相互協(xié)作，共同制定合理的外科手術方案，以達到維持血紅蛋白濃度、優(yōu)化止血、減少血液丟失的目的，從而進一步改善患者預后[3]。因此，多學科團隊是制定合理PBM方案的前提，但如何制定合理的PBM而達到理想效果，可從以下四方面考慮。

1 患者貧血管理

貧血一直被認為是影響術后患者感染發(fā)生率、住院時間以及死亡率等的獨立預測因子[4]。無論是內(nèi)科還是外科患者，都有可能存在貧血，尤其是患者年齡越大，貧血發(fā)生率越高[5]。傳統(tǒng)治療觀念認為，對貧血患者首先會考慮輸注血制品尤其是紅細胞，以提高患者的血紅蛋白水平，并將其維持在一個相對“安全”的數(shù)值上。而PBM則側重于對患者貧血可能性的監(jiān)測診斷，并根據(jù)不同的情況制定不同的解決方案，而并非依賴輸血糾正貧血。PBM建議醫(yī)生去尋找患者貧血的根本原因，使用對癥的藥物手段恢復患者的血紅蛋白水平[6]。例如，對于貧血患者，應檢測鐵蛋白與轉鐵蛋白水平是否異常，檢測血清中葉酸、B12等水平是否變化，檢查患者是否存在某些慢性疾病引起的貧血，并根據(jù)各項檢查結果進行綜合分析，然后采取補充鐵劑、葉酸或使用促紅細胞生成藥物等手段提高患者的紅細胞數(shù)量。另一方面，對于住院患者，醫(yī)院獲得性貧血是常見并發(fā)癥之一。盡管慢性疾病是醫(yī)院獲得性貧血的主要原因，但抽血等放血行為造成的血液丟失也是導致患者尤其是嬰幼兒和危重患者醫(yī)院獲得性貧血的不能忽視的原因[7]。有研究表明，對于危重患者，抽血量越多，需要輸血的可能性越大[8]。對于這種情況，可以通過一些合理的變通手段，如使用小劑量血液采集管、盡量減少血液檢驗次數(shù)（僅在治療方案發(fā)生變化時重點監(jiān)測）、根據(jù)患者臨床表現(xiàn)合理選擇檢驗項目等，減少因抽血造成的血液丟失[9]。

同時也應了解，很多患者并不能通過單純輸血提高血紅蛋白水平而改善預后。有研究表明，組織氧輸送量可以在血紅蛋白低至50 g/L的情況下維持正常[10]，故不必要通過輸注紅細胞改善組織氧輸送量。因此，PBM要求醫(yī)生在評估與決策治療方案時，不應將注意力放在血紅蛋白水平的具體數(shù)值上，而更應注重患者的臨床癥狀和表現(xiàn)。通過評估/優(yōu)化患者生理狀態(tài)和危險因素，預估失血量與貧血耐受性，制定適當?shù)难罕Ｗo計劃才是PBM的重點。

2 優(yōu)化凝血

對于手術患者，凝血水平的評估至關重要，患者凝血功能的好壞直接影響術中及術后的出血情況。因此，確保患者凝血功能正常、減少因手術中不必要的血液丟失所引起的輸血是PBM的重要內(nèi)容之一。首先要注意患者凝血功能變化特別是凝血酶原時間（PT）和活化部分凝血活酶時間（APTT）水平的變化，尤其是對有出血傾向的肝病、敗血癥、彌漫性血管內(nèi)凝血（DIC）、膽汁淤積、先兆子癇前期以及營養(yǎng)不良患者[11]。采用可以動態(tài)反映血液凝固狀態(tài)變化的血栓彈力圖有助于實時調(diào)整相應措施，減少出、凝血異常造成的血液損失，避免異體血的輸入。

同時，應適當停止可能會影響凝血或增加出血的藥物，如華法林、阿司匹林、氯吡格雷以及凝血酶抑制劑等的使用[12]。而在緊急情況時，如急性大量失血、緊急手術以及國際標準化比率（INR）>10的患者，單純停止華法林等藥物顯然不夠，應聯(lián)合使用維生素K會取得很好效果[13]。新鮮冰凍血漿（FFP）可以快速、部分逆轉凝血功能障礙，但其輸注必須達到相應的劑量要求，因此需對患者的整體情況進行準確合理的評估。凝血酶原復合物（PPC）可以替代FFP用于逆轉華法林以及其他口服抗凝藥物的作用[13]。

由此可見，在優(yōu)化凝血方面不僅需要臨床醫(yī)生的判斷，還需要血液學方面的幫助，一項合理的優(yōu)化方案需要多學科交叉、多模式聯(lián)用才能取得良好效果。

3 聯(lián)合使用多種技術手段

PBM的基礎是最大限度及有效地減少術中出血。圍手術期失血是術后患者發(fā)病率和死亡率增加的重要因素之一，術中過多失血會導致患者輸血量增加，同時也會增加輸血造成的各種風險[4]。對于術后患者，輸血是造成呼吸系統(tǒng)并發(fā)癥、感染和進入重癥監(jiān)護室（ICU）的獨立預警因子。有研究表明，輸注2個單位以上紅細胞患者發(fā)生并發(fā)癥和進入ICU的概率將會增加1倍[14]。

減少手術出血需多種手段聯(lián)合使用，包括優(yōu)秀的外科手術技術、微創(chuàng)手術的應用、自體血的回輸以及局部止血劑的使用等[15]。熟練細致精準的手術技術是減少術中出血的基礎，要求外科醫(yī)生熟悉其選擇的手術方案，并在術前對手術流程進行相應的演練，以保證整個手術過程順利流暢。在手術中，也可采用多種手段減少異體血的輸注，如洗滌式術中血液回輸、非洗滌式術后引流血回輸、急性等容血液稀釋（ANH）以及術中控制性低血壓等。同時，術中采用電凝止血、氬氣束凝固術以及射頻等技術也能降低出血[16]。當然，藥物學干預如局部止血藥物的使用等也是減少出血的方法。

4 以患者為中心的決策制定

PBM同樣要求以患者為中心制定相應的治療方案，在方案制定中，應充分考慮患者的個人偏好、意愿和價值標準[17]。個性化（即以患者為中心）的PBM要求醫(yī)生告知患者可供選擇的治療方案的風險和優(yōu)勢，并了解患者的需求、愿望以及關心的問題，從而作出最合理的決策[18]。有特殊宗教文化信仰的患者可能會拒絕某些特定動物來源的制劑，亦需考慮。

有時，患者在簽署輸血知情同意書時并未得到醫(yī)護人員的耐心解釋和充足信息。因此，PBM要求在告知患者時，醫(yī)護人員不能夸大輸血的優(yōu)勢，也不能回避輸血所造成的風險，如輸血相關的急性肺損傷和循環(huán)負荷過量等。輸血前要全面告知患者相關信息，與患者開誠布公的交流對于以患者為中心的PBM至關重要。

綜上所述，PBM是一個復雜的過程，但并非指PBM追求的僅是單純地減少血制品的使用，其核心思想是盡量減少不必要的輸血，合理管理患者的血紅蛋白水平和血制品的使用，從而更好地提高治療效果，改善患者預后，縮短住院時間，減少患者的醫(yī)療費用[19]。要做到以患者為中心的PBM必然需要多學科團隊的相互協(xié)作，各個環(huán)節(jié)缺一不可。PBM需要的是不同科室之間的相互配合，對患者治療期間的各個環(huán)節(jié)進行整合，通過不同學科人員之間的交流，制定合理可行的輸血指征和有效的血液保護操作規(guī)程。醫(yī)院需組建一支血液管理團隊，以更新醫(yī)護人員陳舊的輸血觀念，定期評估血液管理措施的效果，并將評估結果公示，提出可行的改進方案，進一步提高血液管理水平。通過醫(yī)院與醫(yī)務人員的共同努力，可以更科學、有效地進行血制品輸注，為我國血液供需矛盾的現(xiàn)狀提供新的解決思路，更好地治愈疾病，解除患者痛苦，不負醫(yī)生使命與職責。

參考文獻

[1] Koch CG， Li L， Duncan AI， et al. Morbidity and mortality risk associated with red blood cell and blood-component transfusion in isolated coronary artery bypass grafting[J]. Crit Care Med， 2006， 34（6）： 1608-1616.

[2] Hofmann A， Farmer S， Shander A. Five drivers shifting the paradigm from product-focused transfusion practice to patient blood management[J] Oncologist， 2011， 16 （Suppl 3）： 3-11.

[3] Gombotz H. Patient blood management： a patient-orientated approach to blood replacement with the goal of reducing anemia， blood loss and the need for blood transfusion in elective surgery[J]. Transfus Med Hemother， 2012， 39（2）： 67-72.

[4] Spahn DR. Anemia and patient blood management in hip and knee surgery： asystematic review of the literature[J]. Anesthesiology， 2010， 113（2）： 482-495.

[5] Guralnik JM， Ershler WB， Schrier SL， et al. Anemia in the elderly： a public health crisis in hematology[J]. Hematology， 2005， 1（1）： 528-532.

[6] Shander A， Javidroozi M， Perelman S， et al. From bloodless surgery to patient blood management[J]. Mt Sinai J Med， 2012， 79（1）： 56-65.

[7] Chant C， Wilson G， Friedrich JO. Anemia， transfusion， and phlebotomy practices in critically ill patients with prolonged ICU length of stay： a cohort study[J]. Crit Care， 2006， 10（5）： R140.

[8] Corwin HL. Blood conservation in the critically ill patient[J]. Anesthesiol Clin North Am， 2005， 23（2）： 363-372.

[9] Sacristán JA. Patient-centered medicine and patientoriented research： improving health outcomes for individual patients[J]. BMC Med Inform Decis Mak， 2013， 13： 6. doi： 10.1186/1472-6947-13-6.

[10] Weiskopf RB， Viele MK， Feiner J， et al. Human cardiovascular and metabolic response to acute， severe isovolemic anemia[J]. JAMA， 1998， 279（3）： 217-221.

[11] van Veen JJ， Spahn DR， Makris M， et al. Routine preoperative coagulation tests： an outdated practice？[J]. Br J Anaesth， 2011， 106（1）： 1-3.

[12] Meybohm P， Zacharowski K， Weber CF. Point-of-care coagulation management in intensive care medicine[J]. Crit Care， 2013， 17（2）： 218.

[13] Kalus JS. Pharmacologic interventions for reversing the effects of oral anticoagulants[J]. Am J Health Syst Pharm， 2013， 70（10 Suppl 1）： S12-S21.

[14] Waters JH. Indications and contraindications of cell salvage[J]. Transfusion， 2004， 44（12 Suppl）： 40S-44S.

[15] Boucher BA， Hannon TJ. Blood management： a primer for clinicians[J]. Pharmacotherapy， 2007， 27（10）： 1394-1411.

[16] Sileshi B， Achneck H， Ma L， et al. Application of energybased technologies and topical hemostatic agents in the management of surgical hemostasis[J]. Vascular， 2010， 18（4）： 197-204.

篇（7）

1、企業(yè)文化和團隊文化的含義

1.1企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。它對于提高員工的思想道德水準，協(xié)調(diào)規(guī)范員工的行為，增強企業(yè)的凝聚力起著重要的作用。

企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和層構成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。

1.2團隊文化是企業(yè)文化不可分割的組成部分，在班組、部門之間建設具有各種自身特色的團隊文化，并將團隊文化整體納入企業(yè)文化建設范疇，讓廣大員工親自參與團隊文化建設的實踐活動，形成一種團結向上、生氣勃勃的文化氛圍。

2、企業(yè)文化建設的重要性：

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂和基石，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力力，提升企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)員工對企業(yè)的認同感和企業(yè)士氣。

2.1凝聚作用：

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。

2.2導向作用：

導向包括價值導向與行為導向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。

2.3激勵作用：

激勵是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。

2.4約束作用：

企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束作用能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

2.5塑造形象作用：

優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

3、目前大多數(shù)呼叫中心面臨的困難：

3.1呼叫中心人員多、平均年齡小。

最小規(guī)模的呼叫中心人員也得在30人左右，一般規(guī)模的呼叫中心人員都在100人左右，可以說比有些公司都要多一些，這種規(guī)模的部門需要有自己特色文化的建設。大多數(shù)呼叫中心里客服代表的平均年齡基本都是在24歲左右，其中最小年齡的員工可能剛滿18歲，對于這些90后的員工，傳統(tǒng)的管理制度有時會失去“威嚴”，適時的進行一些特色的中心文化方面的建設，有利于調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，“以文化人”要比以制度來約束人、管理人有效的多的多。

3.2業(yè)務種類繁雜。

呼叫中心的業(yè)務種類多是有目共睹的，不論是通信、銀行、保險等行業(yè)的呼叫中心，還是承纜各種外呼業(yè)務的專門的呼叫中心，其中客服代表所接觸的業(yè)務種類是他們所在的行業(yè)中最多的，業(yè)務種類多必然要有相應的培訓、競賽、業(yè)務比武等等方面特色的文化建設，才能使客服代表盡快掌握、熟悉并靈活運用各種業(yè)務，從而更好的為客戶服務，為企業(yè)工作。

3.3各種考核指標重。

在呼叫中心中不僅有日常的考勤、考試、話務量等考核指標，還有接通率、客戶滿意率、營銷成功率、客戶持線等待時長、工單處理及時率等等十幾項甚至更多的考核指標。客服代表每天不但要接受本地質(zhì)檢，還要接受來自“方方面面”的抽測，甚至是第三方公司的檢查。要想完成各項指標不僅要依靠科學的管理制度，還要有特色的團隊文化與之相輔相承，團隊文化的關鍵是“讓人心動”，俗話說：人心齊泰山移，泰山都能移動何況這些指標呢，重要的是把人給調(diào)動起來。

3.4員工壓力大。

作為呼叫中心的員工，他們因所做的一切都要受到衡量和監(jiān)控而感受到了各種各樣的壓力。部分客戶也會給他們帶來壓力，大多數(shù)客戶都是愉快的、平和的、易于溝通和善解人意的。但是有時候客戶也會變得憤怒、沮喪、很不耐煩，客戶的表現(xiàn)也會給客服代表帶來壓力。他們只要步入工作崗位就像鐘上的發(fā)條，一個弦繃的緊緊的，他們擔心各種考核是否被扣分，自己會不會遇到“難纏的客戶”，會不會有自己解決不了的問題，能不能有客戶的投訴等等，這些壓力積累多了，他們會漸漸的喘不過氣來，從而對工作產(chǎn)生厭倦。

3.5招人難、留人更難，人員流失率高。

呼叫中心經(jīng)理最頭疼的問題就是“招人難、留人更難，人員流失太快。”呼叫中心是一個高壓、高重復性的工作，而且管理嚴格，每天員工面對一個電腦、一個話器，在1米見方的臺席內(nèi)活動，連去洗手間、吃午飯都要受到時間的限制。現(xiàn)在很多的年輕人都不愿意從事這樣默守陳規(guī)的工作，所以有些人根本不選擇這樣的職業(yè)。也有些人因為受不了客服代表的壓力，即便已經(jīng)工作了，也選擇了離開。

4、呼叫中心開展特色團隊文化建設的重要性：

客服代表是呼叫中心的主體力量，中心的發(fā)展離不開客服代表的實踐。呼叫中心團隊文化的積淀是凝煉著客服代表的思想和道德，它是客服代表先進思想的升華，只有把客服代表調(diào)動起來，讓他們熱愛企業(yè)、熱愛本職工作，才能把呼叫中心工作做好做強，從而給企業(yè)帶來源源不斷的效益。

4.1提升員工的價值觀。

通過團隊文化建設，把客服代表的工作熱情調(diào)動起來，客服代表在實現(xiàn)個人價值的同時，在業(yè)務能力、組織協(xié)調(diào)能力以及自我發(fā)展能力上都得到提升，幫助客服代表樹立正確的人生觀、價值觀，在中心內(nèi)部形成“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍，進一步喚起客服代表的使命感，增強向心力及團隊凝聚力，從而實現(xiàn)中心及企業(yè)制定的各項工作目標。

4.2解壓的作用：

通過特色團隊文化的建設，幫助客服代表減輕工作及生活帶給他們的壓力，讓他們從繁重的工作中解放出來，身心和思想都得到徹底的放松，精神飽滿的投入到工作和生活中，從而提高工作效率。

4.3減少人員流失的作用：

團隊文化本身就是讓員工參與，讓員工感受到自己是企業(yè)的主人，通過各種活動讓員工體會到企業(yè)的精神、企業(yè)的理念，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)、頑強拼搏、勇攀高峰的主人翁精神。同時中心凝聚力、向心力增強了，使客服代表對中心、對企業(yè)產(chǎn)生信任、依賴和眷戀，從而減少了客服代表辭職或轉崗，減輕呼叫中心的人員壓力。

篇（8）

引言

荷蘭足球名宿克魯伊夫先生曾經(jīng)說過，足球是一項傳球的游戲，而進球只不過是傳球優(yōu)勝一方獲勝的獎品而已。可見，在足球比賽中，傳球這項技術擁有多么崇高的地位和多么重要的作用。最近兩屆世界大賽中奪冠的西班牙隊和在歐洲足壇被稱作“宇宙隊”的巴塞羅那隊的成功，都很好的詮釋了這一理論。擁有在高對抗、快節(jié)奏下的團隊傳控球能力，儼然已經(jīng)成為足球比賽的取勝之匙。本文就足球比賽中團隊傳控球的重要作用進行了分析并提出了一些針對普通高校大學生足球運動員的團隊傳控球能力訓練方法。

1.團隊傳控球在比賽中的重要作用

1.1豐富了球隊進攻的手段

在足球比賽中，只有獲得球權的一方才能組織進攻，掌握球場的主動，這是再淺顯不過的道理。而一個隊員，在對方一人甚至多人的兇狠逼搶下，即使他擁有非常出色的個人技術和控球技巧，也是無法長時間控制球的。這就需要通過傳球，在緩解對方防守隊員對球的壓力，把球順利的輸送到對方的半場。在對方半場，由于對方的防守人數(shù)往往多于本隊的進攻人數(shù)，就需要本隊多人在半場的各個區(qū)域加強跑動，反復的、多方向的、多人次的傳接球，

以人為點，以球為線，調(diào)動對手，拉扯對手的防線，找出防守的空檔，形成突破或傳出威脅球，射門得分。而如果球隊的團隊控球能力有限，不能在對方高強度、快節(jié)奏、高對抗的防守下比較長時間的控制球，就只能在對方的壓迫下被動的傳威脅球，勢必會大大的降低傳球的成功率，造成傳球失誤，把控球的主動權交給對方。

1.2建立了球隊體能上的優(yōu)勢

在足球比賽中，進攻與防守永遠是一對矛盾體。擁有控球權的一方，掌握著進攻的主動權，處于進攻的主動地位；而沒有控球權的一方，只能進行防守，處于被動的地位。由于足球規(guī)則出于鼓勵進攻，保護進攻隊員的原則，對身體接觸有一些限制。比如，犯規(guī)的定義中就有如果運動員草率的、魯莽的或使用過分的力量踢、絆摔、跳向、沖撞、打、推、搶截、拉扯對方隊員，都會被視為犯規(guī)這樣的規(guī)定。所以，進攻一方如果不出現(xiàn)失誤，防守一方憑借一己之力，單槍匹馬搶下對方的球，可能性不大。這就客觀上要求防守隊員之間形成保護，兩人甚至多人對對方一名持球球員進行夾搶，搶球的成功率才會有所提高。這種防守方式，勢必會造成防守隊員更多的跑動，消耗更多的體能。如果一方擁有很好的團隊控球能力，能夠充分利用足球場地的長度和寬度，長時間的在中前場控制球，會極大地消耗防守隊員的體能，使團隊建立體能上的優(yōu)勢，從而拖垮對手，獲得勝利。

1.3提高了球員思維上的主動性和防守中的侵略性

良好的團隊傳控球能力，可以使皮球較長時間的保持在本隊腳下，保持對對方的牽制和壓制，有利于本隊隊員在控球中開闊思維，主動尋求變化，創(chuàng)造射門得分的機會。在團隊傳控球能力較突出的球隊，一般以短傳為主，長傳輔助，沒有好機會，不會輕易傳威脅球，即使在傳控球的過程中，出現(xiàn)傳球失誤，失誤的隊員和接球隊員由于離球的位置比較近，就可以迅速就地展開逼搶，趁對方由守轉攻過程中出現(xiàn)的遲滯、延誤，迅速形成對球的強大壓力，迫使對方球員盲目出球，迅速奪回控球權。這樣帶有很強侵略性的防守，既節(jié)省了后退防守所付出的巨大體能代價，也可以在中前場快速獲得球權，威脅對方球門。

1.4提高了球隊的創(chuàng)造性和觀賞性

足球是世界第一大運動，參與人數(shù)多，普及程度高，深受世界人民喜愛。而作為一項集體球類項目，巴西、阿根廷、西班牙、葡萄牙等世界強隊之所以擁者無數(shù)，除了有技能超群的球星之外，出色的團隊配合能力，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力也是吸引廣大足球愛好者的重要因素，這種能力的培養(yǎng)，是建立在團隊出色的傳控球能力基礎之上的。在球場上，球員與球員之間主要的交流方式就是通過球在彼此之間不斷的傳遞來實現(xiàn)的，連續(xù)不斷的團隊控制球、傳遞球，會提高球員之間的默契程度，在瞬息萬變的球場上，兩個人電光火石之間心有靈犀的一傳一遞，往往會取得意想不到的效果，達到出奇制勝的目的。這種默契的配合，也會大大提高比賽的觀賞性，使觀眾為之驚嘆，陶醉其中。

2.普通高校大學生球員團隊傳控球能力訓練方法

2.1普通高校大學生球員的特點

2.1.1基本功差但接受新事物的能力強

當代普通高校的大學生在中小學階段由于社會、家庭、學校所施加的升學壓力，往往在體育課上學不到一些基本的運動技能；足球運動由于學校場地條件限制，拼搶的激烈程度，更加被一些學校明令禁止。導致到了大學階段，學生本人雖然對足球運動有強烈的興趣，并且積極投入到運動中來，但已經(jīng)錯過了學習運動技能的最佳時機，足球技戰(zhàn)術能力普遍比較低下。但這個時期的大學生思想活躍，創(chuàng)造性強，喜歡追求刺激，迎接挑戰(zhàn)，也具備相當?shù)膶W習能力，所以可以通過一段時間系統(tǒng)的足球技戰(zhàn)術學習，掌握基本的足球技能。

2.1.2身體素質(zhì)好但心理承受力差

改革開放以來，人民的生活水平有了巨大的提高， 80后、90后的年輕一代，身體素質(zhì)也優(yōu)于以往，特別是在高校這個大環(huán)境下，百里挑一選出來的足球運動員，身體素質(zhì)可以說是非常優(yōu)秀的。但是也正是由于物質(zhì)生活的豐富，加上大多80后、90后大學生是獨生子女，家長對孩子過分的照顧和愛護，有求必應，以孩子為中心，導致孩子習慣順境而無法承受足球訓練的殘酷與勞累，經(jīng)不起失敗、傷痛的挫折和打擊，心理承受能力很差。

2.1.3自我意識強、團隊協(xié)作能力差

新一代大學生由于社會環(huán)境的影響，普遍習慣以自我為中心，忽視團體內(nèi)其他同伴的感受，團隊協(xié)作能力差。在足球場上主要表現(xiàn)為不合時機的突破、射門意愿強烈，個人失誤多，傳球、跑動意識差，防守不積極等，而團隊傳控球能力的訓練，在訓練運動員基本技術的同時，也培養(yǎng)了他們的團隊協(xié)作能力。具體來說，正確的傳控球時機，來源于運動員對場上形勢的正確判斷，而判斷的主要依據(jù)，除了依賴于在運球、跑動中的主動觀察，還依賴于同伴之間的語言上、動作上的相互溝通，這種場上的相互溝通，也會延伸到場下，非常有利于培養(yǎng)大學生足球運動員的團隊協(xié)作能力，使他們更加適應社會的需要。

2.2訓練方法

根據(jù)足球比賽中團隊傳控球的重要作用結合當代大學生足球運動員的特點，筆者總結了幾種提高團隊傳控球能力的方法。

2.2.1無對抗傳接球練習

圖2-1和2-2的練習都在15×10M場地進行，圖2-1練習主要針對的是中前場隊員快速一腳傳遞球，五個人以5號隊員為核心連續(xù)不間斷傳球，在這個練習中，強調(diào)無球隊員必須隨時做好接球準備，提前觀察，選擇最佳的傳球路線，當球真的傳到腳下的時候，不做任何停留，直接傳球。圖2-2練習由四名隊員完成，在跑動中連續(xù)做踢墻2過1配合，使隊員強化在跑動中提前觀察，判斷同伴距離和位置的能力，和在快速移動中的傳球能力。這兩個練習都要求對同伴位置、距離、角度做提前的觀察，并彼此之間相互呼應，形成默契，對團隊控球能力的提高有一定幫助。

2.2.2有對抗傳接球練習

在對抗狀態(tài)下的傳接球練習形式多種多樣，主要包括人數(shù)不均等狀態(tài)下的傳接球練習和人數(shù)均等狀態(tài)下的傳接球練習，在人數(shù)不均等的情況下，可以防守隊員多于進攻隊員，也可以進攻隊員多于防守隊員，如2對1，2對2，3對2，3對3，3對4等。圖2-3就是進攻隊員多于防守隊員的4對3練習，要求其中總有一名進攻隊員位于其他隊員的斜后方，接應同伴的傳球。在控球隊員面對比較大的防守壓力時，可以通過斜后方這名隊員，利用場地寬度，迅速傳球轉移，緩解控球壓力；同時在由攻轉守時，這名隊員也可以迅速對對方持球人形成夾搶，延緩對方快速出球。

在有球?qū)咕毩曋校部梢酝ㄟ^增加或減少球門數(shù)量來達到鍛煉球員團隊傳接球能力，提前觀察的能力、閱讀對方防守并快速找到突破口的能力。圖2-4就是通過在半場中每邊增加了一個球門的辦法，鍛煉控球隊伍有目的、有意識的吸引對方防守，然后快速轉移球，把球通過中路的調(diào)動，轉移到場地的另外一側的能力。如果防守方也迅速移動到另外一側的話，球隊應該及時反映，再次快速轉移球，達到調(diào)動對手、消耗對手的目的。

小結

團隊傳控球能力在足球比賽中起著舉足輕重的作用。出色的團隊傳控球能力，不僅豐富了球隊的進攻手段、提高了比賽的觀賞性，而且會使球員們在比賽中更加具有創(chuàng)造力和防守的侵略性，還會極大地消耗防守隊員的體能，增加攻方由攻轉守時搶截的成功率。普通高校大學生足球運動員由于足球基本技術相對較差，團隊協(xié)作意識和能力比較薄弱，傳控球成功率偏低，可以通過多種練習方法，使球員傳控球能力得到提高，配合意識和能力加強。（作者單位：1.河北金融學院體育教學部；2.東北大學秦皇島分校體育部；3.保定市物探中心學校第五分校音體美組）

參考文獻：

[1]足球競賽規(guī)則2011-2012[M].北京：人民體育出版社，2011.

[2]何志林.現(xiàn)代足球[M].北京：人民體育出版社，2000.

篇（9）

前言

我們所提倡的團隊精神，指的是一種集體意識，是團隊中每個成員都認可的一種集體意識，她是一個團隊的靈魂。簡單來說，團隊精神，就是有大局意識，以團隊目標為最高追求，個人服從、服務集體的奉獻和獻身精神。團隊精神能夠反映整個團隊成員的精神面貌和戰(zhàn)斗士氣，是團隊成員價值觀的基石，是凝聚團隊力量、促進團隊不斷進步的內(nèi)在驅(qū)動力。

一、團隊精神的意義

團隊精神首先是尊重團隊每個成員的興趣和成就，然后每個成員應該以實現(xiàn)團隊目標為己任，相互協(xié)作，努力拼搏。團隊精神的核心是合作，其目的是把每個成員的優(yōu)勢匯聚在一起，形成一股巨大的力量，最大限度的發(fā)揮團隊的潛在能量。因此，團隊精神是一種信念，一種無形的力量，是一個優(yōu)秀組織不可或缺的靈魂。一個團隊，如果沒有堅實的團隊精神做后盾，沒有正確的管理理念，團隊成員之間沒有形成良好的協(xié)作意識和勇于自我奉獻的個人精神，那么這個團隊就毫無戰(zhàn)斗力和競爭力。團隊精神所具有的力量無處不在，一個家庭、一個企業(yè)、一個組織、一個國家……每件事情，無論大小，都需要大家齊心協(xié)力，發(fā)揮出自己的特長，把自己的本職工作做好。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就一定具有合作精神。中國具有影響力的海爾企業(yè)的團隊精神所在就是把別人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。一支精銳的軍隊就一定具有戰(zhàn)斗精神；說起戰(zhàn)斗精神，不得不使我們想起《亮劍》這部具有深遠影響的戰(zhàn)斗片，在電視劇中我們感受到了一種“亮劍精神”。“亮劍精神”就是一種過人的膽略，必勝的氣勢，是“一息尚存，戰(zhàn)斗不止”的堅定決心。

為什么無數(shù)的企業(yè)都有偉大的構想，只有少數(shù)能獲得成功？為什么無數(shù)的軍隊擁有強大的戰(zhàn)斗力，卻只有少數(shù)的軍隊擁有軍魂？就是因為所有優(yōu)秀的背后都是以集體、團隊的形式體現(xiàn)的，而不是以個體的形式出現(xiàn)的，這就是團隊精神。團隊的整體氛圍才是塑造優(yōu)秀隊員的土壤。要發(fā)揚團隊精神，就要為整個集體的利益著想，“大河有水小河才會滿，大河無水小河也會干”。任何一場戰(zhàn)爭的勝利不是來自于某一個人或某一個小隊的單打獨斗，而是大家團結一致奮斗的結果。就像德國哲學家叔本華說的：“單個人的力量很弱小，就像漂泊的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多大事業(yè)。”正所謂“同舟共濟海讓路，號子一喊，浪靠邊，百舸爭流千帆進，波濤在后，浪在前……”。

二、團隊精神的表現(xiàn)形式

團隊精神是團隊文化建設的一部分。首先，團隊精神的基礎是展示自我、揮灑個性。團隊成果是團隊成員個人成績的匯總，但不是簡單的累加。團隊所追求的不是個人的卓越，而是每個成員的共同貢獻而得到的集體成果。這里恰恰不是要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求成員各司其職，各取所長，努力做好自己的該做的每件事情。因此，團隊精神形成的基礎是，即尊重成員個人的愛好和成就，因人而異分配任務，并給予培養(yǎng)和肯定，讓每個成員都擁有特長，都發(fā)揮特長。

團隊精神的核心是協(xié)同合作。眾所周知，如果兩個人優(yōu)勢互補，以團隊的方式相互協(xié)作開展工作，那么其工作成績明顯大于兩個人單干時成績的總和，即“1+1>2”。團隊精神所講的不僅僅是一般意義上的合作與齊心協(xié)力，它要求團隊成員在工作中及時交流、溝通，互通有無，利用個性和能力的差異，在團結協(xié)作中把個人優(yōu)勢最大化，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。因此，完成團隊目標任務的保證，就是要求團隊成員在才能上互補，竭盡所能發(fā)揮個人特長，并及時交流，使產(chǎn)生的協(xié)同效應最大化。

團隊精神的最高境界是默契，是團隊向心力和凝聚力的綜合表現(xiàn)。團隊成員團結一致的向心力、凝聚力是從渙散的個人集合走向成熟團隊的重要標志。團隊目標固然重要，但成員之間的默契是不容忽視的。向心力、凝聚力源自團隊成員內(nèi)心的動力，來自于共同的價值觀和人生觀，是“一榮俱榮”的默契。一個沒有默契的團隊不可能形成真正的向心力，同樣一個沒有默契的團隊也不可能具有真正的凝聚力。

奉獻是團隊精神的外在表現(xiàn)形式。團隊精神較強的人，始終抱有強烈的責任感和使命感，時刻充滿活力和激情，為完成團隊賦予的使命，與隊友通力合作，不辭辛勞，努力工作。奉獻就是要求團隊成員在工作中積極主動，盡心盡責，為了團隊的和諧發(fā)展甘當配角，為了整體利益而放棄個人利益，具有“俯首甘為孺子牛”的精神。

三、如何培養(yǎng)團隊精神

一個優(yōu)秀的團隊，其團隊精神不是與生俱來的，也不是強加于其上的，而是在一個團結的團體中不斷磨合，為了一個共同的目標而將好的共性不斷放大的過程。一個團隊，不僅要有優(yōu)秀的人才，更要有一個激勵士氣的團隊精神。團隊精神的培養(yǎng)需要從以下幾個方面入手。

（一）明確團隊目標、健全團隊制度

團隊目標是把人們凝聚在一起的力量，是鼓舞人們團結奮斗的動力，也是督促團隊成員的尺度。在團隊建設過程中，要用切合實際的目標凝聚人、團結人，調(diào)動人的積極性。在團隊成員的管理過程中要使團隊成員的行為制度化、規(guī)范化，形成紀律嚴明、作風過硬的團隊。

篇（10）

中圖分類號：D29 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-12-00-01

伴隨著我國改革開放的不斷深入，現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，明確煤炭企業(yè)共青團工作的重要性，做好煤炭企業(yè)共青團工作的分析，針對煤炭企業(yè)共青團工作中面臨的困難和現(xiàn)狀，提出有效的解決措施，把握機遇和迎接挑戰(zhàn)，才能推動煤炭企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)共青團工作現(xiàn)狀

（一）煤炭企業(yè)共青團工未發(fā)揮其作用

共青團作為煤礦企業(yè)青年工作的前沿陣地，卻沒有真正發(fā)揮其作用。首先，從組織上來講，煤礦企業(yè)每個基層單位幾乎都已經(jīng)創(chuàng)建了自己的共青團組織，共青團基層組織幾乎覆蓋了企業(yè)的所有青年職工，但大部分都流于形式，并沒有實質(zhì)性的作用。其次是，有很多單位對于團青組織的資金投入也并不少，為他們創(chuàng)造了很好的條件，包括報刊雜志、學習資料等的訂閱，職工之家的創(chuàng)建等，也創(chuàng)造了許多發(fā)展條件，但是其團青組織的工作特色卻沒有很好的展現(xiàn)，管理上也較為柔性，這就使得基層團青陣地的作用沒有得以充分的發(fā)揮。

（二）煤炭企業(yè)青年團員不斷減少

伴隨著我國煤炭企業(yè)經(jīng)過了一系列的改革、改制、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、政策性破產(chǎn)重組以及人員分流，這就使得大量的青年團員流入社會，企業(yè)不景氣招工少以及共青團工作隊伍的不斷老化，這些因素造成了煤炭企業(yè)的青年共青團員數(shù)量已呈大幅下降的趨勢。

（三）共青團活動形式過于單一

現(xiàn)代企業(yè)的管理日益嚴格，員工的工作和生活節(jié)奏日益加快，企業(yè)的共青團組織的活動空間也就日益減小，團組織還面臨著人員難集中、活動時間難統(tǒng)一等問題。團組織活動的開展受到各種主客觀因素的限制，已經(jīng)很難開展傳統(tǒng)的系統(tǒng)化的大型的集中性活動，只能開展一些臨時性的小型活動，這樣的小型活動存在盲目性、被動型以及滯后性，缺乏必要的靈活性和新穎性。

（四）缺乏有效地共青團干部隊伍建設

形式所迫、人員分流以及機構改革等原因?qū)е旅禾科髽I(yè)原有的專兼職團干部的數(shù)量大幅減少。專職團干部的人數(shù)更少，很多團干部都要身兼多職，其工作精力被分散，這就削弱了這些專職團干部工作的積極主動性及創(chuàng)造性，甚至有的團干部太過專注于其他的工作而使共青團的工作停滯不前，注重表面形式。

二、正確認識煤炭企業(yè)共青團的重要性

（一）完善煤炭企業(yè)共青團自身建設

欲推進共青團工作發(fā)展，首先需要提升團干部自身素質(zhì)，通過組織培訓班和交流會等形式，使得團干部在其中提高業(yè)務水平和團隊協(xié)作能力，樹立學習才能進步的信念。在組織中，依靠黨建帶動團建的模式，在企業(yè)黨委和黨支部的引導之下，踏實完成各項任務，加快基層團組織的建立。團支部在遇到問題時，應及時向黨支部反饋相關信息，在其指導下開展相關工作。其次，應當關注培養(yǎng)團員的組織意識，通過組織相關的知識競賽或者相關的主題實踐活動，從而增強企業(yè)青年團員的責任感，引導其牢記作為共青團一員的使命。

（二）抓好煤炭企業(yè)共青團廉潔工作

在十中，強調(diào)，要有效發(fā)揮各級領導班子的主要責任，每個組織做到廉潔是必要的，一是要組建一個好的團隊，形成有誠信的企業(yè)，選拔年輕有為、克己奉公的企業(yè)干部；二是加強理想，信念，通過深入研究的黨的理論，參加黨的實踐活動，引導共青團青年員工牢記同志的囑咐，要有“革命理想高于天的雄心，必須有‘不墜青云之志’的堅持”；三是做好警示教育，共青團干部要充分理解為黨和國家的事業(yè)努力奮斗，不計回報的使命，堅決維護黨和共青團組織的形象；四是深化作風建設，認真總結提煉在黨的教育實踐和群眾路線活動中，總結的經(jīng)驗。

（三）豐富煤炭企業(yè)共青團工作，提高工作趣味性

目前，共青團的工作是非常單一和枯燥的，尤其是煤礦企業(yè)。共青團員一般年輕，枯燥的工作往往會使年輕人失去積極性。因此，共青團應當充分發(fā)揮文化和組織職能，組織員工上下開展文體活動，豐富業(yè)余生活，同時也調(diào)動了企業(yè)員工的積極性.

（四）實現(xiàn)煤礦企業(yè)共青團的信息化

網(wǎng)絡信息時代的到來，對整個社會的發(fā)展有著舉足輕重的地位，因此，加強信息化建設是立足青年發(fā)展變化的需要，信息化建設是企業(yè)共青團工作新的著力點，有利于實現(xiàn)團情信息和資源的高效整合及配置，幫助基層團組織更好地收集應用資源，充分實現(xiàn)資源利用的最大化和最優(yōu)化，將最新信息傳遞到基層青年手中，促進青年團員的學習、交流和溝通。

（五）做好煤炭企業(yè)青年的組織和動員工作

青年是共青團組織的主體，然而當前團青組織行為與青年之間的價值取向之間開始出現(xiàn)了偏差，伴隨現(xiàn)代科技和信息技術變革對青年的生活、工作、行為、溝通、交流等方式也產(chǎn)生了深刻的影響，過去傳統(tǒng)的空間聚集方式、行政化組織體系中的聚集方式受到了嚴峻挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，共青團組織要變被動為主動，變消極為積極，應更加注重團的組織網(wǎng)絡和體系建設，加強自身的學習和摸索，積極探索新形勢下組織、動員青年的有效途徑，使組織化動員方式與社會化動員方式相結合，進一步夯實團組織基礎.廣泛有效地組織和動員青年，使他們?yōu)槠髽I(yè)做出應有的貢獻。

三、小結

我國特色社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，煤炭企業(yè)的改革和重組，煤炭企業(yè)中的團組織作為共青團中的重要組成部分，做好煤礦企業(yè)共青團組織建設工作，引領煤炭企業(yè)青年，積極地服務于我國經(jīng)濟建設，是當前我國煤炭企業(yè)共青團組織義不容辭的責任。

參考文獻：

篇（11）

整合營銷傳播正挑戰(zhàn)廣告公司的傳統(tǒng)角色。一個單一的廣告公司不可能滿足一個客戶的全部溝通需求（譬如說，傳統(tǒng)的廣告、銷售促進、互動營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、直復營銷和公共關系）。為了更好地服務顧客，滿足客戶的需求，在許多情況下，一個廣告公司需與其他公司聯(lián)合組建一個服務客戶的高效團隊。