商業銀行人力資源研究3篇

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商業銀行人力資源篇1

隨著我國改革開放政策的進一步推進，以及市場經濟的深入發展，人力資源已經成為組織的一項重要戰略資源。實踐證明：人不僅需要管理，而且要挖掘其潛能，提高其素質。國有商業銀行與國有股份制商業銀行和外資銀行已不只是在金融業務領域展開競爭，更重要的是在人力資源及管理水平上展開競爭。

一、國有商業銀行人力資源管理中存在的問題

伴隨著機構撤并與人員分流，國有商業銀行于2003年起便開始進行人事制度改革，并己在絕大部分管理人員中實行了聘任聘用制，但不等于會搞“全體起立”，“全體下課”。與此同時，各位員工薪酬水平的提高也完全取決于銀行盈利能力，商業銀行一方面將通過扁平化管理，整合業務流程等措施以減少低效無效勞動，另一方面，也要加快業務發展，特別是中間業務的發展，以創造更多崗位需求。

1.人力資源管理理念陳舊

國有商業銀行對人力資源管理存在重視程度不夠，系統優化和系統動力原理沒有發揮其應有的作用，缺乏系統性和前瞻性，很大程度上仍然局限于傳統的人事安排，表現出的現象是，國有商業銀行由于受到經濟效益和費用指標的限制，投資方向往往只側重于營業網點的裝修，技術裝備的改進和安全防范設施的完善等物質資源的投入，而對于員工的素質教育，繼續教育和崗位培訓與人力資源投入的力度不大。

2.人員在數量和質量結構上不對稱

隨著金融業競爭的加劇及新業務的不斷開拓，那些現在只能應付一線崗位工作的人員，將難以面對今后更具挑戰性的工作。首先，是高檔次專業技術人員偏少，從人力資源的質量結構看，一般素質的人員所占比例很大，其次，隨著商業銀行業務電子化步伐的進一步加快，原有的只能適應傳統的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰，另外，隨著信息技術在新業務中的廣泛運用，國有商業銀行應用軟件開發所需的尖端人才將嚴重不足。再次，新業務的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業理財等全方位復合型人才。

3.人才后備力量不足

在國有商業銀行人力資源分布結構來看，基層營業場所的柜面服務人員年齡兩極分化，相差懸殊。溝通協調能力差。不僅如此，由于經濟環境差，工資待遇低，還逐漸的流失業務骨干。隨著入世的到來，國有商業銀行急需一大批年富力強的業務骨干。

4.人力資源配制不合理

一個完善、科學、合理的內部人員流動機制在國有商業銀行尚未真正建立起來。一方面在引進人才，而另一方面由于內部資源得不到充分利用出現了人力資源閑置現象。此外，由于員工數量與質量結構的不對稱性，使得國有商業銀行缺乏進行人力資源投資，改善所必需的物質條件。另外，由于側重人力資源的計劃配置，而忽視了市場配置的職能，也就不可能認識到在市場經濟條件下人力資源投入也是一種經濟行為。

二、國有商業銀行人力資源管理采取的對策

1.引進人才與培養人才相結合

面對人才流動的國際環境，國有商業銀行要抓住機遇，為人才引進提供了廣闊的舞臺。首先要創造良好的人才引進環境，要制定人才引進政策，從而起到筑巢引鳳的作用。其次，國有商業銀行要創新人才引進方式，要樹立“不求所有，但求所用”，“人才共享，國際合作”的人才引進新觀念，再次，國有商業銀行要建立人才價值實現的機制，更要建立一種人才價值實現運作機制的保證機制，從而保證人才引進的健康發展。

2.健全激勵機制

(1)制度激勵性開發。對員工實行“終身雇傭制”、“年功序列制”，激勵員工將自己的命運與組織命運緊密連接，保證員工年齡愈大，工齡愈長，貢獻愈大，工資也愈高，增強與組織的向心力。

(2)管理激勵性開發。促進上下員工更多關心和參加組織管理，增強員工主人翁意識，穩定人才，留住人才，激發其創造力。

(3)職業激勵性開發。幫助和引導員工進行個人職業生涯設計，并促進其計劃實現。

(4)創業激勵性開發。應給予特殊才能的人才提供創業基地和創業資金，營造創業環境，共同發展。

(5)情感激勵性開發。注重對員工人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰，與人才結成情感共同體，這樣員工對其工作的激情才能充分發揮。

(6)培訓激勵性開發。為人才提供國內，尤其是國外培訓的機會和條件。加快員工個人發展，激發人才更高的創造力，為組織貢獻更聰明的才智。

3.設立績效評估與完善的報酬體系

(1)設立公正的績效標準與績效考核系統。可根據績效標準，分成這樣四個檔次進行量化：表現好的可得滿分，表現比較好的可得分值的70%左右，表現一般的只得分值的40%左右，表現差的只得分值的10%甚至0分。這樣，按照完成或達到要求的具體情況進行量化，各項得分相加，地出相應的考核結果：總分值達到90以及以上的為優秀，80分-89分為良好，70-79分為合格，60-69分為基本合格，59分及以下為不合格。

(2)設立完備的報酬體系實現激勵與吸引人才的目標。國有商業銀行的薪資制度決定以后，就要設計薪資源的結構調整。首先決定最低與最高的薪額，其次決定薪額的分級。在職務等級工資表中，各等級之間等級差不同，級別越高，工資越高，等差越大。為了保持工資的連續性，各職等間薪額幅度有涵蓋，選擇下一職等的薪額中點，作為高職等最低薪額，這樣做可以考慮其他因素酌情加大薪額幅度，而不至于使薪資成本累積到驚人的程度。

4.大力推行全員勞動合同制

入世后，商業銀行的駐外機構也會增多，國有商業銀行與國外金融機構的業務交往與業務合作也會更多，僅靠飯碗維系的雇傭關系難以維持原有穩定的人力資源使用。當務之急，首先要全面推行全員勞動合同制，打破延續多年的員工只進不出的勞動用工終身制。其次要完善國有商業銀行內部的人才流動機制。再次，是對那些不適宜現崗位工作的人員要盡可能分流，區分不同情況，采取具有針對性和強制性的措施。

5.崗位輪換與競爭機制相匹配

國有商業銀行應逐漸廢除任命制，引入競爭機制。實行“能者上，平者讓，庸者下”和競爭上崗的用人機制。要實施崗位競聘，合理配置資源，公開競聘選拔部分處級以上干部，這樣可在干部任免上邁出了可喜的一步。

三、結論

為了適應我國金融業競爭的加劇及新業務拓展對人才的需要，國有商業銀行在人力資源管理上應堅持“以人為本”的管理理念。通過建立完備的人力資源管理體系，實施“事業留人、感情留人、待遇留人、制度留人”的措施，改革分配辦法，拉開收入分配差距，重獎業績突出，貢獻大的員工。有計劃、有針對性的開展各類培訓，以適應國有商業銀行金融監管和金融服務職能充分發揮的需要。

作者:焦洋 單位:西安外事學院 商學院

商業銀行人力資源篇2

0前言

近年來，各商業銀行投入大量經費用于技術研究，用于完善后臺系統或是投產更具有便利性的自助機具，想以此解決“人員短缺”問題，但事實上，人員短缺只是顯性的一個方面，真正的問題是缺乏對人力資源的有效管理。在改革驅動的背景下，商業銀行應該正視人力資源中存在的問題，要清楚知道人力資源是創造自身價值的重要來源，要采取相應的措施來重塑人力資源管理結構，以此來滿足商業銀行自身轉型發展。

1人力資源管理在商業銀行中的重要性

首先，商業銀行的競爭，在業務同質化嚴重的今天，就是人才的競爭，而經濟全球化卻推動著商業銀行之間的人才流動從人力資源管理水平低的地方向人力資源管理水平高的地方過渡。商業銀行想要吸納和留住更多的人才，就要提升人力資源管理有效性，改變如今的人事管理制度，在人才發展中遵循公平、公正、公開的原則，并利用有效的培訓提升員工素質，提升企業的核心競爭力。其次，商業銀行需要市場和利潤作為生存發展的前提，而開拓市場、創造利潤多取決于人的因素，包括效益、工資、福利以及員工對市場的預判和控制能力、溝通能力等，提升商業銀行人力資源的管理水平，能使員工較好地完成經營目標，使企業獲得長足發展。最后，商業銀行人力管理資源管理通過分析人的生理、心理以及社會影響等因素，強化員工主觀能動性的發揮，保證商業銀行抵抗風險和獲取利潤的能力。而且人力資源管理可以重新配置優秀的資源，保證資源得到優化配置，在戰略管理中具有深遠意義，使商業銀行的管理能力得到提升。

2商業銀行人力資源管理存在的問題

2．1人力資源管理理論落后

20世紀90年代后，人力資源開發與管理在一些經濟發達國家產生并且受到歡迎，原有的勞動人事已經被新時代的人力資源所代替，無論是管理方式還是方法都具有明顯的差異。商業銀行盡管在人力資源管理做了一些嘗試，但是由于受到管理理念和文化差異等各方面的制約，人力資源工作還停留在表層，沒有形成適合自己的人力資源管理體系，仍然存在重指標輕管理，重考核輕員工，重關系輕能力的現象。這些現象不僅造成了人力資源的浪費，也使得一些人才不能真正發揮其效用，很難達到商業銀行經營的愿望。

2．2對現代人力資源管理的認識不足

大多數領導干部和員工認為人力資源管理是人力資源管理部門的職責與任務，與自身聯系不多，對人力資源管理的影響也沒有認識。在商業銀行運營時，只關心績效指標與成本控制，卻將人力資源本身價值忽視。雖然這些年來商業銀行在人力資源管理領域已經有所改善，但是傳統思想仍然存在，約束了人力資源管理在商業銀行的存在和發展。2．3人才流失較為嚴重隨著經濟全球化的發展，很多國外銀行把目標瞄準了中國人才市場，利用他們合理的激勵機制、豐厚的福利待遇以及完整的培訓、晉升機會吸引了大批我國銀行業的專業人才。高尖端人才的大量流失，導致我國現有商業銀行人才稀缺。而且近年來人民銀行、銀保監會對于銀行業金融機構的監管趨嚴，形成了較大的外部壓力，銀行同業競爭又帶了不少的內部壓力。在雙重壓力的增加下銀行員工的收入卻呈現了不升反降的情況，導致很多青年員工員工離開商業銀行，造成商業銀行員工老齡化情況嚴重，后備力量不足，使人力資源管理更加困難。

2．4薪酬制度不科學

一是各級別間薪酬水平差距過大。根據相關媒體發布的2018年各銀行員工薪酬收入數據，排名第一的為招商銀行，人均薪酬57．7萬元，排名最末的為農業銀行，人均薪酬26．1萬元。事實上，商業銀行基層工作人員遠遠達不到所謂的人均薪酬，主要是管理層的高薪酬拉提升了平均水平；二是不同崗位的人員薪酬水平相同。大部分商業銀行未按照不同的崗位職責確定對應的工資等級，如信貸客戶經理、反洗錢工作人員均和普通員工的基本工資處于同一水平，未考慮到工作崗位的風險性、復雜性，使得薪酬失去了激勵的作用。

2．5績效考核手段不合理

如今很多商業銀行績效考核與企業的戰略發展不相關聯，多以業務導向為主（如：2019年下半年在銀行業金融機構興起的ETC業務，又成為各商業銀行績效考核的重點），在設計上缺乏合理性，導致績效考核成為一種短時間的趨勢導向，缺乏穩定性。而且，商業銀行將前臺業績作為考核核心，對于內部風險防控的考核卻占比較低，在企業內部形成了偏頗的價值導向，不利于銀行的長期穩定發展。此外，某些商業銀行為了激勵員工，減少了基礎工資，加大了對績效的考核力度，更有甚者出現了“零基預算”的考核模式，即沒有基礎工作，通過預先發放績效的方法來滿足員工的日常開支。

2．6選拔機制不合理

盡管商業銀行已經面向社會全體進行招聘，卻還是不能完全擺脫有關系的人員進入銀行，而且員工的選拔看重年齡和資質，學歷和背景，這樣的條件使得很多員工的晉升空間相對狹窄。重視管理崗位的晉升，卻沒有對專業崗位的晉升擁有清晰明了的規定，使技術人才隊伍建設的難度加大，不利于員工的職業生涯規劃。如今的人才因為看不到自身晉升的機遇和發展的愿景，所以選擇了跳槽，使人力資源出現了流失。很多優秀員工跳槽到其他銀行，同時也將自身積累的優質客戶資源也帶走了，這是商業銀行的巨大損失，也給競爭對手了更多的機會，對自身的生存和發展構成了威脅。

2．7缺乏完備的培訓體系

商業銀行人力資源管理中培訓也是其重要的一方面，為員工職業生涯打下良好基礎。然而現今商業銀行在培訓領域的投入明顯不足，培訓體系也不夠完備，培訓對于培訓規劃和培訓的模式也缺乏長遠目光，培訓的內容不能滿足員工的個人需求，對員工的挖掘和培訓比較少，僅僅注重技能培訓。而且培訓也沒有建立培訓的反饋機制，很多培訓流于形式，有些員工將培訓視為一種負擔，對培訓缺乏熱情，對于銀行缺乏忠誠度。

3商業銀行人力資源管理優化對策

3．1進行合理的崗位配置

編寫崗位說明書，明確崗位責任，使每一位員工在對自身崗位了解的基礎上，根據自身情況做出選擇，令每一位員工都能發揮自身才能，提升對工作的熱情，而且通過合理崗位說明書可以幫助管理者進行績效考核，招聘人員和培訓等方面作為參考根據，為人力資源管理戰略打好基礎。

3．2建立完善的用人機制

利用全員競爭上崗的方法，多渠道獲取人才。通過多渠道獲取人才能夠獲取更優秀的人才，使資源得到合理配置。在實踐中，可以在銀行內部先嘗試實施。利用公開報名、選拔考試和組織測評等過程進行，要在公平、公開、公正、擇優的原則基礎上進行。針對那些達到要求的員工，可以利用自身的條件，分配到合理的崗位上，使人才發揮其效用，提升員工的熱情。

3．3完善人才流動機制

對于銀行內部的市場，需要根據員工工作的實際情況，對于員工的特長和關系進行適當的交流，幫助員工對不同崗位進行了解，找到適合自己的崗位。銀行內部的人員進行流動，使人才發揮其潛能培養，使其更加團結，參與到人才競爭中，保證人才流動。

3．4確立合理的薪酬制度

商業銀行的人力資源管理中，合理的薪酬制度需要表現為對內的公平性和對外的競爭力，打造與員工崗位職責、風險程度、貢獻度相匹配的薪酬管理機制，與此同時根據行業同類型員工薪平均水平，及時、合理地對員工薪酬進行調整，激發員工的積極性、創造性。

3．5健全員工培訓體系

應由人力資源部牽頭統籌、整合商業銀行每年各部門的培訓計劃，在減少員工培訓壓力的同時，制定出最符合員工實際需要培訓課程，并開展培訓測試、培訓反饋，有組織、有計劃、有針對性地實現員工綜合素養與業務能力的提升，充分激發員工學習熱情，挖掘員工自身潛力，推動銀行的健康可持續發展。

3．6打造“以人為本”的企業文化

市場經濟在不斷發展，我國在加入世界貿易組織后對外資銀行也沒有了約束，所以商業銀行面臨的挑戰也越來越多。在企業經營過程中，人、財、物、信息要發揮其主觀能動性才能將人力資源管理的效果展現出來，以滿足企業的生存和發展。企業的競爭究其根本是人才的競爭，擁有科學管理和優秀人才、擁有更好的用人機制，才能在競爭中立于不敗之地。因此商業銀行要重視人力資源管理，建立“以人為本”的企業文化，對人力資源部門進行擴充完善，將人力資源管理工作提升到戰略的層面，對公司內部選人、留人、用人、培育人的工作綜合負責，使員工個人發展和企業發展的目標相適應，以滿足員工的個人發展需求帶動銀行的穩健發展，努力發揮人力資源管理的意義。

4結語

人力資源管理有效性的提升是一個動態管理的過程，需要不斷研究、不斷嘗試、不斷完善，只有擁有“以人為本”的理論思想，商業銀行才能以人力資源管理能力的提升獲取金融服務行業發展中的競爭優勢。

作者:尹練文 單位:貴州財經大學 MBA教育中心

商業銀行人力資源篇3

商業銀行作為高端的金融服務行業，在目前不僅要面對政策紅利不斷稀釋所帶來的市場沖擊和金融市場開放所帶來的市場格局變化的威脅，還要面對《巴塞爾協議Ⅲ》提出的監管要求，這對商業銀行來講既是機遇，更是挑戰。隨著我國市場經濟改革的不斷推進，商業銀行逐漸認識到企業間的競爭實質是人才的競爭，更是人力資源管理的競爭。

1商業銀行加強人力資源管理的重要性

首先，有利于提高商業銀行的核心競爭力。我國商業銀行加強人力資源管理，樹立人是第一生產力的觀念，改革現有的人事制度，為人才發展搭建公平、公正、公開的平臺，吸引和留住更多的人才，并通過高效的培訓工作優化員工素質，從而獲得更多的經濟和社會效益，增強核心競爭力。其次，有利于實現商業銀行的經營目標。商業銀行生存發展的基礎是客戶、市場和利潤，而員工的市場操作能力、預控市場趨勢能力、溝通能力與銀行價值觀和銀行合規文化的有機結合能夠實現商業銀行的優質客戶資源拓展、市場開發和利潤回報。商業銀行加強人力資源管理就是為了提高人力資源管理的水平，實現經營目標，獲得長遠穩定發展。再次，有利于增強商業銀行的管理能力。人力資源管理是通過研究人的心理、生理和社會環境影響等問題，進而更好地發揮人的主觀能動性，提高了員工對人力資源管理工作的認識，保障了商業銀行的抗風險與盈利的能力。同時，人力資源管理能夠重新整合優勢資源，實現資源優化配置，在銀行戰略管理中起著重要的作用，能夠提升商業銀行的管理能力。

2商業銀行人力資源管理存在的問題

2.1缺乏對現代人力資源管理的認識

對于人力資源管理，多數員工認為是人力資源管理部門的職責與任務，與普通員工的關系不大，更不了解人力資源管理的影響效應。在銀行運營管理過程中，只關注成本控制和風險管理，而忽視了人力資源本身所具有的保值、增值特性。盡管近年來各商業銀行在人力資源管理方面有所改觀，但論資排輩、官本位和平均主義的人事安排思想仍然存在，很大程度上阻礙了商業銀行對現代人力資源管理方法的應用。

2.2員工選撥方式、晉升機制不科學

目前，商業銀行新進員工仍舊沿用傳統的選拔方式，即要求金融專業全日制本科以上學歷的高校畢業生。這就導致新進員工多數為毫無銀行工作經驗的人群，需要投入大量的資本和時間對他們進行培訓，在客戶資源儲備方面也需要長期的積累和幫助，才能使他們逐漸成為優秀的銀行從業人員。雖然個別商業銀行也開始面向社會大眾公開招聘，但依舊無法擺脫裙帶關系的干擾，導致許多真正優秀的人才難以進入。員工提拔重工齡論資歷，重學歷論背景，這樣的晉升制度為員工提供的晉升空間相對狹窄，僅僅是管理崗位的職務晉升，而對專業技術崗位的晉升卻沒有明確的規定，不利于專業技術人才隊伍建設，對員工職業生涯發展規劃也沒有任何幫助。現有的人才因看不到自己晉升的機會和發展的前景，良禽擇木而棲，選擇了跳槽，造成了人力資源的浪費和流失。許多優秀員工跳槽到外資銀行或地方性銀行，同時帶走了自身積累的優質客戶資源，給商業銀行造成巨大的損失，同時也成就了競爭對手，進而威脅到自身的生存和發展。

2.3績效考核和激勵機制不健全

目前，商業銀行建立的績效評估體系的考核對象主要是中高層管理者，對普通員工并不適用，而激勵機制中又缺少對銀行長遠發展的長期激勵，不能有效調動高級管理人員的積極性，尤其是內部風險防控的指標未融入到績效考核評價體系中，無法進行充分的量化評價。官本位、論資排輩是商業銀行用人機制的一大特點，在管理人員任用方面帶有明顯的行政色彩，工資待遇按行政級別劃定，而且各級管理人員一經提拔，只要沒有大的責任事故發生，不論是否有建樹，通常不會被免職。

2.4薪酬制度不合理

目前各商業銀行員工整體的收入水平較其他銀行員工的平均收入水平要低，尤其是關鍵崗位、關鍵職位的收入差距更加明顯。外資銀行多采取本土化的運作模式，以其優厚的薪資待遇和先進的管理方式，對員工起到很好的正向激勵作用。而我國商業銀行的薪酬與工齡、學歷、資歷相掛鉤，喪失了薪酬杠桿的激勵作用，造成我國商業銀行專業技術人才嚴重缺乏，影響正常的運營管理和產品開發。

2.5員工培訓體系不完善

對職員進行培訓是商業銀行人力資源管理的重要組成部分，也是員工職業生涯良好發展的基礎。我國商業銀行在員工培訓方面的投入嚴重不足，培訓體系也不完善，缺乏長遠培訓規劃和合理的培訓約束模式，培訓內容不能滿足員工個性化需要，對員工潛能挖掘和素質培訓較少，而主要是針對技能的培訓。另外，培訓評估反饋機制也沒有建立，好多培訓變成了走過場、做樣子，甚至有些員工將培訓當成了一種負擔，缺乏參與積極性和主動性，造成了員工的忠誠度較差。

3商業銀行加強人力資源管理的對策

3.1強化人力資源管理意識

商業銀行應引導員工正確認識人力資本的重要地位，培養以人為本的良好銀行文化，尊重和重視員工的發展，將銀行收益與員工利益相結合，將銀行價值觀、經營策略和發展戰略與員工工作需求、發展愿景相結合，努力營造溫馨舒適、公平公正、健康向上的工作氛圍，根據自身發展需要和員工的建議，構建人力資源管理體系，確保人力資源管理改革的群眾基礎和順利實施。

3.2建立科學的人才選拔和晉升機制

人才的選拔和晉升應根據銀行長遠發展規劃，制定戰略性的人力資源儲備規劃和公平、公正、公開的競爭用人機制。不但要招聘優秀的金融專業高校畢業生，而且還要招聘社會中具有銀行從業經驗的優秀員工，建立合理的人才梯隊和關鍵崗位的人力資源儲備隊伍。另外，人力資源部門應當制定科學的員工晉升方案，通過嚴格的考核、測評來為員工提供晉升機會，促使員工不斷努力來滿足自身發展需要。

3.3建立科學的績效考核體系和激勵機制

績效考核側重于績效管理，通過考核來發現問題、解決問題，促進管理。考核過程應遵循公開、公平、公正原則，提高考核的透明度，避免暗箱操作，盡量讓每一位員工都參與其中，幫助員工實現自主管理。同時，建立員工績效申訴制度和績效考核反饋制度，為員工提供為自己績效進行合理解釋的機會和讓員工了解并改善自身的不足。激勵機制分為精神激勵和物質激勵兩個方面，是責、權、利的有效融合，也是貢獻與報酬的平衡處理方式。通過與員工的有效溝通，了解員工的個性化需求，利用發放獎金、表彰先進、職位晉升以及旅游、休假、外出學習培訓等方式激勵員工，調動其工作的積極性和主動性。約束機制同樣也要具有靈活性，根據問題的嚴重性，采取不同的但人性化的懲戒方式，確保將銀行損失降到最低。

3.4建立科學的薪酬制度

合理的薪資待遇是吸引和留住人才的關鍵因素，也是保持員工穩定性的基礎。薪酬制度要體現對內的公平性和對外的競爭性，符合市場價格導向。對內公平性就是要求員工之間有一定的酬薪差距，不能一概而論，做到按崗定資、按效定酬、按獻定獎，其基礎是體現員工的價值貢獻和保證薪酬激勵效果。對外競爭性就是要時刻把握同業間的薪酬數據，以此來合理調控自身的薪酬制度。例如，對高層管理人員應采取風險薪酬與年功薪酬相結合的酬勞制度，對高級技術人員采取長期激勵方式來增強其工作積極性。

3.5完善員工培訓體系

商業銀行要想有更好的發展，需構建適合自身發展的員工培訓體系，設立培訓專項資金，配備專、兼職培訓人員，制定培訓方案，進行有組織、有計劃、有目標、有針對性的培訓工作，開發員工潛能和提高員工綜合素質。培訓重點側重于員工的創新意識、創新才能和實踐能力。同時還要對培訓效果進行考核評價，加大監督檢查力度，確保培訓的有效性。另外，還要加強銀行價值觀、文化理念等的培訓，讓其了解銀行自身的文化，自覺踐行銀行的文化，增強歸屬感和自豪感，使其自身發展愿景與銀行愿景保持一致，增強員工的穩定性。

4總結

當前商業銀行在人力資源管理方面存在的問題日益凸顯，已經成為制約商業銀行發展的瓶頸。商業銀行需要通過各方面的改進和完善來加強人力資源管理，打造一支來之能戰、戰之能勝的高素質人才隊伍，從而提升核心競爭力，實現商業銀行健康、有序發展。

參考文獻：

[1]姜燕.分析我國國有商業銀行人力資源管理體制變革[J].時代金融，2015，（7）：64-72.

作者:孫巖 單位:西安建筑科技大學