企業成本控制論文大全11篇

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各級的企業管理者一味的追求企業的考核目標，沒有結合礦產資源的具體情況進行成本節省，其后果就是僅僅的壓縮成本，提高利潤，最后成本管理中出現盤根錯節，管理錯位，產生短期利潤增長的現象，然而其實質是阻礙礦業資源的長期發展的，這種做法沒有從根本上去解決好礦業資源面臨的問題，如如何控制好的資源師管理者需要解決的重大問題，管理者要做的不是從表面上去壓縮所謂的考核成本，這是一種單一的考核辦法，這是管理者缺乏系統思考的表現，在成本管理的過程中每個細節都要顧全，是不能僅僅從單一因素去解決的，而且這樣做的后果往往就是管理錯位，越權出現的情況。

(二)不科學的成本控制觀念

會計大多固守傳統的成本觀念，不謀全局。實質上礦業企業需要的是積極探索和完善礦山生態恢復補償機制，礦權交易稅費機制、礦業企業經營誰給管理機制，完善企業內部經營管理機制，全面推進礦業開發管理規范法、科學化和制度化，建立合理的補償機制，合理的平衡縣補償標準，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補償不均衡、不到點、不到位出現影響礦民工作情緒，這種機制實際也是為礦業創利潤的表現，從數字上看會增加成本，但是這種機制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業企業的未來發展立下好的口碑，這樣給企業的員工增強信心，讓企業在人性化上實現突破，企業的長遠成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠，這種成本控制辦法體現的是全局思想，管理者要讓醫師成為企業發展的第一先導。

(三)不健全的控制制度

盡管礦業企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業成本管理體系，缺乏客觀、準確的和適用的成本管理控制標準。礦業企業有比有別于流通以及制造類的行業，必須具備自身的一套成本管理標準才行。

二、如何解決企業成本管理存在的問題

一方面有效的控制方法才可以促進礦業企業的長期發展，及時引入科學有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進行調控，通過把礦產企業的價值鏈作為控制對象，側重成本源流控制，與企業的環境相適應，就能很好的解決企業成本困擾問題了。

(一)建立和完善礦產企業的成本控制體系

企業成本控制目標是成本控制。企業要堅持統一領導，分級管理、行成相互分工，相互協作，全體員工齊心協力控制好大局。優化人力資源，積極出謀獻策，為企業的良好發展貢獻力量。通過實行成本管理控制，能夠對企業成本進行良好的預測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達到良好的經濟效益。也可以在一定程度上提高企業的競爭力。

(二)增強財務人員的成本意識

財務人員時刻加強思想上的歷練，，只有培養了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務人員一定要培養好自身能力，扎實自己，那么才能在錯綜復雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應對。

(三)形成合理的生產機制

將成本資源優化成本與生產的合理性密切相關，通過合理的生產輪換機制，有利于降低各項設備成本，加快改良生產，打破現有模式，建立生產的新模式，達到通過降低生產成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機制，降低成本，形成成本優化意識。通過生產和防治結合達到高效益低投入的目的。

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首先，針對物流企業，國家需設置相對應的管理機構或部門，吸取國外相關優秀經驗，制定相對應的物流管理制度及明細。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關鍵因素，對于物流企業的成本控制而言，不能只是局限于生產作業部門，整個物流企業的產業鏈條上都要進行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個方面，企業需要從戰略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規劃、事中控制以及事后分析總結的全方位成本管理模式。

（二）物流行業內優勝劣汰，鼓勵企業間合并重組，加大規模優勢

政府需要大力推進物流企業間的合并重組，因為只有這樣才能發揮物流行業的規模優勢，將價格優勢發揮到實處。對此，國家相關機構需要支持相關物流企業通過增資擴股、資產劃轉等模式進行行業內部的優化整合。同時，政府也應協助物流企業解決好在兼并合并中產生的人員閑置、資產劃轉和利益分配等問題。只有落實到實處，通過整合資源才能解決物流設施閑置的問題，從整體上降低物流成本，達到控制的目的。

（三）物流企業需根據自身情況選取合適的成本核算方法

目前較為常見的物流成本核算方法有營運成本法和作業成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長的企業來說，營運成本法是首選，因為它不需要準確的成本信息、核算的成本及代價也較小。而對于規模較大或已處于穩步發展期的物流企業而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業成本法會使整個企業的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學。同時，企業也需要根據自身的管理系統和管理人員的水平來選取合適的成本控制手段。

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我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。

1企業基本情況

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位于農業大學西區。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構成情況

固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。

2.1成本發生情況分析

在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。

2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業性質根源

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知.

3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度

由于企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂

企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。

3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節

生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規范性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。

3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析

預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平并充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

4結束語

由于該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]

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（一）建立嚴格的原輔材料考核制度。通過執行考核制度控制原輔材料的使用率，考核的對象包括打印紙張、油墨、揩布等，按月統計上述材料的使用量，并評估數據是否合理，從而最大限度地節約物料成本。

（二）建立節約激勵制度。所有物料的使用對象均為“人”，鼓勵員工節約勤儉，一方面可降低生產成本，另一方面可用省下來的費用提高員工福利，可謂一舉多得。建立節約激勵制度要充分尊重員工的主觀能動意識，鼓勵員工發揮創新能力，從各個環節節約用材。我司針對浪費現象，建立節約激勵制度后，對員工提出的廢舊進口膠輥打磨再利用方案進行獎勵，一年就可為公司節約40萬元。

（三）物盡所用。比如將白破進行改裁，用于平版印刷或制作便簽本；改PS廢版用作白版；用廢報紙與紙廠直接串換新聞紙；對廢油墨、洗車水等回收再利用等。

（四）依靠技術進步控制生產成本。科技技術的創新總是能給企業帶來翻天覆地的變化，在提高工作效率和控制企業成本有著顯著效果，例如油墨預置技術就曾給印刷企業帶來革命性的改變，與傳統技術相比，該種技術能顯著縮短調墨工藝時間，同時又使得印刷質量顯著提高，從而最大限度地節約了紙張損耗數量。

二、采購成本控制

一般而言，印刷企業約3/5的銷售收入均用于采購紙張、油墨等物料上，如果能降低這些物料的采購費用，那么就可的控制采購成本，因此降低采購價格是控制采購成本的最主要手段之一。具體做法是通過“陽光”采購，綜合價格與質量因素，采購企業所需的合理數量的物料，避免物料的堆積占用企業流動資金，以下將從4個方面進行闡述。

（一）公開招標采購，防止暗箱操作。綜合對比招標價格，合理選擇廠家。但值得注意的是，不能一味追求招標的最低價格，在對比選擇廠家時，價格因素與質量因素要同時考慮。比如高速輪轉機對紙張質量的要求就要高，如果低價格采購的紙張張力無法保證高速輪轉機用紙要求，那么就容易出現印刷失效等問題，從而造成紙張浪費現象嚴重。

（二）采用ERP管理系統管理采購物料的數量、類別、價格等，通過反饋物料庫存情況，決定是否需要更新物料庫存，從而提高資金使用率。

（三）實行破損理賠制度，若運輸過程中產生的物料損失，責任應歸咎于供應商方，約定由供應商進行賠償處理。

（四）建立價格補償機制。若簽訂采購合同后紙張價格出現持續走低的狀況，針對新聞紙、書刊紙等大宗產品，可與廠商直接協商聯系，要求他們補償紙張數份。

三、質量成本控制

質量成本控制與印刷企業的經濟效益直接掛鉤。一般來說，質量成本包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本與外部故障成本4個部分，從以下4個方面可達到質量成本控制的目的。

（一）基于ISO9001質量認證標準，規范企業內部操作，明確崗位職責，從而顯著提高全體員工的質量成本控制意識。

（二）建立“責任連帶”制度。“責任連帶”制度指的是，如果產品加工過程中出現批量成品質量問題，不僅要追求此道工序的直接責任，而且還要追究上道工序的責任。這樣一來，既保證了上道工序的生產質量，又明確了本道工序的生產質量要求，還要確保交付給下道工序的產品質量。

（三）嚴格執行經濟賠償。無論事故大小，都要明確事故責任方，必要時要進行數額不等的經濟處罰，以避免同樣事故的產生。例如我司某位員工由于工作職責疏忽，導致某報刊全部重印，造成了極大的經濟損失，按照經濟賠償條例與“責任連帶”制度，不僅對該員工進行了數以千元的罰款，而且要追求相關負責人的連帶責任。通過此次事故的教訓與警示，同樣的事故至今再也沒有發生。

（四）積極采用數碼打樣等先進技術，提高印刷質量。印刷質量不僅與曬版、印刷、裝訂有關，而且與版面設計也有非常大的關系，例如報紙廣告的色彩應用就與期刊的色彩應用有非常大的差別，在電腦上顯示的版樣也許看上去非常艷麗，但有時候印刷出來的效果差強人意，與想象中的模樣相差甚遠。采用數碼打樣技術的優點在于可事先發現問題所在，可將上述的色差現象扼殺在搖籃中。

四、設備技術成本控制

設備技術成本控制是指合理采用新技術，保證設備持久運行，力爭設備壽命周期最大化。控制過程包括設備選購、安裝調試、使用、維新等環節，其成本包括購置費、維修管理人工成本、維修材料費、和外來維修費等。以下將從5個方面具體闡述設備技術成本控制。

（一）從技術含量、設備質量、工作效率等角度綜合分析設備的購置流程，權利其價格、性能、可維修性、使用壽命等指標，選擇適合企業階段運行要求的設備。

（二）建立設備維修、保養責任與考核制度，按照“連帶責任”標準與相關人員職責直接掛鉤。

（三）淘汰“少開班次，延長使用周期”過時的觀念，用“增加單機班次，提高單機產量”的新標準加以代替，促使設備的更新換代，從而改善企業工作效率，提高核心競爭力。

（四）針對設備昂貴的進口產品（維修費用高，維修替代零部件少）難以維修的特點，積極尋找國內產品作為替代品，一方面降低了設備管理成本，另一方面也促進國內產品的銷量。

（五）鼓勵企業員工技術創新,研發或修理一些輔助備件。這不僅可以大大節約維修開支，而且還有利于提高技術人員的維修水平。

五、服務成本控制

“客戶至上”的理念體現了企業的服務態度與發展方向，作為服務行業的一種，印刷企業更要重視客戶服務。既要重視服務質量，又要合理控制服務成本，即滿足客戶需求的前提下，盡量將服務成本降至最低（服務成本包括貨物包裝運送費、接待費、聯誼活動費、禮品等）。

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成本控制，是企業根據預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產成本，生產成本發生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經濟效益的手段，從而能夠有利于企業完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業內部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業完善內部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業的各部門的合理開發成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節約成本，提出切實可行措施，降低成本。

二、中小企業成本控制存在問題分析

1.采購成本沒有受到重視

中小企業降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。

2.材料浪費造成的過度支出

在管理過程中的中小企業，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據材料進度合理安排使用，但根據中小企業需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業占用巨額資金。對中小企業材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質運輸，材料的收集，存儲等環節問題已經丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過于狹窄

由長期計劃經濟觀念影響，在成本控制的中小企業注重過程控制，而忽視事前控制，經比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業的中小企業也是對中小企業部門的經營成果的綜合反映，它提供了各個環節的數據生產與管理工作是企業績效的瓶頸。許多企業認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統工程。因為管理是不是有效，中小型企業缺乏監測點成本控制成本的發生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業的工程，設計，設備日常生產管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質。為材料，在兩級庫取消后，中小企業是引領新一代的消費現象，在停藥后的材料，無論是生產無人問津。

4.疏于對成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因為對質量的要求是不同的，但中小企業不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，從實際需要出發，對內部控制標準的規定太高，高精度的實現，為一些小的性能要求高標準的產品，其結果必然導致中小企業的成本上升，經濟衰退，也影響到社會效益。

三、加強中小企業成本控制策略

1.增強物流采購總成本的意識

對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經濟利益的企業，行業和社會。因此，總部采購部門中小企業應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現信息共享，根據中小企業實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環節操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環節的作用和意義。

2.降低材料費用支出

中小企業應加強材料管理，加強控制的內容到每個環節，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質量，數量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統一問題要求中小企業的材料，材料的控制。根據項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長期以來，出發點和中小企業成本控制的重點是在生產過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業成本控制和產品研發過程；D，設計以及生產要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業與外部中小企業管理很少被考慮，不能使企業獲得全面的發展競爭戰略。價值鏈管理理論認為，企業是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創造價值，它表現為“外部價值鏈的發展，采購，生產銷售”和“內部價值鏈供應商企業客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業的產品，成本控制不再局限于生產過程，應該從設計的角度向前延伸產品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業的內部價值鏈的分析可以使企業從生產過程的全局角度看待企業，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業的內部價值鏈優化，提高企業核心競爭力。

4.加強成本控制

對于中小企業而言，產品質量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質量或浪費。質量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質量成本系數或定額，規定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。

四、結論

本文是通過了相關的中小企業成本控制問題，來提出中小企業成本控制存在問題，通過分析中小企業成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業的成本控制能夠得到穩定，從而保障資金安全，不斷的提高穩定性，在未來的中小企業發展的過程中提供了重要依據，對于中小企業成本控制發展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：

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成本控制就是指企業的生產經營過程中，對一定時期內可構成成本費用的所有耗費進行預算，并由此預先制定成本管理目標，并圍繞這一目標采取各種措施進行差異預防、調節或糾正，以使成本被限定在預定目標范圍內的管理行為。

1.2成本控制的意義

企業進行有效的成本控制具有重要意義，表現在：第一，成本控制有利于增加企業的利潤。成本控制的過程，就是對各種成本耗費進行調節、糾正、監督的過程。在這一過程中，能及時發現管理中的薄弱環節，并有助于挖掘內部潛力，找出一切能降低成本費用的辦法。因此，成本控制是降低費用、增加企業利潤的有效途徑。第二，成本控制能提高企業承受壓力的能力。在經營過程中，企業會遭遇多方面的壓力，而進行成本控制能降低保本點，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來說，成本控制無疑有助于提高企業承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業發展的重要保證。成本控制以降低企業成本為的直接目的，這對于穩固企業的經營基礎發揮重要作用。企業擁有穩固的基礎后才會有更多的能力找尋新的發展方向，實現利潤的不斷積累。

2、供電企業成本控制工作中存在的主要問題

2.1成本控制意識淡薄

由于長期受傳統經營思維的影響，很多供電企業依然存在重生產、輕管理的問題。例如，工作人員普遍認為成本控制工作屬于財務管理的內容，因而是財務部門的職責和任務，而不關其他部門的事情。另外，轉變成市場經營后，很多供電企業對成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執行和遵守國家有關財政規定以及企業內部管理制度上，節約成本也僅僅局限于企業的內部，而忽略了供應、銷售等其他外部價值鏈。這些現象的存在，都是供電企業成本控制意識淡薄、對成本控制工作重視程度不夠的表現。

2.2成本預算管理不完善

受舊的管理理念影響，供電企業大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對成本的事前和事中控制管理。而且企業的預算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預算管理委員會，即使建有也難以真正發揮作用。

2.3成本控制基礎性工作不夠精細成本控制的基礎性工作對供電企業的成本預算、決策實施等起決定性作用，但現階段，供電企業的成本控制基礎性工作還不夠精細，如成本的原始記錄混亂或不規范、定額管理、驗收管理、材料物資計量等基礎性工作不到位。在缺乏可靠基礎數據的基礎上，企業將難以制度出科學、合理的成本預算和決策。

3、供電企業加強成本控制的建議

3.1更新成本控制理念

供電企業的成本控制工作是一項系統的、復雜的過程，由于之前長期處于計劃經濟體制管理下，受其影響，企業中難免存在輕管理、重生產的情況。要改變這一現狀，企業應首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門員工均應意識到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識，企業應將成本控制理念切實貫徹到日常的經營活動中去，如劃分各項基礎成本管理指標，然后將其分解到每個員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過節約的方式來達到降低成本的目的，而是企業通過進行支出與利潤的比較，看成本投入是否能增加利潤收益，即從能促使企業獲得更大的經濟效益方面考慮采取成本控制的對策。

3.2加強成本預算管理工作

3.2.1成本預算的編制

成本預算是成本控制的源頭，因此，供電企業應注重成本的預算管理工作。要做好成本預算管理工作，首先應進行成本預算的科學編制。傳統的成本控制思想只注重成本的節約，這種過分強調降低成本的管理思想其實是思想誤區，并不能科學地提高企業的綜合效益。因此，有必要進行科學的成本預算編制。成本預算編制的基礎內容包括投資、人力資源、資金、研發等，由于涉及較廣，因此需要內部各單位、各部門的配合參與，以編制出最優的資源配置預算方案。另外，還需結合往年的情況，進行投入與產出比率的分析，在此基礎上所編制的成本預算才更具實際價值。

3.2.2成本預算的執行

編制好成本預算后，只有嚴格執行才能真正達到降低成本的目的。為此，應結合市場競爭這一大環境，依照編制好的成本預算制定出相應的管理辦法以實現預定的指標。筆者認為主要應嚴格執行以下方面的成本預算：第一，盡量減少固定成本。供電企業的固定成本包括工資、材料費、修理費、折舊費、運輸費、電話費、業務招待費、外雇勞務支出等全部成本項目。應結合實際情況，盡量降低這些固定成本的開支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長并發揮職工主觀能動性的人力資源模式，確保人才結構的合理性。及時處置已經申請報廢的固定資產，并停止計提折舊等。通過減少固定成本，體現成本預算效果。第二，盡量減少變動成本。所謂變動成本，是相對固定成本而言的。在供電企業中，供應電力的單價是決定變動成本的主要因素。現階段，依然是由國家進行統一的電力價格調控，這就在一定程度上限定了供電企業的靈活性。但企業依然可能采取一些靈活措施加強變動成本的管理工作。例如，定期檢查營業電價，堅決杜絕執行電價不準確的現象；保證用電分類的準確性，提高業務營銷人員的業務能力等。

3.3注重成本控制的基礎性工作

“細節決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業的成本控制工作。要加強成本控制，做好成本控制的基礎性工作至關重要。如完整保留會計憑證、原始記錄、賬簿；構建并完善監督考核系統，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進行；健全工時定額、物耗定額機制，制定費用控制指標等。通過做好成本控制的基礎性工作達到降低成本，提高經濟效益的目的。

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企業的管理方式也在不斷的創新，隨著更多的現代化管理方式應用到企業中，很多的建筑陶瓷企業的生產成本控制工作已經得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業的成本控制仍存在較大問題。

(二)企業管理者的成本管理意識淡薄

由于我國的建筑陶瓷企業大多都是在改革開放以后才逐漸發展起來，因而其發展還不太完善。相關行業的高素質管理者還是比較缺失，專業的財務管理人員也比較少。企業管理者在注重發展壯大企業的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯系，因而難以從整個企業的運營角度對成本進行控制。

(三)企業員工缺乏成本控制意識

就目前的情況而言，大多數企業員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當作企業管理者的事情，認為與自身無關；或將企業成本控制單純的當作工作任務，沒有認識到成本控制對企業發展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業員工的成本控制意識淡薄會嚴重影響企業成本控制工作的進行和企業效益的實現。

(四)企業成本控制不能適應企業的發展

建筑陶瓷企業的生產成本控制涵蓋原材料采購、設計、生產和銷售、售后等多個環節，但目前很多的建筑陶瓷生產企業管理者還是將成本控制范圍局限于對生產成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業發展完全不相適應。此外，一些企業只關注于目前生產技術水平下的成本控制，不從長遠發展的角度進行成本控制，沒有預見性。這種片面的企業成本控制，如果不能及時的改進，將嚴重影響企業的發展。

二、加強和完善建筑陶瓷企業成本控制的措施

(一)加強企業財務管理制度建設，提高企業成本控制水平

提高企業的成本控制水平，必須以健全的財務管理制度作為保障。財務管理制度是發展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業經濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產企業必須不斷健全完善企業的財務管理制度，使企業財務管理工作有章可循，從而規范和提高企業內部的管理效率，為進行全面的企業成本控制打下堅實的基礎。

(二)建立健全相關的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性

科學合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業進行成本控制工作過程中，建立相應的獎懲機制，對積極幫助企業開展成本控制工作并在日常工作中對企業成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業成本控制工作開展或不遵守企業成本控制工作相關規定的人給予適當的處罰，能夠最大化的調動企業員工參與企業成本控制工作的積極性，促進企業成本控制工作的順利進行和良好發展。這同時也能完善企業的財務管理制度，提高企業的成本控制水平。

(三)引進專業化的成本控制人才，建立專業化的成本控制隊伍

成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導。而正確的企業成本控制觀念需要對企業運作相對熟悉的具有專業化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業應該引進專業化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業知識和良好的職業素養，并對企業的經營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業發展的成本控制理念和方案。同時，企業現有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學習，以便于更好的管理企業。

(四)推行全面的企業成本控制

企業管理者應轉變成本控制就是單純的生產成本控制的觀念，將成本控制應用到企業經營的各個階段。企業可以設立專門的成本管理機構來進行成本控制工作，相關人員要對企業的成本控制具有預見性，在切實實施保證企業目前發展中的成本控制的前提下，對企業未來發展中的成本控制進行預測，以便及早做好準備，規避不必要的風險。

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二、建立和完善制造企業采購管理控制制度

實行集中采購，集中管理的供貨制度，以減少材料供應的中間環節；提高材料質量，保證供貨時間，用規模經濟效應來降低采購成本。另外，制造企業可以實行標準化生產，盡量設計和使用能滿足不同類型產品通用的零備件，以達到降低制造成本的目的。從操作層面上來說，可以由各個材料料使用部門提出用料申請并經本部門領導批準后提交給采購部門，由采購部門把各部門所需材料進行匯總，統一提交采購申請，集中進行采購，以采購量的優勢與供應商進行談判。采購時需進行招標競價，招標時一般需提供三家以上的供應商，然后交由財務部門審核，財務部門除負責監督與控制招標采購中的物資價格外還應注重投標者的財務指標狀況是否良好，例如投標者的毛利率水平、經濟實力與履約能力等，財務部門審核完成后，則需由更高級的管理層批示。如為重大項目采購需實施集體審批聯簽制度，以杜絕個別人員，更好的控制采購成本。

三、對供應商建立供應商信息庫

首先應用現代化的手段，建立起標準的物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。然后在物料數據庫的基礎上，把供應商的基本信息關聯上去。這樣就可以把物料的到貨及時性、供應商的售后服務與對供應商的評價評估緊密聯系起來，形成一個完整的物料采購和供應商體系，制造企業管理人員可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。制造企業管理人員須定期收集有關的價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案更新，對每一批重點監控材料的采購報價，應首先和歸檔的材料價格進行比較，如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，如果有明顯差異，需匯同質檢，采購，財務等部門進行審核，查明原因，并作出相應的處理。這樣的管理方式，使采購管理更為透明，制造企業對原材料市場價格的反映更敏銳，適時的了解市場行情，也督促采購人員不斷發掘新的供應商，增加現有供應商的危機意識，以提供給制造企業更優的服務和質量更好的產品。

四、采購付款環節的控制

付款條件決定了資金的使用和籌集的時間，采用適當的付款條件可以節省制造企業的資金成本，增加制造企業的價值。比如在簽訂合同時，盡量在條件允許時多采用貨到付款的結算方式，或是不用現金結算，采用應收票據等方式結算。如果是向國外采購的貨物可以選擇更有利于制造企業的幣種和結算方式來結算。當然不管是買方或是賣方，經營的最終目的就是獲得利潤，雙方都有各自的立場，這也要求制造企業要不斷增強自己的實力，努力讓供應商了解本制造企業的實力和背景，讓供應商對本制造企業有足夠的信心，增加談判的砝碼，以爭取更為優厚的條件。合同簽訂后，財務部門應積極與采購部溝通協調，定期評估供應商的信用風險，從而減少付款風險。對于初次接觸的供貨商，應該進行資信調查，信用評級，以評估風險；對于合同規定需提前支付預付款的．制造企業應謹慎考慮貨款收不回來的風險，為了規避風險財務部門可以要求供應商出具銀行保函或提供信用擔保，并對付款申請及相關附件嚴格審查，對不符合要求的單據不予付款。付款完成后，需對此類供應商專門建立檔案，做好預付帳款的管理。采購部門應持續跟蹤材料的采購情況并供應商保持良好的溝通，在適當的時候給予相應的支持。

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大數據時代，依托物聯網和互聯網，企業生產經營的很多環節可以形成一個整體，其價值鏈上的采購、物流、庫存、生產和銷售等核心環節的財務數據及非財務數據被采集至企業的云會計平臺，并存儲到分布式文件系統（HDFS）、非關系型數據庫（NoSQL）中，或者形成各種格式的文件。通過云會計平臺上的ODS、DW/DM、OLAP等數據分析與數據挖掘技術提取與企業成本控制相關的數據，并對相關數據進行處理和分析，為企業成本的計劃、控制和反饋提供數據支撐，以優化企業成本控制體系。在企業成本發生前，預先通過對各部門、各環節歷史成本資料的分析和研究，并借助大數據技術對各環節的成本發生額進行測算，得到企業在正常生產條件下的標準成本，形成企業的標準成本數據庫，以此作為各部門成本控制的目標及衡量實際超支或節約的標準，從而實現成本的事前控制。在企業生產經營過程中，通過將生產過程中的實際耗費與云會計平臺上的標準成本進行比對，揭示兩者之間的差異所在，分析其原因，并及時采取措施加以改進，對企業成本進行事中控制。在企業產品的每個生產周期，借助云會計平臺自動核算總體實際成本與標準成本，如有差異，分析其產生原因，查明責任歸屬，進而制定相應的改進措施，避免超額成本的再次發生，為下期的企業成本控制優化指明改進方向，以達到對企業成本的事后控制。

（二）云會計可以強化成本的關鍵控制點

云會計平臺可以提供跨部門的綜合性信息，實現分布信息的資源共享。例如，通過財務模塊與采購、物流、庫存、生產、銷售等環節的信息集成與共享，可以實現對企業資金流、業務流和信息流的一體化管理，同時也可以通過云會計平臺對各成本數據的占比結構和變化趨勢分析，確定對生產制造企業成本控制產生重要影響的成本要素。如對原材料采購環節采購價格的控制，對物流環節運輸費用的控制，對庫存管理環節存貨資金占用率的控制等。通過對這些關鍵點的控制，使企業成本發生額保持在合理范圍內。

（三）云會計可以縮短企業成本計算周期

根據企業經營目標和歷史成本情況，制定企業成本計劃，并將目標成本控制深入細化到各部門、各環節、各工序，而且通過更為精確的作業成本指標數據的輸入，實現目標成本設定的科學化，使企業各項成本控制在合理范圍內。通過對產品制造過程中耗費的材料、人工、設備機時和各種費用等進行核算，并將相關數據及時上傳至云會計平臺，可以動態反映實際生產過程中的成本發生額，為企業降低成本提供更加及時、準確、全面的信息。此外，及時統計、匯總、處理、上報和分析生產制造各環節成本信息，可以使決策層和管理層隨時查詢、了解具體成本發生情況，極大地縮短成本計算周期，為成本控制提供一個動態管理平臺，方便企業及時調整生產過程中的成本偏差。

二、大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制框架模型構建

企業成本貫穿于其生產經營全過程，其形成和發生具有動態性。生產制造企業應該堅持從各個環節出發加強成本控制，并且各環節應該有效協調，避免出現因某一環節的成本降低而引起其他環節的成本增加。在分析了大數據時代云會計對生產制造企業成本控制影響的基礎上，結合大數據、云會計和物聯網的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制框架模型，如圖1所示。在所示的框架模型中，通過將企業的目標成本分解落實到各部門，并從業務流程上進行控制，最終細化到具體的成本控制指標。擁有分布式數據采集功能的云會計平臺將采集到的相關指標數據，采用一定的數據處理技術進行規范化處理，并存儲到企業的數據中心，借助聯機分析處理（OLAP）和數據挖掘技術發現企業成本控制的薄弱環節，為企業決策層的成本戰略規劃提供一定的數據支持，不斷優化企業成本控制。鑒于篇幅有限，下面主要對原材料采購、庫存管理、物流、生產和銷售等關鍵環節的成本控制過程進行重點闡述。

（一）原材料采購環節

通過云會計平臺，企業可以獲得更加全面、準確的原材料信息，為企業采購到質優價廉的原材料提供一個良好的采購環境。一方面，企業可以通過云會計平臺了解企業所需的每一種原材料的質量、價格等情況；另一方面，企業也可以通過云會計平臺，采購信息，從而拓寬原材料采購渠道。通過這種公開采購信息的方式，有效擴大了采購范圍，縮短了供需距離，提高了采購效率，降低了采購成本。在供應商選擇方面，企業應采取公開和充分競爭的方式，從而使企業在原材料采購中處于有利地位。此外，采購價格是影響企業成本的重要一環，因為采購價格偏高會對企業造成很大的成本壓力。基于云會計平臺，企業可以建立原材料信息庫，通過平臺上的原材料市場信息采集模塊，隨時掌握原材料市場價格變化動態，據此選擇合適的供應商。供應商確定后，采購部門根據云會計平臺上的企業生產計劃、產品物料清單信息，并結合企業實有庫存量以及計劃外的用料申請等，確定合理的原材料采購數量，并及時上報審批。在企業后期的生產經營過程中，如生產計劃發生變化，應實時更新云會計平臺中采購計劃參數，以防不合理采購的發生，影響企業正常生產作業。

（二）物流環節

無論是傳統的物流還是現代物流，運輸費用都在總的物流成本中占了很大的比重，有數據顯示，運輸費用占比接近總物流費用的50%，這個數據說明了運輸在整個物流活動中的重要性。基于云會計平臺可以實現采購業務與物流運作分離，建立高效的物流供應鏈管理體制，打破部門界限，實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業在供應鏈環境下，各環節都會發生物流費用，因此，物流成本控制是一項綜合性的、系統性的控制過程。通過云會計平臺對采購、運輸、產品產出及銷售的整個供應鏈環節實行全過程的管理，及時匯總監控企業物流總成本。其中對運輸費用的控制主要是提高企業單位空間和時間的運送力，提高企業運輸效率。因此可以通過云會計平臺對運輸路線進行提前規劃、選擇最佳路徑，采用最有效的運輸方式并控制好運輸時間點等方法，來降低企業物流成本。

（三）庫存管理環節

在庫貨物存量成本及在庫貨物管理成本是企業庫存成本的重要內容。原料的需求取決于訂單產品數量，因此大數據、云會計時代的庫存成本控制應該以MRP為核心，根據產品的訂單、物料清單和現有庫存信息，結合生產計劃制定最佳采購量，力求以最小的庫存成本保證正常的生產運作，并且隨時對企業安全庫存、最高庫存、保質期庫存進行安全預警，進而充分滿足在不中斷生產的前提下“存量盡可能低”。在企業生產經營過程中，為了避免停工待料情況的發生，必須能夠及時獲取相關各原材料當前的庫存量，由人工統計種類繁多、數量巨大的原材料十分不方便，不僅耗時而且容易出錯，很大程度上影響了企業的決策效率。在大數據時代，企業可以對倉儲物資粘貼電子標簽（TAG），標簽中包含相應物資唯一的編碼和詳細的倉儲信息（如倉儲部門及具體的倉位等），企業則可以利用這些信息，對貨物進行精細化管理。倉庫管理人員也可以據此快速定位貨物，進而提高企業員工的工作效率，降低企業管理成本。此外，企業還可以借助射頻識別（RFID）技術對相關物資的出入庫情況進行跟蹤，將相關信息及時準確地上傳至云會計平臺，并且對單項金額大的、重要的大型原材料從材料的投入、使用、運轉等過程進行全程監控、動態管理。通過這種方式一方面可以隨時了解相關原料的庫存量，另一方面還可以降低物資被盜和丟失的風險，極大地降低企業的庫存成本。

（四）生產制造環節

在分析生產過程成本構成的基礎上，通過提取一些頻繁發生的、可控的、關鍵的成本指標，并基于云會計平臺建立標準成本指標庫，該指標庫可以支撐產品成本的微觀控制。在企業生產制造過程中，雖然在某一時段，其生產的產品類型有可能發生變化，但企業的生產工序一般不會發生改變，不同工序的排列組合最終形成不同產品，因此可以將產品生產過程看作有限個工序的組合。通過云會計平臺，各工序標準成本數據庫對生產各環節的成本控制有著重要的決策參考。如果實際成本和標準成本差異較大，應及時分析差異產生原因，并根據實際情況對標準成本數據或實際生產進行調整，如果因生產過程的變動導致標準成本數據的制定不再符合實際情況，企業應該對標準成本數據庫進行調整，使之更符合實際情況；如果發現實際生產過程中成本發生了異常情況，而這種異常如果可以通過部門的配合或流程的調整予以解決，則應該對實際生產過程中的異常成本進行控制，并通過相應措施降低企業生產成本，提高企業競爭力。

（五）銷售環節

對市場信息判斷的準確性對企業銷售有著十分重要的影響。基于云會計平臺可以實現對客戶需求信息的跟蹤、調查和分析，通過互聯網實現營銷自動化，使企業能直接與終端客戶進行溝通，了解客戶的需求及其偏好，根據企業產品的市場占有率，分析產品的目標受眾群，并將企業產品信息直接推送至目標客戶，避免線下廣告費用的大量支出。此外，通過云會計平臺可以迅速處理客戶投訴，改善服務質量，給客戶帶來最大的滿意度，提升整個公司的競爭力和品牌效應，降低企業銷售成本。

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一、引言

隨著建筑業市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經濟效益最大化已經成為施工企業提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的減少，減少企業的內部積累，也會降低施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。

二、施工企業施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產資料，轉移價值和勞動者的必要勞動，所創造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發生的全部生產費用的總和。

按成本的經濟性質，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產折舊費、固定資產修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業增強企業競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

三、施工階段成本控制中存在的問題

（1）對成本控制認識上存在誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證工程質量的前提下，使企業利潤最大化。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善。現在工程項目一般都是項目經理負責制。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業回報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質量問題是屬于自己的。有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。

（3）忽視了工程項目的質量控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經理為了免于承擔質量責任，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業的經濟效益；有的項目經理片面強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。

（4）缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

（5）對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。

（6）缺少索賠的意識，致使施工企業每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產生違約行為。施工企業如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

四、施工階段成本控制的方法

1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.明確施工過程中工程成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；③加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業應通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

質量控制：在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。

費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業務招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業主償還其施工中的費用損失。索賠已經成為工程項目合同實施過程中的重要內容之一。常見的索賠內容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

五、結語

施工企業施工階段的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內容很多。在競爭日益激烈的今天，企業之間所比拼的就是質量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經成為施工企業能否持續發展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業能把成本控制作為企業的核心任務。

參考文獻：

1.黃東進，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006（31），51。

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篇（11）

二、戰術上：應用信息論進行全方位成本控制，形成網絡式的成本控制體系

信息論是研究信息的運動狀態、結構特征、功能性質及信息運動過程的變化趨勢及客觀規律的科學。全方位成本控制以信息論為主導，通過信息運動功能作用，揭示全方位控制的物資管理、生產管理、技術管理、質量管理、設備管理、勞動管理、財務管理、售后管理過程中，各方位成本受控量偏離目標值的原因及相互聯系、相互作用的過程和結果的各種信息，形成全方位成本控制的網絡體系。通過信息的及時反饋，決策層隨時糾正或調整目標值，使各方位成本控制目標趨于穩定狀態，“信息是控制的有效工具”。隨著物資流的運動過程，伴隨著產生信息流，但信息流又是由許多相互聯系的子系統的標準指標來綜合反映目標成本控制過程及結果。而量化的信息都是以貨幣量、實物量、勞動量、時間量和綜合量指標的絕對值或相對值形態作為控制標準，貨幣量指標如原材料成本，實物量指標如原材料消耗量，勞動量指標如工時產量，時間量指標如流動資金周轉天數，綜合量指標如產品合格品率。依據系統控制的層次形成目標層次網絡化，對不同層次被控對象，實行不同的量度指標予以控制，控制才有針對性，才能把控制目標落到實處。作業層的班組及個人是生產過程的主要控制源，采用不同的可控量度指標進行直接自行控制，才更為直觀有效，如原材料消耗、勞動效率及合格品率等指標。各職能部門采用不同的可控量度指標進行直接或間接多向控制，如對采購部門控制材料采購成本，對營銷部門控制商品銷售率，對生產技術部門控制資源配置等指標。對各職能部門直接管理費用既對能夠用非貨幣量可控的費用支出，從數量上、時間上和用途上進行直接控制，又要實行預算限額控制，這樣可以避免不必要的成本費用的發生。任何事物都存在著矛盾，這些矛盾發展是不平衡的，各方位對實現總目標處在不同地位和發揮著不同作用，由于全方位控制目標功能所限，必須注重發揮主要控制作用的關鍵點，既要突出對主要目標進行重點成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽視次要目標的控制，以保證全方位控制的最佳有序運行。