企業(yè)管理職能論文大全11篇

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篇（1）

目前我國的企業(yè)會(huì)計(jì)職能更傾向于企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)，這是由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式及企業(yè)發(fā)展條件所客觀形成的。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)除了完成基本的財(cái)務(wù)工作外，還負(fù)責(zé)為企業(yè)的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定提供材料。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的逐步完善，企業(yè)會(huì)計(jì)已經(jīng)開始從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)向全面化、多功能管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。從表現(xiàn)上看，好像是會(huì)計(jì)工作的本質(zhì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，實(shí)際上其只是會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理工作上的一個(gè)延伸。因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)是在完成其基本財(cái)務(wù)管理工作的前提下而進(jìn)行的全面化發(fā)展，也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。其主張是通過有效的財(cái)務(wù)管理工作來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展行為的預(yù)測(cè)、現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展行為的控制以及過去經(jīng)營發(fā)展行為的評(píng)價(jià)。通過對(duì)過去經(jīng)營行為的評(píng)價(jià)和現(xiàn)在經(jīng)營行為的控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)未來經(jīng)營發(fā)展的前景的預(yù)測(cè)，使企業(yè)的未來發(fā)展方向能夠更加的清晰和明確，從而在經(jīng)濟(jì)效益上得到提升。

2.企業(yè)會(huì)計(jì)的職能分析

從企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度分析，其職能主要可分為解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來。首先，企業(yè)會(huì)計(jì)的基本職能是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資料用專門的會(huì)計(jì)方法進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄、報(bào)告，其目的是為企業(yè)的管理決策提供可靠的會(huì)計(jì)信息資料。其次，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中根據(jù)自身所進(jìn)行的決策預(yù)算來進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)管理控制，從而更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的效益。最后，利用現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料，對(duì)其進(jìn)行充分、合理的定量分析，從而保障財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和決策的科學(xué)性與正確性，為企業(yè)健康、長足的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)的必要性分析

企業(yè)要想真正的得到發(fā)展，僅靠創(chuàng)造高效益是不夠的，其必須要在創(chuàng)造高效益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、長久的成功。“高效率”是我國企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)，中國企業(yè)的“高效率”是全球都予以贊賞的。然而，我國企業(yè)的效益率卻是全球中下游水平，之所以會(huì)出現(xiàn)這種“高效率”卻不“高效益”的情況，與我國企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)有著重要關(guān)系。隨著國際貿(mào)易的逐步發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)受到的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越大，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長就成為了我國企業(yè)首要面對(duì)的問題。會(huì)計(jì)作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中的重要部分，其基本工作職能就是在控制成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)管理會(huì)計(jì)通過對(duì)企業(yè)全面經(jīng)營行為的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的約束，從每一個(gè)工作環(huán)節(jié)入手實(shí)現(xiàn)成本控制與節(jié)約，避免浪費(fèi)情況的出現(xiàn)，這無論是對(duì)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來說，還是未來發(fā)展前景而言都是具有關(guān)鍵意義的，因此在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，“會(huì)計(jì)”的重要性不容忽視。

三、企業(yè)會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理中的作用分析

1.會(huì)計(jì)能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算能力

從我國目前的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看，企業(yè)管理者對(duì)于財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)都缺乏正確的認(rèn)識(shí)，部分管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)不僅會(huì)在無形之中增加了企業(yè)成本支出，還使會(huì)計(jì)無法發(fā)揮出對(duì)于企業(yè)全面控制和管理的工作效果，使得企業(yè)發(fā)展變得異常艱難。管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)能夠有效改變企業(yè)管理者對(duì)于財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，通過對(duì)企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理的預(yù)算將企業(yè)的所有行為有機(jī)的結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為的控制，以達(dá)到發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算作用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2.會(huì)計(jì)能夠改善企業(yè)行為調(diào)控水平

每一個(gè)企業(yè)為了便于管理都按照工作類型成立各個(gè)部門，各個(gè)部門的存在是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。然而眾多部門存在的客觀現(xiàn)實(shí)就為企業(yè)在管理上帶來了一定的難度，例如部門之間協(xié)作水平偏低、各自為政等行為的出現(xiàn)都會(huì)使企業(yè)的管理工作遇到偏差，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說非常不利。在這種情況下，企業(yè)會(huì)計(jì)能夠通過對(duì)企業(yè)自身定位及其發(fā)展方向的掌握，在按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求下結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各部門工作行為的控制與調(diào)節(jié)，從而提高企業(yè)各部門自身的工作效率，以及與其他部門之間工作協(xié)調(diào)性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體工作水平的提高。另外，企業(yè)會(huì)計(jì)利用其參與作用也能夠通過對(duì)企業(yè)各部門實(shí)際工作表現(xiàn)的掌握，來對(duì)其業(yè)務(wù)量和額定收益進(jìn)行分析，從而有效分析出各部門的目標(biāo)成本及其邊際利潤，發(fā)現(xiàn)部門工作中的問題并及時(shí)予以糾正，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化。

3.會(huì)計(jì)能夠提高企業(yè)考核評(píng)價(jià)水平

篇（2）

一、國際化進(jìn)程階段論

階段理論是企業(yè)國際化進(jìn)程的主要理論。從20世紀(jì)70年代開始，一批北歐學(xué)者在對(duì)瑞典4家制造企業(yè)進(jìn)行深入案例研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動(dòng)分成4個(gè)不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動(dòng)、通過商進(jìn)行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進(jìn)行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進(jìn)的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場(chǎng)。

北歐學(xué)派用“市場(chǎng)知識(shí)”的學(xué)習(xí)道路來解釋企業(yè)國際化的漸進(jìn)式階段發(fā)展。市場(chǎng)知識(shí)可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識(shí)和具體市場(chǎng)運(yùn)作知識(shí)，后者只能通過實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵因素，也正是這種市場(chǎng)知識(shí)的積累導(dǎo)致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進(jìn)性。同時(shí)，這些北歐學(xué)者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認(rèn)為企業(yè)的海外市場(chǎng)拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠(yuǎn)近進(jìn)行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場(chǎng)知識(shí)更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)更易獲得成功。

筆者認(rèn)為，將階段理論作為對(duì)現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動(dòng)的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀(jì)70年展起來的，當(dāng)時(shí)的世界經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)封閉的狀態(tài)，相對(duì)落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運(yùn)作的知識(shí)有很大困難。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和人們學(xué)習(xí)能力的提升，這種漸進(jìn)的階段形式可以回避的；第二，國際化進(jìn)程的階段理論是基于對(duì)中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對(duì)有限的市場(chǎng)知識(shí)水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動(dòng)時(shí)，其適用性會(huì)明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進(jìn)程，但對(duì)于服務(wù)業(yè)如金融、保險(xiǎn)等類型企業(yè)的國際化進(jìn)程，就無法用出口和生產(chǎn)活動(dòng)的逐步演替進(jìn)行解釋。因此，需要有一種理論對(duì)于企業(yè)的國際化過程進(jìn)行更加全面合理的解釋。

二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次

面對(duì)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導(dǎo)國際化運(yùn)作已難以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)能力的競(jìng)爭(zhēng)正成為國際企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)主要戰(zhàn)場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)不再是運(yùn)用何種戰(zhàn)略來提高國際競(jìng)爭(zhēng)力，而是如何發(fā)展出相應(yīng)的能力來達(dá)成這一目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。

國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來產(chǎn)生新的價(jià)值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個(gè)不同的層次，每一個(gè)層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量和難度也各不相同，對(duì)組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對(duì)組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實(shí)物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行某種程度的調(diào)整以適應(yīng)不同地區(qū)市場(chǎng)的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護(hù)的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對(duì)某地區(qū)市場(chǎng)或國際市場(chǎng)缺乏了解，國際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，而需要通過與當(dāng)?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M(jìn)入該地區(qū)市場(chǎng)，學(xué)習(xí)市場(chǎng)知識(shí)。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)對(duì)于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當(dāng)?shù)毓镜暮献髦袑W(xué)習(xí)到哪些基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢(shì)可以通過向合作者學(xué)習(xí)獲得，哪些優(yōu)勢(shì)則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢(shì)取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護(hù)能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當(dāng)?shù)睾献髡哧P(guān)系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進(jìn)行對(duì)外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊(duì)伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應(yīng)鏈。服務(wù)業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務(wù)之外，在當(dāng)?shù)亟⒆约旱姆?wù)渠道，乃至根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況創(chuàng)造出新的服務(wù)品種。在這一層次上，總公司需要對(duì)公司所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行識(shí)別，對(duì)無法直接轉(zhuǎn)移的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行修改與調(diào)整，以適應(yīng)國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢(shì)來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個(gè)子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢(shì)，總公司的經(jīng)營復(fù)雜程度大大增加，跨國界的管理活動(dòng)越來越多，這就進(jìn)入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個(gè)層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進(jìn)行適當(dāng)修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴(kuò)展，在全球市場(chǎng)中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關(guān)系協(xié)調(diào)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。這一層次的公司所需要的關(guān)鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強(qiáng)弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動(dòng)的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。

第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個(gè)公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢(shì)形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢(shì)。這種子公司一般位于某些具有獨(dú)特地方資源優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復(fù)雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動(dòng)和多重資源中心間的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移活動(dòng)對(duì)于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運(yùn)作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對(duì)公司進(jìn)行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運(yùn)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。

企業(yè)的國際化進(jìn)程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應(yīng)組織能力。

三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進(jìn)程

一般情況下，初步涉足國際市場(chǎng)的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個(gè)從對(duì)外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進(jìn)式的發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)海外經(jīng)營知識(shí)，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進(jìn)程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點(diǎn)上，組織能力觀點(diǎn)與階段論是一致的。

但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術(shù)水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進(jìn)程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實(shí)上，一家公司可以從任何一個(gè)層次開始其國際化發(fā)展的進(jìn)程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運(yùn)動(dòng)，也可以跳過某些層次直接進(jìn)入較高的水平層次運(yùn)作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運(yùn)作所需的組織能力而直接進(jìn)行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進(jìn)程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應(yīng)的組織能力。一些具備豐富的國際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進(jìn)入亞洲、拉美等新興市場(chǎng)時(shí)，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應(yīng)的組織能力。

這種基于組織能力的觀點(diǎn)更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動(dòng)；另一方面，信息技術(shù)快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．

篇（3）

企業(yè)集團(tuán)總部人力資源要基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，通過打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。通過制定戰(zhàn)略績效目標(biāo)，并將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，通過績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)要設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略，指導(dǎo)各下屬公司進(jìn)行人力資源開發(fā)。

集團(tuán)總部要制定統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，并通過它來培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源。

基于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，總結(jié)和提煉企業(yè)文化并將之貫徹和落實(shí)到成員企業(yè)中。以鮮明、具有人文關(guān)懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來凝聚集團(tuán)各成員企業(yè)，通過企業(yè)文化的傳播，統(tǒng)一各級(jí)員工的思想、價(jià)值觀和行為模式。使成員企業(yè)形成凝聚力，統(tǒng)一目標(biāo)和行動(dòng)提高集團(tuán)整體的運(yùn)營能力。

（二）資源整合職能

集團(tuán)總部人力資源部門要對(duì)集團(tuán)的各種人力資源進(jìn)行整合和與匹配，通過人力資源的調(diào)配與共享，使下屬企業(yè)的人力資源匹配達(dá)到最佳。同時(shí)要對(duì)各種培訓(xùn)資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機(jī)構(gòu)等進(jìn)行整合，使其成為成員企業(yè)的共享資源。還要想辦法主動(dòng)獲取各種資源，把公司高層的資源和各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務(wù)。

（三）監(jiān)督協(xié)同職能

集團(tuán)總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規(guī)范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進(jìn)行修改和調(diào)整，執(zhí)行和落實(shí)總部人力資源制定的各項(xiàng)政策。總部通過檢查監(jiān)督來發(fā)現(xiàn)總部的政策在各級(jí)單位是否執(zhí)行到位；通過各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作，提高整體人力資源的效率。

集團(tuán)總部人力資源部門作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，可直接對(duì)成員企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的操作功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日常活動(dòng)的重點(diǎn)，主要包括：

1.對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)高管人員和核心管理人員的管理

高管人員主要是通過集團(tuán)董事會(huì)來統(tǒng)一進(jìn)行任命、考核和付薪，從根本上加大對(duì)成員企業(yè)的控制力度，保證整個(gè)集團(tuán)按照統(tǒng)一的目標(biāo)發(fā)展。

全面負(fù)責(zé)公司核心的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，以及核心人才梯隊(duì)的建設(shè)。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)的員工也會(huì)越來越多，對(duì)于員工的管理和梯隊(duì)的建設(shè)必須分級(jí)管理，掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主要戰(zhàn)略職能。

2．對(duì)成員企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理

通過預(yù)算管理，勞動(dòng)生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企業(yè)的人工成本支出，通過提高人均產(chǎn)出來調(diào)高企業(yè)效益。

3．對(duì)成員企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理。指導(dǎo)和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度；指導(dǎo)和監(jiān)督考核過程的合理性；對(duì)考核結(jié)果備案，并及時(shí)給予指導(dǎo)。

4．對(duì)成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導(dǎo)成員企業(yè)定崗定編，跟蹤、監(jiān)督中層和關(guān)鍵崗位人事任免和崗位變動(dòng)，對(duì)培訓(xùn)工作的指導(dǎo)監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。

（四）專業(yè)服務(wù)職能

集團(tuán)總部要不斷的提升自身的專業(yè)能力，培養(yǎng)良好的服務(wù)意識(shí)和平易近人的行為風(fēng)格，使之成為企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，為下屬企業(yè)的人力資源問題提供系統(tǒng)的解決方案。要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的理解和把握能力，使人力資源管理活動(dòng)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，要從人力資源的角度對(duì)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支持與服務(wù)，做到人力資源角色與企業(yè)整體業(yè)務(wù)角色的相互融合，通過服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值。

在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業(yè)集中提供薪資核算與發(fā)放，社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)一管理與繳納，人事檔案集中管理等。

（五）知識(shí)與信息共享職能

篇（4）

一、目前我國中小型企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題

1、家族式管理中小型企業(yè)中，通常是企業(yè)所有者憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇或膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的致命打擊。

2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國中小型企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國許多中小型企業(yè)由于規(guī)模不大，不愿花成本給員工培訓(xùn)，只知道拿來就用，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3、觀念上還處于傳統(tǒng)的人事管理。雖然將過去的人事部門整合為“人力資源部”，但是從事人力資源管理的人員仍沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理觀念，管理思想和管理方式?jīng)]有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，有的管理者仍然存在把員工視為一種“工具”的思想，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視對(duì)員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。

4、人員流失快.人才隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定。員工對(duì)企業(yè)的忠誠度不高。由于中小型企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少;對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng);管理過于嚴(yán)格、環(huán)境緊張;過分追求物質(zhì)利益，忽視r(shí)員工的精神文化需要，員工缺乏忠誠度。綜上所述，在企業(yè)主頗為關(guān)注其資金和市場(chǎng)問題的同時(shí)，如何留住人才特別是核心人才是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否立于不敗之地的關(guān)鍵，這是長時(shí)間來困擾企業(yè)主的一個(gè)問題。而留住核心員一F僅僅靠物質(zhì)刺激是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須針對(duì)核心員工的具體特點(diǎn)采取相廠友的措施;而在企業(yè)內(nèi)部員工之間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的情況下，企業(yè)如何客觀、全面地評(píng)價(jià)員丁的工作業(yè)績，選擇并制定合理的人力資源開發(fā)與管理政策同樣也是企業(yè)面臨的一大難題。

二、如何更新人力資源管理、保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力

l、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，只有企業(yè)根據(jù)自身情況，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源以及外部人才市場(chǎng)現(xiàn)狀，制定合理的人力資源規(guī)劃，才能保證企業(yè)能夠?yàn)樽陨淼陌l(fā)展及時(shí)提供必須的人才

2、建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套科學(xué)完善的制度是很難保證企業(yè)的長期發(fā)展的。因此，如何制定一套完整而有效的規(guī)章制度就成為中小型企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)解決的基本問題。

3、創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。中小型企業(yè)主也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的包容心和愛心，這將增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力。特別是家族企業(yè)，由于深受“先家族后企業(yè)”觀念的影響，使得它成了排斥外來員工的一種“家”的文化。家族企業(yè)想要謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。就必須要吸引和留住一大批高技術(shù)、管理人才。因此，必須打破這種“先家族后企業(yè)”的觀念，強(qiáng)調(diào)平等對(duì)待家族內(nèi)員工與外來員工，融合企業(yè)內(nèi)部的各種力量，為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望。匯聚到一個(gè)共同的方向，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。超級(jí)秘書網(wǎng)

4、投資現(xiàn)有人力資本，加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的力度，促進(jìn)和做好員工職業(yè)生涯的管理。由于中小型企業(yè)資源相對(duì)缺乏，在現(xiàn)有財(cái)力、物力和資源的情況下，投資現(xiàn)有的人力資本，開發(fā)其潛能，科學(xué)合理的做好人力資源的開發(fā)和管理，使其人力資本增值增效不失為一個(gè)雙贏的辦法。

5、任人惟賢、廣納人才。企業(yè)主在科學(xué)的做好人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用現(xiàn)代企業(yè)員工招聘方法，因人設(shè)崗，任人惟賢，高位能人居之，有效、合理地用人，既不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，同時(shí)也保證了企業(yè)的長足發(fā)展。

6、建立現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，需要科學(xué)的分析，研究不同員工群體的共性和個(gè)性，找到激勵(lì)的支點(diǎn)，制訂不同的激勵(lì)政策，采取不同的激勵(lì)模式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，用福利待遇激勵(lì)滿足員工最基本的生存需要;用情感關(guān)懷激勵(lì)滿足員工中間層次的需要;用事業(yè)精神激勵(lì)滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的最高層次的需要。這將大大有利于增強(qiáng)和鞏固員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感。結(jié)語我國中小型企業(yè)只有通過不斷改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，才能逐步減弱其在人力資源管理方面的劣勢(shì)，才能使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中吸引和獲得企業(yè)所需人才，為己所用，才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和員工個(gè)人的雙向協(xié)調(diào)發(fā)展。

篇（5）

企業(yè)是為市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，并以賺取最大利潤為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式中，企業(yè)中層的職能管理部門中普遍存在著效率低下與資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，其中一個(gè)重要原因是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問題，即組合方式問題。企業(yè)的建立，產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，而有效的、運(yùn)轉(zhuǎn)合理的組織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)運(yùn)行的動(dòng)力，它決定著企業(yè)的生產(chǎn)效率和發(fā)展速度。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)組織體制，即企業(yè)內(nèi)部的管理體制和結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是企業(yè)獲得效益的保證。因此，管理部門的組合應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為核心，進(jìn)而提高企業(yè)效益。

一、我國企業(yè)常用職能管理部門結(jié)構(gòu)形式

企業(yè)管理組織是企業(yè)管理過程的組織，它是企業(yè)生產(chǎn)力不斷發(fā)展到某個(gè)特定階段上的產(chǎn)物。我國工業(yè)企業(yè)管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和要求相適應(yīng)，但導(dǎo)致企業(yè)管理水平長期低下，其原因之一是組織結(jié)構(gòu)，許多國有企業(yè)一直未能擺脫傳統(tǒng)的“社會(huì)分工理論”的影響，使形成的組織結(jié)構(gòu)大都具有多層次、寶塔形特征示。

這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu)，各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個(gè)部門的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào)，是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。如圖1中生產(chǎn)部的主要任務(wù)是具體的生產(chǎn)產(chǎn)品;采購部負(fù)責(zé)原材料物資供應(yīng);銷售部進(jìn)行產(chǎn)品銷售工作……，就其組織結(jié)構(gòu)來說，各構(gòu)成要素之間的組合方式為:根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個(gè)職能部門，即按功能的組合。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，實(shí)行專業(yè)分工有利于提高專業(yè)管理效率，但是對(duì)于管理工作來說，也采用專業(yè)分工的方式進(jìn)行組合，就會(huì)引起辦事程序復(fù)雜化。如，企業(yè)的決策層將生產(chǎn)新產(chǎn)品指令下達(dá)到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據(jù)專業(yè)分工，分別進(jìn)行原材料采購、動(dòng)力供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售分解下達(dá)到執(zhí)行系統(tǒng)，而各職能部門之間很難溝通、協(xié)調(diào)。這樣，不僅對(duì)指令反應(yīng)遲緩，而且效率低下。許多國有大型企業(yè)，大多存在機(jī)構(gòu)臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動(dòng)性受到抑制。有許多企業(yè)為適應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)需要而使用了高新技術(shù)，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業(yè)在控制幅度的能力需要加強(qiáng)。而管理思想、組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整大大滯后于技術(shù)的更新，從根本上束縛了勞動(dòng)生產(chǎn)率，使高新技術(shù)效益大打折扣，高新技術(shù)并未在企業(yè)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較平穩(wěn)的市場(chǎng)環(huán)境，低素質(zhì)的員工以及生產(chǎn)過程穩(wěn)定的情況。隨著市場(chǎng)的變化及科技的發(fā)展，科層結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。由此看來，專業(yè)分工不是越細(xì)越好，而應(yīng)有一定限度。怎樣調(diào)整管理部門的組織結(jié)構(gòu)才能提高其效率呢，筆者認(rèn)為管理部門不應(yīng)單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場(chǎng)的作用，即:市場(chǎng)組織方式，“市場(chǎng)一功能組合”問題。

二、職能管理部門的“市場(chǎng)一功能組織形式”

組織要素之間的另一種組合方式是按市場(chǎng)的組合。按市場(chǎng)的組合，就是根據(jù)產(chǎn)品或市場(chǎng)的需要進(jìn)行組合。如，一個(gè)工廠的生產(chǎn)部門由若干個(gè)車間組合而成，每個(gè)生產(chǎn)車間可以擁有生產(chǎn)所需的從金工、生產(chǎn)、維修到運(yùn)輸?shù)乃幸兀a(chǎn)車間就是把生產(chǎn)產(chǎn)品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場(chǎng)組合。

按市場(chǎng)的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在進(jìn)行職能管理部門的組建時(shí)，應(yīng)充分利用二者的優(yōu)點(diǎn)，回避其缺點(diǎn)，這是本文提出“市場(chǎng)—功能組織形式”的思想基礎(chǔ)按市場(chǎng)的組合，單元功能齊全，能獨(dú)立完成整個(gè)生產(chǎn)過程，易于協(xié)調(diào)，工作效果較易評(píng)價(jià)，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流，但可能出現(xiàn)資源的閑置按功能的組合，有時(shí)不能獨(dú)立完成整個(gè)生產(chǎn)過程需要上一級(jí)部門加以協(xié)調(diào)，工作效果較難評(píng)價(jià)，專業(yè)化程度高，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個(gè)組織取何種組合方式，應(yīng)著重考慮以下4項(xiàng)因素:

工作流程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯(lián)系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進(jìn)行;工作流程中各項(xiàng)工作可以共享資源。在上述三種聯(lián)系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協(xié)調(diào)工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時(shí)處理協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題。這種組合方式，是按產(chǎn)品的工作流程所需的要素進(jìn)行組合的，這就是按市場(chǎng)的組合。當(dāng)工作流程中各工種的工作是在依次進(jìn)行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時(shí)小，這時(shí)，協(xié)調(diào)工作相對(duì)容易些，因而不必在一個(gè)最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內(nèi)，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協(xié)調(diào)小單元的行為。在工作流程中的各項(xiàng)工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源)的情況下，為了達(dá)到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨(dú)立組成一個(gè)單元，由上一層更大的單元統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種組合，是按知識(shí)或技能進(jìn)行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內(nèi)部按功能組合，形成生產(chǎn)部、采購部、營銷部、動(dòng)力部等。生產(chǎn)部門按功能組合，有利于專業(yè)化生產(chǎn);而采購部與營銷部等管理部門之間聯(lián)系較密切，存在相互交叉，如果也采用按功能組合，勢(shì)必造成互相扯皮、工作效率低下，因此應(yīng)按市場(chǎng)組合，合并成一個(gè)部門。

工作流程中同一工種內(nèi)的相互依賴程度。如果一個(gè)工作流程中某一工種內(nèi)的人員在工作時(shí)，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時(shí)可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識(shí)、技能組合起來，以便他們進(jìn)行交流與協(xié)調(diào)，這就是按功能的組合。如生產(chǎn)部門內(nèi)相互依賴的程度較大，按功能組合較合適。

社會(huì)交往與心理因素。一個(gè)出色的組織，應(yīng)能最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)的成員的積極性。組織中的成員不是工作機(jī)器，而是有情感的人。當(dāng)他們對(duì)與組織內(nèi)的其他人員的關(guān)系感到滿意時(shí)，他們會(huì)工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮其成員的心理因素和他們對(duì)于社會(huì)交往的需要以及對(duì)于群體的看法等。一般地說，當(dāng)工作的性質(zhì)屬于十分單調(diào)的情況，如生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)人員，往往更喜歡與工作性質(zhì)相同的人在一起，因?yàn)樗麄冎g有較多的共同語言，容易形成較好的公共關(guān)系，進(jìn)而相互交流思想，減少工作單調(diào)帶來的煩悶，這時(shí)，按功能組合成的具有專業(yè)分工的生產(chǎn)車間將受到歡迎。而采購、營銷等工作需要較高知識(shí)技能、其成員可以獨(dú)立地處理自己工作中的問題時(shí)，并希望向多方面發(fā)展與進(jìn)行交往時(shí)，按市場(chǎng)組合將受到歡迎。

篇（6）

2.利用技術(shù)使培訓(xùn)更行之有效

在某一個(gè)固定的時(shí)間、某一個(gè)遙遠(yuǎn)偏僻的會(huì)議室進(jìn)行的培訓(xùn)，早已過時(shí)了，技術(shù)的進(jìn)步也使培訓(xùn)變得更吸引人、更有趣、更自然——現(xiàn)在我們可以利用電腦，通過員工工作站的在線項(xiàng)目來展開培訓(xùn)。技術(shù)的進(jìn)步還使我們以創(chuàng)新的手段——如游戲和商業(yè)模擬——?jiǎng)?chuàng)造出不同學(xué)習(xí)風(fēng)格的培訓(xùn)模式，更加適合伴隨著電腦、科技成長起來的80后、90后一代人。比如中國首個(gè)3D虛擬培訓(xùn)游戲《安利人生90天》，它集合了百位優(yōu)秀營銷人員工作時(shí)經(jīng)歷的種種境況，將困難、挫折、收獲、成長等，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)有趣的游戲關(guān)卡。玩家在游戲世界中，會(huì)遇到各種典型顧客，與這些顧客交往、相處，提供個(gè)性化服務(wù)，過渡到銷售流程，便可以迅速積累從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還可以與同時(shí)在線的游戲伙伴們溝通交流，這樣就能以高速而低成本的方式掌握產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧，確立從業(yè)信心，并有助提升現(xiàn)實(shí)世界中的銷售業(yè)績。這種企業(yè)游戲化學(xué)習(xí)的人才培養(yǎng)模式目前在中國，也被羅氏制藥、默沙東等走在人才管理前端的企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注并嘗試實(shí)踐。而對(duì)受訓(xùn)者來說，這種模式既靈活又節(jié)約時(shí)間，又能讓他們覺得與自己日常工作更為息息相關(guān)，因?yàn)樗麄儾恍枰x開自己的工作環(huán)境，這就使培訓(xùn)信息更有可能得到共鳴和運(yùn)用。

3.利用技術(shù)對(duì)員工采取“一對(duì)一”培訓(xùn)方式

技術(shù)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之一就是，它可以被個(gè)人化——例如，技術(shù)可以創(chuàng)建一個(gè)在線培訓(xùn)項(xiàng)目的列表，員工可以從中選擇最貼近自己工作的；技術(shù)還可以創(chuàng)建個(gè)性化的應(yīng)用，來監(jiān)控員工的進(jìn)步和發(fā)展。當(dāng)員工自身得到了發(fā)展，他們通常能實(shí)現(xiàn)更好的效果。在惠普這一領(lǐng)先企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)踐中，已經(jīng)采用了在學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)中建立線上線下的混合式學(xué)習(xí)方式進(jìn)行學(xué)習(xí)管理：一方面，學(xué)員可以根據(jù)自身情況選擇與業(yè)務(wù)相關(guān)性較高的學(xué)習(xí)內(nèi)容、靈活選擇培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)方式進(jìn)行學(xué)習(xí)；另一方面，學(xué)習(xí)管理者根據(jù)學(xué)員的特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的課程設(shè)置及組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，隨時(shí)了解員工的學(xué)習(xí)狀態(tài)并及時(shí)跟蹤調(diào)整。

4.充分利用具體技術(shù)優(yōu)化生產(chǎn)力

4.1視訊會(huì)議隨著虛擬員工的數(shù)量穩(wěn)步增長，企業(yè)利用視訊會(huì)議的優(yōu)勢(shì)來培訓(xùn)它們的員工，并保證員工的參與。員工也會(huì)相應(yīng)更為滿意，更有效率，企業(yè)也節(jié)省了差旅費(fèi)用和辦公場(chǎng)地的租賃費(fèi)用。

4.2移動(dòng)的個(gè)人平臺(tái)和應(yīng)用個(gè)人移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展使我們更容易獲取潛在人才的信息。我們可以利用這一技術(shù)，作為招聘和吸引人才、促進(jìn)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率的有力工具。

4.2.1對(duì)于課堂培訓(xùn)，利用手機(jī)或平板電腦，學(xué)員可以方便的實(shí)現(xiàn)二維碼簽到、查閱電子版教材及輔助資料、查看培訓(xùn)項(xiàng)目安排及教師介紹、完成課前作業(yè)和課后調(diào)查，以及在課堂上進(jìn)行互動(dòng)、問答、投票、選舉等一系列活動(dòng)，提升學(xué)習(xí)體驗(yàn)，提高學(xué)習(xí)效率。

4.2.2移動(dòng)學(xué)習(xí)與網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)。自主學(xué)習(xí)、信息推送、績效支持、知識(shí)問答、調(diào)研測(cè)試、全文搜索等眾多功能使得移動(dòng)學(xué)習(xí)成為員工手邊最為便捷有效的工具。

4.3大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)不僅可以加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的理解，幫助企業(yè)發(fā)展更好的管理戰(zhàn)略，大數(shù)據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)還能幫助人資專員了解成功地選擇、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)人才的主要驅(qū)動(dòng)力。通過有效地利用大數(shù)據(jù)，能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)技術(shù)短板，迅速了解人才缺口，并準(zhǔn)確挑選出能夠勝任相應(yīng)工作的人才。亦可通過略微的業(yè)務(wù)調(diào)整，或發(fā)現(xiàn)有效的策略和方法來留住員工。

4.4社交網(wǎng)絡(luò)LinkedIn、大街網(wǎng)等社交網(wǎng)絡(luò)渠道，對(duì)企業(yè)來說，也是極大的便利：通過這些渠道，企業(yè)能在決定招聘之前就與潛在的職位候選人保持聯(lián)系，加強(qiáng)對(duì)他們職業(yè)生涯、個(gè)人特征的了解；也可以通過公司職員的人脈發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外的人員來解決具體的問題。技術(shù)在進(jìn)步，人資專員同樣需要認(rèn)識(shí)新方法的發(fā)展腳步，才能以最恰當(dāng)?shù)姆绞脚c潛在員工保持聯(lián)系。

4.4.1使用技術(shù)促進(jìn)彈性工作制，留住員工。皆因有了技術(shù)的有力支持，今天人們的工作有很多都是在辦公室、家里或者街邊的咖啡館里完成的，半自由職業(yè)者正成為一種高效而高自由度的工作趨勢(shì)。這樣的彈性工作制，也被許多企業(yè)和HR專員作為一個(gè)吸引和留住員工的有力工具，但是這種急切的留人措施恰恰證明了人才的短缺。而這又使得企業(yè)急需的員工在爭(zhēng)取自己理想的工作模式時(shí)更有話語權(quán)。因此，人力資源經(jīng)理或總監(jiān)應(yīng)該在造福企業(yè)的前提下，采取靈活而公平的工作制度，為員工提供他們理想的，又與自己工作能力相平衡的工作選擇，以完成一場(chǎng)完美的博弈。

4.4.2利用便捷渠道獲取信息，但要權(quán)衡好如何使用信息。過去無法獲得的信息，現(xiàn)在掏出手機(jī)，輕松搜索，即刻獲得。比如，通過社交媒體，關(guān)于企業(yè)和它們現(xiàn)有以及潛在的員工是如何運(yùn)作管理的信息都可以輕而易舉獲得。這淡化了個(gè)人和公共空間之間的界限。我們需要仔細(xì)權(quán)衡如何在不侵犯?jìng)€(gè)人隱私的前提下，利用個(gè)人數(shù)據(jù)來鑒別和發(fā)掘人才，而且需要了解員工、客戶以及其他利益相關(guān)方是如何描繪企業(yè)形象的。

篇（7）

一、企業(yè)管理與人員管理的關(guān)系概述

篇（8）

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一．引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程的逐步推進(jìn)，我國各類企業(yè)都開始深入?yún)⑴c到國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中。面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理方法無法解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各類問題，企業(yè)開始通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理來提高企業(yè)的價(jià)值，來抵御日益增加的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。在實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，精細(xì)化管理的出現(xiàn)，巧妙的解決了現(xiàn)代企業(yè)面臨的各類經(jīng)營難題，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二.精細(xì)化管理概述

1.精細(xì)化管理的發(fā)展

精細(xì)化管理是在20世紀(jì)90年代從西方興起的一個(gè)現(xiàn)代化管理概念，最早可以追溯到20世紀(jì)50年代，由日本豐田汽車公司提出，從生產(chǎn)領(lǐng)域上延伸到管理層面，后來成為一種通用的管理思想，即“精益化管理”。精益化管理的“精”，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上，同時(shí)也涵蓋了產(chǎn)品和服務(wù)，要求工作中精益求精、盡善盡美；“益”主要體現(xiàn)在成本和效益上，要求為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益，通過持續(xù)改善來達(dá)成目標(biāo)，通過不斷完善和實(shí)施精細(xì)化管理，來實(shí)現(xiàn)效益。在美國福特、通用汽車、日本豐田、我國海爾集團(tuán)等知名企業(yè)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，都不約而同的歸納為：“精細(xì)”，即通過實(shí)施精細(xì)化管理，持續(xù)改善、實(shí)現(xiàn)真正的經(jīng)濟(jì)效益。從領(lǐng)導(dǎo)決策、人才運(yùn)用、制度建設(shè)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)測(cè)等各個(gè)流程中，都實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將企業(yè)管理進(jìn)行：目標(biāo)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、流程細(xì)分，實(shí)施精細(xì)化管理，將企業(yè)管理上升到新的高度。結(jié)合在企業(yè)管理中的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，導(dǎo)入精細(xì)化管理思維，通過定位財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、精細(xì)化管理手段、強(qiáng)調(diào)效益、重視執(zhí)行成本，以“精打細(xì)算、精益求精、精雕細(xì)琢”來實(shí)施財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而來提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的概念

天下難事始于易，天下大事始于細(xì)，這句話就是對(duì)精細(xì)化管理最好的詮釋。在企業(yè)管理中，精細(xì)化財(cái)務(wù)管理將“精”和“細(xì)”作為管理基本手段，對(duì)于每個(gè)崗位和每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)流程都做到細(xì)致入微，通過將建立的業(yè)務(wù)規(guī)范和工作流程落實(shí)到實(shí)處，將財(cái)務(wù)管理范圍延伸到生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管職能，實(shí)現(xiàn)360°管理，最大程度挖掘企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的潛在價(jià)值。企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，強(qiáng)調(diào)要實(shí)施“全員、全方位、全過程”管理，要將管理工作做精、做細(xì)，為企業(yè)管理者提供真實(shí)、詳細(xì)、有效的財(cái)務(wù)信息，引導(dǎo)決策者作出正確的經(jīng)營決策。在財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中，挖掘企業(yè)增效空間，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，帶動(dòng)全員參與到財(cái)務(wù)管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，將價(jià)值觀深入到管理的全過程中，通過精細(xì)化管理來升華管理行為。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的意義

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)是要為企業(yè)經(jīng)營管理者提供真實(shí)、有效、詳細(xì)、可靠的財(cái)務(wù)信息。而實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多發(fā)展空間，能夠最大程度降低企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，能夠直接有效的反映企業(yè)的經(jīng)營成果，為企業(yè)經(jīng)營者提供基礎(chǔ)信息，便于決策者合理確定出資方向，優(yōu)化經(jīng)營方式，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時(shí)采取有效對(duì)策進(jìn)行調(diào)整，通過持續(xù)改善，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。另外，實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)人員更深入的了解施工單位的生產(chǎn)流程，促使財(cái)務(wù)管理更好的落實(shí)到經(jīng)營管理中，為員工參與管理起到帶頭作用，有利于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三.施工企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

1.施工企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的特征

（1）通過“三個(gè)轉(zhuǎn)變”來提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，“三個(gè)轉(zhuǎn)變”是指：將財(cái)務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程、全方位的動(dòng)態(tài)控制；將財(cái)務(wù)管理職能從記賬核算轉(zhuǎn)變到企業(yè)經(jīng)營管理；將財(cái)務(wù)工作的機(jī)關(guān)作風(fēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型工作。通過“三個(gè)轉(zhuǎn)變，將提高財(cái)務(wù)管理水平。

（2）拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，將工作內(nèi)容細(xì)化作為管理重點(diǎn)

將財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化、分解和整合，明確會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和管理程序，不斷提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和管理水平。拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，將財(cái)務(wù)預(yù)算作為指導(dǎo)決策、計(jì)劃、控制、實(shí)施、優(yōu)化和調(diào)整的工作程序，將財(cái)務(wù)管理和施工生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合，各工作圍繞財(cái)務(wù)管理和企業(yè)效益目標(biāo)來協(xié)調(diào)管理，提高企業(yè)管理的靈活性。

（3）以科學(xué)管理為管理手段，以提高企業(yè)效益為目標(biāo)

實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，建立嚴(yán)格細(xì)致、切實(shí)可行的監(jiān)督、考核機(jī)制，通過健全企業(yè)內(nèi)部管理制度，實(shí)現(xiàn)崗位細(xì)化，通過科學(xué)管理手段，拓展財(cái)務(wù)管理深度，挖掘施工過程中的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值，最大程度提高企業(yè)經(jīng)營效益。

2.施工企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的基本措施

（1）改變?cè)瓉碡?cái)務(wù)概念扭曲的現(xiàn)象

施工單位實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，首先要從企業(yè)經(jīng)營者開始，轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)概念的扭曲現(xiàn)象，如：僅有會(huì)計(jì)概念，無財(cái)務(wù)意識(shí)；錯(cuò)誤的認(rèn)為財(cái)務(wù)就是會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)就是財(cái)務(wù)；對(duì)于財(cái)務(wù)在調(diào)度資金、診斷經(jīng)營和控制管理上所發(fā)揮的作用不明確，對(duì)管理理念掌握不到位。實(shí)施精細(xì)化管理要結(jié)合實(shí)際情況，將財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分解和細(xì)化，結(jié)合相關(guān)管理制度，賦予財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)、資金和法律方面的管理職能，從管理內(nèi)容、管理范圍和管理手段三方面入手，將準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息提供給企業(yè)經(jīng)營管理者，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

(2)實(shí)施“大財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)精細(xì)化管理是對(duì)價(jià)值進(jìn)行管理，主要包括資金管理、成本管理、權(quán)益分配管理、籌資管理和投資管理等，涉及范圍較廣，內(nèi)容繁多，需要財(cái)務(wù)管理部門和其他部門進(jìn)行合作，將施工生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全程參與，在施工的各個(gè)環(huán)節(jié)中，做到“經(jīng)營活動(dòng)在哪，財(cái)務(wù)管理就在哪”。通過實(shí)施“大財(cái)務(wù)”戰(zhàn)略，進(jìn)一步拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理職能。在施工項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)管理部門在工程可行性研究、報(bào)價(jià)評(píng)估、合同審核、合同談判、設(shè)備詢價(jià)、合同簽訂、履約管理等情況下要進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)合同實(shí)施全過程監(jiān)控，建立合同管理制度，將此種制度延伸到采購、施工、評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)，有效降低施工風(fēng)險(xiǎn)。

（3）優(yōu)化管理流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督

利用科學(xué)管理制度和管理手段為平臺(tái)，嚴(yán)格實(shí)施工作規(guī)范和監(jiān)察機(jī)制，健全內(nèi)部制度，精細(xì)崗位責(zé)任。加強(qiáng)成本過程控制，將成本費(fèi)用和開支，分解到施工項(xiàng)目各環(huán)節(jié)，對(duì)成本費(fèi)用的控制由責(zé)任部門實(shí)施，全員參與控制。準(zhǔn)確核算施工成本，定期查找成本差異，分析相關(guān)差異原因。加強(qiáng)成本分析，對(duì)計(jì)劃和定額等資料采用專門的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法，分析成本變動(dòng)因素，找出解決問題的方法，尋找有效降低成本的途徑，持續(xù)進(jìn)行改善。及時(shí)全面反映財(cái)務(wù)信息，為決策層提供有效依據(jù)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)利潤。

四．結(jié)束語

精細(xì)化管理作為一種新的管理理念，在施工企業(yè)中廣泛推行，已取得一定的成效。隨著財(cái)務(wù)管理分工越來越細(xì)，專業(yè)化程度越來越強(qiáng)，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要方式，成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們?cè)趯?shí)務(wù)工作中有必要對(duì)此進(jìn)行研究與探討，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)：

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[2]常會(huì)玲 試論精細(xì)化管理在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用 [期刊論文] 《投資與合作》 -2012年11期

篇（9）

    一、企業(yè)行政管理作用

    有效的行政管理制度可以保障企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,提高企業(yè)的總體效益。我國企業(yè)可以通過有效的行政管理促進(jìn)企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展,建立學(xué)習(xí)型的先進(jìn)企業(yè);也可以積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與設(shè)備,并且將其轉(zhuǎn)化到企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展中去。這樣,就能夠提高我國企業(yè)的科技競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力,增強(qiáng)我國企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    二、企業(yè)行政管理存在的問題

    (1)企業(yè)的行政管理往往被忽視,照搬黨政機(jī)關(guān)的模式過多。當(dāng)前,我國的很多企業(yè)都處于一種比較新興的發(fā)展階段,過多地重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,把生產(chǎn)和銷售發(fā)展主要的地位,其他部門幾乎可有可無。尤其在一些中小型企業(yè)當(dāng)中,在管理方式上非常教條。有些企業(yè)甚至不去設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)和管理部門,沒有系統(tǒng)的管理體系。(2)一些企業(yè)管理缺乏現(xiàn)代化模式,無法做到真正的現(xiàn)代化管理。這些企業(yè)在日常的行政管理中只是粗獷地進(jìn)行一些日常事務(wù)的登記。這樣不僅缺乏現(xiàn)代管理的手段,更是沒有現(xiàn)代管理的意識(shí),而帶來的后果往往是企業(yè)事務(wù)部透明,間接地導(dǎo)致員工積極性受損。(3)企業(yè)行政管理體系不健全。目前我國企業(yè)行政管理的關(guān)注點(diǎn)仍然較為集中在企業(yè)行政活動(dòng)中的具體事務(wù)上,例如辦公室的管理、后勤提供管理、檔案擺設(shè)管理等等,這樣的一種管理體系與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展并不匹配,從而也忽視了行政管理本身所能發(fā)揮的重大的作用。

    三、企業(yè)行政管理改革措施

    (1)選擇合適的企業(yè)行政管理模式。為了解決我國企業(yè)行政管理現(xiàn)存的一些問題,有必要在考慮企業(yè)的實(shí)際需要和企業(yè)行政管理的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇合適的企業(yè)行政管理模式。企業(yè)行政管理必須時(shí)刻著眼于為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益服務(wù),這要求企業(yè)行政管理部門甘當(dāng)幕后英雄,企業(yè)行政管理的理想境界應(yīng)該是“潤物細(xì)無聲”。還必須強(qiáng)化企業(yè)行政管理部門的企業(yè)管理職能,社會(huì)上許多企業(yè)都設(shè)有企業(yè)管理部,但由于很大一部分企業(yè)管理職能往往還保留在企業(yè)行政管理部門,“企管口”和“行政口”二者的職能往往發(fā)生重疊和沖突。為了避免這種互相重疊和沖突造成的互相削弱,“行政口”與“企管口”必須合而為一,要將一般企業(yè)的“企業(yè)管理部”的職能注入企業(yè)行政管理部門,強(qiáng)化其企業(yè)管理職能。(2)選擇規(guī)范的企業(yè)行政管理模式。

    目前我國企業(yè)行政管理中的“游擊作風(fēng)”、“打亂仗”的現(xiàn)象是我們應(yīng)當(dāng)大力反對(duì)的。企業(yè)行政管理是企業(yè)內(nèi)部管理不可缺少的一部分,如果沒有健全有效的內(nèi)部管理,企業(yè)的制定的各項(xiàng)規(guī)章制度就不可能得到很好的執(zhí)行,經(jīng)營者也不可能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的失誤,從而給企業(yè)帶來敗局。所以為了改變這種現(xiàn)狀,企業(yè)行政管理的核心應(yīng)該在于設(shè)置合理有效的行政管理規(guī)章制度和結(jié)構(gòu)體制,使各部門各崗位在行政管理工作的協(xié)調(diào)下處于良好的運(yùn)作狀態(tài)。(3)聯(lián)系實(shí)際開展工作。企業(yè)行政管理必須時(shí)刻著眼于為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益服務(wù),反對(duì)“為管理而管理”;必須堅(jiān)決擯棄形式主義,切實(shí)講究實(shí)效;必須大力講究勤儉節(jié)約,反對(duì)大手大腳;必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要和可能采取靈活變通的方式方法,一切以企業(yè)利益為最高原則,反對(duì)泥古不化、因循守舊。(4)構(gòu)建企業(yè)行政管理新體系。首先要構(gòu)建企業(yè)行政管理的權(quán)力體系。構(gòu)建企業(yè)行政管理的權(quán)力體系就是設(shè)計(jì)企業(yè)行政架構(gòu),企業(yè)行政架構(gòu)的設(shè)計(jì)與應(yīng)時(shí)而變是企業(yè)行政管理的核心內(nèi)容,這一問題主要涉及企業(yè)組織的概念、類型、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理和內(nèi)容、企業(yè)組織力量的整合、行政流程的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解、崗位設(shè)置、人事相合等。其次要構(gòu)建企業(yè)行政管理的技術(shù)體系。企業(yè)行政管理需要技術(shù)支撐,企業(yè)行政管理的技術(shù)體系包括:企業(yè)行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)與管理,這部分是關(guān)于在組織中行政管理人員如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)與管理的內(nèi)容;企業(yè)行政管理中的溝通與協(xié)調(diào);企業(yè)行政控制與監(jiān)督。

篇（10）

1.2重視學(xué)習(xí)型管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下,企業(yè)學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱和對(duì)學(xué)習(xí)技能的掌握構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學(xué)習(xí)型的特征。企業(yè)通過學(xué)習(xí)型的管理,更加重視知識(shí)的積累和更新,營造學(xué)習(xí)與工作渾然一體的氛圍,打造學(xué)習(xí)與工作緊密結(jié)合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識(shí)營造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學(xué)習(xí)型組織。

1.3變革企業(yè)文化在如今的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)文化是促進(jìn)企業(yè)成長無形的精神力量,是成功地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證,同時(shí),知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)文化應(yīng)該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識(shí)的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的分享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵(lì)色彩的開放性文化,使個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)得以整合成組織的系統(tǒng)知識(shí)。

2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動(dòng)因

2.1企業(yè)環(huán)境的變化技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源管理的技術(shù)水平和企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識(shí)型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識(shí)型員工的個(gè)人能力與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來,尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。

2.2互聯(lián)網(wǎng)的普及網(wǎng)絡(luò)改變了傳統(tǒng)的時(shí)空觀念,也對(duì)企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。

2.3組織的變革知識(shí)化和網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能,在扁平化組織結(jié)構(gòu)中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對(duì)彈性工作時(shí)間和工作自的要求,以及追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求也更強(qiáng)烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對(duì)工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會(huì)扼殺人才的積極性與活力。

3企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

3.1人力資源管理層次的戰(zhàn)略化企業(yè)的人力資源管理需要逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能。因此,企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴,從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2人力資源管理模式的動(dòng)態(tài)化在信息爆炸、知識(shí)更新快速、技術(shù)發(fā)展日新月異的時(shí)代,要求有與之相應(yīng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動(dòng)態(tài)管理,現(xiàn)代人力資源管理的動(dòng)態(tài)管理既體現(xiàn)在對(duì)員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓(xùn)考評(píng)、薪酬獎(jiǎng)懲和退休保障等有機(jī)地聯(lián)系起來;又體現(xiàn)在橫向上跨越企業(yè)內(nèi)部部門分割的局限,將全部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理。

3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術(shù),以人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會(huì)或其它組織、個(gè)人承擔(dān),并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務(wù)。目前企業(yè)人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實(shí)踐社團(tuán)、人力資源外包和員工自主服務(wù)等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會(huì)提高雙方的效率,使企業(yè)得到優(yōu)良的服務(wù),另一方面還會(huì)因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),集中優(yōu)勢(shì)和資源關(guān)注自身和核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理的虛擬化使企業(yè)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境增強(qiáng)了靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。

3.4人力資源管理方法的個(gè)性化人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,對(duì)人才的關(guān)注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。企業(yè)員工的文化背景、心理、工作風(fēng)格等各不相同,統(tǒng)一的人力資源管理模式難以滿足員工的個(gè)性化需求。所以,最好能針對(duì)不同員工實(shí)行個(gè)性化管理,采取不同的激勵(lì)制度、考核方法或者培訓(xùn)形式等滿足不同員工的需要,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,推動(dòng)他們不斷提升自我價(jià)值,激勵(lì)他們更好地為企業(yè)服務(wù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進(jìn)行創(chuàng)新,才能跟上時(shí)代變化的節(jié)奏,使人力資源管理充分發(fā)揮其戰(zhàn)略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發(fā)展提供服務(wù),實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同目標(biāo)。

3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但是，沒有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒有長久的生命力，早晚會(huì)被市場(chǎng)淘汰。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，將“以人為本”的先進(jìn)理念滲透到員工的思想和行動(dòng)中，員工自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動(dòng)適應(yīng)創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革及各項(xiàng)制度的順利執(zhí)行。企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡挑戰(zhàn)，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時(shí)刻為企業(yè)的發(fā)展和改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不斷促進(jìn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執(zhí)行，有利于實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗;有利于以績效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬

制度的實(shí)行，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配公平，避免優(yōu)秀人才流失。

參考文獻(xiàn)

[1]周朝奮.當(dāng)代中國企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新[J].商業(yè)研究,2000,(9)

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中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-2738（2012）4-0280-01

一、中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國為貫徹實(shí)施《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，依照法律規(guī)定，國家經(jīng)貿(mào)委、國家計(jì)委、財(cái)政部和國家統(tǒng)計(jì)局研究制訂了《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》。 中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)來制定，世界上各個(gè)國家對(duì)中小企業(yè)的定義并沒有達(dá)成共識(shí)，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準(zhǔn)。

就目前經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場(chǎng)一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從各個(gè)層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機(jī)制，抓緊引進(jìn)和培育適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過 2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。

二、當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

1.人力資源管理制度不健全。

對(duì)中小企業(yè)而言，出于規(guī)模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統(tǒng)化，往往是投入大而產(chǎn)出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。 中小企業(yè)制定的管理制度，從內(nèi)容上看，大都是對(duì)員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配等方面作的限制性規(guī)定，而缺乏能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有效制度。 由于其在人力資源管理制度上的問題，也會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度低現(xiàn)實(shí)問題。

2.人力資源管理職能不完善。

人力資源管理在我國起步較遲， 很多中小企業(yè)管理者常常只把它看作一種時(shí)髦的新形式而已， 相當(dāng)多的中小企業(yè)實(shí)際上沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等，它們認(rèn)為人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理并無大的區(qū)別， 采用被動(dòng)的操作式管理，根據(jù)上級(jí)決策進(jìn)行組織分配和處理，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，為事配人。

3.人力資源開發(fā)與培訓(xùn)投入小。

人才的擇業(yè)動(dòng)機(jī)，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關(guān)注企業(yè)能否為員工造培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。 許多應(yīng)聘者擇業(yè)時(shí)，在考慮薪酬和福待遇的同時(shí)更看重企業(yè)的培訓(xùn)。 而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓(xùn)體系， 往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)。 這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進(jìn)方面。在國外， 中小企業(yè)對(duì)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右， 而在我國該項(xiàng)支出不足 l%。 中小企業(yè)方面的投資更少。

4.人力資源管理的崗位體系不健全。

人力資源管理體系的建立，是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)行績效管理的關(guān)鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來。

三、中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

1.注重塑造有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)的精神脊梁，是企業(yè)組織的原則和各部門、人員之間維系的紐帶，是企業(yè)上下員工所共同認(rèn)可、接受并自覺履行的行為指針。企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該被視為是與企業(yè)品牌的塑造同等重要的。塑造企業(yè)文化就是對(duì)企業(yè)自身目標(biāo)、宗旨、經(jīng)營理念及特色、個(gè)性的一種宣揚(yáng)。國外成功企業(yè)都十分注重對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)、貫徹和滲透。迪斯尼公司對(duì)新員工的崗前教育就不僅僅局限于基本的技能教育, 而是更重視精神層面的教育， 使其獨(dú)特的企業(yè)文化深深地扎根在每位員工的腦海中我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中。

2.建立合理的薪酬制度。

合理的薪酬制度能給企業(yè)帶來無窮的原動(dòng)力。讓員工都堅(jiān)信加薪非必然，干得好必然會(huì)加薪 的游戲規(guī)則，必能推進(jìn)員工自覺奮斗。而彈性式的自我薪酬方案，宗旨在于獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸，將人力資源發(fā)展成為一種高績效文化。

3.采取多層面的激勵(lì)措施。

除了用薪金來表示對(duì)人才所作貢獻(xiàn)的認(rèn)可外，有效的激勵(lì)手段絕對(duì)不能僅停留在物的層面上。美國國際管理技術(shù)公司的著名培訓(xùn)師彭海利前不久在給安徽兩家中外合資企業(yè)高層管理人員授課時(shí)出了這樣一道題，請(qǐng)學(xué)員按照激勵(lì)因素的重要性排列出一個(gè)單子。就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時(shí)，彭海利公布了一份來自企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果，排在第一位的是承認(rèn)工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。 激勵(lì)并不一定是花大錢的。記得美國有一個(gè)著名的人力資源管理專家說過:. 你不能用金錢收買你的孩子為你做作業(yè)，你不能用金錢賄賂你的夫人做家務(wù)，你更不能用金錢激勵(lì)你的員工為你做工作。

4.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)力度。

實(shí)際上, 培訓(xùn)不僅是開發(fā)員工潛能的有效途徑, 同時(shí)也是吸引、激勵(lì)和留住人才的一種有效方法。除了提高業(yè)務(wù)水平、拓展視野之外, 培訓(xùn)還可以加深員工對(duì)公司的認(rèn)識(shí)和了解, 使之產(chǎn)生一種對(duì)所屬公司的認(rèn)同感, 切實(shí)地融入公司發(fā)展規(guī)劃中, 與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)更緊密地聯(lián)系在一起。

參考文獻(xiàn)