房地產(chǎn)成本管理大全11篇

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篇（1）

一、引言

房地產(chǎn)行業(yè)是關系到我國國民經(jīng)濟命脈的支柱性產(chǎn)業(yè)，對我國的經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。隨著國家的宏觀調(diào)控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)的暴利時代已瀕臨結束，利潤空間的日漸縮小，所以，加強成本管理對于房地產(chǎn)企業(yè)提高市場占有率以及提高經(jīng)濟效益以及保持市場競爭力是一個重要途徑。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作中存在的問題

（一）成本管理意識薄弱

近幾年，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理核算方式主要是在工程結束后，但是房地產(chǎn)企業(yè)投資時間長，資金總額投入量大，以至于現(xiàn)在許多企業(yè)都將房地產(chǎn)企業(yè)定義為高利潤的行業(yè)，由于這其中涉及的各種影響因素比較多、不確定性大，很難控制，這就形成了企業(yè)管理者對成本管理的概念和意識不明確，缺乏對成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如說，國家出臺的對土地政策的調(diào)整、消費者對房地產(chǎn)市場的反應度、建筑材料的價格隨市場的波動情況以及房地產(chǎn)企業(yè)管理者的管理水平高低參差不齊等諸多因素都會對房地產(chǎn)的成本管理產(chǎn)生一些阻力。而一些房地產(chǎn)企業(yè)恰恰就是因為缺乏成本管理的系統(tǒng)理念，不能夠全局把握企業(yè)的成本控制，以至于企業(yè)會喪失企業(yè)的市場競爭力，更有甚者還會喪失了長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

（二）成本管理機制和模式不健全

1.缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業(yè)只注重對企業(yè)內(nèi)部成本的計算，而沒有進行全面的計算，特別對于原料的采購與房屋的銷售、服務等環(huán)節(jié)的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統(tǒng)的、完整的企業(yè)成本管理鏈條。而且，絕大多數(shù)企業(yè)只關注眼前利益，沒有把企業(yè)的長期發(fā)展放在第一位，過于重視企業(yè)對市場的占有率和企業(yè)利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統(tǒng)，這大大降低了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場的競爭力。

2.目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機制不健全，容易產(chǎn)生多頭管理的弊端。人員權限設置不明確，審批過程復雜，對于一些開發(fā)周期較長，過程復雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務人員、管理人員要根據(jù)自己的權限范圍進行審批，由于時間上的差距，這些常常會阻礙項目的進度要求。另外，如果公司開發(fā)的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的需要。人員素質(zhì)不太高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，公司的各個職能部門協(xié)調(diào)難度加大。所以，應該根據(jù)各地區(qū)各個時間段不同的發(fā)展情況，分地區(qū)、分項目實行多種項目管理模式。

（三）成本管理方法比較落后

當前我國房地產(chǎn)企業(yè)很多企業(yè)在房產(chǎn)項目中成本預測方式和方法滯后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理核算方式主要是在工程結束后，這種成本方法無法及時的收集、處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)信息，一些管理財務人員無法對其成本管理出現(xiàn)的問題提出切實可行的解決方案，以至于企業(yè)的經(jīng)濟效益低下，社會競爭力減弱。另外，成本管理的一些核算方法與當前的社會需要不能適應，房地產(chǎn)開發(fā)過程中的核算主要依據(jù)的是財務核算，但財務核算有時效性的限制，以至于預期情況和實際情況會有偏差。最后，由于缺乏事前決策與事中控制，成本管理過程中核算體系只能夠依照規(guī)章進行，這可能就會導致財務成本出現(xiàn)不可挽回的局面。房地產(chǎn)行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，與普通企業(yè)的會計核算不盡相同，所以一些會計科目的設置和核算不健全，主觀因素和判斷比較多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前進。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的完善措施

（一）加強管理人員成本管理意識

1.切實做好各個環(huán)節(jié)的項目成本管理。項目成本控制主要是指，通過建立起以項目經(jīng)理作為工程核心的項目成本的控制體系，將成本管理工作按照責任制實行科學分工，并將項目的成本目標分散以及落實到有關部門、個人中，從而防止項目成本的控制出現(xiàn)人人有責卻人人不管的現(xiàn)象[1]。房地產(chǎn)項目一般工期長，項目成本控制需要建立成本控制責任制。項目工程中一些項目經(jīng)理、管理人員、財務人員、技術人員、施工人員等等都需要建立相應的責任機制，做到某項職責具體到某個人的模式。因此，當前這樣一個嚴峻的房地產(chǎn)時期，當前市場競爭激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想穩(wěn)健實現(xiàn)高增長、高收益，必須加強房地產(chǎn)開發(fā)中的所有員工以及管理人員自身的成本管理意識，樹立全員性的成本控制觀念。

2.加強房地產(chǎn)企業(yè)的風險評估意識。房地產(chǎn)企業(yè)的風險評估需要企業(yè)自身加強成本管理工作，承擔相應的施工價格風險，并制定一套科學、有效的管理機制，形成企業(yè)特色的一套定額管理模式。我們知道，在工程的實施過程中，房地產(chǎn)開發(fā)時需要承擔的風險壓力，這對于工程的進程具有重要的影響，且在一定程度上產(chǎn)生了阻礙作用，因此，為了確保成本管理工作順利展開，解決成本管理中的問題，我們需要加強房地產(chǎn)開發(fā)過程中的風險評估意識，確保其具有切實可行的風險評估手段，然后制定出科學的風險防范措施，進而使成本管理工作的順利進行。

（二）建立健全的成本管理機制

1.在成本管理過程中，我們要始終堅持職責與權限相互結合的工作原則，做到有功必有賞、有錯必有罰的獎罰機制，這不僅能夠能提高員工的積極性與主動性，還能使房地產(chǎn)開發(fā)中成本管理工作能夠健康、科學發(fā)展。在房地產(chǎn)開發(fā)的管理層中，建立必要的監(jiān)督考核機制，制定以及完善該行業(yè)有關于成本方面的責任制度以及成本的監(jiān)督策略，把房地產(chǎn)的成本管理作為重中之重，成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的成本控制指標，要高效的運行整個行業(yè)，必須加強成本管理工作從而健全房地產(chǎn)開發(fā)中的成本管理工作。

2.還要創(chuàng)新成本管理理念。房地產(chǎn)企業(yè)一般是傳統(tǒng)成本管理，只是事后進行核算，所以建立全過程的、動態(tài)的成本管理，并且要重視企業(yè)運營成本的管理。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)要建立戰(zhàn)略成本管理機制，降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，并把兩者協(xié)調(diào)起來進行統(tǒng)籌管理。例如萬科的EAS成本管理信息系統(tǒng)，可以對成本管理過程進行實時監(jiān)控。

3.提高房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)。一個好的管理環(huán)境直接影響到管理水平的后果，成本管理需要企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)要達到一個高度，創(chuàng)新成本管理理論、提高企業(yè)系統(tǒng)的信息化程度都需要一個高素質(zhì)隊伍。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想真正的全面開展成本管理工作，就要不斷提高企業(yè)的管理水平，提高員工素質(zhì)，多向成功的企業(yè)學習。

（三）完善成本管理核算方法

1.建立完善的企業(yè)財務制度，特別是會計規(guī)范體系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目大、周期長，應視具體情況來進行成本核算，合理選用會計制度。房地產(chǎn)開發(fā)的成本核算、收入確認、成本結轉(zhuǎn)和稅金繳納等方面比較特殊，并且它的會計處理和其他行業(yè)的企業(yè)相比有很大出入。在不影響對外的統(tǒng)一財務報告提供的前提下，房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)自身情況對會計科目進行自主增設、分拆、合并，可以借用已逐步停止執(zhí)行的《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》中的會計科目，對不存在的交易和事項可以不設置相關的會計科目[2]。

2.加強房地產(chǎn)企業(yè)事前、事中、事后控制。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理要針對開發(fā)的各個階段對成本進行分析。房地產(chǎn)開發(fā)之前，要對管理項目做一個全面預算，整體規(guī)劃，這會大大有利于以后工作的順利展開。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，針對開發(fā)的每個階段，根據(jù)不同的成本性態(tài)，對房地產(chǎn)的成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現(xiàn)成本的有效管理和控制。在房地產(chǎn)開發(fā)的后期，一定不要放松懈怠。開發(fā)項目竣工結算后，一般不需要成本、費用的投入，所以也幾乎不用進行成本管理。但是，項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進行管理，此時的管理重點對建立的成本管理體系進行分析，對于一些如投資回收期、全成本均價等指標分析，分析實際成本與預算成本之間的偏差，進而去總結成本管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓，積累歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒。

四、結論

綜上所述，我們可以看到，成本管理作為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益乃至于具備核心競爭力具有關鍵意義。文章從以上三個角度考慮房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存的狀況為出發(fā)點，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是一個漫長而又艱巨的過程，想要做到提高成本管理的效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會綜合競爭能力，加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作意義重大。

篇（2）

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日益發(fā)展，房地產(chǎn)精裝交樓工程亦隨之而增加，從成本角度而言，裝修成本占建安比例越來越高，如何有控制裝修成本，同時又能滿足設計、工程及營銷部門的要求，對于房地產(chǎn)預算成本人員，均是一個很值得研究的課題。筆者為大型房企的裝修專業(yè)成本管理人員，從設計、招投標管理、工程施工、結算階段均全過程參與，現(xiàn)就工作中的一些管理思路及工作方法進行總結淺析。

1設計階段，產(chǎn)品標準化、成本標準化

作為成本控制的根本，是要設置目標成本，并以目標成本進行控制。裝修工程亦不例外，首先根據(jù)項目定位、裝修風格進行分類，由設計、材料、成本部門共同完成產(chǎn)品標準化工作。這一階段工作主要分為：①標準化戶型設計；②標準化產(chǎn)品配置；③產(chǎn)品甲供材料品牌庫；④標準化成本清單。在筆者工作公司的年度標準化工作中，需完成有關標準電梯大堂、電梯間及不同標準交樓戶型的測算及工作，標準化產(chǎn)品從簡易裝修到豪華裝修系列均有對應的的產(chǎn)品庫，標準化的成果包括：標準化戶型表、標準產(chǎn)品配置表、標準化成本表。在此基礎上，成本部門根據(jù)有關設計圖紙、甲供材料價格、施工價格、甲分包價格進行測算，完成有關標準成本表格。以上表格在操作中可細分下一級科目，從中可以看到是那一類材料或科目占裝修成本比重較大，在此基礎上作相應的甲供材料或裝飾細項替換，可快速地實現(xiàn)成本測算數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。在戶型的換算方面，成本測算部門亦可按功能間進行測算，作出基礎數(shù)據(jù)，從而給設計部門提供二房到三房、四房等戶型的換算系數(shù)。值得關注的是，此階段的測算數(shù)據(jù)一定要與財務部門進行盈利預測的面積基數(shù)保持一致，即成本要以含分攤的銷售面積進行計算對比。否則由于分攤面積的不同，亦會影響一定的單方成本，從而影響盈利預測結果。此階段另一重點工作為設計材料標準化，如完成石材、木飾面、配套產(chǎn)品標準表，在筆者公司，已完成石材及木飾面、木門、衣柜、甲供材料產(chǎn)品標準庫，此庫以產(chǎn)品系列為載體，如××系列對應的石材表、木飾面、門及衣柜、瓷磚、開關面板等式樣進行劃分：（1）石材樣板按300×300的標準制定了標準板放置在設計部門，便于設計人員統(tǒng)一按名稱及紋理進行設計。（2）木飾面，共約定了20種品種色板的交樓樣板，標明紋理、材質(zhì)（天然木皮/科技木皮、山紋或直紋，高光或幾分光要求等）。（3）櫥柜工程，從門板、拉手、臺面、水槽進行歸類，并統(tǒng)一約定五金件的要求，其中門板配套交樓風格（如簡歐、古典、休閑等），滿足不同類型的選型。（4）甲供材料標準化：材料部門根據(jù)設計標準化提資要求，對不同品牌的同類甲供材料按價格檔次、色澤進行分類，提供全國到貨價作參考并匯編成冊，滿足設計部門可以在不同風格，但同種成本檔次中選擇材料，從而減少設計與材料部門的溝通反復。

2招投標階段，各類材料及工程提前做合同規(guī)劃

對于房地產(chǎn)批量裝修工程，制定產(chǎn)品標準化后，就是做好各類材料產(chǎn)品及分包的合同規(guī)劃，此舉措可以在前期進行大規(guī)模的材料集中采購，提前布局，降低成本。一般而言，對于裝修工程，可劃分為甲分包工程、裝修分包工程、甲供材料集中采購工程。甲分包工程主要為門類工程、固裝家具、櫥柜、浴柜、空調(diào)或地暖工程等，甲供材料主要為墻地磚、木地板、墻紙、捫布、龍頭潔具、開關面板、燈具、廚房電器等、對于裝修施工合同而言，一般為接近清包工項目，即大部分為甲供材料的安裝工程，如墻、地磚鋪貼工程、水電埋管布線工程及各類基層制作工程。以上劃分主要從成本控制及交樓角度風險考慮，如對于一些門類、固裝家具工程，如能由專業(yè)的廠家進行供貨并安裝的，其樣式的簽板工作將大大減少，同時色差亦能控制，宜于后期交樓，如墻紙工程，如能在批量中確定有關型號，則由房地產(chǎn)材料采購部門與廠家進行談判，并根據(jù)損耗、對花情況進行開模定制，能大大降低損耗率，如對于一些原設計為進口產(chǎn)品的仿制，更能進一步降低成本。材料部門在跟進標準化產(chǎn)品的投投標工作時，只要成本部門給出定量的數(shù)據(jù)，則在標準產(chǎn)品庫內(nèi)的產(chǎn)品就可以進行年度集中招標，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價格的鎖定。針對裝修施工合同，在招標時，盡量采用總包合同模式進行控制，便于在招標完成即鎖定成本。由于產(chǎn)品標準化程度高，因此清單列項及成本基本是清晰透明的，只要集團范圍對各區(qū)域的裝修成本進行區(qū)域性的人工或價差調(diào)整，其標底成本亦是可控的，因此在筆者工作單位，每年度均修訂有關的裝修清單子目參考指導價，對于各區(qū)域人工地區(qū)差異進行年度調(diào)查并及時更新。

3各類招標前工程跨部門配合工作，減少過程成本增加風險

在大批量裝修招標前期，做好以下工作，可以進一步減少成本增加的風險：（1）交樓圖紙盡量提前，做好水電圖紙與裝修圖紙的對接工作，裝修水電預埋一步到位；（2）現(xiàn)場做好對交樓樣板房的評估工作，為招標最后方案定案打好基礎，減少日后變更量，此階段需要營銷、設計、工程、材料、成本部門一起參與；（3）做好各類材料樣板的確定工作，如石材、玻璃、不銹鋼樣板等的封樣對板工作；（4）提前做好各類甲供材料的損耗測算工作，鎖定損耗成本。

4施工管理階段成本控制

（1）工程部門建立房地產(chǎn)批量裝修工程通用工藝標準，保證工藝與成本的對應及結合，從而合理確定材料、施工成本。（2）嚴格要求項目完成批量交樓標準石材樣板簽板、封板手續(xù)，因為石材市場上品質(zhì)參差，名稱不統(tǒng)一，施工單位容易以假亂真，由于石材的天然紋理原因，甲、乙雙方極易有爭執(zhí)，同時為避免交付小業(yè)主階段出現(xiàn)問題，在施工前期，可要求施工單位在進行第一套裝修樣板間時送板定板，設計、工程人員簽板后作為驗收的依據(jù)，此項與設計環(huán)節(jié)的樣板需一一對應。（3）施工前做好交樓樣板房的施工，對于施工單位的施工工藝進行規(guī)范管理，減少偷工減料及以次充好的情況。（4）做好總包單位與裝修分包單位的工作界面劃分，做好分戶交工驗收環(huán)節(jié)，如防水工程質(zhì)量、抹灰找平層平整度等，對于不能滿工驗收的工序嚴格把關，減少后續(xù)裝修單位提出有關的索賠或增加成本訴求。另外對于垂直運輸配合費用、施工水電接駁點、臨時設施地點均需提前在總包、分包合同中明確。（5）做好合同部門與工程部門的合同交底工作，對于一些價格組成的工序及包含內(nèi)容進行說明，減少過程不合理簽證及聯(lián)系單，如材料檢測測費用約定、深化設計費用、二次運輸費用等。

篇（3）

目標成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產(chǎn)目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標準執(zhí)行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據(jù)市場招投標及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題:

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產(chǎn)生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2 目標成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:

首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產(chǎn)目標成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產(chǎn)公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統(tǒng)一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業(yè)務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導致了施工中出現(xiàn)大量的設計變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確,形成房地產(chǎn)目標成本“概算版”

首先,在房地產(chǎn)開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調(diào)研當?shù)氐禺a(chǎn)市場,調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。

其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標準出具后,形成房地產(chǎn)目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據(jù)擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經(jīng)濟結合起來的管理技術,通過對產(chǎn)品的功能分析,達到產(chǎn)品適當?shù)膬r值,以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。

其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業(yè)務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期 的設計變更。

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精細成本：管理

財務成本管理主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中采取的費用、成本管理策略和措施，通過一系列的方法實現(xiàn)管理過程的科學性，主要活動包括計劃、決策、預測、控制、核算、考核、分析等。財務管理成本管理的根本目的是幫助企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益。財務成本管理從特點上可以劃分為財務成本決策、財務成本預測、財務成本核算、財務成本控制、財務成本計劃、財務成本考核、財務成本分析等。這幾個方面的財務成本管理存在內(nèi)在的聯(lián)系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環(huán)的關系。只有從根本上對財務成本管理內(nèi)容進行分析，才能做到事前預測的合理性，為計劃和決策奠定重要的基礎。房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理需要事中控制和核算，事后主要是進行考核和分析，形成一個完整的財務成本管理循環(huán)鏈條，最終才能幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)全方位的財務成本管理。

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中需要實現(xiàn)收支的整體平衡，只有實現(xiàn)收入能夠很好的彌補支出，才能實現(xiàn)長期的資本積累。在發(fā)展過程中，房地產(chǎn)企業(yè)會受到外壓和內(nèi)壓，外壓的來源主要是市場競爭，從我國房地產(chǎn)行業(yè)的市場發(fā)展特點看，這個行業(yè)利潤相對較多，所以參與的企業(yè)同樣較多，形成一個激烈的市場競爭環(huán)境。行業(yè)豐厚的利潤是吸引投資者的主要因素，造成房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭異常激烈，投資者要想在激烈的市場中取得勝利，必須實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本，采取全面的財務成本管理是保證房地產(chǎn)企業(yè)項目產(chǎn)品低成本的重要途徑。

財務成本管理從指標角度分析比較復雜，因其涉及到的指標相對較多，指標本身也具有綜合性特點，如何處理好綜合性較強的財務管理成本指標是房地產(chǎn)企業(yè)必須解決的關鍵問題。房地產(chǎn)企業(yè)積極穩(wěn)妥的開展財務成本管理工作，可以提高各方面的經(jīng)濟管理工作。具體體現(xiàn)為質(zhì)量管理、技術管理、生產(chǎn)管理、勞動管理、物資管理等。企業(yè)實施財務成本管理工作，一方面可以幫助企業(yè)實現(xiàn)成本控制，提高經(jīng)濟效益；另一方面可以幫助企業(yè)提高其他方面的管理水平。

有待完善

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模越來越大。我國商品房交易市場不斷改革和深化，房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)之間的競爭力逐漸增強。而成本是影響房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素，如果房地產(chǎn)企業(yè)在項目實施過程中不能很好的進行成本管理，很難在激烈的市場環(huán)境下獲取成功。

通過分析可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的意義是財務成本管理實現(xiàn)的首要問題。當前很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有真正在財務成本管理過程中實現(xiàn)全過程、全員、全方位、全要素的管理，有些房地產(chǎn)企業(yè)對財務成本管理的認識不夠，認為財務成本管理的重點是在設計階段，而忽視項目實施過程中的財務成本控制。還有部分房地產(chǎn)企業(yè)認為財務成本管理的關鍵是材料和設備，只要把材料和設備管理好就能很好的控制項目成本。這些觀點在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程中都存在很大的問題，不能全方位、全要素的對企業(yè)成本進行控制。隨著房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展速度的加快，房地產(chǎn)企業(yè)必須實現(xiàn)精細化的管理模式，才能適應行業(yè)發(fā)展的要求，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。同時成本要素統(tǒng)計過程中要堅持全面性原則。房地產(chǎn)企業(yè)項目實施周期長，企業(yè)的成本與企業(yè)全體員工都存在緊密的關系，企業(yè)在財務成本管理過程中只有實現(xiàn)全面管理，才能保證成本管理的合理性、有效性。

我國房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系不健全、不完善是影響財務成本管理的重要問題，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立與自身企業(yè)發(fā)展相適應的財務管理體系。財務成本管理一直處于粗放狀態(tài)，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。部分企業(yè)在發(fā)展過程中建立一套相對完整的財務成本管理體系。但是在具體執(zhí)行過程中形同虛設，沒有從根本上發(fā)揮作用。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中各個崗位的職責設置不合理，導致企業(yè)員工出現(xiàn)干多干少一個樣的狀況、獎勵懲罰不公的問題。如果房地產(chǎn)企業(yè)不能從根本上改變當前的財務成本管理方式，就會嚴重影響廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，對企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)全面發(fā)展是完全不利的，只有從根本上改變成本分配現(xiàn)狀，才能完成房地產(chǎn)企業(yè)全面轉(zhuǎn)軌、實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

此外，當前所采取的成本管理措施和管理方法落后。從房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)財務成本管理的方法分析，主要是利用財務管理部門的財務決算報告為依據(jù)，按照此方法對財務成本進行核算具有時間的滯后性的缺點。即使核算過程中發(fā)現(xiàn)問題，但是項目已經(jīng)實施，無法進行相關的彌補工作。沒有及時進行事前預測和事中控制，因此在項目完成階段財務成本核算顯得很被動。如果在財務賬面上的成本出現(xiàn)失控狀況，則無法挽回已經(jīng)產(chǎn)生的損失。

修煉內(nèi)功必修課

房地產(chǎn)企業(yè)在財務成本管理過程中應該樹立系統(tǒng)管理意識，只有把企業(yè)財務成本管理看成是一個系統(tǒng)工程，才能從全局和整體角度出發(fā)，對企業(yè)進行全面成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理必須堅持內(nèi)容、方法、對象的全面性原則，針對企業(yè)不同的成本采取不同的財務成本管理策略和方法。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、市場經(jīng)濟的深化，房地產(chǎn)企業(yè)財務成本管理必須從市場競爭的實際出發(fā)，財務成本管理不僅要考慮物質(zhì)成本，同樣要考慮非物質(zhì)成本。只有實現(xiàn)成本內(nèi)容的擴展，才能完成房地產(chǎn)企業(yè)全面財務成本管理的目標。房地產(chǎn)企業(yè)所涉及到的成本主要有服務成本、產(chǎn)權成本、人力資源成本、環(huán)境成本等。針對如此多的成本只有采取科學、規(guī)范、合理的方法，才能保證管理的實效性。

篇（5）

1.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制的目的

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制的目的是：在確保工程質(zhì)量、開發(fā)周期的前提下以合理的最佳成本完成一個特定的建筑產(chǎn)品。其管理必須是全過程、全方位的，排除多種干擾因素進行全面成本管理與控制。

2.房地產(chǎn)項目的四大成本管理體系

要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，做到精細化成本管理，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內(nèi)容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構，實行動態(tài)成本管理。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

3.規(guī)劃設計階段的成本控制與方案優(yōu)化

設計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質(zhì)量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區(qū)，就設了三只消防箱，而按消防規(guī)范要求，只要兩支水槍同時到達室內(nèi)任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經(jīng)濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設計階段對項目經(jīng)濟的影響達70%-95%，實際上，當擴初設計批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。

4.招標過程成本控制

招標書條款應嚴謹、準確和全面，工程造價及相關費用應盡量包死，少留或不留活口。要編制好標底，在條件的單位應盡量自行編制，工程標底要保證質(zhì)量，把工程標底控制在合理造價的下限。應反復審查造價水平的合理性，是否在投資控制的范圍內(nèi)。中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現(xiàn)象。對建設工程施工合同的訂立規(guī)定了審閱會簽制度。

招標文件中要有合同主要條款，對直接影響工程造價的有關條款，如合同價款調(diào)整的條件和方式、三材市場價格的取定方法等，都有詳細的約定。對投標包干的工程由承包方采購的特殊貴重材料和設備、列出規(guī)格、品牌、廠家和品質(zhì)要求清單，還要明確政策性調(diào)整是否包含在包干范圍內(nèi)。

5.項目施工過程的成本控制

編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務。熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)境，作為重點控制對象。對經(jīng)濟技術變更進行經(jīng)濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制設計變更。詳細進行工程計量，復合工程付款賬單，嚴格經(jīng)費簽證。做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施。及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化。注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。

6.竣工結算

6.1 竣工結算是有效控制工程造價的關鍵

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甲供設備、材料投資也是左右工程造價的重要因素之一。在工程建設中，甲供設備材料必須堅持以大渠道供貨為主，市場自行采購為輔。在自行采購時，由主管工程的機關、工程指揮部共同參與，堅持三人同行、貨比三家，力求質(zhì)優(yōu)價廉，大型的設備訂貨可采取招標方式，在簽訂的合同中要明確質(zhì)量等級和雙方責任義務，設備材料進場后如有質(zhì)量問題，現(xiàn)場施工代表及施工單位有權拒收，以達到保證供貨質(zhì)量、節(jié)省設備材料投資的目的。

二、預結算管理

加強工程預結算管理，就是說對于投入工程的每一筆資金都要心中有數(shù)。

第一，預結算管理人員在工程開工之前，根據(jù)施工計劃安排的內(nèi)容和合同規(guī)定的結算方式編制出工程施工圖預算，并且把每一項預算費用包括人工費、機械費、材料費、間接費等分解到每一個單位工程，甚至分部分項工程。

第二，在施工過程中實現(xiàn)動態(tài)的預算管理。在初步設計階段就實施招標的工程，俗稱“三邊工程”，工期緊，施工內(nèi)容存在不可預見性，工程內(nèi)容和施工措施會經(jīng)常發(fā)生變化。

第三，預結算管理人員要按照合同要求，及時收集整理合同價調(diào)整的有關原始資料。

三、從設計階段對造價的控制

1、關于設計階段控制造價問題的對策

加強設計依據(jù)的審查，筆者認為我國目前建設部門缺乏專業(yè)的項目投資審查機制，因此，建設部門應建立相應的“項目造價審查小組”，以確保設計階段的造價符合實際情況，保證項目的順利實施。設計部門應通過正常的市場渠道獲得設計項目，從根源上消除設計質(zhì)量隱患。只有這樣，才能杜絕設計管理中的“黑、亂”現(xiàn)象，保證設計資金用到刀刃上。

2、嚴格辦理設計變更簽證

第一，嚴格設計變更簽證審批程序

一般性變更由甲方現(xiàn)場代表起草，交施工負責人及工程指揮部領導審批，大項的變更，應先做概算，報主管首長批準后實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優(yōu)化設計，可降低工程造價。

第二，加強對設計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督

對于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預算人員進行現(xiàn)場抽項實測實量，以保證變更內(nèi)容的準確性。制定統(tǒng)一的設計變更管理辦法，要求變更單編號連貫一致，提高變更單的內(nèi)容質(zhì)量，同時變更要準確及時。

四、從發(fā)包階段對造價的控制

1、通過招標方式選擇好施工隊伍。建設部頒發(fā)《建設工程招標投標暫行規(guī)定》中指出：“確定中標企業(yè)的主要依據(jù)是標價合理、能保證質(zhì)量和工期，經(jīng)濟效益好、社會信譽高。”

2、對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購，最大程度降低材料設備投資。

在工程造價中，材料設備費用所占的比重很大，其采購、供應和管理是否科學，不僅直接影響工程質(zhì)量，而且影響著工程造價。因此，投資方應對建筑材料和設備的貨源、價格建立信息網(wǎng)絡，掌握市場行情。對差價大的大宗材料或價值大的設備，我們通常選擇直接與廠家定貨自供，或者由施工單位購買，業(yè)主參與材料的招標工作，真正選擇到質(zhì)量優(yōu)良、價格合理的材料、設備。

3、嚴密工程承發(fā)包合同。通過招標、投標選定了施工隊伍，即可簽訂建設工程承發(fā)包合同。合同價即為中標價。在合同履行過程中,通過有關的合同條件，將合同各方的投資工作密切聯(lián)系起來，促進投資工作的開展和投資控制目標的實現(xiàn)。

4、嚴格按合同約定及實際完成的工作量支付工程進度款。

投資方應在合同約定的基礎上，準確做好對已完工程量的計量，嚴防工程進度款的超進度支付。

5、投資主體要在規(guī)范自身行為的同時，加強對監(jiān)理單位的管理，積極主動地防范施工單位的索賠。索賠發(fā)生的原因，除了以上談到的合同缺陷及合同變更外，一般還有以下幾種：業(yè)主違約、業(yè)主代表（監(jiān)理工程師） 行為不當、其他不可抗力的影響等。監(jiān)理工程師是接受業(yè)主委托進行工作的，因此從施工合同的角度，由他們的不當行為給施工單位造成的損失，應由投資方承擔。業(yè)主除了嚴格履行施工合同約定的條款外，還要做好“監(jiān)理的監(jiān)理”。

五、從施工階段對造價的控制

工程建設進入施工階段后，由于工程設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-10%, 節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小。但工程投資卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，可以說施工管理水平的高低直接影響建設工程造價，做好施工階段的投資控制，也是整個建設項目投資控制的重要組成部分。

1、認真做好施工組織設計的審查工作

工程項目的施工組織設計提出了工程施工中進度控制、質(zhì)量控制、投資控制、安全控制、現(xiàn)場管理等目標以及技術組織措施。施工組織設計的基本內(nèi)容包括工程概況和施工條件分析、主要工程的施工方案、施工進度計劃和施工平面圖。它是施工階段的全局性的技術經(jīng)濟文件。對施工組織設計進行優(yōu)化，主要目的之一就是使投資與工期、投資與質(zhì)量之間的關系能夠得到正確處理。要正確處理質(zhì)量、工期和投資三者之間的關系，不能一味要求縮短工期而以較大的投資作為代價。要督促施工單位做好施工進度計劃網(wǎng)絡圖的設計和優(yōu)化，在保證工程質(zhì)量和滿足工期的前提下，盡可能降低工程造價。

2、嚴格工程變更及現(xiàn)場簽證的審查與控制

在工程項目的實施過程中，由于多方面的情況變化，經(jīng)常出現(xiàn)工程量變化、施工進度變化以及發(fā)包方與承包方在執(zhí)行合同中的爭執(zhí)等許多問題。由于工程變更所引起的工程量的變化、承包方的索賠等，都有可能使項目投資超出原來的預算投資。對必要的設計變更，應做到以下幾點：（1） 進行工程量和投資增減分析，論證變更的必要性；（2）所有設計變更均需經(jīng)發(fā)包方代表或發(fā)包方委托進行項目管理的監(jiān)理工程師同意；（3）當設計變更超過原設計標準或已批準的建設規(guī)模時，均應經(jīng)原項目審批部門和其他有關部門的審查批準。

嚴格控制施工現(xiàn)場的簽證。對于因施工條件或無法預見的情況的發(fā)生所引起的工程量的變化, 需進行現(xiàn)場簽證。現(xiàn)場簽證一般涉及工程量的增減、施工方案的變更和施工時間的改變，在工程建設管理過程中，要建立完備的現(xiàn)場簽證手續(xù)，簽證必須達到量化要求，簽證的工作量應主要為現(xiàn)場實測、實量或清點的實物量，如長度、高度、深度、寬度、規(guī)格等，避免出現(xiàn)建設單位工程管理人員只管簽證，不算經(jīng)濟帳的現(xiàn)象，造成投資失控的嚴重后果，變事后被動控制為事前主動控制工程造價。

3、做好合同管理，做好索賠管理

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2中小型房地產(chǎn)企業(yè)做好項目全過程成本管理的方法、途徑和措施

1成本管理應做好的兩個前提性工作1)加強成本管理，建立一套完整的成本管理體系和管理制度(包括獎罰機制)，建立和推行全員參與成本管理的責任意識和管理理念，要求全員參與成本管理，量化責任，落實到具體崗位人員，用好激勵機制，充分發(fā)揮各崗位人員的主動性。2)中小型房地產(chǎn)企業(yè)應改變用人標準，相關崗位，尤其是財務、采購、招標、成本等關鍵崗位應該按照崗位要求，大膽選用具備專業(yè)能力和技術水平的人員，通過一系列的科學的管理手段，采取有效的系統(tǒng)管控方法來加強成本管理，以真正使項目成本管理科學合理。2項目各階段的成本管理與控制1投資決策階段的成本控制1)實事求是地進行市場分析，避免項目決策的盲目性，減少和降低投資風險，充分考慮建設項目在未來市場中的競爭力，使設計任務書更具科學性和可靠性。2)根據(jù)類似項目的技術、經(jīng)濟指標，測算項目各項費用，同時加強工程地質(zhì)、水文地質(zhì)以及征地、水源、供電、運輸、環(huán)保等工程項目外部條件的工作深度，使投資估算有充分依據(jù)。同時應廣泛調(diào)查研究，比較同類項目，認真進行功能分析、多方案比較和選擇，經(jīng)過充分的技術論證和經(jīng)濟評價后，最終確定技術先進、功能可靠、經(jīng)濟合理的項目建設方案，從而計算出較為準確、切合實際的投資估算額，使工程成本從一開始就定位在一個較為合理的水平上。2設計階段的成本控制1)提高標準設計意識，推廣標準設計:推廣標準設計有利于較大幅度降低工程成本，節(jié)約設計費用，大大加快提供設計圖紙的速度，縮短設計周期。構件預制廠生產(chǎn)的標準件能使工藝定型，容易提高工人技術，提高勞動生產(chǎn)率及統(tǒng)一配件、節(jié)約材料，有利于降低構配件成本。據(jù)統(tǒng)計，采用標準構件的工程項目可降低10%～25%的費用。標準設計有較強的通用性，可大量重復使用，較為經(jīng)濟，也符國家關于低碳、環(huán)保方面的要求。2)改革現(xiàn)行設計取費辦法，建立激勵機制，推行限額設計，嚴格控制設計變更:應對現(xiàn)行設計取費辦法進行改革，建立激勵機制，與設計費掛勾，加強技術與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一，強化設計人員的工程成本意識，樹立設計人員高度的責任感，實行在現(xiàn)有收費辦法的基礎上，推行限額設計，如每平方鋼筋含量、混凝土含量、窗地比等技術指標進行限制設計，通過對設計方案、設備選型、參數(shù)匹配、效益分析等方面進行最優(yōu)化的設計控制，設計單位各專業(yè)之間應加強溝通，認真做好圖紙的審查工作，可以減少圖紙中的錯漏現(xiàn)象，使設計階段的施工圖預算更為準確。對因設計合理節(jié)約投資按節(jié)約部分予以提成，因設計變更增加投資按超出部分扣除一定比例設計費，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價收費辦法，這樣做有利于加強設計人員的經(jīng)濟意識，也有利于控制工程成本，真正使限額設計落到實處。3)優(yōu)化設計方案:優(yōu)化設計方案是設計階段的重要步驟，是控制工程成本的有效方法。設計方案優(yōu)選的方法和目的就是采用設計招標及設計方案競選，運用價值工程優(yōu)化設計方案和設計方案的技術經(jīng)濟評價分析。通過功能和價值分析將技術問題與經(jīng)濟問題緊密的結合起來，按照經(jīng)濟效果評價原則對設計方案的功能、造價、工期、設備、材料、人工消耗等方面進行定量與定性分析。從中選出技術上先進、經(jīng)濟上合理，既能滿足功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。技術與經(jīng)濟相結合是控制建筑工程成本的最優(yōu)化手段。工程設計是建設項目成本控制的源頭，要有效控制工程成本，達到投資省、進度快、質(zhì)量好的效果，就要把控制重點放在設計這個關鍵階段。3實施階段的成本控制1)招投標階段:合理確定招標方式，應加強對招標文件的編制管理，盡可能細化與工程成本有關的條款，責任清晰，風險自擔;加強標底(或控制價)的編制，確保標底(或控制價)的準確性，為評標確定中標單位起到支撐作用，同時又能有效地控制合理的中標價格;評標應綜合考慮報價、業(yè)績、信譽等各方面因素，綜合評定得分最好的合理低價中標原則，應杜絕惡意競爭低于成本的報價;在簽定的過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內(nèi)容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發(fā)生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉(zhuǎn)移、有效分散和合理規(guī)避，提高工程成本的控制效果。2)施工階段:重視圖紙會審及技術交底，把存在的問題在施工前提出和解決，減少和避免因設計變更造成的返工損失;如施工過程中必須進行設計變更時，應對設計變更進行成本測算，選擇成本較低方案進行變更，不得隨意變更;加強動態(tài)成本管理，及時將設計變更、經(jīng)濟簽證、物價漲跌等因素導致工程成本變化及時反映出來，為公司領導決策提供真實和準確的成本數(shù)據(jù)作支撐;建立目標成本限額和預警機制，在工程實施過程中定期進行成本發(fā)生實際值與目標成本進行比較，找出偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，真正做到時時控制工程項目成本。加強合同管理，嚴格控制審核經(jīng)濟簽證，減少工程索賠。4竣工驗收結算階段的成本控制工程竣工結算，各方都應嚴格執(zhí)行合同條款約定進行辦理。該階段應作好工程竣工結算資料的審核，重點審核技術、經(jīng)濟資料的真實性、準確性和完整性，嚴格按照施工合同規(guī)定條款進行審核和辦理工程竣工結算。工程竣工結算，一般都會涉及許多具體復雜的問題，各方應堅持實事求是，要針對具體情況具體分析，從實際出發(fā)，對于具體疑難問題的處理要慎重，要有針對性，做到既合法，又合理，既堅持原則，又靈活對待，不得以任何借口和強調(diào)特殊原因，高估冒算和增加費用，也不得無理壓價，以致?lián)p害對方的合法利益。

篇（8）

目前正值房地產(chǎn)的低迷期。在整體交易量萎縮的情勢下，CPI指數(shù)居高不下，地價、勞動力價格、原材料價格等等這些硬性成本都在上升，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤空間不斷縮減。在不久的將來，地產(chǎn)業(yè)將逐漸成暴利一微利一薄利行業(yè)轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這種激烈的競爭環(huán)境中謀求生存和發(fā)展激必須提高自己的核心競爭力.加強企業(yè)的成本管理。同時，在目前的房地產(chǎn)生存環(huán)境日益惡化的情況下，越來越多的企業(yè)開始關注和重視成本管理和控制這個和經(jīng)濟效益（利潤〉直接掛鉤的重要環(huán)節(jié)。

2房地產(chǎn)成本管理的概念及組成

房地產(chǎn)成本管理就是指在房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費用支出總額。房地產(chǎn)成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括預計在經(jīng)營活動中,可能發(fā)生的預計成本以及變動成本。“成本管理”的最終目標是將成本合理的揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優(yōu)化”，以達到“效益〈利潤、品牌等〉最大化”。成本控制是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本、費用通過一系列方法進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學控制工作。

成本管理是貫穿房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設計、招投標、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環(huán)節(jié)，分析對比，實現(xiàn)項目價值最大化，成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益提升價值。

房地產(chǎn)成本主要由土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、貸款利息、稅費、其他費用等組成。

3房地產(chǎn)成本管理的原則

（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責范圍內(nèi)，共同進行成本控制。

（2）全過程的成本管理原則，項目從決策、設計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預算及結算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

（3）合同化的管理原則，所有預結算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟合同，細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)世標準及工程結算辦法、違約責任等。

（4）目標利潤制約下的目標成本管理原則，項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標（上限）。

（5）內(nèi)部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成設計公司利益流出的成本決策與業(yè)務操作。各部門對自己的成本發(fā)生額度負責，在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值。

（6）可復査原則。業(yè)務操作及概算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和擋案管理，預、決算工作結果應具備100％的可復查性。

4房地產(chǎn)成本管理體系

目標成本指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中。

由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，還要隨時了解市場。由于在規(guī)劃設計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段作為成本管理的重點。由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理。

首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結，必要時及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

5房地產(chǎn)成本管理的方法

（1）成本控制的各個階段劃分

根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點，房地產(chǎn)的成本控制主要分為:立項及策劃階段成本控制；設計階段的成本控制；招標階段及施工階段的成本控制；竣工結算及維護階段的成本控制。

（2）開發(fā)各階段成本控制的方法

（a）立項及策劃階段成本控制：全面深人了解地塊和市場情況、當?shù)氐恼允召M標準；準確定位目標市場；充分做好市場調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規(guī)劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費用決不分開交。

(b)各設計階段的成本控制

方案設計階段通過限額設計使經(jīng)濟合理性最大并進行方案優(yōu)化，結合建造標準來制定目標成本;擴初階段控制選型及檔次要合理，技術成熟且市場占有率較高;施工圖設計階段要保證圖紙的質(zhì)量和深度，能滿足施工圖預算的編制要求。重點控制主要及細部設計，確定主要用料標準。控制鋼筋、砼、裝修及管線用置指標。與責任成本值及目標成本值對比，判斷是否超標要做到事前控制，需要在獲得土地后進行項目指標測算；方案確定前進行各個方案的經(jīng)濟指標對比；做好設計方案的評審，加強設計方案優(yōu)化，實行限額設計；加強設計質(zhì)量監(jiān)督.減少設計變更費用。應聯(lián)合設計、工程、成本人員會同監(jiān)理人員，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標準。

(c)招標階段及施工階段的成本控制：根據(jù)工程計劃制定招標計劃，召開標前會議；明確范圍與標準劃分，詳細評標，保證價格合理性；施工組織設計審查；圖紙會審交底，做好亊前、事中、亊后控制工程進度和質(zhì)量；造價高、影響報建、品質(zhì)、工期的重大變更的控制；關鍵工期節(jié)點的付款；相關索賠及時通知。

由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個重點及難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質(zhì)量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴格鑒定和確定，明晰責任關系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執(zhí)行，避免先施工后算賬的現(xiàn)象。提倡優(yōu)化方案，降低造價的變更，盡雖減少增加造價的變更。

簽證項目發(fā)生后，工程部一定要分清責任和范圍。對合同內(nèi)的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分淸責任方，也要合理的規(guī)避索賠風險。

(d)竣工結算階段成本控制的方法

確認驗收文件中對時間、質(zhì)量和數(shù)量的要求；收集工程和材料的數(shù)量和價格依據(jù)；關于工期和費用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責任索賠。控制方法：加強結算資料的審核。對每一項變更、簽證要理淸其發(fā)生的必要性，分淸責任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標值與實際值的對比，總結經(jīng)驗教訓，作為以后項目開發(fā)的參考。

篇（9）

隨著我國房地產(chǎn)市場的泡沫發(fā)展,2007年國家出臺了很多政策,和房地產(chǎn)相關的政策幾乎都和金融方面有關系,包括6次加息,10次提高銀行準備金利率,包括第二套住房的認定,以及包括后來12月18日央行出的轉(zhuǎn)按揭和加轉(zhuǎn)按揭的問題。同時2009年下半年的政策層面還有新的執(zhí)政力度,給整個行業(yè)都會帶來不確定性,面對這種不確定性,不同的企業(yè),不同的區(qū)域,不同的項目,都會面臨著新的一種挑戰(zhàn)和梳理,現(xiàn)金流是最決定未來的重要的考量,現(xiàn)金流是否能夠跟這樣的一個環(huán)境,跟企業(yè)運營的規(guī)模能夠匹配,能夠保證良性地、穩(wěn)定地運營,現(xiàn)金流是最大的一個挑戰(zhàn)。本文為此把價值鏈模型對各個環(huán)節(jié)控制的特點與房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理結合起來,利用價值鏈模型在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中的制定出相應的控制措施。

1、價值鏈在房地產(chǎn)項目成本管理中的作用

成本是市場競爭的關鍵制勝因素。長期以來,在企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮降低成本,成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程,而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,這種方式現(xiàn)在看來已經(jīng)沒有太大的余地。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)而言,通過了解整個行業(yè)價值鏈,來進行成本管理,更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序,以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值,業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。價值鏈分析作為一種重要的戰(zhàn)略分析工具,在實際的操作中,企業(yè)還不能充分地分解活動,分析其成本行為以及建立一套完整的戰(zhàn)略成本系統(tǒng)。而作業(yè)成本法不僅符合波特進行價值活動分析的需要,是價值鏈分析的基礎,而且更加具體、可操作,為企業(yè)進行戰(zhàn)略成本分析提供了有力武器。作業(yè)觀念下的成本觀認為,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體,它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)而外的“作業(yè)鏈”,每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值,轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè),按此逐步推移,直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足需要。最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部的一系列作業(yè)的總產(chǎn)出,凝聚了各個作業(yè)上形成的最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值,因此“作業(yè)鏈”最終表現(xiàn)為“價值鏈”,也就是說“作業(yè)鏈”、“價值鏈”是同一事物的兩個方面,故兩者的分析具有相似之處。具體到房地產(chǎn)開發(fā)項目來講,房地產(chǎn)項目也是一種產(chǎn)品,也是一種產(chǎn)品的銷售,從生產(chǎn)到銷售也有很多環(huán)節(jié),與一般商品沒有質(zhì)的區(qū)別。但是房地產(chǎn)的商品也不同于其他,除了質(zhì)量標準是唯一的,其他都不是唯一的。房地產(chǎn)開發(fā)項目不同于其它企業(yè)中的一般產(chǎn)品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我們運用價值鏈的分析來對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行成本分析和控制管理,就要將房地產(chǎn)開發(fā)項目從前期準備到從設計、建造到竣工銷售的每個環(huán)節(jié)用價值鏈分析法中的《波特價值鏈模型》進行分類排隊,列出開發(fā)項目中的基本活動項目內(nèi)容和支持性活動的項目內(nèi)容,將它們分門別類的進行分析。實際上只有這些特定的活動才真正創(chuàng)造價值,這些真正創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié),就是價值鏈上的”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,只有我們明確了那些才是真正能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié),緊緊地抓住了這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié),對這些關鍵的環(huán)節(jié)進行科學的系統(tǒng)的控制管理,才能夠提高項目在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢,才能夠保證項目在市場中的競爭優(yōu)勢。

2、價值鏈在房地產(chǎn)項目成本管理中的特點

一般工業(yè)項目流程是鏈狀的,單向的。而房地產(chǎn)項目的價值鏈與信息鏈卻要特殊得多,開發(fā)企業(yè)內(nèi)部并沒有物流的移動,價值與信息的傳遞都由內(nèi)部與外部進行雙向交換,呈星狀發(fā)散。房地產(chǎn)價值鏈很長,可以分為兩類活動:主要活動和支持活動。其中,主要活動涉及到企業(yè)的運行能力,主要包括:前期、設計、施工、配套、銷售、服務。業(yè)務支持包括:制度建設與管理創(chuàng)新、土地儲備、技術研究、人力資源管理、項目跟蹤與評價。一個房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的價值鏈是由土地決策、規(guī)劃設計、施工管理、市場推廣以及物業(yè)管理和其他服務等各個環(huán)節(jié)構成的。而每一個環(huán)節(jié)已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業(yè)群。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中,開發(fā)商沒有必要、也不太可能直接參與每一個環(huán)節(jié)的工作。通過自己的組織和管理充分調(diào)動內(nèi)外可利用的資源,使企業(yè)自身和與之合作的各種專業(yè)機構的資源有效地整合起來將成為未來競爭的重要手段。基于價值鏈的分析,房地產(chǎn)開發(fā)可以圍繞開發(fā)商形成包括土地開發(fā)商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業(yè)。以及包括銷售公司,物業(yè)管理公司等下游企業(yè)在內(nèi)的價值鏈條。該鏈條是否有助于提高開發(fā)商的整體競爭力,在很大程度上取決在于開發(fā)商對內(nèi)外資源的有效整合能力。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下,房地產(chǎn)開發(fā)商作為項目全程運作的資源整合者,需要通過其內(nèi)部相關部門來獲取外部供應鏈企業(yè)的物流、資金流與信息流,在企業(yè)內(nèi)部形成對外部資源集成。所以房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢,它需要實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變,使外部供應鏈通過有效的組織結構在企業(yè)內(nèi)部形成“虛擬供應鏈”的形式。

3、基于價值鏈的房地產(chǎn)項目的成本管理措施

3.1 規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本管理

設計質(zhì)量的好壞,直接影響工程建設費用的高低和工期的長短,決定工程項目的投資大小。合理科學的設計,可降低工程造價,但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟,任意提高安全系數(shù)或設計標準,而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少,片面追求設計的工作量和經(jīng)濟效益,缺乏精品意識。為從根本上影響了工程項目成本的有效在設計階段,可以采取以下措施對成本進行控制。

3.1.1 推行設計招標

積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法,盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等一起進行招標,采用多家競投,組織有關專家綜合評比,這樣既可優(yōu)選出好的設計單位,又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創(chuàng)新,在降低工程造價上下功夫。

3.1.2 開展限額設計

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況,這是增加工程造價的關鍵因素之一。由于設計頻繁變更,給工程造價控制帶來一定的難度,依據(jù)施工經(jīng)驗和投資估算的要求,必須有效地確定設計限額,并建立獎懲考核激勵機制,對某個專業(yè)或某一段突破了造價指標,必須分析原因,用設計修改的辦法加以解決,克服那種只顧畫圖、不管工程造價高低的傾向,變“畫了算”為“算了畫”,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,優(yōu)化設計,降低工程造價。積極推行限額設計,健全設計經(jīng)濟責任制,設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額,熟悉當?shù)亟ㄖ袌龅牟牧蟽r格,然后按工程項目投資估算控制初步設計,再用初步設計控制施工圖設計,在保證各專業(yè)的使用功能及技術經(jīng)濟指標的前提下,制定雙贏策略,合理分解和使用投資限額,融施工圖設計和施工圖預算為一體,把技術和經(jīng)濟有機結合起來,嚴格控制設計變更,以保證投資限額不輕易突破。

3.2 現(xiàn)場成本管理

現(xiàn)場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,對施工全過程進行成本控制按照價值鏈的理論分析,整個項目開發(fā)過程中可以創(chuàng)造商品價值的基本活動,就是價值鏈上的”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。在這個環(huán)節(jié)上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,這個控制環(huán)節(jié)在整個項目的成本控制中的一個非常主要的環(huán)節(jié)。我們建議工程施工期間的成本控制實行事前控制和事中控制、事后控制相結合的方法。開發(fā)項目在建設的過程中,應該盡量做到對于項目工程進行事前管理。因為建設項目在建設的過程中,如果事前控制的較好,節(jié)約的成本將會是比事中控制和事后控制大得多。當然建設項目也是一個動態(tài)的投資,所以在做好事前控制的同時,事中和事后的控制,尤其是對工程的洽商、變更的控制也是不能放松的。在工程施工過程中,提出的對招投標的管理、對合同的管理、對采購的管理應該都算是事前控制的內(nèi)容,同時作好施工圖紙仔細核查校對以及做好技術交底,也是進行事前控制的重要一環(huán)。這些我們現(xiàn)場成本控制的重要一步,也是進行事中控制和事后控制的重要基礎。在工程開工之后,對施工過程按照進度計劃、工程的設計圖紙以及工程的資金計劃進行監(jiān)控隨著工程進行中發(fā)生的各種預期的情況和突發(fā)的情況以及洽商或者變更進行成本投入的調(diào)整和控制,這就是現(xiàn)場成本進行的事中控制和事后控制的內(nèi)容,也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重頭戲。

3.3 竣工結算成本管理

工程的結算是完全建立在項目初期,工程招投標、合同的簽訂以及施工建設期間成本的動態(tài)控制的結果之上的。結算的過程實際上就是對我們在前一段的成本控制工作進行總結,是建設單位在整個項目運行期間對成本控制結果的集中體現(xiàn)。結算的依據(jù)就是工程的招標文件、施工合同、施工過程中發(fā)生的工作聯(lián)系單、經(jīng)濟洽商和設計變更等文件。因此,結算工作做得好與不好,將對項目的成本控制成與敗起到?jīng)Q定性的作用。做好工程竣工決算的幾項措施:①建設單位的工程資料必須保證完整有效。項目在施工建設期間,必然會根據(jù)施工過程中發(fā)生的各種情況形成經(jīng)濟洽商、設計變更以及工作聯(lián)系確認單等文件,這些文件必須是在符合工程合同、招標文件的基礎上進行簽署確認的。只有符合合同中的約定條件的文件,同時又是經(jīng)過總包、建設、工程監(jiān)理以及設計單位及四方簽章確認的才可確認為是完整有效的文件資料,才可以作為工程決算的依據(jù)。②利用好工程監(jiān)理單位,做好施工建設期間的月報工作。監(jiān)理月報是監(jiān)理公司根據(jù)總包單位以及分包單位在施工期間的實際進度和每月完成實際工程量而做出的形象進度報告,是建設單位在工程竣工之后審核各施工單位所報竣工決算的基礎資料。所以,建設單位在工程建設期間嚴格認真的監(jiān)督和審核好監(jiān)理公司所作的監(jiān)理月報是為我們在竣工決算時能夠順利、準確地對各施工單位所報的決算進行審核打下良好的基礎。③在最后結算時,讓工程審計資質(zhì)的部門對工程的決算進行審核認定,以保證工程決算價格的合理性和合法性。

總之,隨著房地產(chǎn)企業(yè)項目管理價值鏈的構建,房地產(chǎn)開發(fā)商在整個價值創(chuàng)造流程中的角色將發(fā)生改變,它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力,從而促進以價值鏈為基礎的房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理的發(fā)展。

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篇（10）

Abstract: the author discusses many years engaged in the real estate project engineering cost management experience, from real estate enterprise internal management of project cost management for the project of the key some links, analyze how to do these link through the work to make the cost for the project management, and finally achieve reasonable effectively reduce the real estate project development costs, improve the purpose of profit.

Keywords: real estate development; Project cost management; Reduce cost

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引 言

工程成本管理是房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中重要的一部分，一方面需要預先科學合理的確定工程成本，為整個工程成本管理確定目標；另一方面需要在工程的施工階段，對成本進行合理的過程控制，努力使最終實際成本控制在一定的范圍之內(nèi)。房地產(chǎn)項目工程成本涉及的因素比較復雜，幾乎涉及所有的工程關系方：設計單位的水平好壞直接影響整個工程項目的總成本，而施工單位和監(jiān)理單位的經(jīng)營效果和合作關系也直接影響到工程項目的總成本。可以這么說，工程成本管理貫穿了整個項目從設計到最后施工驗收完畢的所有階段，關鍵是要加強重點階段和關鍵環(huán)節(jié)的成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)商必須在確保品質(zhì)的前提下嚴格控制工程造價，合理有效降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。筆者將從以下幾個方面分析怎樣做好房地產(chǎn)的工程成本管理。

二、設計階段的成本控制

設計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，但對工程造價的影響有著比其他過程不可比擬的優(yōu)勢和作用，并且通過優(yōu)化設計，可做到花費最小的代價獲得最大的效果。首先是項目產(chǎn)品定位及規(guī)劃方案設計，其次是設計質(zhì)量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，都直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可合理有效地降低工程造價 ，但在工程設計中，不少設計人員更注重安全性，偏向高安全系數(shù)或設計標準，而較少考慮經(jīng)濟性，從而在根本上影響了項目成本的合理有效控制，造成了一定的浪費。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。要做好設計階段的成本管理工作，可從開展限額設計、采用合同措施等方面入手。

首先在設計委托工作中要推行限額設計，健全設計經(jīng)濟責任制。開發(fā)商工作人員應與設計單位和設計人員做好交流，熟悉建筑工程的目標和要求，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業(yè)在保證功能及技術指標的前提下，必須合理分解和使用投資限額，將施工圖設計和施工圖預算統(tǒng)一考慮，把技術和經(jīng)濟有機結合起來。目前設計人員普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，造成設計頻繁變更，給工程成本控制帶來一定的難度，有的變更得晚了，還會帶來很大的返工，產(chǎn)生一定的無效成本，這是設計階段增加不必要工程成本的主要原因。依據(jù)開發(fā)經(jīng)驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、三材消耗指標等），并建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業(yè)或哪一段突破了成本指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以彌補。不能只顧畫圖、不顧算賬，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，降低工程成本。

另外，針對目前設計人員經(jīng)濟觀念淡薄，圖紙深度不夠引起設計變更隨心所欲的問題，筆者認為加強合同措施是十分必要的。在設計合同經(jīng)濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如未經(jīng)開發(fā)商允許的情況下，設計變更費超出施工合同價的某一比例（如 5%）時，則扣罰一定比例的設計費。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、設計質(zhì)量、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。

三、目標成本管理

許多房地產(chǎn)開發(fā)商所做的目標成本起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。因此，按照工程目標成本合理地進行成本核算是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作中的又一重點，其中包括目標成本編制與執(zhí)行。

（一）項目工程目標成本的編制

項目目標成本的管理必須做到事前控制，借鑒當?shù)仡愃祈椖康某杀荆Y合本公司的產(chǎn)品類型和建筑經(jīng)濟指標，綜合當?shù)亟ㄖ袌鲂星椋▌趧铡⒉牧鲜袌龅膬r格行情，合理編制目標成本；項目目標成本編制完畢經(jīng)領導審批確定后，及作為控制標準進行執(zhí)行，后續(xù)工程成本核算工作就有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程成本主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本目標數(shù)同口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）目標成本的分解與執(zhí)行

房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及很多專業(yè)和人員，應把目標成本作為項目經(jīng)營考核內(nèi)容之一，寫進項目年度工作計劃和管理目標之中，并同項目的進度目標、銷售目標等項目經(jīng)營指標一起，組織向項目全體人員宣傳，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標，不僅清楚公司的總體目標，而且清楚自己的目標，形成人人有目標，人人關心目標，為目標而努力工作。

目標成本應根據(jù)項目的管理架構和職責分工，在項目內(nèi)部分解細化，落實到部門及人員。例如項目的工程管理人員，不僅清楚自己分管工程的質(zhì)量和進度要求，同時也應清楚目標成本要求，如此“三位一體”融入到意識當中，使工程的質(zhì)量、進度和成本在他們的日常管理中不至于脫節(jié)，只有這樣才能使成本得到真正有效控制。

在工程營造過程中，以分解目標成本為導向，對比實際成本與目標成本的差異，超目標成本時，有相應的措施加以合理解決，如優(yōu)化方案、內(nèi)部平衡等等，以確保最終成本與目標成本的差異不至于太大。

四、加強結算的審核工作

作為房產(chǎn)開發(fā)商，在工程已經(jīng)完成的情況下，做好結算審核工作，避免不合理、不必要的成本支出，因此，結算工作也是成本控制至關重要的一個環(huán)節(jié)。結算審核要做到有理可依、有據(jù)可查，把審增額控制在合理的范圍以內(nèi)。結算工作完成后，校審很有必要，能有效避免多算、重算，提高結算的準確性，加快工作進展。審核的重點為工程量計算是否準確，結算單價套用是否正確，各項取費標準是否符合現(xiàn)行規(guī)定。而在審核工作的具體步驟中要注重以下幾個方面：

（一）工程量的審核

工程量是否正確是關系到結算準確性的一個重要方面，應著重注意如下幾點：

1. 審核工程項目劃分是否合理；

2. 審核工程量的計算規(guī)則是否與合同約定的保持一致；

3. 審核簽證憑據(jù)，核準工程量。

（二）結算單價選用的審核

1. 工程項目特征與設計圖紙標準是否一致，如：砼標號；

2. 單價子目內(nèi)容是否與設計及簽證相符；

3. 主材價格套用是否合理。

（三）取費審核

取費應根據(jù)當?shù)毓こ淘靸r管理部門頒發(fā)的文件及規(guī)定嚴格執(zhí)行。審核時應注意如下幾點：

1. 取費文件的時效性；

2. 執(zhí)行的取費文件是否與工程性質(zhì)相符；

3. 費率計算是否正確；

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一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變

我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應該說，在房地產(chǎn)市場從過熱轉(zhuǎn)向正常后，我國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動上升到企業(yè)價值管理的高度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進一步拓寬。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）沒有形成完整的成本管理體系

大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開發(fā)成本來建立成本管理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒有考慮與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項目事前策劃，強調(diào)的是內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設計和招標采購部門，財務部負責按成本對象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應的成本信息。

（二）輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發(fā)貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產(chǎn)的銷售是由市場大環(huán)境決定的，在市場環(huán)境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的。基于以上兩點認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產(chǎn)企業(yè)顯然是行不通的。

（三）未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結合

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。

（四）成本管理的方法需要進行創(chuàng)新

由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化，推動了管理科學的迅猛發(fā)展，原有的以標準成本制度、預算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計算機技術的進一步運用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化

戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結合，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過程之中，與影響戰(zhàn)略的相關要素結合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對房地產(chǎn)企業(yè)成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動因分析。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析

房地產(chǎn)企業(yè)從項目拿地開始，經(jīng)過設計、開發(fā)到竣工銷售、物業(yè)管理、經(jīng)營，是價值產(chǎn)生的過程。在這個過程中，不能只關注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，應將其置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。

在房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈中，包括設計商、承建商、材料、設備供應商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介、公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發(fā)揮設計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨公司做好營銷策劃方案、配備優(yōu)秀團隊、加強量化考核等等。房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

此外，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產(chǎn)企業(yè)多渠道考慮資金來源、節(jié)約資金成本成為可能。例如，除境內(nèi)銀行的開發(fā)貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產(chǎn)市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄（2015年修訂）》中，房地產(chǎn)投資已從限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰(zhàn)略合作承建商墊資施工，減輕房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力并降低融資成本。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析

房地產(chǎn)企業(yè)要在價值鏈分析的基礎上，根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和區(qū)域政策的情況進行戰(zhàn)略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數(shù)一再下滑，房地產(chǎn)投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰(zhàn)略布局時要考慮區(qū)域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區(qū)。

一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)不同項目的特定情況選擇采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領先性，可以實現(xiàn)快速銷售、快速積累的戰(zhàn)略目標；而對于處于發(fā)展成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)，項目的滾動開發(fā)為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰(zhàn)略以實現(xiàn)價值的最大化。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)的成本動因分析

成本動因是指導致成本發(fā)生的任何因素，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，結構性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業(yè)的整合程度，有關執(zhí)行性成本動因我們主要談談全面質(zhì)量管理。

由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，有必要提出質(zhì)量成本的概念。房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本是指為保證房屋質(zhì)量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產(chǎn)企業(yè)可采取的對策包括：（1）定期統(tǒng)計質(zhì)量成本并編制質(zhì)量成本報告；（2）對質(zhì)量成本報告中的數(shù)據(jù)進行比較分析，找到變動的原因和責任部門并問責；（3）解決存在的問題，并制定質(zhì)量管理的長效機制。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的優(yōu)化

（一）建立房地產(chǎn)企業(yè)供應商聯(lián)盟，打造成本管理的整體優(yōu)勢

    我國房地產(chǎn)企業(yè)目前的成本策劃方法主要關注的是內(nèi)部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節(jié)約總成本投人的基礎上滿足客戶的需求，實現(xiàn)銷售并獲得利潤的最大化。

目標成本規(guī)劃法則從目標市場的調(diào)研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現(xiàn)后，確定產(chǎn)品的目標價格；在確定目標價格后，可結合房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規(guī)劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料、設備供應商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應商。房地產(chǎn)企業(yè)如果建立與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優(yōu)勢。在這一點上，房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應商協(xié)會（包括監(jiān)理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關行業(yè)信息、先進技術、新型材料、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等的專題交流會，在協(xié)會成員間進行知識分享；（2）建立供應商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應商成本優(yōu)化的獎勵制度，挖掘成本優(yōu)化的潛力。

（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰(zhàn)略成本管理的要求不相適應。平衡計分卡是一種與戰(zhàn)略管理相結合的績效評估方法，由戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和溝通系統(tǒng)組成，從學習與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務四個層面來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。房地產(chǎn)企業(yè)可以采用平衡計分卡來完善戰(zhàn)略成本管理體系，通過對反映戰(zhàn)略成本管理理念的財務與非財務指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰(zhàn)略成本管理的水平。

（三）運用大數(shù)據(jù)和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力戰(zhàn)略成本管理涉及的周期從項目拿地、設計、開發(fā)、竣工銷售到物業(yè)管理、經(jīng)營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行管理手段的創(chuàng)新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優(yōu)勢。比如對房地產(chǎn)企業(yè)營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現(xiàn)銷售，營銷費用又控制在比例之內(nèi)，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數(shù)據(jù)、云計算技術，搭建大數(shù)據(jù)平臺，通過不同接觸點技術搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習慣等，就可以提供個性化定制服務和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。