商業模式的優勢和劣勢大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇商業模式的優勢和劣勢范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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太籠統的“關鍵成功因素”

關鍵成功因素是指在一個產業中，最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投入等。

關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店？無論哪種劃分都很難達成共識，更何況這些業務盤根錯節、互利共生，絕非“1+1=2”那么簡單。

即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。

此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤（會計利潤減去機會成本）。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。

陷入循環論證的“競爭優勢”

競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調同一行業、產業中“共同”因素的話，那么競爭優勢則更強調“差異”和“不對稱性”，即“你無我有，你有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。靜態的資源可以是企業自有的，例如，微軟在PC操作系統上，相對Linux而言擁有更大的普通用戶市場規模。靜態的資源也可以通過合作伙伴、政府等利益相關者獲取，例如，前幾年中國移動相對于中國電信而言，擁有中國政府發放的2G無線通信運營商牌照。動態能力包括技術訣竅、研發能力、對顧客的理解、組織創新和變革能力等。例如，英特爾相對于AMD而言，持續快速的研發能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。

但競爭優勢的分析仍脫胎于行業和產業，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業？如何定義企業的競爭對手？由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接。而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。

但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值？如果要等到實踐后才能斷定，那么此時論證它是競爭優勢的意義又何在？

說不清的“核心競爭力”

核心競爭力的概念是由美國企業戰略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾于1990年提出的，主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等，這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。

然而，同時滿足“有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性”這五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢。可以這么解釋，是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環論證。

此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了，則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。更重要的

是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業？商業模式？組織架構？業務流程？說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。

從商業模式出發的“關鍵資源能力”

商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。

這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一家連鎖零售企業之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者謀取合作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業內部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。

如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的。因此，關鍵資源能力是可識別、可設計的，對企業而言更具備指導意義。

新概念：“有效優勢”

那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且這三者在不同程度上都犯了循環論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰、可識別、可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。

“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高，如表1所示。

對于有效優勢的概念，有三個關鍵點：第一，是否具備優勢，要視具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成 功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。

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【中圖分類號】F424.5　【文獻標識碼】A　【文章編號】1002-736X(2012)05-0131-04

開發區從20世紀80年代初是經濟體制改革的先行“試驗田”，十年后成為招商引資的最重要平臺，目前各類開發區仍然是長三角區域產出最高、動力最強的組成部分。但隨著土地空間減小及產業結構調整，長三角開發區原先以要素聚集和數量擴張為特征的發展方式已經面臨瓶頸。按照全面、協調、可持續的科學發展觀要求，加強區域戰略合作，實現資源共享、優勢互補、互利共贏，已成為區域相關經濟主體提升自身經濟實力和核心競爭力的重要措施。《國務院關于進一步推進長江三角洲地區改革開放和經濟社會發展的指導意見》在其有關“繼續推進重大改革試驗”的眾多表述中提出了“有序推動異地聯合興辦開發區”。2010年6月，國家發改委正式下發《國務院關于長江三角洲地區區域規劃的批復》，該區域規劃再次強調“研究制定互利共贏的財政政策，有序推動異地聯合興辦開發區”。異地聯合興辦開發區的實踐能否成功，很大程度上取決于政府間合作的商業模式能否保證雙方的利益。

一、政府合作領域中商業模式的理念

商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。比如，馬格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。實際上，無論是否涉及商業領域，任何一個組織都存在著商業模式問題。長三角區域合作是特定區域內具有不同利益的子區域之間的合作。他們作為不同的利益主體在合作的過程中會表現出競爭和沖突的一面，但是在面臨資源約束的環境中，又迫使他們不得不進行相互合作、相互依存，以便減少資源稀缺對經濟發展的約束。異地開發區的探索與嘗試，實際上是基于價值活動的商業創新。跨域合作中不同的利益主體在分析價值活動鏈的運作規律的基礎上，把關注的焦點放在價值活動的定位、創造與實現上。

從價值鏈的角度來看，不同的合作主體都應在價值活動的鏈條上明確自己定位，讓自己專注于價值鏈上的某些活動，而將其余活動外包給合作伙伴。商業模式的創新除了價值鏈的分工以外，還包括重組價值鏈和構造獨特的價值活動體系的內容。構造獨特價值活動體系的目的是使得合作聯盟尋找到競爭優勢，持續獲得的價值。從資源利用的角度來看，長三角跨域合作需要從商業模式創新的角度，挖掘和利用新資源，或是創造性地利用現有資源的潛在價值，建立起具有競爭優勢的聯盟。由于價值鏈涵蓋了相關利益主體能夠涉及的所有價值活動，因此，這種基于價值鏈的商業模式創新能夠直觀、清晰、全面地進行理論解釋。不同利益主體可以通過對價值鏈上價值活動進行細分，清晰地識別出自身價值活動的優劣勢，然后對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新，最終實現有效的商業模式創新。

筆者在比較借鑒James Richardson(2005)對商業模式理解的基礎上，提出同樣適用于政府合作的商業模式框架。表－1分別從企業視角和政府視角詮釋商業模式。

二、異地聯合建設開發區商業模式的創新實踐

(一)均衡發展型掛鉤合作

江蘇省為了轉變發展方式，優化資源配置，實現蘇南蘇北的均衡發展，實施了南北掛鉤合作戰略。蘇南在幫扶蘇北發展的形式上不斷探索創新，項目成群、集約發展的兩地“園園掛鉤”已被證明是比較成功的做法。在區域內異地聯合共辦開發區，可以打破行政區劃疆界，以項目為紐帶，創新異地聯合體制，為長三角加快產業結構的重大調整和產業轉移的空間布局起到重要的導向作用。江蘇省在借鑒中國與新加坡合作開發蘇州工業園區的成功模式的基礎上，在沿江開發戰略的指導下，于2003年首次試行開發區“異地聯辦”模式。江蘇無錫的江陰和泰州的靖江按“優勢互補、共同發展、市場運作、各得其實”原則，首度實現省內跨域合作共建“江陰開發區靖江園區”。該園區總規劃60平方公里。雙方合資成立開發區投資有限公司，首期注冊資金1億元，由江陰出資90％、靖江出資10％，在管理體制上他們實行了“行政混血”的辦法，“投資、管理以江陰為主，土地、勞動力和環境配套以靖江為主”。這是一場被稱之為“歷史上沒有，文件上沒有，領導講話中沒有”的大膽探索，走出了促進區域協調發展的重要一步。作為先導區和示范區，園區在項目審批、財稅扶持、用地政策和港口開放等八個方面給予了政策優惠，享有省轄市的項目管理權限。而且江陰市、靖江市在10年內都不從園區內分區投資收益，10年后投資收益兩市對半分成，設立一級財政、一級金庫、計劃單立，收益上繳江蘇省財政統一監管，全部用于園區滾動開發。這樣的合作管理模式是在更高級政府的支持下的創新，具有一定強制性。

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一、引言

隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。

現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。

二、LH公司的戰略概述

1.公司簡介

LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。

2.LH的SWOT分析

企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。

(1)內部經營環境及優勢分析

隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。

(2)內部經營環境及劣勢分析

盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙。現有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。

(3)外部經營環境及機會分析

公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，

“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。

(4)外部經營環境及威脅分析

“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。

3.LH公司的戰略目標與定位

通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業模式分析

在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：

1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場

LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展

綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。

3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈

綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。

4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥

除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。

通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。

四、集成整合商業模式的保障措施與策略

基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。

首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。

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近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題。現行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。

一、一種商業模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。

第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業模式分類初探

現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻

關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。

與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。

有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。

三、封閉的商業模式：深度探究

封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。

封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。

四、開放的商業模式：深度探究

有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。

開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的

所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。

（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。

（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合

在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為

其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。

（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。

五、結語

商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）

參考文獻：

[1]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.

篇（5）

一、中國移動商務快速發展的態勢

隨著科學技術的迅猛發展和信息交流的日益廣泛，網絡化和數字化已經成為公認的大趨勢，因此在全球范圍內的移動通信進入了黃金發展時期。在國內，我國移動通信產業在經過了十幾年的奮斗，取得了多方面的進步，這其中包括用戶規模、基礎設施以及服務質量等多個方面。在易觀智庫《2014年上半年中國移動互聯網統計報告》中顯示，到2014年6月，我國移動網民達到6.86億。與2013年12月相比，用戶數增長5%。我國已經成為真正的全球移動通信大市場，這包括最多的用戶、最大的規模以及豐富的資源。

二、移動電子商務的發展商業模式

通常情況下，移動電子商務可以定義為使用手機、平板燈無線終端進行的商務活動。然而，筆者認為移動電子商務不僅僅是如此，其正通過移動終端的互聯而創造著消費新模式。移動電子商務的商業模式正發生的翻天覆地的變化，這除了各種應用技術的創新，同時得益于運營商、金融業、制造商以及新型電子商務提供商等多方的優勢互補和互利共贏。

1.電信運營商主導模式

在移動電子商務中，網絡的提供者和支撐者都是電信運營商，其推動的商業模式為“通道+平臺”，這是因為在移動電子商務這個產業鏈上，運營商具有其他人無法比擬的優勢，這些優勢就是傳遞信息的核心地位、巨大的潛在用戶以及多樣的信息通道。當然作為電信運營商，要主導移動電子商務，也有著無法克服的劣勢：不具備專業化運營團隊，不具備電子商務運營的經驗。這些劣勢單憑運營商自身很難在短期內解決。

2.傳統電子商務提供商主導模式

傳統電子商務提供商主導的是一種“品牌+運營”的商業模式。

傳統電子商務提供商在移動電子商務這個新模式下，依然具有運營管理經驗豐富、商品渠道多樣、物資存儲能力強以及多年來造就的自身品牌等多種優勢，因此傳統電子商務提供商如果能盡快的將手機登移動電子作為用戶的接入通道，就能夠實現更多的訂單和客戶。在我國現有的電子商務市場上已經出現了多個運營規范的平臺，這些平臺包括淘寶、當當、Amazon、Ebay都屬于此種商業模式。

3.設備提供商主導模式

設備提供商（設備制造商）作為市場上的主要設備提供者（移動設備制造者），主導的是“設備+商務”的商業模式。目前以蘋果公司的App Store為代表。這種模式主要能夠提供高效快捷的軟件銷售平臺給第三方軟件提供者，這樣能夠大大提高軟件提供者的參與積極性，同時又能夠滿足用戶的各種個性化需求，進而使得手機軟件業得到更加快速的發展，從而形成一個很好的良性循環。

三、我國移動電子商務的發展趨勢

我國移動電子商務的規模對于網絡運營商、銀行、信用卡結算單位、相關設備開發商來說將更為受益。在未來的發展中，我國移動電子商務呈現出下列的發展趨勢：

1.商務領域重心轉向企業應用

在今后的商務活動中，企業會向客戶移動使用、用戶個性化信息需求的體現等方面轉變。以無線的客戶關系為途徑，在維護、銷售管理等的基礎上，進一步獲取可觀的經濟效益。對于中小企業而言，若想要實現轉變為移動互聯網，只需要通過企業應用，從而構建移動互聯網應用便可。其中，企業應用具備消費群體規模龐大且穩定等優勢，與個人用戶比較，優勢極具明顯性。由此可見，商務領域重心轉向企業應用是移動電子商務發展的必然趨勢。

2.通過移動電子商務重點獲取信息

消費者使用移動設備主要是獲取信息而不是進行事務處理和交易。對消費者來說，他們主要使用手機獲取信息，如電子郵件、股票行情、天氣、旅行路線和航班信息等。不過盡管這些服務并不代表直接的商業機會，但是在電子商務的引導下，這些業務有助于構建客戶關系，并且創造間接商業機會。

3.嵌入式條形碼閱讀器解決了數據輸入的問題

移動電話中將集成嵌入式條形碼閱讀器，這為移動商務帶來新的風氣。預計具備嵌入式條形碼閱讀器的手機很快就能供貨，這種新功能將在傳統商業和網絡商業之間架起橋梁。嵌入式條形碼閱讀器解決了數據輸入的問題，而這使移動電子商務邁上了一個新的臺階。

4.全面整合移動電子商務產業鏈

在未來發展過程中，移動電子商務產業鏈將進一步深入。比如：在手機支付方面。電信運營商與第三方機構的合作將更具深入，并且合作的方式也將呈現出多樣化的特點。基于整體層面分析，目前已經存在的移動電子商務產業鏈的形式及格局將會被取代，對于電子商務產業鏈形態，將呈現網狀產業鏈形態。此種產業鏈形態的主體是多產業鏈，并且在多層次協作的作用下共同實現。因此，全面整合移動電子商務產業鏈是未來移動電子商務發展的必然趨勢。另外，在未來發展過程中，移動電子商務主導模式也發展改變，主要轉變為互相交叉、重新組合的的模式。如前所述，我們知道移動電子商務主導模式當中的電信運營商、傳統渠道商以及軟件設備提供商均有各自的優勢與缺陷。因此，采取相互交叉、重新組合便是一種有效的方法，這樣可以使移動電子商務主導模式更具優化、更具科學性，進而為我國移動電子商務的良性發展奠定堅實的基礎。

四、結語

總之，面向未來，移動電子商務的擴展除了突出自身的移動優勢外，還應當注重解決用戶習慣的培養以及種種發展初期的難題，同時要與電子商務特征充分結合，才能做出特色業務，形成規模市場。

參考文獻：

篇（6）

我國第八次全國國民閱讀調查顯示，2010年我國18周歲～70周歲國民數字化閱讀方式的接觸率為32.8%，比2009年的24.6%增加了8.2個百分點，增幅為33.3%。從閱讀走勢來看，數字閱讀群體和數字閱讀時長均有著比傳統閱讀群體更強勁的增長。[1]由此可見，國內出版市場已由原來單一的傳統市場，裂變為傳統市場和數字市場并存的二元市場。市場的變化必然要求出版單位的出版策略隨之改變。

一、商業模式創新理論

商業模式創新的概念可追溯到熊彼特關于技術創新的概念。熊彼特意義上的技術創新是廣義的創新，囊括了產品創新、工藝創新、市場創新、供應來源創新和組織管理創新等，幾乎涉及企業管理的所有方面的創新，其中產品創新、市場創新、供應來源創新和組織管理創新屬于商業模式創新范疇。[2]眾多中外學者對商業模式創新途徑做了許多探索，不少人認為可從商業模式組成要素的角度入手，對商業模式進行創新，Osterwalder指出，企業可通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。[3][4]邁克爾?哈默認為應從客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡出發進行商業模式創新。[5]Johnson 等認為，顧客價值命題、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四要素涵蓋了企業經營管理的方方面面，企業要實現商業模式創新須從這四個要素著手。[6]李東則對商業模式創新進行了結構化的研究，他總結出有三種路徑可實現商業模式的創新：顧客價值創新、成本結構創新和利潤保護模式創新。[7]原磊認為：零售企業的商業模式創新應當從提高企業為顧客創造價值的能力、為伙伴創造價值的能力和為自身創造價值的能力這三種能力來入手。[8]以上學者根據自己對商業模式的理解為企業的商業模式創新提出了方向，但有的過于寬泛，而有的又過于細微，不利于企業的具體操作。

筆者認為：商業模式描述了企業識別顧客價值、創造顧客價值，然后通過提交價值最終使企業實現價值的這一基本過程，其最基本的組成部分有：客戶細分、價值主張、價值網絡和收入模式。商業模式創新應從以上四個方面著手進行創新研究和嘗試。

二、工具書的特點和面臨的危機

工具書是根據一定社會需要、全面系統地匯集一定范圍內的文獻資料、經審定整理或概括、用簡明易查的方法加以組織編排、提供某些方面的基本知識或資料線索， 專供查閱和檢索的特定類型的圖書。[9]工具書的突出特點是知識性、資料性和檢索性。（1）知識性：所收集和傳遞的知識內容廣泛，涉及面廣而深，包羅萬象，應有盡有。（2）資料性：收集的資料從古到今，從中到外，詳盡無遺，表達精確， 信息量大。（3）檢索性：收集的資料都是按一定的科學方法組織起來的，形成的知識系統便于查考，能迅速解決問題，節省時間和精力。[10]

人類不可能掌握所有的知識和信息，所以查詢信息是任何時代都需要的。數字化技術前，需查詢時只能借助于紙質的工具書，按照目錄和索引一頁頁翻去；網絡時代，人們有問題時更樂意通過百度貼吧、維基百科等新的方式查詢解決問題，相比翻著大部頭的工具書更加方便、準確、快捷和實惠，紙質工具書不再如以往一般廣受歡迎。

三、辭書出版社基本狀況

上海辭書出版社是一家以工具書出版為主的綜合性出版社，其前身是成立于1958年8月的中華書局辭海編輯所，1978年1月改為現名。主要出版各類綜合性辭典、語文辭典、專科辭典、方志、年鑒及學術與大眾讀物。《辭海》是該社標志性圖書。著名學者舒新城、陳望道、夏征農曾任主編。《辭海》曾獲國家圖書最高獎――國家圖書獎。[11]

如今，獲得過如此多殊榮的辭書出版社在數字化時代存在諸多困惑，面對數字化產品明顯的優勢和讀者的流失，何去何從？進行創新前先從自身優勢、劣勢和環境狀況著手分析：（1）優勢：該社建社早，有深厚的文化底蘊和強大的編輯隊伍，出版圖書質量高、有權威，是家口碑好的品牌社。（2）劣勢：長期的事業體制造成市場化程度不高，觀念陳舊，面對市場變化顯得力不從心。（3）威脅：受網絡化的沖擊，百科類圖書市場嚴重萎縮，讀者更愿意借助數字化工具釋疑解惑。（4）機會：讀者在享受網絡搜索便利、快捷的同時，海量的信息往往會令讀者眼花繚亂，難辨真偽，信息爆炸時代更需要權威和精準。

四、辭書出版社創新路徑

顯然該社舊有的經營模式，已不適應網絡化時代讀者的需求，但出版社良好的品牌和有特色的產品，是難得的財富。本文以《辭海》為例，結合前文的商業模式創新理論探討該社商業模式創新的可行路徑。

1. 重新細分讀者

用戶構成了任何商業模式的核心。該社的用戶就是讀者，為更好地滿足讀者，出版社可把他們分成不同的細分市場，每個細分市場中的讀者有共同需求、共同的行為和其他共同的屬性。出版社須做出合理決議，到底該服務哪些讀者細分市場，該忽略哪些讀者細分市場。一旦作出決定，就可憑借對特定讀者群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。

《辭海》是一本百科類圖書，可根據不同的標準將市場劃分為不同的子市場。可按年齡進行細分，可將讀者市場分成小學生、中學生、大學生等市場。按照專業類別劃分可以分成：機械類、農業類、軍事類、文學類、化工類等市場。按照對象屬性可劃分為機構市場和個人市場。讀者不同對產品的需求也有所不同，企業所使用的推廣路徑、分銷渠道也有所差別。須搞清楚自己在為誰創造價值，在為誰提供服務，其特定需求是什么，這是出版社成功地進行商業模式創新的基石。

2. 創新價值主張

價值主張是用來描繪為目標用戶創造價值的系列產品和服務，價值主張是用戶轉向一個企業而不是另一個企業的原因，它解決了用戶困擾或滿足了用戶需求。每個價值主張都包含可選的系列產品或服務，以迎合目標市場的需求。

由于是工具書，如果僅僅將其開發成電子書供讀者閱讀的話，顯現不出數字化后的優勢，因讀者使用時根本不會整本書閱讀，而是每次只需其中的一條或幾條信息。所以《辭海》產品的開發應將讀者的使用習慣和數字化技術很好地結合起來。

筆者認為，《辭海》可從以下兩個方面實現產品突破：（1）工具書在線：以互聯網為載體，權威、專業、高質量的工具書為基礎，打造一個集文字、圖像、聲音、動畫、視頻為一體的全方位、立體化的多媒體數字出版平臺，供用戶在線準確、便捷、快速地查詢。（2）內嵌工具條：將《辭海》內容拆成一個個詞條，設計成可嵌入電腦、閱讀器、手機的一個工具類產品，用戶需要時調出來，不想用時放工具欄內。在產品內容的開發上針對不同的讀者，設計不同的內容。對于中小學生，設計帶有圖片或音頻、視頻的產品，形象化的內容更容易理解且引起孩子的學習興趣。而對于大學生或其他專業用戶，開發出相對有深度且專業性強邏輯性強的產品。總之，對于工具書數字化產品的開發，不可能一本走天下，要對內容進行深度挖掘和加工，對于不同的終端和用戶呈現不同的內容，產品好才能增加用戶的黏性。

3. 建立廣泛的價值網絡

應選擇以網絡化協同為驅動的創新路徑。通過更大范圍的聯盟或擴張， 圍繞用戶核心價值系統來組建產品或服務， 形成價值網絡系統。價值網絡系統中的企業相互協同創造價值， 其協同性的大小直接影響客戶需求滿足。[12]

打造各種合作關系，尋求與自身產品相關的利益相關方。對于《辭海》而言，工具書的特點決定了其不能走大眾路線，出版社可選擇和眾多機構合作。（1）和蘋果公司或手機廠商合作：將《辭海》做成應用，在Ipad、Iphone的蘋果商店里銷售或安裝Android的手機上使用。（2）和電子書包合作：2011年在中國電子書包是個熱門話題，也是將來發展的方向，多個地區已開始實驗，將專門為孩子們開發的《辭海》工具條嵌入學生的電子課本里，可更好地幫助學生解決問題。（3）和高校圖書館合作。（4）和專業性較強的單位合作：如環境科學、機械電器、軍事、農業科學等，可分別和這些部門聯系建立合作關系。通過與眾多合作伙伴的合作，可更便捷地接觸到最終用戶，達到和合作伙伴共贏的目標。

4. 收入模式多樣化

如果用戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。什么樣的價值能夠讓各細分群體真正愿意付款？什么樣的付款方式用戶愿意接受？只有回答了這些問題，企業才能在各細分群體上發掘一個或多個收入來源，不過每個收入來源的定價機制可能不同。

出版社開發的與數字化技術相結合的《辭海》，收入模式也可多種多樣：（1）廣告收費：在詞條或書籍中植入廣告，產品可不收費或少收費，通過對廣告商收費實現收益。（2）使用收費：根據用戶使用量的多少進行收費，比如按用戶使用詞條多少進行收費，每個詞條可用很低廉的定價。（3）授權收費：這種收費方式主要是出售給機構使用，比如說出售給學校圖書館，可以授權給學校供在校師生使用。

結 語

工具類出版社在數字化轉型過程中，要對產品的概念、顧客的需求、市場的變化重新理解，對出版社現有的產品和資源進行深度挖掘，要立足于數字化的大背景考慮出版社的出路，這必將經歷一個痛苦的摸索過程。

參考文獻：

[1] 我國第八次全國國民閱讀調查.中國新聞網[EB/OL].http：///cul/2011/08-08/3239831.shtml，2011.

[2] 徐 迪，翁君奕.商務模式及其創新研究[J].商業時代，2004（29）.

[3] Osterwalder， A.The business Model Ontology -A Proposition in a Design Science Approach[D]. Universitéde Lausanne， 2004.

[4] Osterwalder， A.Business Model Design and Innovation [EB/OL].http：/ /business model - design. Blog /， 2007.

[5] Hammer， M.Deep Change： How Operational Innovation Can Transform Your Company [J]. Harvard Business Review，2004（4）.

[6]Johnson， M.W， Christensen， C. M. Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review， 2008（9）.

[7] 李東.基于結構特征的中小企業商業模式創新：路徑類型、產業效應與策略體系[J].中國軟科學，2006（11）.

[8] 原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009 （3）.

[9] 齊曉晨.網絡工具書的現狀和利用[J].圖書館學研究， 2005（2）.

[10] 宋紅，李秋彤.從工具書的特點看工具書的建設[J].包頭職業技術學院學報，2010 （6）.

篇（7）

垂直型移動社交產品：鎖定消費者卻無從下嘴

微信強大到幾乎沒給來往一點機會，馬云的個人魅力在移動社交產品方面沒有見效。

但是陌陌的出現和火爆，讓阿里看到一條可以在移動社交需求方面彎道超車騰訊的機會，2013年阿里收購陌陌的時候應該已經看到了這樣的機會和可能。

讓我們從美柚這個移動社交產品說起，這只是一個“經期健康提醒”的小產品，但是卻有3200多萬注冊用戶，日活躍用戶超過200萬。這個社交產品并不是以社交需求來吸引用戶的，而是單純到極點的僅僅是解決用戶想了解月經周期，從而合理安排生活的這樣一個需求開始的，但是它通過經期工具產品很快聚合了用戶后，圍繞著有這種需求點的用戶，延展到了這個消費群體可能存在著的豐胸減肥、母嬰用品等需求的滿足，不但實現了加強用戶的粘度和活躍度的目的，更鎖定了部分消費者群體的需求，從商業化盈利的角度而言更具可能性，這類鎖定部分消費群體特征的移動社交產品被稱為垂直型移動社交產品。

任何產品的使用和購買都是基于消費者的需求。微信、來往這些移動社交產品最大的優點就是它們滿足消費者社交需求中最低、也是最基礎的需求――溝通。類似于市場定位中的無差異市場戰略，所以這類移動社交產品的用戶非常普遍和廣闊。來往不能擊敗微信的關鍵，不是馬云的個人魅力不足，不是阿里其他產品的用戶導入程度和黏度不足，而是來往和微信沒有任何差別，以溝通為需求導入用戶的移動社交產品只有第一，沒有第二，因為溝通的需求是無差異的。

細分市場越小，毫無疑問面對的受眾群體就會越少，無差別性的移動社交產品的用戶群體肯定比垂直型社交產品大的多，但由于是以無差別性的溝通需求著手，所以微信這類社交產品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――這類移動社交產品的天然定位屬性是社交，商業化不能太重太明顯，他們很難從滿足用戶的溝通需求遷移到用戶的其他可以實現企業盈利的需求。即使微信通過用戶溝通需求中的關鍵詞等方式來鎖定無差異性溝通需求群體中的不同群體，嘗試過分類化的用戶其他需求的廣告投放，但是它也僅僅是廣告而已，如果過分商業化就會導致這類產品用戶的極度反感。無差異移動社交產品是沒有第二的，簡單地說如果微信開始商業化的時候就是它退出市場的時候，因為還有沒有商業化的來往。

而類似于美柚、知乎、陌陌這類的垂直型社交產品和微信、來往等移動社交產品就有很大的區別。陌陌是以陌生人交往為需求打開了用戶的大門，知乎是以知識的分享來滿足個人尊重需求并迅速變得活躍，可能這些垂直型社交產品采用了諸如LBS這類的技術，但這類垂直型社交產品的共同之處在于他初期滿足和吸引用戶的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。

例如鐵血網是以軍事論壇起家，這里聚合了大量的軍事迷，從早期的軍事論壇變成了今日提供社區、電子商務、在線閱讀、游戲等產品的綜合平臺，目前其電商業務“鐵血君品”年營收預估超過4個億；而汽車之家集合了新車、二手車銷售和售后服務的電商公司，2013年全年營收為12.165億元。這些垂直類社交網站最大的特點就是關注某個領域，逐漸聚集眾多愛好者以及專業玩家，你在這些社交網站中更容易找到志同道合的朋友，并且傳遞和談論的話題更為深入，這類垂直型移動社交產品的商業化盈利模式更為清晰和專注。

但是目前垂直型移動社交產品在商業化和盈利化方面做得并不好，Blink以場景化瞬時社交探索為用戶入口，課程格子是一款以課程表工具切入大學校園社交的產品，Zank目前所面向的潛在用戶群體是中國的男同性戀人群，但是他們的日子并不好過。

因為他們雖然鎖定和聚合了一部分有清晰商業需求的群體，但他們解決和滿足這部分需求的方式非常單一――以網絡商城等B2C的方式來實現盈利。而這類商業模式導致垂直型移動社交產品在商業盈利的道路上直接面對的是淘寶、京東等電子商務平臺，如果這些大型電子商務平臺在分類搜索上做得更好，那么為什么消費者一定要在你這里消費，回答不出來這個問題，垂直型移動社交產品就無法起飛。

上門O2O：空有一身本事找不對人

上門O2O服務突然火了，干洗客獲得了千萬美元級別的融資，而這家企業成立不到兩年，在這股上門O2O的大潮中，以家庭為主要消費場所的服務領域涌現了大量創業公司，比如美甲類的“河貍家”、家裝類的“裝小蜜”、飲食類的“餓了么”等。其他上門洗車、按摩類的服務更是層出不窮。

如果說2013年是中國試水上門服務O2O的元年，那么2014年這個領域火到了極點，任何可以跟互聯網產生化學反應的上門服務細分領域，在一年內已經被嗅覺靈敏的創業者瓜分殆盡。但是從2015年開始，人們對上門O2O的質疑聲卻越來越強烈，還沒有哪一個商業模式能夠在三年的時間內就走到一個過山車的形態，但上門O2O做到了。在上門O2O的道路上，我們不能只看到完成了3.5億美元E輪融資的“餓了么”，還有“訂餐通”“嗨咖啡”“嗨校園”“美姬”“旅付通”等眾多黯然退場者。

因為上門O2O實在太燒錢了，燒錢到放棄燒錢就無法維持的狀態了，這種商業模式到底有沒有盈利的可能，沒人能夠回答，現在活下來的都是還燒得動錢的。

上門O2O產品的核心競爭力就是用戶體驗的增值，消費者體驗到的服務必須是有別于傳統的到店服務，這樣才能讓用戶心甘情愿買你的賬，并且還會成為你的回頭客，也愿意為你做宣傳。所以上門O2O這種商業模式的關鍵在于用極客精神和工匠精神把產品和服務做到極致，產品和服務真的好了，令人尖叫的口碑自然能夠讓用戶主動幫助其推廣產品和服務。

所以上門O2O產品在找到自己目標群體的時候，和傳統的商業模式最大的不同在于它不僅僅要做網絡推廣，更重要的是地推，地推才是能夠體現它產品核心競爭力的媒介。網絡推廣智能讓更多人關注它，但只有地推才是承載起產品優勢，讓目標消費群體以親身體驗來形成口碑傳播，從而實現群體的擴大。

地推有個最大的缺點，就是成本較高。和傳統的商業模式采用與宣傳相對應的網絡推廣和傳統媒體推廣所不同的是，采用這些方式推廣的時候僅需要鎖定一些消費群體頻次出現相對較高的場合即可，因為這些傳播和宣傳手段的邊際成本很低，5%左右的目標受眾傳達率就企業而言是完全可以承受的；地推則不然，每一次地推都是一次真實的消費體現，所以地推的成本不存在任何邊際效應。如果上門O2O脫離不了地推的介入，就不能擺脫宣傳成本較高的問題，這也是為什么上門O2O的商業模式在初期都是以燒錢起手，通過密集資金的介入，在短期內達到一定的口碑和宣傳效應。

上門O2O的商業模式目前最大的短板在于其只知道市場上會有人欣賞他們的精神，存在這樣的需求，但不知道這些群體在哪里。為了達到口碑和宣傳效果，上門O2O一般會采取折扣、優惠券甚至是免費的方式來吸引消費者嘗試使用他們的服務和產品，但是這樣做最大的錯誤在于這樣的定價方式結合地推產品，鎖定的客戶很可能不是未來持續消費的目標群體，過低的價格甚至是免費的方式，釋放了很大一部分沒有購買能力的需求，但這些不是未來利潤持續來源的客戶，而他們卻在無休止地耗費企業成本，于是上門O2O進入一個死循環中，所以上門O2O空有一身本事確找不對人。

而且上門O2O如果不能鎖定目標消費群體，就很難做到另外一件對于上門O2O服務非常重要的事情，那就是標準化他們的產品和服務，只有標準化了的產品和服務才能較快地復制這樣的商業模式，從而擴大規模實現盈利，也就是說如果做不到提前鎖定目標消費群體，那么上門O2O這種商業模式是不具有可持續性的。

二者聯合才能飛得更高

垂直型移動社交的優勢在于很容易鎖定一部分細分消費者群體，能夠持續得到這部分目標消費群體的關注。但它的劣勢在于無法提供給已經具有較好黏度的細分消費者群體一些差異化的產品和服務，所以就無法實現企業產品和服務的持續銷售，也無法擴大目標消費群體的消費額。

篇（8）

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

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1.1 蘋果商業模式

近年來，商業模式的競爭是一浪高過一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業模式來競爭，而這些商業模式的競爭都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網絡時代娛樂新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂模式，從而獲得了更多人對蘋果品牌的本身關注，讓蘋果品牌在世界范圍內都有著廣泛影響力。作為IC設計業的基礎支柱產業，EDA行業在這場競爭中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業模式創新為基礎的EDA360愿景。

Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman首先為大家簡要回顧了蘋果公司的商業模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因為功能多或外觀好，而是因為iPhone新穎：第一，它有很多不同的應用，你可以不斷去使用新的應用；第二，iPhone介紹了一種新的商業模式，通過這種商業模式可以吸引和留住用戶。舊的商業模式是你這個公司要產生收入的話，只有你賣一個手機或者再賣其下一代給這個用戶，這是離散性的舊有商業模式。這種離散性的商業模式對手機也還行得通，因為手機的生命周期約18個月，這樣手機廠商每一年半就可以有點兒收入。但如果對像汽車或者是電視等耐用消費品，它們的生命周期非常長，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產生一次收入的方法對商家不太好，這就不是一種很容易持續的商業模式。

蘋果公司推出了一種新的商業模式：即通過應用客戶去購買應用，或者是應用相關的內容來不斷地產生營業收入。這種新的模式是一種持續的收入模式。這樣對公司來說是比較有發展是很有好處的。

蘋果和運營商談判的時候，他們通常會說：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網絡，但他所有的東西都是在我的網上下載的。其實，無論是電腦、手持終端，蘋果都有很強的客戶掌控能力，所以蘋果在與運營商合作中會很強勢。而這種對客戶的掌控能力，其核心是基于產品的差異化定位、技術的創新和商業模式的創新，并且永遠領先一步，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力。蘋果通過APP Store開放平臺，讓用戶在上面付費下載各種音樂和應用，蘋果再跟內容提供商和應用開發商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅動的合作伙伴共贏機制，形成正向反饋，既為用戶提供越來越多更具吸引力的應用和服務，也為合作伙伴和自身帶來收入的快速增長。此模式中，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權同樣很強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產品的差異化定位、技術上的不斷創新和商業模式的不斷創新，永遠領先競爭對手一步，形成對客戶掌控力，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力，從而在合作中贏得主動，獲得快速且長期可持續的發展。

1.2 半導體公司面臨轉型

對于半導體公司，也同樣可以從蘋果公司的創新中汲取經驗。例如三星不僅是一個電視廠商，也在推廣應用，所以也是一個應用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網絡交換機，也是要成為一家應用型的公司。這些整機公司在轉型，對半導體器件公司來說也需要有轉型，需要半導體公司不僅提供半導體器件，也要提供相應的一些軟件服務，像固件（fireware），甚至驅動軟件等底層軟件。縱觀世界前20、30大半導體公司當中，其投入大約有超過50%是在軟件方面，所以軟件已經成為半導體公司非常重要的一個營收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問題――對這些半導體公司來說，因為他們傳統只是設計硬件，現在還要設計軟件。

1.3 EDA業的挑戰

在回顧了電子行業的幾個精彩的商業模式創新案例之后，Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業的創新。他指出：對于軟件來說，重要的一點就是怎樣在硬件實現之前能同時開發這個軟件；另外是怎樣去發現Bug。Bug到底是在軟件當中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現的？除此之外，芯片設計師還面臨傳統問題，諸如怎樣遷移到一個更新的工藝，以及低功耗、硬件設計等問題。對芯片設計公司來說，不僅要應對傳統的半導體硬件設計方面的問題，還要增加一些新的在應用軟件方面開發方面的一些新的挑戰。所以EDA公司需要轉型，幫助芯片公司來應對這些新挑戰。

為此，Cadence把新的EDA轉型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導體公司解決三個層次的問題：1）系統實現，包括早期的軟件開發，系統級的驗證和糾錯；2）SoC（系統芯片）實現，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問題等底層軟件的開發，以及與器件相關的軟件開發；3）硅實現層次，主要解決傳統問題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個產業的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來看，因為現在的半導體公司無論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統上都是用一些點工具來組成的設計流程。但現在需要更強的交互，需要有一些通用的API（應用協議接口）或數據庫等。

1.4 競合與轉型

John指出，EDA行業也是像傳統軟件廠商在五年前發生的事情一樣，需要有一個比較大的一個轉變，就是既要跟競爭對手角逐，同樣也需要和商業對手合作，甚至和開源軟件廠商競合。在競合中又要能盈利，這是一個非常大的挑戰！EDA行業在目前的產業環境、商業模式和成本的競爭壓力之下，需要做出這樣的一個轉變。

John強調說，Cadence系統級解決方案就是要解決硬件設計之前的整個系統開發的一些問題，甚至是你的硬件還根本沒有開始設計時。因為在系統級設計做驗證時效率會更高一點，所以在做系統級設計驗證方面，第一步就是要有一個模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個非常復雜的問題。Cadence首先與合作廠商去開發這些建模的工具。

其實現在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發，或者是做一些更改來適應你自己的設計。因此Cadence來提倡一種新的方式，來幫助大家去獲得標準的模型。

第二步要做一個虛擬化，把已有的開放式的模型做一個虛擬化的設計、開發，虛擬化設計應該有三個層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術，其運行的仿真速度非常快，甚者達GHz，可以與軟件運行速度相比擬，但不是很精確；第二個層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術慢，但是比第三個層次――FPGA原型技術快；FPGA原型技術的優勢是更精確。

當客戶做這個應用開發時，要涉及到應用軟件和底層的驅動軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設計開發階段做一個匹配。

現在的虛擬化技術不能舍棄以上三部分的某一個部分去做，所以這個虛擬化平臺不是有三個解決方案，或者三個軟件組成，它應該是基于同樣的一個內核來實現這三 個不同層次的。這樣整個模型都是基于同樣的一個內核，整個開發的移植性會更好，做開發仿真時在一致性方面會更好，可同時能滿足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優勢，

推動中國IC設計產業發展

明導（Mentor Graphics）公司亞太區技術總監Andrew Moore博士認為中國IC設計業區有些本地特點：

（1）優勢。中國本地的優勢是現在中國和亞洲有很多foundry，所以可使中國本地的半導體設計的從業人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國家的半導體工業羨慕的一件事。

（2）劣勢。中國可選的IP（知識產權）供應商數目不如歐美多，導致中國fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國fabless設計市場越來越興旺，這種狀況會逐漸改變。但劣勢并不代表中國本土企業就設計不出有競爭力的產品。盡管中國客戶也許不能在第一時間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設計或沿著這個方向走――這也許會花更多的時間。但中國也有很多優勢，本地市場，眾多Foundry，國家標準等。因此本土客戶還是有機會設計出一流產品的。

因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級。Mentor從來沒有把foundry當成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產品，或者從foundry身上獲取利益。事實上，Mentor在foundry上進行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關的資源，然后很多客戶就會去參考foundry的方案，或者客戶會關心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機會，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當我們問到Andrew Moore博士：“您對Cadence公司的EDA360有何看法”時，Andrew Moore博士微笑著說：“我們樂觀其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實現設計目標

Synopsys首席營運主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會。他指出：“目前設計業面臨著三個嚴峻的挑戰：一是設計成本越來越高，而且最大的成本支出來自于軟件和認證，這需要EDA供應商、Foundry等一起來解決；二是從芯片設計到仿真、到驗證再到流片，軟件和驗證的時間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設計。”

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一、綠色經濟的背景

在深入探討如何探索基于綠色經濟的商業模式創新前，首先需要了解當前綠色經濟發展背景問題。綠色經濟的概念最早是在20世紀80年代末由英國環境經濟學家提出，但如今的綠色經濟和傳統的綠色經濟又有了很大的區別。綠色經濟把效率、和諧、持續當作發展目標，主要內容包括生態農業、循環工業和持續服務產業。綠色經濟又叫做“生態經濟”，它是以市場需求為導向，以傳統產業經濟為基礎，形成生態環境建設為基礎的產業鏈，經濟與環境的和諧相處當作目的，由此發展起來的一種新的經濟形式，同時綠色經濟也是當前實體產業經濟為改善地球的環境，適應人類生存需要而創造出來的一種經濟狀態。現如今，綠色經濟正以超前的發展規模和速度推動著全球經濟進行轉變，西方發達國家都普遍實現了綠色經濟的跨越式發展，達到了綠色經濟的要求，將傳統經濟向綠色經濟迅速轉變，轉變中也實現經濟增長。圖1為粗放型經濟下的企業污染。

二、商業模式創新對于綠色經濟的必要性

我國對能源需求以及消耗日益增多。以當年的技術手段來說，我國能源的利用率普遍不高，每單位GDP能耗達到世界平均水平的3倍之多，達到了發達國家7倍之多。而且，我國雖然地大物博，但是資源分布不均衡，很多地區的經濟發展受到了資源能源的制約，綠色經濟在我國發展必須要受到重視。如今，綠色經濟在我國發展較慢且不均衡，這與我國經濟的發展方式、人民的理念、政策引導性不足等因素聯系緊密。目前我國政府需要在思想觀念方面向全社會倡導綠色消費，通過更多的渠道宣傳綠色產品；在政策引導上，政府要強勢介入，充分發揮輿論的指導作用。從全世界范圍來說，消費者對綠色產品的需求蘊藏著巨大的市場空間，有更大的認可程度，這必會促成我國綠色經濟的加速發展，綠色經濟發展的廣闊潛力是我們今天難以預料的。發展綠色經濟，其成功發展依賴于涉及發展等多個方面的創新思維，而商業模式的創新已經成為其中的動力。通過商業模式進行創新是近些年來逐漸興起的一種適應市場需求變化的最新創新形式，商業模式創新不僅僅可以更加緊密的聯系市場需求、更可以為企業發展提供核心競爭力，在全國大力發展無碳經濟、綠色經濟時期，必須重新審視適應國情和企業實際情況的綠色商業模式，提高對基于綠色經濟的商業模式創新投入資金以及技術水平，商業模式創新已經成為發展綠色經濟必不可缺的必要手段和實現方式。經濟學家認為，世界創新長波一般以50年為一周期，而目前已經進入第六個周期，這個周期的技術創新和經濟創新以提高稀缺自然資本的生產率為標志，低碳能源技術和各種提高資源利用效率的技術是綠色經濟長波的主要部分（見圖2）。

三、基于綠色經濟的商業模式創新探索

就成功的綠色企業經驗以及出現的問題來分析，綠色商業模式創新可大體有以下幾種形式。1.把生產成本的節省工作與節能減排的要求相結合通過降低從原材料到生產流程等這一流程的成本，這已經成為了企業提升產品市場競爭力最常用的方法，這同樣可以用于企業發展綠色商業模式，只不過是把節約成本、降低物耗、節能減排、提高生產效率等與綠色經濟的要求結合起來。實際上，綠色經濟就是本質就是如此，要求對整個生產、消費過程從開始和中間過程一直到結束前進行完全控制，按照“3R”的原則循環利用有限的資源，對產生的廢料回收再利用，做到堿少投入、增多產出、降低污染，進而可以盡量降低污染排放，提高資源利用率，從而使得生產成本降低。例如玖龍紙業公司，造紙行業本身就是在重污染行業，可玖龍紙業公司充分利用綠色經濟進行商業模式創新，獨創了變廢為寶的綠色商業模式：所用原料90%來自于無用的廢紙，生產過程引進技術一流的設備，采用“四大循環”進行節能減排，對廢氣、廢水通過技術手段進行凈化處理，從而以低廉的成本生產出既環保又高檔的產品，形成強大的市場競爭優勢，使公司迅速崛起。2.緊密聯系我國實際國情進行創新，把其中的化劣勢轉化為優勢發展綠色經濟固然已成為世界共識，但對發展程度不同的國家和地區來說，由于其各自的所處地理環境、經濟程度、文化和體制等因素不盡相同。我國發展綠色經濟也應聯系實際國情在多方面進行創新，在商業模式進行創新尤為必要。我國人口密度高，企業大多是勞動密集型企業，技術生產落后，創新能力普遍不足，能夠引進技術的資金較少，吸收技術能力較弱，科研與生產相脫節現象一直無法得到解決，這些問題都影響著企業在商業模式進行創新。聯系目前我國實際國情進行創新，有助于迅速的實現企業進行新技術的研制和吸收。例如比亞迪公司開始造鎳鎘電池時資金短缺，買不起自動化生產線，公司領導把國外全自動電池生產線拆開，研究成了一條人工組成的生產線，生產出鎳鎘電池成本比競爭對手降低40%，一舉使比亞迪公司成為一流企業，利潤成幾何倍增長。3.將市場營銷與綠色經濟發展相結合首先來說，市場營銷與綠色經濟發展結合是企業創新型綠色商業模式、實現生態化與市場化目標的必然要求。一方面，企業必須提高員工的環保意識，使其與企業文化核心文化融合起來，宣傳綠色企業價值觀，使本企業員工明白生態責任意識的重要性，在企業中營造“節約光榮，浪費可恥”的觀念，破除片面追求經濟效益的單純經濟效益觀，建立起一種綜合考量經濟、社會、環境、資源諸方面因素并致力于各方利益最優化的綠色效益觀。

四、結束語

通過綠色經濟進行商業模式創新不僅可以提高企業的經濟社會效益，更可以降低環境污染，是一件利國利民的好事。但是基于綠色經濟的商業模式創新還處于不斷探索前進中，需要全人類的廣泛參與。

參考文獻

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這是一個全新的開始，我們在“x”中突出了一個重要的關鍵詞，即“跨界融合”：讓不同的社區元素之間，彼此依靠、彼此交融，發揮各自的優勢、相互彌補劣勢。

“跨界融合”不同于“整合”，我們認為做一個N合I似的“整合”顯然是不夠的，沒有水融、沒有相互依靠，僅僅在一個產品上堆疊了這樣那樣的功能，則是只注重了形式沒有注重實質；而以一個產品為基礎去“接入”多個“模式”顯然也不是“寶馬的車上插奔馳的標”，用BBS的血脈養SNS的兒子，誰是親的誰是領養的一目了然――不連貫的格局必然導致“以用戶為中心”實際上只是個概念，連使用起來都很困難，更談不到溝通效率的提高了。

“跨界融合”在今天的時尚界和商業界都有著不少的范例。寶馬X6：越野車中的跑車；小沈陽：二人轉演員中的電影明星；韓寒：作家中的賽車手……在“x”中，BBS加入以用戶為中心的導向，而SNS又變成為整個社區服務的工具，給BBS以延伸；社區在帖子、日志、圖片等內容的基礎上創造門戶；門戶還包含了BBS／SNS的互動元素……跨界融合的格局必然帶來一個新的趨勢――一個“以用戶為中心”的社區帶來更清晰的架構和更高效的溝通模式。

所以，我們感覺當前的社區形態需要站在更高的角度上進行梳理和規劃，我們堅信社區產品與服務的“跨界融合”不是形式上的，也絕不是概念上的。歷史上成功的互聯網產品都不是出于形式或者概念上的追捧，真正的經典是在于形成了一個良好的骨架讓更多的肌肉可以附加于其上，進而實現做“乘法”般的有力量的融合而不是做“加法”般修修補補似的堆砌。