電子商務(wù)公司績(jī)效管理探析

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績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的功能。如何在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中繼續(xù)立于不敗，是仕德公司面臨的首要問(wèn)題。針對(duì)這一問(wèn)題，仕德公司實(shí)行績(jī)效管理。方案實(shí)施后，公司大幅提高了績(jī)效，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，績(jī)效管理的弊端也逐漸顯現(xiàn)，仕德公司面臨著如何用好績(jī)效管理這把雙刃劍的問(wèn)題。

一、仕德公司績(jī)效管理的實(shí)施情況

仕德公司利用半年多時(shí)間，專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了知名專(zhuān)家對(duì)公司管理人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，并派考核專(zhuān)職人員外出到管理學(xué)院和已取得績(jī)效管理成效的大型企業(yè)學(xué)習(xí)。結(jié)合本公司實(shí)際，制定出了一套有效的績(jī)效管理體系。首先，成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人為組員的績(jī)效管理小組。人力資源部為歸口管理部門(mén)。其次，公司高層管理人員對(duì)公司年度發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，并溝通設(shè)定公司各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)。人力資源部對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的考核并復(fù)查與監(jiān)督各部門(mén)考核情況。各部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)按公司確定的部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行部門(mén)人員的考核。各職能部門(mén)統(tǒng)計(jì)相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的匯總。總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)考核結(jié)果的批準(zhǔn)。所有考核項(xiàng)目、考核權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)因素均用可以量化的表格（即量表）來(lái)實(shí)現(xiàn)。公司對(duì)各部門(mén)的考量表在年初完成，分4季度填寫(xiě)；部門(mén)各崗位考量表在年初完成，分月填寫(xiě)。第三，公司將所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個(gè)系列。職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通科員級(jí)、部門(mén)副經(jīng)理級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)、總經(jīng)理級(jí)；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為技術(shù)員、初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師。各部門(mén)經(jīng)理和公司高層實(shí)行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是“工資+獎(jiǎng)金+其他福利”。工資實(shí)行崗位績(jī)效工資制，崗位工資的60%按月固定發(fā)放，崗位工資的40%按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎(jiǎng)金在項(xiàng)目結(jié)束后由相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額后，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行考核并分配獎(jiǎng)金；職能崗位人員獎(jiǎng)金季度發(fā)放，平均獎(jiǎng)金基本掌握在同期技術(shù)人員平均獎(jiǎng)金的40%。對(duì)各個(gè)部門(mén)的考核主要是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，對(duì)各個(gè)崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)考核。公司高層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）按月對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)考核；職能部門(mén)員工由經(jīng)理負(fù)責(zé)按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核；技術(shù)科室員工由科室負(fù)責(zé)人按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核。績(jī)效工資=“崗位工資×40%×個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)”。個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)分為“1.2”、“1.0”、“0.8”、“0.6”。考核結(jié)果按系數(shù)分為四個(gè)等級(jí)：A級(jí)為優(yōu)秀系數(shù)1.2、B級(jí)為稱(chēng)職系數(shù)1.0、C級(jí)基本稱(chēng)職系數(shù)0.8、D級(jí)不稱(chēng)職系數(shù)0.6以下。其中優(yōu)秀控制在10%以?xún)?nèi)。公司人力資源部將員工考核等級(jí)分為A、B、C、D四類(lèi)多個(gè)等級(jí)，并分別規(guī)定了各等級(jí)的分布比例，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核與管理。

二、仕德公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因分析

目前，在公司內(nèi)部，員工主要分為兩部分，一部分是通過(guò)外部招聘進(jìn)入企業(yè)的具有真實(shí)身份的管理和業(yè)務(wù)人員，另一部分是由各地分公司臨時(shí)抽調(diào)的員工。這種人員構(gòu)成，勢(shì)必造成公司內(nèi)部氛圍兩極分化、團(tuán)隊(duì)凝聚力減弱的問(wèn)題，公司企業(yè)文化建設(shè)貫徹落實(shí)及執(zhí)行遇阻，組織目標(biāo)執(zhí)行不力。該公司自成立以來(lái)，建立了比較完善的人事制度和績(jī)效管理體系，但還存在一些不完善的方面，特別是績(jī)效管理體系方面的問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。該公司的績(jī)效管理體系存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（一）員工績(jī)效目標(biāo)不清晰

在仕德公司現(xiàn)行績(jī)效考核方案中，沒(méi)有要求員工制定年度績(jī)效計(jì)劃，缺乏員工工作行為、績(jī)效目標(biāo)完成狀況的跟蹤記錄。這就造成員工不能明確在績(jī)效期間主要工作內(nèi)容和職責(zé)應(yīng)達(dá)到何種效果，也不清楚如何分階段地實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)，不了解完成工作任務(wù)時(shí)擁有的權(quán)利、決策權(quán)限，無(wú)從分辨工作內(nèi)容和意義的重要性。員工在績(jī)效評(píng)估中處于被動(dòng)地位，挫傷了員工參與績(jī)效評(píng)估的積極性。

（二）績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)不合理

績(jī)效評(píng)估的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)客觀(guān)合理地評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。公司在員工績(jī)效評(píng)估中，忽略了一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），有些評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)也比較概括、籠統(tǒng)，評(píng)估內(nèi)容相對(duì)抽象，降低了評(píng)估的可量化性，增大了考評(píng)者的主觀(guān)隨意性以及績(jī)效考核的不公平性。

（三）對(duì)評(píng)估者的培訓(xùn)不到位，人為偏差大

許多管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)際操作中，很多停留在對(duì)員工的監(jiān)督管理上，對(duì)績(jī)效管理缺少系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。參加測(cè)評(píng)的員工僅憑個(gè)人影響，主要考慮工作態(tài)度、群眾基礎(chǔ)、相互熟悉程度等主觀(guān)方面，很難做到全面客觀(guān)的評(píng)價(jià)。

（四）忽略有效的績(jī)效溝通、指導(dǎo)

和員工反饋，缺乏績(jī)效申訴機(jī)制仕德公司在實(shí)施績(jī)效考核后，部門(mén)經(jīng)理從人事部門(mén)得到績(jī)效考核結(jié)果后，并不會(huì)將考核結(jié)果反饋給部門(mén)員工，更談不上溝通和改進(jìn)。員工的直接主管在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，未對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)。員工在相互比較時(shí)，往往從外界找原因，而不是就自身績(jī)效與部門(mén)經(jīng)理溝通。員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議時(shí)也無(wú)法為自己申訴，容易造成員工與考核主體的沖突。

三、優(yōu)化仕德公司績(jī)效管理的思路

（一）建立清晰明確的員工績(jī)效目標(biāo)

由部門(mén)經(jīng)理協(xié)助員工制訂實(shí)際能完成且可操作的績(jī)效目標(biāo)，并用簡(jiǎn)明的、易理解的、準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行描述。同時(shí)還應(yīng)控制績(jī)效目標(biāo)的數(shù)量，只對(duì)主要工作任務(wù)或要執(zhí)行的項(xiàng)目進(jìn)行描述，員工只需把注意力集中在有限的幾個(gè)目標(biāo)上，把焦點(diǎn)放在解決問(wèn)題的行動(dòng)和革新上，給予有更大發(fā)展和能動(dòng)性，根據(jù)二八原則，把精力放到20%的關(guān)鍵工作上，促使工作績(jī)效有更大的提高。

（二）優(yōu)化績(jī)效考核體系，進(jìn)一步提升其科學(xué)性、合理性

目前，該公司在績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)上，主要從工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)維度去評(píng)估，華恒智信專(zhuān)家認(rèn)為，對(duì)于不同的被評(píng)估者，三個(gè)維度包含的內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別，并在深入了解企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，提出“建立分層分類(lèi)績(jī)效管理體系”的解決方案，針對(duì)不同層次、不同類(lèi)型的崗位，基于其核心工作職責(zé)，從多個(gè)不同維度梳理績(jī)效考核指標(biāo)，并制定可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，企業(yè)還需要找到關(guān)鍵成功要素、建立合理的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確定數(shù)據(jù)來(lái)源，即通過(guò)什么途徑獲得評(píng)估員工績(jī)效的客觀(guān)數(shù)據(jù)。

（三）明確考核者的角色和責(zé)任，并開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)

該公司人力資源部門(mén)應(yīng)制定完善的評(píng)價(jià)者制度，使評(píng)估者認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的作用，統(tǒng)一各評(píng)估者對(duì)于評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解，并了解具體的評(píng)估程序以及如何盡可能消除誤差和偏見(jiàn)，避免評(píng)估者進(jìn)入誤區(qū)，幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。同時(shí)，人力資源部門(mén)評(píng)估者的培訓(xùn)也要理論與實(shí)踐相結(jié)合，既有授課形式，又有案例學(xué)習(xí)。

（四）建立績(jī)效評(píng)估的跟蹤、反饋、指導(dǎo)和申訴機(jī)制

為保障績(jī)效考核體系的有效實(shí)施和落地，該公司人力資源部門(mén)在評(píng)估前根據(jù)評(píng)估目的、內(nèi)容、對(duì)象等制定評(píng)估程序，使評(píng)估工作有序推進(jìn)，并持續(xù)跟蹤了解員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，全面收集反映員工工作績(jī)效的反饋信息，設(shè)立申訴程序，讓員工有地方或有渠道對(duì)評(píng)估情況進(jìn)行反映或申訴，從制度上促進(jìn)績(jī)效評(píng)估工作的合理化，化解評(píng)估矛盾。

（五）全面、多元地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核的目的是為了改善和提高員工的績(jī)效，因此，該公司人力資源部門(mén)應(yīng)多角度、多方面地應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。基于此，該公司應(yīng)搭建相關(guān)的配套機(jī)制，人力資源部門(mén)可以將績(jī)效考核用來(lái)衡量人才招聘與甄選的有效性，看甄選與招聘結(jié)果與績(jī)效考核結(jié)果是否一致。績(jī)效考核還可以作為員工職位升遷、薪酬分配的依據(jù)，有效實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)機(jī)制。除此之外，績(jī)效考核結(jié)果讓員工意識(shí)到自身存在的問(wèn)題及其對(duì)公司的影響、對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的后果，直接主管可以與員工共同確定可以改善的目標(biāo)，探討可能的解決途徑。