銀行網點負責人工作大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇銀行網點負責人工作范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

    1創新管理體系,實行以委派制為主要內容的“垂直管理”

    1.1委派的形式和主要原則

    為有效行使財會管理職能,強化內部控制,確保財務目標的實現,向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式,主要有兩種形式:財務總監委派制和財務負責人委派制,并遵循以下基本原則:一是因地制宜原則;二是循序漸進原則;三是責、權、利相結合原則,財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理;四是定期輪換原則,任期原則上為二至三年。

    1.2委以財務負責人一定的權限

    主要的權限包括:(1)各項內部管理制度的審定權;(2)財務決策的參與權和審議權;(3)重大財務收支審核權;(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議,并有權提出建議;有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整;有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

    1.3加強對財務負責人委派人員的考核

    對財務負責人委派人員的考核按年度進行,每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項,根據考核情況,財務負責人委派人員實行獎懲。

    2引入戰略成本管理理念,從成本節省到成本避免

    傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出,這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一,即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面:

    2.1調整業務結構,轉變收入增長方式

    在資產戰略上:提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構,積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手,一方面突出重點客戶,加強貸款營銷,開拓信貸市場;另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業,提高資金使用價值的效率效用,通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

    在負債戰略上:積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱,優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環,只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下,過多的負債意味著成本的增加和利潤減少,因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。新晨

    在中間業務戰略上:整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段,是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應,從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間,提升中間業務的價值含量和盈利水平。

    2.2整合組織架構,提高業務運營效率

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1 創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2 委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3 加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。

2 引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：

2.1 調整業務結構，轉變收入增長方式

在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2 整合組織架構，提高業務運營效率

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一、存在的有利之處

1、營業室內嘈雜聲減少。往日在業務繁忙期，由于辦理業務的種類多，要求授權的業務也多，而且該行的結構是現金區和非現金區之間有二十多米的距離，中間還隔著一扇門，這樣給授權帶來極大的不便，有時要等十分鐘以上，前臺客戶有的等急了還謾罵柜員，柜員也只能一遍一遍的大聲喊授權人員，聲音此起彼落，就象菜市場趕集一樣好不熱鬧，一天下來弄的人心情也不是很好。現在正式開通遠程以后，這種現象明顯減少，除了一些特殊業務以外，在也聽不到那大喊聲，保持了銀行形象，也提高了服務水平。

2、辦理業務速度提高。在以往的授權過程中，由于前臺柜員多，該行前臺柜員13名，要求授權的同時幾乎是兩人以上，這樣給營業經理帶來不便，而且營業經理也要時常記錄一些特殊業務的登記工作，處理一些特殊業務時間更長，如扣劃業務，法院凍解業務，前臺柜員提出授權難免分心，不能及時處理，遠程授權的出現大大的緩解了這一現象，營業經理可以分出大量的時間來處理加急和特殊業務，且前臺柜員也在業務處理速度上有了明顯的提高，這為該行的生存和發展提供了很好的基礎。

二、存在的不利問題

1、業務不夠熟練，標準把握不統一

授權人員業務不熟練，制度掌握不準確，授權人員查看相關憑證時間過長，授權速度慢，一般的授權業務通常都要經過二次等待，業務不熟的授權人員還需請示商量，比現場授權所用時間一般要多出兩倍以上。或者拒絕授權，嚴重影響前臺業務辦理，造成客戶不滿。個別柜員因工作大意等一些原因，業務出現差錯，如個人匯款交易，金額應為15000元，誤錄入150000元，柜員辦理完畢后發現錯帳，因此進行反交易處理，但遠程授權中心不給予及時授權，存在風險隱患。部分授權業務人員對憑證填寫的要求過于苛刻，如ATM加鈔以及部分內部戶存款，填寫內容甚至嚴格到小寫字頭，實在沒有任何意義。這些都很容易造成客戶不滿。

2、細節操作上處理速度緩慢

一是大客戶辦理存款業務時，可能在遞交身份證和現金后，即會退后和跟進的客戶經理進行現場溝通，而遠程人員務必要核對客戶的真實面目才能授權，否則就會提示無場景，只好讓客戶再做回前臺，如此反復，著實讓客戶反感；二是大額轉帳業務還需出具存款人身份證件，為了客戶業務的處理，只好為客戶將該轉帳業務變通為匯款業務，不同的業務處理方式，同樣可以逃避存款人身份證件的要求，但一筆業務變成兩筆、三筆，速度也就更慢，復雜的處理程序讓大客戶望而止步。三是部分涉及客戶的交易和一些不會帶來任何風險的內部業務處理沒有遠程授權的必要：如補登對賬信息、補打交易憑證、領繳錢箱、重要空白憑證的申請發放、現金出繳業務等，網點現場授權更能規避風險且提高業務處理速度。

3、某些特殊業務流程不夠合理

特殊業務處理如掛失換折、換卡等所需拍照的憑證很多，客戶還未看到處理結果就需要提前簽字，客戶很是不滿；該類業務所用時間最長，如果一次授權不成功，需要二次重新掃描，時間用的就會更多。該類業務每天在每個網點都頻繁發生，毫無效率的操作擠占了大量寶貴時間。

4、網點負責人工作職能被強行改變

網點負責人，應該是全面管理人員，但是現在卻被強行變成了現場授權人員，許多時間耗在毫無意義的業務初審和把關上，可以說故此失彼，嚴重影響了業務拓展。授權簽字實際也只是形式，因為只要有負責人的蓋章或簽字中心就會授權，如果柜員本人蓄意作案，那么成功率比現場授權就高多了，所以這種業務處理方式實際上隱患更大。時間無論對于我行工作人員還是客戶，都是非常寶貴的。一些客戶看到了、聽說了這種業務處理模式，如此的耗費時間，已經自動選擇其他行或轉行了，柜臺業務量統計明顯萎縮。

二、應采取的對策和建議

1、強化員工認識。遠程授權改革是銀行深化改革的重要內容，為此要教育員工，特別是一線員工正確理解改革，自覺參與改革，提高服務技能，提升服務品質。系統建設意義優化人力資源，有力控制成本。要充分認識到，遠程授權改革一是可以增強業務風險防范能力；二是可以加強事中實時監督，有效提高監督質量；三是可以收集流程化存儲交易信息，改造傳統信息存儲方式；四是可以提升工作效率，提高客戶滿意度；五是可以不影響現有業務系統，滿足業務發展需求。授權中心和網點深化對遠程授權改革的認識，消除思想上的誤區和認識上的模糊概念，各網點深刻理解改革內涵，正確處理好執行制度與加強營銷的關系，處理好控制風險和減少客戶等待時間的關系。

2、強化宣傳解釋。針對系統投產初期出現一些系統問題，要加強柜員與客戶溝通，做好客戶解釋工作，改善客戶服務體驗，提升客戶認同感，提高網點服務能力。就是要耐心細致不厭其煩地向客戶宣傳為什么會出這些問題，銀行方已經采取什么補救措施，宣傳開展遠程授權改革必要性和重要性，使客戶理解和配合銀行的改革工作避免產生不必要的誤會和意見。同時，加強硬件設施建設，如網絡改造、設備更新等，提高遠程授權系統運行效率和效果，使客戶感覺到這項工作在不斷改進。

3、強化人員業務培訓。結合業務授權實際情況，總結經驗，建立統一的業務授權標準和操作規程，并進行有針對性的業務培訓，提升員工業務知識，解決一線柜員和授權柜員在業務操作上的差異認識，全面提高業務授權效率和質量。

4、強化服務溝通。本著控制“業務操作風險”的宗旨，業務授權中心要發揮對業務的指導作用，對有疑問或疑義的授權業務，主動與網點溝通，與網點現場主管共同做好業務合規性、真實性和完整性的確認工作，減少授權拒絕率，提高授權準確率，提高授權質量。

要處理好前后臺的相互銜接，通過加強理解和溝通把這項工作做扎實，促進銀行業務的發展。

篇（4）

關鍵詞：銀行網點；綜合性經營；管理建議

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中圖分類號：F830

文獻標識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來，　國內銀行在營業網點建設方面始終不斷探索、不斷進步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環境中取得發展，在零售網點布局和經營中采取了各種經營策略，以節省成本取得最大化的銷售和盈利。在網點數量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網點效能，是目前各家商業銀行管理者都十分關注的問題。我國商業銀行在網點轉型中，也著力開展了改善網點布局、改善業務流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，營業網點的發展變化仍顯得相對滯后。本文重點針對網點綜合經營管理——綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”方面進行分析，并對如何加強銀行網點轉型，推進網點綜合性經營管理提出相關建議。

一、銀行網點綜合性經營現狀

目前，我國商業銀行網點存在的一個普遍問題是經濟結構單一、規模效率低下。多年來，各商業銀行在追求經濟發展的過程中，只講求經營網點數量的增長和規模的擴張，而忽視對其結構進行改善和經營質量的提高。網點經營結構單一，絕大部分網點單對公或者單對私，或者分區經營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經營網點或者只能服務于企事業單位，或者只能面向儲戶；即使規模較大的營業機構，在提供各類金融產品服務時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務。經營網點內部經濟結構的單一性，使得商業銀行本來就稀缺的資源無法優化配置，更得不到高效應用，無法產生規模效率。這種傳統單一的經營理念，會導致商業銀行網點不重視對金融產品和服務的開展推廣。主要表現在：

（一）單功能對私網點占比較大，迫切需要提高渠道效能

對我國國有商業銀行網點進行考察，發現建設銀行對外營業機構單功能對私網點占比33%（4541個）；農業銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網點，但也是分開對公對私專區。考察發現銀行營業機構功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合亟待強化。

（二）營業網點人員、功能區域需求矛盾突出，迫切需要實現資源共享

營業網點人員安排和崗位設置受條線分割限制，柜面業務前后臺分離，電子渠道分流后部分網點柜員閑置與客戶排隊并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務場所需求強烈，迫切需要復用已設立的對私中高端客戶服務場所，進一步實現網點資源整合共享。

（三）公私聯動營銷不足，迫切需要加強綜合營銷提升市場競爭能力

零售網點一代、二代轉型，實現全行零售網點統一的崗位設置和服務規范，提高了個人客戶營銷服務能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網點綜合營銷團隊，公私聯動實現營銷資源運用最大化，推動對公、對私業務快速發展。

二、外國銀行網點經營管理情況

國外的商業銀行發展程度高于我國，一些先進銀行的銀行網點建設值得我們學習和借鑒。應分析外國商業銀行網點經營建設的特點，再結合我國商業銀行的特色取其精華，取長補短，加快網點經營架構建設轉型升級。

（一）物理性網點再次成為渠道建設的重點

上世紀　80　年代以來，隨著西方信息技術的發展和電子網絡的普及，網上經濟交易活動日益頻繁，國外商業銀行加快了網絡銀行的建設步伐，紛紛裁減物理性網點，將銀行活動和顧客服務大量轉移到　ATM、電話銀行、網上銀行等自助模式。但實踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運營成本的下降，卻沒有帶來相應的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關系日漸疏遠，顧客接觸機會的減少導致了顧客貢獻率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產品銷售成功率低等不利現象。在美國的一份在線調查中，72%的受訪者表示主要通過網點渠道購買產品，而人工電話服務、網上銀行和語音電話服務的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網點購買產品。

（二）新型網點在功能和布局上發生了根本性轉變

1.　業務模式重塑。由傳統的“出納網點”轉變為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數量，使網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是網點員工由柜員轉變為顧問型銷售員。冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網點員工總數中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。

2.　改善內部分區設置。對網點內的每個功能區域精心劃分布置，使網點的銷售功能最大化已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區：自助區、柜員區、顧問或銷售人員區。此外，一般還有客戶等候區和產品展示區。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網點的產品與服務銷售最大化。

3.　改造營業環境和條件。成功的銀行網點要有經過深思熟慮設計的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網點的形象設計最注重的是安全性和堅固性，而現在，網點的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網點設計一切從顧客的角度出發，達到互動的服務效果和更好的交易體驗。

4.　管理方式扁平化。銀行網點的業務經營自不斷擴大，　銀行總行與各網點形成中心—輻射式組織管理結構。總行是經營決策中心、信貸審批中心、產品創新中心、技術支持中心和后勤服務中心，　而營業網點是銷售中心。

三、銀行網點綜合性經營目標

針對目前我國商業銀行網點經營建設的現狀和存在的問題，我們知道銀行網點經營轉型的重要性和緊迫性。為了深化營業網點轉型，一個科學可行的方式就是實施銀行網點綜合化建設，進行銀行網點綜合性經營管理，進一步提高銀行營銷服務能力和客戶體驗，優化營業網點業務與服務流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網點是指既能夠為對私客戶也能夠為對公客戶提供支付結算服務的多功能網點。包括如下幾方面：

（一）推進單功能網點向綜合性、多功能網點轉變

推進單功能對私網點開辦對公業務；推進私人銀行等機構受理對公業務；新設網點綜合化，結合市場和客戶需求開辦對公業務，在柜臺設置、人員配置、業務培訓等方面，統籌安排，實現對公業務受理服務最大化覆蓋。

（二）推進營業網點柜員向綜合柜員制轉變

實施對公柜員綜合受理業務；實施對私柜員綜合受理業務；實施網點后臺人員綜合化。

（三）推進營業網點綜合營銷隊伍建設

整合營銷資源，提高市場擴展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進各業務條線人員、產品、渠道和市場等資源實行聯動營銷。突出專業專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團隊，整合網點的營銷崗位，培養復合型營銷人才，提高綜合營銷能力。

四、銀行網點綜合性經營管理的建議

基于銀行網點綜合性經營管理的目標，為推進綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”建設，擬提出以下建議。

（一）整合功能區域，提高網點資源利用效率

綜合性網點必須結合對公客戶業務辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理對私業務，即在對公業務空閑或不影響對公客戶服務質量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉賬等業務量占比較大、單筆耗時較短的對私業務。專業、專注為對公大客戶提供優質高效服務。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業支行以及為特定客戶提供服務且一級分行認可的綜合性網點，可設立一個重客服務中心，為大型央企、全國性和總行級戰略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務。中心內可不單設對私柜臺，但能夠為該類客戶提供個人業務服務。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網點可設立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財等各項金融產品與服務。客服務中心須優先復用已設立的私人銀行和財富中心；金融中心須優先復用理財中心，實現網點資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網點綜合化運營

其一，結合對公、對私業務量情況，合理安排對公柜員辦理對私業務，打破對公、對私柜員業務分工限制，緩解對私客戶排隊嚴重狀況。其二，結合單一對私網點對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業務。對已部分實施綜合柜員制的網點繼續推進對私柜員綜合受理，促進網點對公業務快速發展。其三，整合、復用網點對公、對私授權和后臺業務人員，結合對公、對私后臺業務處理量，合理安排網點后臺業務人員數量，促進網點人員轉向營銷服務崗，實現網點人力資源有效利用。

（三）加強綜合營銷隊伍建設，提高市場綜合拓展能力

1.　組建綜合營銷團隊。綜合營銷團隊是在綜合性網點內組建的，負責對公、對私所有客戶和產品營銷的常態化、任務型團隊。團隊成員包括網點負責人、營銷主管、網點客戶經理、網點產品經理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團隊成員不分對公或對私條線，開展綜合營銷。網點負責人是綜合營銷團隊的主要責任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項應第一時間做出響應。

2.　統一工作流程，明確營銷重點。綜合營銷團隊根據營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實施營銷——售后服務——考核評價——總結表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內營銷側重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯動營銷；柜面外營銷側重于開拓市場，在專注營銷目標的同時，結合客戶需求，精準營銷；“三大一高”客戶須利用經論證后的、成熟的金融服務解決方案，開展綜合營銷。

3.　兼顧專業、專注，　強化營銷針對性。綜合營銷團隊應立足于網點客戶資源，開展對公、個人理財、結算和小微企業、小額無貸戶、企業關聯人等所有客戶市場營銷。須根據所在網點的規模和客戶結構有所側重，特別是對公重點客戶集中的網點，要配備專門的客戶經理專業專注營銷對公產品，同時聯動營銷個人產品。

4.　有針對性開展員工職業生涯培訓，增強員工歸屬感。加強網點人員綜合能力培訓，圍繞網點綜合服務轉型，新轉崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓面須達到100%；資金結算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業等業務條線須針對營業網點不同崗位員工，開展產品知識分級培訓，每三年至少輪訓一次，每名員工累計參加培訓時間每年不少于10天。對營銷服務崗位員工，須重點加強服務理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓。關心網點人員職業生涯，積極推進人本文化建設，關注營業網點員工成長，建立適應營業網點綜合化轉型職等序列，通過職業生涯規劃、培訓、激勵、人文關懷等手段，增強員工歸屬感和自豪感。

參考文獻：

[1]陳胡青.我國商業銀行網點公司業務服務淺析[J].當代經濟，2012，（4）.

[2]周艷華.試論商業銀行網點建設中存在的問題及優化措施[J].金融經濟，2012，（10）.

[3]申正波.網點轉型存在的問題與對策分析[J].時代金融，2012，（8）.

[4]賈明琪，李成青.新銀行監管模式下的商業銀行經營轉型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陳華.基于新網點主義的商業銀行網點轉型思考[J].金融理論與實踐，2012，（2）.

[6]郭春勝.著力培育營業網點負責人的經營管理能力—農業銀行下沉管理重心的關鍵舉措[J].現代金融，2012，（1）.

篇（5）

南海家園社區位于南六環附近，是目前北京最大的住宅群體工程，社區居住了原瀛海鎮18個自然村的4401戶回遷戶，近12000人，加上外來租住戶，人口將近36000人。在這里“落戶”后，南海家園五里社區分理處實行全年無節假日365天營業，采用自助機具與人工非現金服務相結合的形式，室內設有1臺ATM、3臺自助存取款機、兩臺自助終端機和一臺社區汽車便民服務機。為方便社區客戶在下班后辦理業務，南海家園五里社區分理處采取了與普通金融機構不同的營業時間安排，實行錯峰延時服務，即8：00至11：00，15：00至19：30營業。

在服務方式上，南海家園五里社區分理處突出快捷性和便利化，提供自助設備和網上銀行等快捷方便的現代化服務設施，同時充分考慮到老年客戶對傳統服務方式的需求，配備專人協助客戶使用銀行機具，滿足不同客戶群體的服務需求。

除了開展好傳統業務外，南海家園五里社區分理處在“便民”“惠民”服務中不斷創新特色產品，充分利用自身的獨特優勢提供延伸的特色便民服務，與德國博世集團直接投資、直接經營管理的博世汽車專業維修企業建立了合作關系，開展為社區居民提供集汽車保養、維修、保險等于一體的綜合，使得有車一族不出社區就可享受一站式服務。

社區銀行負責人韓曉輝向記者表示，社區銀行的宗旨是“便民”“惠民”，一切工作以此為中心，在方便客戶、服務市民的過程中，通過渠道優化，實現企業與居民雙贏。

南海家園五里社區分理處的三位員工充分利用自身熟悉本地市場的優勢，除每天必須保證社區銀行有兩人到崗外，其他一人深入社區，與客戶進行溝通，了解客戶需求，聽取客戶建議，并實行輔導服務，幫助客戶解決實際問題。韓曉輝告訴記者：“有時社區的大爺需要網上訂購車票，但由于他們不會操作，我們下去，問題就解決了。我們深入社區服務，不僅僅教會了老人如何從網上購票，而且改變了他們的金融消費習慣。”

唱響社區服務曲

不斷延伸服務觸角，打造“普惠服務網絡”是北京農商銀行的戰略部署。記者了解到，南海家園五里社區分理處以及周邊兩家銀行網點、社區便利店構成了一個體系完善、功能齊備、協調互補的金融服務網絡。這種以普通網點、社區銀行、自助銀行組成的服務網絡是北京農商銀行未來物理渠道建設的重要模式。

南海家園五里社區分理處根據市場、客戶的特點，著力構建個性化、特色化、專業化的社區銀行產品體系，由“基礎金融服務”向“特色金融服務”轉變。在與博世汽車專業維修企業成功合作的基礎上，還將與南海社區聯合成立“社區商業匯”，通過這一載體，開展多樣化的便民、惠民服務，并實現線上線下全方位、立體式的服務。

由“自主型服務”轉為“綜合”，打造社區銀行“一站式”服務平臺是南海家園五里社區分理處下一步工作的著力點。他們將金融服務與社會服務有機結合，讓客戶實現最佳金融體驗，為居民在衣食住行、休閑娛樂、商貿往來等方面提供服務。同時，他們還積極開展多項公益性的社區活動和豐富多彩的培訓宣傳活動，以活動為載體深入社區、融入社區，通過“環保活動”“親子活動”“歌詠比賽”“金融知識萬里行”等活動形式與社區居民建立起了密切聯系，由此逐漸真正融入了社區。

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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 摘要：近年來，我國商業銀行以建立完善的內控體系為目標，在金融產品創新、系統升級、監控機制完善等方面取得了明顯成效，但與建立現代化商業銀行的要求仍有一定的差距，特別是基層前臺機構操作風險的管理上仍存在很多問題，各種形式的操作風險案件仍在不斷發生。筆者結合調研及工作經驗，主要介紹了基層機構前臺操作風險的表現形式，希望能對基層商業銀行的前臺操作風險的控制管理有所幫助。 關鍵詞：操作風險;基層前臺

近年來，由于商業銀行基層機構的前臺操作風險而出現的大要案頻發，操作風險的表現形式也日趨復雜，這也引起了社會法律、監管、技術等相關部門的注意。要有效的控制操作風險，避免因操作不當而引起的風險事件紛繁發作，首先就要弄清楚操作風險的表現形式。

一、存款及柜臺業務操作風險

前臺柜臺業務操作風險是指臨柜人員在經辦業務過程中由于主觀或客觀等諸多因素造成的內外部差錯形成的風險。據統計，近年來，在商業銀行發生的金融案件中還是由操作風險引起的案件占大多數，特別是臨柜業務形成的操作風險尤其多。具體表現如下：

（1）客戶身份識別風險。

目前，受技術條件制約，柜員對客戶個人身份證件的識別，基本依靠人工經驗，沒有有效的識別手段。例如，銀行卡實現聯網后，對ATM機吞沒他行的銀行卡，客戶憑吞卡條（極易仿造）和身份證領卡，可網點人員無法核實領卡人的真實身份，所以無法判別領卡人是否就是持卡人。另外，對個人賬戶掛失，銀行需核實客戶身份，本地還好，如果是異地客戶，身份核實費時不算，費用也很高。再如對存單或密碼掛失，在本人無法到場（如突然死亡、患病失去記憶功能、出國留學等）的情況下，身份難以核實，業務難以辦理，容易造成客戶的誤解與糾紛。對單位客戶，按規定需對開戶單位的營業執照到工商稅務機關進行審核，并收取200元的驗證費后方可進行驗證，否則不予受理。但在實際工作中很難做到收費對單位客戶進行真實性的審核。這一切都容易誘發操作風險。

（2）結算業務風險。

營業網點柜員對支付結算票據的識別存在著一定的風險，主要表現在：一是識別手段落后，基本依靠人工經驗識別。受柜員業務水平、能力和責任心的制約，難以辨別票據的真偽。二是向簽發行查詢時，對方一般都回有“真偽自辯”字樣，把責任一推，根本不解決“克隆票據”問題。三對支付密碼的審核，客戶沒有耐心按照銀行操作流程辦理，往往出現會計在柜面上即將密碼寫在支票上的現象，使密碼流于形式。四在錄像保管上也存在風險。錄像保存期限短，畫面不清晰，一發生業務差錯，不能準確找到原始錄像資料，不利于操作風險的防范。

（3）會計管理風險。

銀行體系改革后，受與經濟利益緊密掛鉤的考核機制影響，網點負責人更多的將精力放在營銷、攬存、拓展中間業務上，而對操作風險的管理上就顯得重視不足，力不從心。在會計憑證的管理上，業務憑證太多，僅個人金融業務的憑證就有整存整取、定活兩便、通知存款、大額整存整取、大額定活兩便、大額通知存款存單等多種;存折分為定期一本通、活期一本通、活期存折、零存整取、教育儲存本取息、整存零取等等。紛繁復雜的憑證既浪費經營成本，又不方便柜員操作，降低了管理效率，加大了風險控制的難度，也不利于風險防范。

二、業務系統操作風險

各商業銀行的業務系統不斷升級，而業務培訓滯后，這也容易帶來操作風險。如：在銀行代收交警罰款時，柜員就可能在收取客戶資金后、再沖回，截留歸己，因交警部門難以統計和向銀行反饋應收罰款總額，被扣分駕駛員延期交納等因素，因而也難以發現。在賬務核算上，資金清算由于當天收報網點不知道收報內容，難以審核業務的真實性和有效性，因為附件滯后（第二天到達核算網點），不但容易形成差錯，而且存在資金風險。有的業務系統發生差錯或出現誤操作，更正或修改需要總行數據處理中心處理，如果不十分及時，就容易發生資金損失或被投訴的風險。

三、制度不合理風險

對于工作人員的配備，銀行是有嚴格要求的，但目前多數基層銀行人員配備達不到制度要求，混崗、兼崗、業務處理“一手抓”等現象大量存在。如網點負責人兼任營業經理實行半班工作制，這就導致負責人對另一班的業務無法正常管理，造成規章制度的傳達不全面、落實不到位，柜員在辦理業務過程中難免被動地違反規章制度.暗藏風險。而前臺柜員夾在執行制度和服務客戶之間，左右為難。另外，在經濟利益的驅使下，各家商業銀行都在大力發展新興業務，搶占市場，可制度規定跟不上節奏，前臺操作無章可循，也很容易誘發操作風險，案例就很能說明問題。中國工商銀行江蘇南通青年路支行客戶經理貪污140萬元銀行資金案中，客戶經理就是利用理財業務發展初期制度不完善、管理存在漏洞的情況下冒用客戶資料一手辦理了貸款，貪污銀行資金的。制度落后引起的風險可見一斑，同時也提示我們風險防范任重道遠。

四、其它存在的操作風險

在財務領域，目前有些基層商業銀行在經營數據的反映方面、在財務費用收支方面出于小團體利益考慮，仍然有弄虛作假、違規違紀、執行不到位的問題。個別行仍存在有小金庫、賬外賬等現象。在一些新興業務領域，如信息科技業務領域，同傳統業務一樣，也存在外部風險和內部隱患。從內部說，銀行工作人員利用職務之便，進行高智商犯罪。如銀行內部人員參加的詐騙、盜用客戶資金、違反法律以及銀行規章制度的行為以及內部人員虛報頭寸、內部人員偷盜、在職員的賬戶上進行內部交易等等，而管理層對于這些因新技術應用可能出現的風險研究還不夠透徹，造成在實際執行中容易形成事實風險;在外部，黑客猖獗、計算機病毒日益泛濫，存在信息被竊取和篡改以及數據丟失的可能性，不法分子鉆空子，仿制銀行卡盜取客戶資金等情況也時有發生，這些都會給銀行操作帶來巨大風險。

參考文獻：

[1]衛功琦.商業銀行操作風險管理與監管研究[J].中央財經大學學報，2005，（12） ：26-30.

[2]潘麗娟.新形勢下我國商業銀行操作風險的防范與化解，東北財經大學學報，2008年第3期.

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“超級柜臺”并非僅限于辦理現有業務，它還能持續不斷加載新產品、新服務。除此之外，農行創新推出的“便攜式”超級柜臺，配以專用保管箱及存儲便利且安全保密的移動視頻監控設備，將銀行服務輕松延伸到社區、學校、醫療機構等所需之處，能夠為廣大客戶尤其是老弱病殘等特殊群體提供隨時隨地、超越8小時工作時間的全方位服務。“超級柜臺”的應用而節省下來的大量人力，則可走出柜臺、走向客戶，在進一步拓展銀行業務的同時，為客戶提供更為深入周到的服務。

從表面上看，這不過是在業務柜臺增添了一臺小小的機器，可就是這看似不起眼的小變化引爆金融智能，帶來的是銀行效率的提升、服務的深化，客戶體驗的更為舒心。

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2全面剖析金融面臨的形勢和問題

2.1金融市場競爭環境日益白熱化從外部環境看，利率市場化、互聯網金融、交易電子化的沖擊較大。一是利率市場化。繼央行貨幣政策委員會2013年二季度例會強調進一步推進利率市場化改革之后，國務院的《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》再次提出穩步推進利率市場化改革，更大程度發揮市場在資金配置中的基礎性作用。利率市場化改革的路徑和手段也越來越清晰，貸款利率下限已經放開，存款利率上限的浮動也將有所松動，未來三年基準利率上下浮動空間有可能從目前的10％提高至20％，甚至更高。屆時，市場競爭將進一步加劇。各商業銀行將有可能進一步上浮存款利率，特別是農村商業銀行、城市商業銀行的利率政策，對郵政金融的沖擊將會更大。二是銀行電商化（互聯網金融）。2013年6月，阿里巴巴余額寶橫空出世。余額寶的成功，讓許多互聯網巨頭看到了商機，從2013年下半年開始，互聯網金融戰場已經硝煙四起。互聯網金融與傳統商業銀行相比，互聯網金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優勢，進一步加速金融脫媒，使商業銀行的支付中介功能邊緣化，其中間業務逐漸被替代，對商業銀行將產生全面性、系統性的沖擊。三是交易電子化（電子銀行）。目前，四大行交易替代率已達到70％，招商銀行等股份制銀行超過90％．商業銀行在完成柜面業務電子化和交易自助化的基礎上，將以網民、網商、網企為目標客戶，全面拓展網絡金融服務領域，重點發展電子商務、網絡支付、網絡貸款。電子銀行將逐漸削弱銀行傳統實體網點的優勢，成為未來銀行發展的核心競爭力。各家商業銀行為吸引80、90后客戶使用電子銀行，在網銀、手機銀行的基礎上，逐步推出更加個性化和人性化的電子服務平臺，如建設銀行推出手機銀行“搖一搖”新功能、招商銀行推出微信銀行等。從本地市場看，一方面，郵政儲蓄銀行主要競爭對手農業銀行和農村信用社加大了網點整治力度。農業銀行網點更新了醒目的店招，設置了大堂經理、理財經理等職務；農村信用社在網點建設方面力度更大，服務網絡從市內聯網到全省聯網，自助設備從無到逐漸普及，人員素質從低到高，核心競爭力不斷增強。與此相比，郵政儲蓄銀行服務網點與網絡優勢越來越弱，由于人員緊缺，服務能力與農村信用社的差距越來越小。另一方面，郵政儲蓄銀行還面臨著其他商業銀行的激烈競爭。在服務能力上，一些商業銀行與證券公司攜手，在網點投放證券查詢終端，由專業人員提供業務咨詢等，服務能力得到有效提高；在服務功能上，匯豐銀行、招商銀行、東亞銀行等新金融機構的進駐，給郵政儲蓄銀行的理財業務造成一定沖擊。在各家商業銀行向“大理財”全功能銀行轉型發展的形勢下，金融理財類產品單一，自身競爭力不強，專業銷售人員缺乏等矛盾日益突顯，不但影響理財類業務的市場開發，也會影響儲蓄余額的可持續發展。2.2郵政金融業務存在的主要問題一是客戶結構繼續呈現低端化。以湛江市郵政局為例，5萬元以上存款客戶8．31萬戶，僅占比1．88％．客戶結構繼續呈現低端化，100元以下客戶達到243萬戶，占比高達55％．二是金融人員隊伍素質參差不齊，缺乏有效的管理經驗，網點管理不規范，亂張貼現象較多，不適應金融經營管理的需要。三是網點銷售化轉型發展面臨瓶頸。一方面轉型推進處于停滯狀態，除了省示范網點基本按轉型規范操作外，其他省網點推廣緩慢，轉型理念未能實現142個網點全面覆蓋；另一方面，金融和郵務類整合轉型推進效果不夠明顯。四是合規管理體制有待進一步完善。營業前臺方面，合規經營意識較弱，網點負責人崗位履職不到位，普通柜員特殊交易流程不規范等問題仍然沒有得到有效整治；后臺管理方面，重業務發展，輕內控把握沒有得到實質的改變，對風險的嚴重性后果評估和重視不足。五是普通柜員缺口較大，制約金融業務的發展。

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一、主要績效目標完成情況

本人自12月中旬至月城支行工作,12月末較上月各項指標完成情況如下:公司存款余額較上月末新增1.32億元,日均較上月末新增250萬元,儲蓄存款較上月末新增1700萬元,日均較上月末新增60萬元。

二、重點工作及成效

本人到崗月城支行后，主要爭對行部年末收口各項指標開展工作：一、開戶工作，通過自身帶頭發揮全員工作積極性，圍繞“開更多的戶、開有用的戶、開回報高的戶”在市場上尋找開戶資源，在12月下半月完成新開結算戶12戶。二通過我行優勢產品拓展公司授信戶及個金普惠戶，完成公司授信戶新增3戶，個金普惠戶儲備4戶。三、對照年未收口指標積極爭攬公司個金存款，其中公司存款收口完成300%，個金存款收口完成90%。四、堅持每天走訪兩個新客戶，為完成公司個金各項指標作好充足的準備。五、對網點人員內部管理重新建章立制，打造內部團結有序、分配清晰管理文化，盡可能的解決員工工作上存在的顧慮，調動全員工作積極性。

三、存在的問題、原因及改進計劃

（一）、管理方面：本人到月城支行后發現員工個人業務及營銷能力較強，但網點存在管理松懈、對員工整體協調較差、員工工作信心不足等情況，無法充分發揮員工整體作戰能力。爭對網點現狀，本人通過以下方式提升：1、對每位員工單獨談話，通過績效收入、工作環境、職業生涯等方面對員工進行輔導，最大限度的發揮員工工作潛力。2、通過晨周例會、夕會、月度例會，對業務管理要求進行梳理，建立合理高效的內部管理制度及績效分配方案。3、通過努力達成年末收口指標，自身垂范，提高員工對網點負責人的認可及對網點發展的信心。

（二）、業務方面：月城支行前期存在市場占有率低、客戶基礎薄弱,客戶認可度低等問題，對于2020年收口指標及2021年開門紅均無充分的業務儲備。為了快速有效的完成收口指標及準備來年開門紅，本人計劃在充分挖掘存量客戶業務的基礎上積極拓展新客戶，先夯實客戶基礎，帶動公司個金各項業務發展。

四、2021年工作思路與措施

2021年，本人制定兩條發展思路并存。第一是快速發展，二是要長遠發展。雖然儲備不足，但是指標必須要完成，因此首先要通過短頻快的方式迅速補充儲備完成行部指標。但同時要有一個長遠的全年或者三年規劃，不斷的拓展客戶基礎，有些客戶走訪后立馬有成效最好，暫時沒有效果的通過長期積累，長期跟進，逐步將客戶各項業務轉移至我行，將網點在當地市場份額逐步提高，將網點績效穩定提升。

在公司方面，我計劃優先走訪優質潛力客戶，如協統，仕明鋼管，挪賽夫，世泰世，大氣汽車等存量存款大戶，穩定其在我行存量業務的同時挖掘更多回報，同時通過各種渠道接觸當地其它優質客戶，如必得科技、安凱特股份兩家擬上市公司，友利特、華盛集團等當地資產實力較強的客戶，積極爭其在他行各項業務。同時，抓大不放小，按照當地規上企業清單，逐戶陌生走訪，同時營銷我行授信和存款各項業務，完成網點的新開結算戶、日均有效戶、普惠新增等指標，積少成多，增加網點全量金融資產日均。

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據了解，期限為49天的產品為非保本浮動收益型人民幣理財產品，起始日為2011年9月16日，到期日為2011年11月3日，認購起點為5萬元人民幣，以1000元人民幣的整數倍遞增。該產品擬投資的資產組合預期年化收益率約5.12％，扣除理財銷售費、托管費等費用，產品到期后，若所投資的資產按時收回全額資金，則客戶可獲得的預期最高年化收益率可為4.50％~4.90%。資金到賬日為到期日后第2個工作日。

據工商銀行云南省分行相關負責人介紹，該期電子銀行財富專屬理財產品將由工行專業化的投資管理團隊來“操刀”，主要投資于符合監管機構要求的信托計劃及其他資產或資產組合、銀行間債券市場發行的各類債券、貨幣市場基金、債券基金、存款以及其他貨幣資金市場投資工具，憑借豐富的金融市場投資經驗，為客戶帶來可觀收益。

體驗工行95588短信客服贏取精美好禮

2011年9月1日，工商銀行推出了“95588短信客服月用月有禮”活動，移動、聯通及電信手機用戶可以通過編輯短信將需要咨詢的內容（與工行業務、產品相關）發送至“95588”即可參與抽獎，獲獎名單隨機抽取產生，并在工行門戶網站公布，活動共設置了1200名幸運獎，每月隨機抽取300名，獎品為價值50元人民幣的手機充值卡。

對于本次活動，工行云南省分行相關人士表示，客戶服務眼下已成為銀行競爭的一項重要領域，為客戶提供優質的服務，是各家銀行保持競爭力的關鍵。目前，國內銀行提供的客戶服務，主要采用人工電話的形式，而工行新推出的95588短信客戶服務，無需撥打電話，只需通過手機短信形式編輯咨詢內容發送至95588即可，操作簡單，方便快捷，為了讓更多的客戶了解并體驗這項全新的服務，特別開展了這次“發短信送好禮”的活動，相比撥打電話，使用短信咨詢的方式既免去了客戶選擇語音菜單和等候通話的煩惱，同時還可以將回復信息長期保留在手機中以備隨時查看。另外，短信客服在不便撥打電話的場合或異地漫游等情況下也比電話咨詢更具優勢。

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引言

近年來，我國有部分商業銀行陸續股改上市，標志著銀行的公司治理結構完善、資本充足率達到巴塞爾協議要求、風險撥備基本覆蓋風險資產和風險管理要求。但與此同時也要看到面臨的操作風險加大，其中的柜面業務操作風險是商業銀行操作風險中極其重要的方面，因此，有必要研究柜面業務操作風險，以達到控制風險、減少損失、維護信譽和促進商業銀行各項業務健康發展。

1.商業銀行柜面業務操作風險管理現狀

營業機構柜面是我國商業銀行最主要的對外服務窗口，也是操作風險最為集中的區域，是一個重要的風險防范關口。近年來，我國商業銀行高度重視基層機構風險防范工作，采取了一系列扎實有效的措施，營業機構柜面的抗風險能力不斷提高。但當前商業銀行柜面業務操作風險防范工作的現狀與國際先進標準、與現代商業銀行的要求相比，仍有很大差距。尤其后金融危機時代，國內金融行業的系統性風險與局部風險并存。這些都對我國商業銀行當前的風險防范工作提出了新的更高的要求。隨著近年來零售網點轉型、前后臺業務分離、會計集中改革等的深入推進，柜面業務流程也發生變化，主要表現在：很多傳統柜面業務逐步向后臺轉移和集中，柜面服務效能得到進一步釋放；柜面各項新業務、新產品層出不窮、發展勢頭迅猛；單一的綜合柜員制模式變成了“多崗位、一角色”專業化模式；柜面操作風險呈現多元化、復雜化的趨勢。網點轉型、前后臺分離等改革工程的推進大大提升了全行柜面運營效率和服務營銷能力，同時也增加了柜面操作風險管控的難度。

2.商業銀行柜面業務操作風險中存在的突出問題

2.1 柜面業務管理難度加大。近年來，商業銀行先后均實現了數據集中，核心系統由總行集中統一管理，系統改造周期長、難度大，部分需要增加系統復核、授權控制的業務，部分只能依靠人工控制；系統功能優化改造多側重于提升柜面服務效率，在內部控制和風險管理方面考慮較少。

2.2 人員素質和柜員隊伍穩定性下降。自個人業務實行買單制、柜面人員實行專業化分工以來，由于收入差距的拉大，網點對公、對私柜員、個人業務顧問之間矛盾日益突顯現，相互之間的配合出現問題，團隊建設和內部管理受到沖擊。其次，隨著股份制商業銀行、外資銀行國內競爭的加劇，各家商業銀行人才流動頻繁，穩定性大為下降。伴隨近年來改革的不斷深入，柜面管理難度正逐漸加大，“重業務、輕管理”的現象在部分商業銀行依然存在。

2.3 激勵約束機制不均衡。對公、對私柜員之間，工作性質相同，按照內控要求，相互之間還需要經常輪崗，買單制實施以后，造成個人業務顧問與對私柜員之間、對私、對公柜員之間的收入差距越來越大，在一定程度上打擊了對公柜員的工作積極性和責任心，大部分柜員抵觸做對公柜員，導致對私柜員業務知識長期單一，不利于柜員在崗培訓和業務素質的提高、更不利于應對復雜多變的銀行柜面競爭形勢。

2.4 銀行柜面核算和稽核不嚴格。金融系統陸續暴露的風險事件顯示，部分商業銀行分支行為完成上級行考核指標，擅自調整對公、對私客戶賬，調整中間業務收入等違規活動；商業銀行的內部稽核、簽字授權、系統授權流于形式，內部賬戶亂掛、錯掛、久掛不清等現象依然在部分商業銀行普遍存在；虛假查庫、柜員長期在一個機構工作5年以上未安排跨機構輪崗、個人消費貸款先發放后審批等現象在部分商業銀行仍舊久禁不止。

3.商業銀行柜面業務操作風險防范措施

3.1 有效管理柜面人員。首先深化柜員操作技能管理，完善和優化技能訓練項目，強化柜員業務培訓、考核力度，深入實施柜員操作技能等級管理制度；其次完善柜面現有柜員績效考核分配制度，建立全面、科學的柜面人員激勵約束機制，既要防止過度激勵、也要杜絕激勵不足，增強柜員工作主動性和積極性，切實維護柜面人員在內部管理和營銷服務工作中的團隊精神；再次建立統一的柜面崗位輪換制度，配合統一柜面考核工作的順利推進，在現有柜面人員跨機構輪崗的基礎上，要大力推進不同崗位柜面人員之間的定期輪換工作，既提高柜員的綜合業務素質、又防止滋生新的崗位風險和本位（崗）主義思想、提高團隊的整體服務能力和營銷能力；最后建立健全柜面人員準入、退出機制，統一和規范柜面人員的從業標準；切實推進機構負責人輪崗規定和要求，加強對機構負責人的風險教育和培訓。

3.2 有效改進柜面業務操作流程。首先提高柜面業務操作服務效率。深入開展流程優化工作、完善復核授權體系、持續推進網點轉崗轉授權和組織流程再造，在風險可控的前提下，減少不必要的控制和授權環節，重點梳理核心系統中業務授權交易，減化重復授權、無效授權，完善柜面勞動組合和崗位制約；其次加強制度、系統梳理、填補缺失，適應柜面操作模式調整和職能變化，加快制度建設和創新、填補制度空白，消除制度盲點，加強核心系統梳理，對一些不宜單個柜員經辦、存在風險隱患的業務和交易，增加相應的復核、授權環節；最后推進柜面業務后臺集中工作。在提高柜面操作效率的基礎上，強化后臺集中作業的優勢，有效制約和降低前臺的違規行為，降低柜面操作的系統性風險。

3.3 建立健全激勵約束機制。首先建立科學合理的柜面操作風險評估機制。將柜面業務操作質量、核算質量、柜面人員業務技能、業務素質、柜面各項內控制度執行情況等全部納入風險等級評價范疇。同時加大激勵約束和獎懲力度，將柜面操作風險管理工作水平與柜員的績效收入單獨掛鉤、單獨考核，切實發揮考核的指揮棒效應，充分調動各類柜面人員在防范柜面操作風險方面的積極性和主動性，從根本上提高柜面的操作風險管理水平；其次建立覆蓋全部柜面業務的動態操作風險等級評價體系，將基層機構管理評價工作由局部、定性評價向全面、定量評價轉變，使機構風險評級指標納入機構負責人、委派會計（柜員）主管、操作風險歸口管理部門、管轄行、行領導的年薪考核范疇；最后完善柜面現有考核制度，取消“以罰代管”的簡單化管理方式，積極嘗試和探索將操作風險管理與績效掛鉤的“獎罰并舉”的長效管理模式。

3.4 有效監督柜面業務。首先建立柜面操作風險管理部門聯席會議制度，各級涉及柜面業務管理的部門定期不定期召開會議，加強工作交流和信息溝通，發揮商業銀行部門之間在柜面管理、監督和整改工作方面的合力，保證相鄰業務和交叉部位的無縫銜接、防止管理真空、杜絕監管失察；其次加大檢查監督、改進檢查方法、加強檢查團隊建設，創新檢查方式，將檢查與崗位輔導、檢查與在制度建設相結合，提倡過程管理、統一管理、防止“管理疲勞”；最后加大技術手段運用，充分發揮機控功能，積極開發利用事后稽核系統、事中柜面監測系統、非現場檢查系統等技術手段，持續改進和完善相關系統功能，提高技防能力。在健全后臺集中業務的規章制度和業務流程、有效防范后臺業務風險的基礎上，進一步提高后臺對前臺風險的識別、預警和快速反應能力，加強后臺預警、稽核信息的深加工能力，提高信息質量、實現信息共享，為相關部門對柜面的日常管理監督提供有效指導和支持。

參考文獻：

[1]巴塞爾委員會.巴塞爾新資本協議[S].2004.

[2]厲吉斌.構建商業銀行操作風險管理框架體系[M].上海金融，2006（5）.