采購管理優化大全11篇

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［關鍵詞］

采購管理；流程優化；實驗室管理系統

1研究問題的提出

當前企業信息化程度日益提高，我所內部已經運行實驗室管理系統，該系統的設備采購模塊集成了采購申請的審批、詢價比價單審批、合同的審批、付款的審批。但是采購計劃的填報與、供應商管理等功能未實現集成，信息化建設還需要加強。另一方面，計量課題的研究周期越來越短，往常5年的研究周期，現如今一個課題項目從立項到驗收，通常為2～3年的時間，因此采購周期也進行了縮短。同樣，航天產品研發速度越來越快，以往十幾年研發一型產品，現在研發周期也大大縮短。由于研制周期的降低，有時甚至要求采購周期縮短為原來周期的十分之一。我所采購流程中的采購申請審批環節通常審批時間較長，效率較低，無法滿足采購周期急劇縮短的現狀。

2存在的主要問題

2．1采購作業信息化覆蓋面不全

隨著對采購管理要求的提高，采購作業規范性要求也越來越高。原有的采購模塊沒有采購計劃填報和詢價比價單功能，實際工作中的采購計劃填報和比價詢價審批環節仍然通過紙質或電子表格形式進行處理，這就存在管控不規范、可能出現采購填報信息不準確、審批過程緩慢、有效信息無法保存和重復利用等問題。

2．2采購審批時間過長

我所采購流程中的采購申請審批環節通常審批時間較長，而且不區分是計劃內采購還是計劃外采購。該采購審批是對申請部門提交的采購信息進行初審，主要考查的是采購需求是否已經列入了年度采購計劃，采購信息的內容是否符合計劃要求，比如采購需求是否是在項目中列支的，預算是否在項目的規定經費中，填報的型號是否符合項目要求，采購人員進行初步詢價和采購需求的核對。

3設備采購管理流程的優化措施

針對采購管理中存在的兩個主要問題，對其產生的成因進行分析，我們給出了以下解決方案，促進采購管理水平不斷提升。

3．1加強采購全過程的信息化和規范化

3．1．1采購全過程信息化和規范化設計

原有的采購模塊沒有采購計劃管理功能，這就存在管控不規范、可能出現采購填報信息不準確、審批過程緩慢的問題，針對這些問題，我們在實驗室管理平臺上新增了采購計劃填報、采購計劃功能。

3．1．2采購模塊信息化和規范化設計效果

首先，在實驗室管理系統的采購流程中增加采購計劃填報和采購計劃表單。將采購計劃的填報實現網上填報，流程審批結束后由采購管理員進行初步匯總。最終確定年度的采購計劃。有助于企業內控及資產的合理利用，降低成本。采購計劃的填報在準確性、統一性、及時性都有很大的提高，增加了歸口部門的職責，對采購計劃的填報進行了初審，大大提高了采購計劃的準時性及準確性，為后續采購工作的開展打下了堅實的基礎。其次，增加了計劃內采購備選庫對后續的采購申請流程優化提供了數據來源基礎，不需要重復錄入。

3．2優化采購申請流程

3．2．1采購申請流程設計

采購申請中約80％以上的申請是計劃內采購，其他是計劃外采購。因此我們把原采購流程區分為計劃內和計劃外兩種類型。對于計劃內采購流程步驟重新設計，精簡冗雜的審批過程，縮短審批時間，同時計劃外采購審批流程不變。由程序根據申請人選擇的計劃類型來判斷后續流程步驟。

3．2．2優化后的采購申請流程的效果

通過此流程的優化，可減少審批的環節，避免了領導因工作忙碌或不在，而導致無法及時審批通過的情況發生，以及重復審批的過程，使采購申請平均審批周期縮短30％以上，大幅加快了審批速度。另外，對可以并行審批的部門實現會簽，節省審批時間，縮短了串行審批的時間，縮短采購管理周期，提高采購效率。

4結語

本文在深入分析原有采購流程的基礎上，增加了采購計劃填報、采購計劃、計劃內采購備選庫，同時優化了原有采購申請流程，把采購申請流程區分為計劃內采購和計劃外采購，并精簡了計劃內采購流程。實踐證明優化后的采購管理方式使我所的采購業務工作流程更加科學、更加規范，并且大大縮短了審批時間，提高了我所采購效率和規范化，滿足了實際應用需求。

作者：郭根 琚小琳 單位：北京無線電計量測試技術研究所

主要參考文獻

［1］中央企業管理提升活動領導小組．企業采購管理輔導手冊［M］．北京：北京教育出版社，2012．

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關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈

世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。

一、生產型企業原材料采購管理存在的問題

目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。

第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。

二、企業原材料采購管理策略的優化

目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。

（一）優化原材料的采購流程

在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。

（二）完善與改進采購的內部控制機制

企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。

首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結

原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻：

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一、建材采購管理特點分析

在管理建筑工程供應鏈過程中，材料管理是其中的重要構成部分。建筑工程直接成本主要涉及勞務費、機械費與材料費，其中材料費用占比超過50%。在建材市場規模不斷擴大的情況下，材料采購渠道也變得愈來愈多，能否篩選出優質的材料供應商將直接關系到工程質量及工程效益。建筑企業對材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根據已經設計好的圖紙，按照規定步驟組織施工，[1]所以施工企業可事先制定用料計劃，再結合施工步驟要求，讓材料分批進場。同時，建筑工程所涉及的建材類型較多，數量龐大，管理較為復雜，期間不僅要考慮材料供應滿足要求，還要考慮市場動態對成本的影響。另外，建材供應對品質有著極高的要求。換句話說，采購管理要同時兼顧材料質量與價格，才可能實現項目效益最大化。

二、建材采購管理過程中存在的問題

很多建筑企業在建材采購管理中存在一定通病，具體表現為以下幾個方面[2]：第一，采購工作效率較低。采購之前無法準時制定采購計劃，導致供應商未能按期供貨，影響實際生產進度。同時，采購部門在采購環節未能統一規劃。部分項目采購量大且材料類型較為復雜，使得相關采購人員工作量急劇上升，每名采購人員要負責一塊以上工地的材料供應，往往會出現差錯或訂單重復，造成不必要的浪費。另外，采購計劃無法與倉庫管理形成有效聯系。正常情況下，采購經理需結合庫存情況來確定采購計劃，再交由總經理審批。但由于部分工程時間較為緊迫，因此存在審核不細致或不經過審核就直接下達采購訂單的情況，易造成庫存壓力。第二，采購質量不夠穩定。分散采購是建材采購的常見現象，易造成多源供應商提供的物料質量存在差異，不同的物料在具體施工過程中可能產生建筑工程質量問題，會對施工進度乃至企業信譽帶來影響。第三，臨時性插單應變能力不足。多數建筑工程工期較長，出現臨時性緊急插單是較為常見的。緊急插單必然會造成施工程序變更，影響生產計劃的順暢性，并對材料管理造成影響。部分建筑企業臨時性插單應變能力不足，使得材料成本間接增加。

三、建筑材料采購管理優化原則

建筑材料采購管理優化是一項系統性的工作。其主要目標為優化采購流程，提升管理效率，并篩選出合適的建材供應商，確定科學的采購成本控制方案。在具體優化過程中，應遵循以下原則[3]：第一，以人為本。建筑材料采購的主體為人，所以要遵從“以人為本”。在采購團隊構建過程中，要注重團隊的整體作用，重視成員之間相互配合。同時，要明確各成員的責任與任務，促使其提升工作自覺性。第二，以流程為核心。建筑材料采購管理優化應當以優化流程為中心。將原本孤立的任務串聯起來，從而形成一個完整的流程。通過對流程進行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重適時適量。為保證工程建造活動順利實施，要求材料供應必須及時到位。同時，要保證適量采購，避免出現材料不足或過量，在保證供應需求的同時，將成本控制在最小范圍內。

四、促進建筑材料采購管理優化的有效舉措

（一）優化建材采購管理機制

首先，要建立采購流程內部評審機制。建筑企業應善于利用企業資源，由審計部門對采購工作流程進行檢查、評審，及時發現問題并糾正。為進一步提升采購流程評審的可靠性，建筑企業還可聘請第三方機構如咨詢公司、會計事務所等，對采購工作流程進行評定，及時進行優化，讓采購流程更為合理，以此來提升企業的綜合競爭實力。其次，要構建起合理的采購價格控制機制。采購人員確定采購價格的過程中，必須經過詢價、比價及議價過程，以保證采購價格的合理性。同時，相關管理人員要對材料歷史價格、市場價格等進行歸類整合，并納入數據庫，以便隨時掌握建材市場價格變化動態。當建材價格出現明顯波動時，要及時作出反應，通過適當調整價格及采購量來進行調控，以此來控制材料成本費用。在與供應商議價過程中，應采取動態議價方式。例如，采購人員可要求供應商在訂貨量達到多大比例時，供應上給予多少優惠。通過這種彈性議價方式，進一步控制采購成本，從而為企業帶來更大的利潤。另外，要建立庫存預警機制及供應商審評機制；通過庫存預警機制保證材料庫存平衡化；通過供應商審評機制，篩選出更為優質、穩定的供應商，盡可能消除分散采購，實現采購集中化。

（二）加強采購信息管理

建筑企業要隨時關注建材市場動態，充分把握材料價格變化，保持市場敏感性。采購人員要不斷增強信息獲取能力，通過多種信息渠道獲得價格信息。采購期間，要堅持“三比一算”原則，要對材料價格、質量及運輸狀況等進行細致比較，并強化成本核算管理。在達到質量要求的情況下，篩選出價格最低、運輸費用最低的供應商進行合作，并建立長期合作關系。

（三）重視建筑材料入庫管理

材料采購完成后，要進行嚴格驗收檢查，包括材料數量及質量與施工需求相符。通過推行聯合庫存管理，保證材料入庫后保持穩定的狀態。要實現聯合庫存管理，要做好以下幾方面工作[4]：第一，構建合理的聯合庫存協調方案。由聯合庫存管理中心負責協調供應鏈各方利益，對整個材料供應鏈進行協調。同時，聯合庫存管理中心要明確庫存優化方法，包括如何在多個供應商之間進行調節與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定等。第二，構建公平的利益分配制度。通過合理的利益分配機制，對供應商及相關管理人員進行激勵，增加協作性與協調性。第三，與第三方物流公司加強合作。建筑企業除了要與供應商加強合作外，還要重視與第三方物流公司之間的合作。通過物流公司的介入，緩解供應商、建筑企業的庫存壓力，并增強供應鏈的敏捷性與協調性，讓采購管理質量得以提升。

（四）完善采購組織隊伍建設

首先，要加強采購部門內部培訓工作，讓采購人員形成材料成本控制意識，使其業務能力不斷提升，能夠充分把握采購過程中的細節。其次，要建立明確的授權機制，將整個采購系統按使用人員角色進行具體功能模塊劃分。另外，要制定出科學的獎懲制度，以此來發揮激勵作用，對采購人員日常工作起到督促作用。

五、結語

建筑材料采購管理工作是控制工程項目整體成本的關鍵環節。通過優化管理機制、加強入庫管理、完善采購隊伍建設并加強信息管理，讓采購管理工作充分發揮作用，使材料采購能夠兼顧質量與價格，為企業創造穩定的效益。

（作者單位為紅河建材熔劑有限公司）

參考文獻

[1] 朱若鈮.對外承包工程建筑材料采購的風險管理[J].江蘇建材，2011（02）：67-68.

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作為新型能源，核電在我國的電力產業中的比重越來越大，2015年，核電發電量約占全國發電量的3.01%。目前，我國大陸運行的核電機組裝機容量為2831萬kW共30臺，在建的核電機組裝機容量2 672萬kW共24臺居世界第一。

核電企業運營成本中維修備件、核燃料等生產物資和行政物資占比非常大。我們面臨的現狀是隨著生產安全性要求提高及設備的更新，核電企業的物資采購越來越多，占用資金巨大，倉儲管理費用增加，有些物資直到報廢也沒有被使用。

我國現從事核能發電的企業為中國廣核集團有限公司、中國核工業集團公司和國家電力投資集團公司。隨著市場競爭的加劇，在勞動力成本的壓縮空間趨于飽和后，如何有效進行物資的采購管理成為影響企業成本的重要因素，采購管理優化對企業利潤的杠桿作用和對生產的保障作用也更加顯著。

2 核電企業物資采購管理現況

核電企業在生產運營期，各類生產物資、核燃料等物資采購費用占運營成本的比重很大，約為70%，各類物資有上萬種，如圖1所示。

目前，各核電公司均已開始進行統一采購信息系統、備件共享、集采等采購管理優化嘗試；各集團公司下屬企業也在改進物資采購管理模式，但基本仍是使用部門提出物資需求計劃，各公司采購部門采購供應和儲存管理的傳統模式。

3 核電企業物資采購管理存在的主要問題

根據目前核電企業物資采購的實際情況，普遍存在以下主要問題。

3.1 采購成本高、效率低

目前，各集團發電企業物資的集中采購仍不完善，只對少量物資集中采購，大部分物資主要由其下屬成員公司進行采購。因成員公司數量多且比較分散，同時各核電廠物資種類型號基本相同，所以經常出現同一廠家與集團不同的成員公司簽訂供貨合同，有時同種物資但價格不同。

在沒有按物資類別細分并明確采購策略的情況下，各成員公司不僅采購頻率比較高、采購的價格和成本高，而且到貨前置期也非常長，部分物資采購周期將近1年，采購效率較低。

3.2 庫存保有量巨大、結構不合理

由于沒有形成集團公司統一庫存管理模式，所以各成員公司為降低缺少備件存在的核安全和維修風險，均持有較高的庫存量，每100萬kW機組庫存都在3億以上，庫存管理和資金占用成本高，同時庫存周轉率低。由于各下屬企業自身利益驅動，基本未實現庫存信息共享，企業間調劑余缺的難度比較大。參照目前各核電公司庫存金額結構，其中戰略備件領用率很低，部分機械備件儲備數量過多，形成呆滯庫存。

3.3 供應商管理不健全

目前各核電企業均建立了供應商評價體系和合格供應商庫，但是與大多數供應商仍然是傳統的非合作性競爭關系，同時未做到供應商細分管理，已制約了采購的效率和物資供應的及時性，也不利于供應產品質量的控制。

3.4 采購觀念落后

雖然各發電企業均有相對完善的采購管理流程和信息化管理手段，但并沒有得到足夠重視，沒有形成現代采購理念，存在重生產輕采購的觀念，對于采購管理能為企業產生第三利潤源的作用認識不足，不能大膽嘗試使用現代采購管理技術和理論。

4 核電企業物資采購管理分析

4.1 采購物資ABC分類

使用ABC分類法，根據核電公司的采購物資的重要程度和消耗金額數量，各類物資可分為以下三類：

A類物資（約占總數的5%、總金額的65%），主要為核燃料、戰略備件；

B類物資（約占總數的25%、總金額的20%），主要為輔助設備的備品備件、特殊部件；

C類物資（約占總數的70%、總金額的15%），主要為行政物資、普通物資、低值易耗品。

4.2 物資采購情況SWOT分析

根據核電企業行業情況、價值鏈分析以及宏觀環境和外部競爭環境，結合企業內優勢和劣勢，對核電企業物資采購管理情況進行SWOT分析如下。

4.2.1 優勢（Strength）

現有三家企業均為大型發電集團，行業介入具用很高的壁壘，企業具有一定的壟斷性；國家重點扶持新型能源企業；采購數量大具用議價的規模優勢；各企業資金雄厚；企業均具有采購管理信息系統。

4.2.2 劣勢（Weakness）

集團下屬企業較分散，采購信息溝通不暢；物資庫存數量巨大且結構不合理；集約化采購不完善；采購管理觀念落后；部分采購物資受到生產企業的壟斷。

4.2.3 機會（Opportunity）

采購信息技術發展迅猛并趨于成熟；國家大力發展核能發電，裝機容量大幅增加；各類采購物資的國產化率達到80%以上且不斷提高；我國物流產業受國家扶持且運行體系健全。

4.2.4 威脅（Threat）

三家核電公司各成員公司間的物資采購存在競爭；國家經濟發展下滑后造成供應商減少；國家對核電發展政策變化的影響；電力改革對核電企業的沖擊。

4.3 競爭環境的波特五力分析

依據波特五力模型，從物資供應商議價能力、客戶的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和行業間競爭對核電企業競爭環境分析，如圖2所示。

5 核電企業物資采購管理優化

針對核電企業物資采購管理存在的問題，結合物資ABC分類、采購管理情況SWOT分析和企業競爭環境波特五力分析，本人根據核電采購管理經驗，提出以下采購管理優化措施。

5.1 依據物資細分矩陣確定采購策略

按常規的ABC分類法對核電物資采購進行管理已無法滿足成本控制和減少庫存的目標，建議根據物資分類，按照物資年采購量大小以及對物資供應生產維修的風險高低，對各類采購物資進行矩陣細分，如圖3所示。

根據采購物資細分矩陣對不同類型物資采取建議采取不同的采購策略：

①關鍵型、瓶頸型物資采用集團集中采購管理策略。

關健型和瓶頸型物資采購風險高，供應商的議價能力高，供應商有限。建議采用核電企業集團集中采購的策略，由集團完善集采中心職能，與各成員公司簽訂采購協議，發揮集團公司的規模優勢，利用集團公司物資采購管理平臺，實現統一采購、資源共享，提高采購效率和效益，降低采購成本。

②一般型、杠桿型物資采用VMI采購管理策略。

核電企業采購的一般型、杠桿型物資，其物資種類繁多、使用頻繁，但采購風險低，同時此類物資各核電廠的采購渠道基本建立，滿足要求的合格供應商較多，各供應商間的競爭比較大，故建議由各成員公司采用供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory）的采購策略進行自行采購管理。核電公司和供應商采購管理信息系統的成熟，使兩者能順利實現信息共享；核電企業的采購數量和支付能力也促使大型綜合類供應商愿意承擔庫存管理的風險和庫存持有的成本。采用VMI的采購模式，核電企業不僅采購效率提高成本低，也大大降低了庫存量。

5.2 優化庫存管理

通過優化備件的MRP策略和庫存參數，同時對采購申請進行采購合理性分析，優化維修策略，減少備件庫存。在集團內建立戰略備件聯盟，有相同需求的電站共同出資采購戰略備件，定點儲備，備件共享，達到從總體上減少備件庫存的目的。各核電企業集團間簽訂庫存共享協議，實現相互調劑庫存備件，也可有效減少各電廠庫存儲備數量。

5.3 建立與供應商合作伙伴關系

首先，采用統一的標準從產品價格、質量、技術創新、運輸、生產規模、誠信、服務等方面對供應商進行評估，挑選出目標供應商或者有潛力的供應商。

其次，維持與供應商可持續發展的關系，致力于發展長期合作、雙贏的格局，核電企業與供應商在基于相互信任的基礎上，進行全面充分的信息溝通交流，共同解決采購過程中出現的問題。

最后，通過不斷地評價供應商對企業的貢獻程度或重要性，定期對供應商的表現進行跟蹤，適度更換供應商來保持供應商為核電企業采購服務的積極性。

5.4 轉變觀念，引進人才和技術

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2煤炭企業物資采購管理出現的問題

我國煤炭企業面臨了價格下行的壓力，全行業經營形勢嚴峻。平朔公司一方面成本依然面臨巨大的上升壓力，采掘條件變化、村莊搬遷、設備大修、延期結算費用、人工、折舊等剛性支出因素較多。

2.1經濟體制流程的問題（管理體制的問題）

煤炭企業在計劃經濟體制方面存在著一些問題，企業在物資采購中沒有完全形成經濟體制成本管理意識。我國大部分的煤炭企業在這方面都缺少對物資具體的采購管理模式和管理流程理念，在采購的時候由于沒有很精細的采購制度，所以很盲目的進行采購，有很大的隨意性。沒有具體規范化的管理流程導致了采購人員在對物資采購的過程中增加了采購的成本，并且由于呆滯、積壓庫存的存在，這樣在企業資金周轉和物資的利用上都很容易出現一些問題。

2.2企業物資采購效率的問題（環節協調方面）

除了體制管理有問題以外，在物資采購效率上存在著一些問題。比如，在采購的技術設備上還沒有配備足夠的現代化設備，在對這些設備進行管理的時候，缺少對這些設備專業操縱的管理人才，這就在一定程度上降低了物資采購的效率。這種效率低下的狀況還沒有建立起有效的采購管理模式，沒有真正與現代的市場經濟接軌。

2.3采購計劃不到位

煤炭企業在采購計劃上做的不是特別到位，很多的企業在進行計劃的時候，根本沒有按照生產任務來進行編制企業物資供應計劃，這就出現了在采購中進行盲目采購，導致了倉庫過多的儲存或者儲存過少的情況，貨物的積壓就加大了成本。占用了很多的資金，資金利用率就變得很低，很有可能資金周轉不開，影響生產，阻礙了企業的發展。

2.4缺少完善的監督機制和采購人員素質問題

由于有些人員的素質低下，在采購過程中缺少必要的監督工作。物資采購的目的就是取得貨幣資金，它是直接跟利益聯系在一起的，所以必須要制定具體的監督制度對其監督。但是從目前煤炭行業來看，很多的企業物資采購往往是由小部分的人制定采購計劃，甚至一個人來制定采購計劃，大權掌握在一個部門或者幾個人手里。如果沒有制度對其公平約束的話，這樣長期下去，很容易就出現一些歪風邪氣，直接影響企業的健康、正常的發展。由于一些采購人員的素質不是很高，導致在監督過程中監督不到位，就會出現一些管理問題，所以，在建立完善的監督機制的同時，還要把人員的素質提高上去。煤炭企業對采購人員的安排和人員的數量配置的不是很合理。

3煤炭企業物資采購管理流程的優化設計

有很多的煤炭企業由于受經濟體制的影響，導致企業的經濟狀況不是很好，在煤炭系統出現了疲軟，無能為力的狀態，很大程度上面臨著虧損的局面。直接消減了企業的順利發展，所以，我們要在提高采購效率的同時，把采購成本降下，只有這樣才能使煤炭企業采購繼續發展。下面的幾條是針對企業管理流程的合理設計方案：

3.1實現采購管理流程中的優化設計

有很多方面影響著煤炭企業在發展過程中的經濟效率，它主要包括物資質量、物資價格等一些原因，現在煤炭市場存在著產品不規范和劣質品的現狀。所以，保證購物的質量是非常重要的。首先我們必須要建立起一個全方位的采購管理流程，丟掉那些陳舊的采購管理模式。運用管理流程對物資的穩定和周期性進行全面的綜合管理。嚴格把關物資的采購渠道，做到安全采購。

3.2加強采購人員的培訓和管理

對采購人員進行自身的素質培養也要作為采購管理中的一項內容來實施，采購工作是一件非常辛苦的事情，需要企業對員工進行心靈上的培養和精神上的鼓勵，要培養出一大批敬崗愛業的員工，培養他們的責任心，通過讓他們上培訓班之類的課程來提高他們的素質，讓他們在采購工作中有一個好的精神面貌來對待工作，保證他們完成采購質量。對員工的教育也是采購中的一部分。

3.3加強對供應商的管理

煤炭企業在經營過程中一個最重要的環節就是，對供應商的管理。它是雙方在達成協議之后的一個承諾，它是物資的主要來源，煤炭企業要在企業內部制度出一個明確的供應商管理制度。要對供應商定期考核。在對供應商定期考核的內容有很多，它包括供應商提供物資的質量、信譽度、售后等很多的考核事項。

3.4物資采購中的監督管理

對采購中的監督主要是企業要建立一個價格監督管理部門。對凡是涉及到資金的部門都要進行監督，設立相應的審計部、經營管理部等對采購全過程的監督部門。企業在對采購物資進行計劃決策時，一定要按照各個部門進行監督式的決策方式，不允許個人決策。在日常的管理中，也要非常明確各個監督部門之間的權利和負擔的責任，尤其是價格監督部門。

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項目采購管理是企業管理的一個重要組成部分，對于企業的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發展，企業項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業的項目采購既影響企業項目的順利完成，也影響企業的財務管理和成本控制。如何在現有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業項目采購管理中存在的問題

企業項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現一些問題。

（一）采購審批問題

企業的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業高管或上級公司對采購的某些環節非常重視，比如采購計劃、采購的實施結果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關部門是否認可采購環節是采購部門需要關注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內部審批的環節有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領導要對每個審批環節進行檢查并簽字，如果領導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業采購種類多樣，專業領域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統一的采購組織，使得采購人員的素質也有一定的差異，因此需要以物質特征和市場供求關系采取不同的策略。（三）供應商管理問題有些企業沒有建立供應商數據庫，也有些企業數據庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業的采購成本會有所增加。有些企業投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數據庫不通用，也會造成一定困擾。

二、企業項目采購管理的優化策略

（一）調整規范企業采購管理組織和流程

一個科學規范的企業采購管理組織應該符合目標統一、權責分明、高效精簡的要求。首先，企業董事會或者上級公司應該放權給采購部門。董事會要明確自身的職責和權利，放權給采購部門，使采購部門的積極性得到調動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行。總公司可以對下屬公司的采購行為進行實時監控。監控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監督采購過程；第二，總公司可以監控采購的關鍵節點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環節，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監督，既有利于總公司監督權利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權力。企業的物資裝備部對有關的機器設備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權限內的物資擁有采購權。這樣的制度安排會使得采購工作發生交叉，導致重復采購，不僅造成企業資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業可以設立一個集中的采購部門，由它來統一采購企業所需的所有物資和服務。統一集中采購的優勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業隊伍和優勢資源得到集中。統一后的采購部門在各個采購部中設專業組，使它們具體行使采購的權力。企業需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優化。很多公司現有的采購流程涉及的人員和部門多，手續繁瑣，效率不高。信息技術的發展改變了傳統的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統，比如ERP系統。ERP系統的應用基礎是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用ERP系統完成整個采購過程。

（二）科學制定采購計劃和策略

保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數量和質量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現過度采購造成的物資積壓，形成資產的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據采購內容的不同，分為物資類相關采購策略、技術服務類相關采購策略和工程類相關采購策略。以項目工程的承包情況為依據，可以將物資采購分為業主采購和分包商采購兩種。其中，業主采購的策略有集中采購、協議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統一材料選型和裝置設備的統一性，其優勢是能夠有效管控采購的質量，能夠對設備的通用和維護產生有利影響，使庫存成本下降。協議框架采購適用于數量未知商品的采購，其方式是框架協議。協議的內容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協議終止條件作出明確具體的規定。承包商如果實際履行了業務的責任，那么應該享有同樣的權利。固定量打包采購適用于業主自購且數量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術服務類采購一般要由業務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優確定最終的合作企業。工程類物資的采購要堅持工藝相關性和區域相關性兩個原則。

（三）調整供應商管理制度

項目所需的設備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調整供應商管理制度，應該以市場調研為基礎，充分調查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數據庫得以建立。其次，企業還應該對數據庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數據庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。

作者:趙謹 單位:江蘇智運科技發展有限公司

參考文獻：

[1]應鶯.基于房地產供應鏈的戰略采購研究[J].科技信息(學術研究),2008(24).

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二、問題的提出

盡管物資采購已采用ERP管理系統，雖然能為管理者提供較多信息，,但諸多原因造成日常生產、裝置大修、項目建設、礦區建設的物資常出現上報計劃的規格、材質、標準不清晰；供貨商資信能力不強；材質復檢不認真；加工工藝不合理；不同材質混放；未按照說明書要求安裝等問題，影響裝置生產，甚至危害員工生命，給企業帶來不可估量的經濟損失，如何避免該事故的發生，是擺在物資采購管理人員面前的一個課題。在SAP工作流管理工具中，改變人們在采購作業上陳舊的觀念和做法，改革管理機制采用精細化管理方法，進行物資采購時取得了明顯效果，杜絕了材料采購計劃的誤報，劣質產品的進入，避免了因運輸、保管過程中的損壞，確保了裝置的檢修和生產。

三、管理現代化成果的理論依據及創新點

物資采購中強化制度管理，發揮SAP管理平臺的優勢，應用SWOT分析矩陣、麥肯錫矩陣等理論，引入物資采購風險管理意識工作，在物資采購工作中做到以目標為準則，工作有計劃；以落實為準則，行動有方案；以實效為準則，步步有確認；以提高為準則，事后有總結，使物資采購工作高效、高質保障供應的同時全過程受控。

四、主要做法和內容

為適應采購管理的需要，經過對工作的探討與實踐，通過采購過程分析，從采購物資的計劃、質量、供應商、性價比、服務等方面細化管理，使工作系統化、程序化、科學化。

1.梳理物資采購規章制度，細化工作管理環節

企業管理實質是對人力資源的合理運用，如果在采購工作中沒有配套的制度去約束，僅依靠人的自律性，難免會產生失控，出現偏差。依據《供應商管理辦法》、《招投標管理辦法》、《物資管理實施細則》和《行業管理考核辦法》等完善的制度體系,將其要求細化到計劃管理、采購管理、招投標管理、合同管理、質量驗收、庫房管理、安全管理等工作的每個流程中，使物資采購管理步入正規化、專業化軌道，落實在SAP流程管理工具中，使工作規范、行為約束且便于追溯和科學決策。

2.細化供應商評價工作，打造優秀供應鏈

從SAP系統供應商數據庫中梳理出優秀供應商，細化供應商管理工作，從供應商的制造能力，資信情況，質量管理體系，主要生產業績等方面進行評價，對供應物資的質量、價格及服務情況等進行動態監督、管理，淘汰不合格的供應商，通過內部從源頭上把住采購物資質量關，并保證物資供應經濟合理，打造一套優秀的、有競爭力的、戰略聯盟的供應鏈系統。

3.細化物資供應質量管理，筑起質量屏障

為石化裝置安全生產提供物資質量安全保障,從制造、出廠檢驗、入庫檢驗等方面入手，筑起質量屏障。質量信息反饋系統，保證供方評價工作真實、有效。

4.嚴把物資計劃入口關、統籌關，為采購物資提供保障

計劃是物資采購的源頭，把好計劃入口關、統籌關就為采購的順利進行，提供有力保證。

4.1嚴把計劃入口關，制定計劃上報規范,避免因上報計劃規格、材質、標準不清晰引起的問題，上報計劃時應按國家相關規范統一標準執行。

4.2物資編碼是物資采購網信息管理工作的重點，物資編碼是計劃錄入、查詢、詢價基礎。填寫5497物資標準的申請模板，規范物資上報標準。

4.3利用SAP系統編制計劃平衡表，使需求物資與來貨物資，到貨物資與出庫物資進行比照，可以平衡庫存，方便施工單位領料，減少采購成本。

4.4根據提報的計劃，與使用單位研究，提出一系列保證措施，把好產品質量第一關做準備。

4.5對采購物資按金額和數量進行麥肯錫矩陣分析，根據重要程度，安排工作優先順序，嚴把物資采購統籌關，以ERP系統中的需求計劃分析中的相關數據為經線，對采購計劃平衡、計劃接收、合同發票收發為控制點，以質量檢查、業務往來記錄、現場使用效果為緯線，編織圓滿完成采購工作的錦繡藍圖。將繁雜的工作梳理清晰，對物資制作、入庫、驗收、出庫、使用情況全方位跟蹤，監控。

5.提升物資供應服務，塑造文明窗口

物資采購針對石化公司日常生產、裝置大修、項目建設、礦區建設等方面，面向生產廠、生活區提供業務協調及服務，加強與使用單位、項目部門、設計單位、庫房、質檢、招標辦等相關部門的溝通聯系，塑造文明服務窗口。

6.細化價格管理，保證物資供應經濟合理

價格管理現代采購管理的核心業務，把好廠家圈定、詢價方案、合同簽訂關。根據各單位上報的計劃，選擇產品性能好，價格合理的，經領導審批后入選，充分做好招標前的準備工作，了解市場行情、同行業的價格、所購物資的概算、歷史價格，通過加成成本，需求導向、競爭導向等方面入手，運用 SWOT矩陣原理，對供需雙方進行價格分析，風險分析，優勢分析，為談判做好的準備，發揮招標辦、專家、審計、紀檢的評判監督作用，一同研究談判策略，綜合考慮，采購質優物美的產品, 把價格監督精細化管理推向新境界。

7.細化倉儲管理，保障物資順暢供應

為防止物資在保管中防潮、防火、防盜工作，發放中防止物資錯發、漏發從通過人、機、料、法、環五方面入手，全面提高庫存管理水平。

8.深入現場，踐行物資質量全過程管理

加強與項目部門、公司機動設備處、二級分廠等相關部門充分溝通，強調運輸、搬運安裝、使用維護過程中的注意事項，進行質量檢查確認，踐行物資質量全過程管理。

9.深挖SAP管理功能，拓展辦公時空

發揮物資供應工作SAP系統管理平臺的作用，物資供應流程各環節的工作均依托本體系有序進行，發揮網絡管理系統功能，提高查詢、統計、平衡、預警、分析等優勢功能，為高效、快捷、客觀，便捷工作構建平臺。

10.流向拓寬流程認知廣度，深化風險意識，規避采購風險

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整車企業汽車生產裝配，一般需要向擁有國家規定的汽車準入資質的供應商，購買大批汽車零部件或總成、金屬材料、燃油、油漆、化工、生產輔料等多種生產物料，具有采購類型多、采購品種多、數量任務多、供應商多、資金量多等特點。在整個汽車供應鏈體系中，涉及供應商類型多、數量多、企業經營狀況復雜，供給鏈條長，整車及配套的上下游企業，需要進行有效配合和高效協同，才能完成整個供應鏈體系的采購過程。因此在整車企業采購體系協同運行中，經常會出現各種各項問題。

1.采購過程和采購監控問題

傳統企業的生產成本80%以上，來自于其采購的材料成本，整車生產企業由于其采購資金額巨大，各生產企業對此“花費”的監管更為嚴格。汽車零部件采購的各種層次和類型一般需要高級管理部門或高級公司的批準。企業高管或上級控股公司，甚至會關注正在執行的采購具體情況，比如發動機、變速箱等采購計劃、到貨、合同、付款等采購具體細節。此外，每次采買過程都不是一個部門或業務單元的事情，而是多部門多業務單元配合共同完成的問題。只有采購整個流程和執行過程，開放性、透明性加強，得到各部門的有效監控和跟蹤，才能獲得信任和認可。而企業銷售訂單和采購過程，都有一定的時間約束，假如購買商品全過程，從供應商選擇、采購合同、進出貨組織、財務結算等過程、類型多、審批繁瑣、耗時長，那么就會影響整車企業零部件和生產原料的采購執行和進度，進而影響企業銷售訂單的完工和交期。因此，為了提高采購效率，我們必須優化采購流程和采購執行過程；通過信息化等現代科技工具，跟蹤完善采購監控，做到“監而不繁”。

2.采購計劃和采購協同問題

整車企業生產組織和產品的復雜性，決定了其購買的產品從有形商品到無形服務都有，涉及的企業也是各種各樣的都有。受國內外物資市場供應情況，生產企業產能經營等現狀的影響，有的物資采購周期比其他的要長，雖然公司對采購計劃有一定的安排，但各采購業務部門應該根據市場和供應商具體情況，制定不同的采購策略和采購計劃，通過有效穩定的采購計劃，組織調度整個供應鏈體系中關聯供應商的協同運作。特別是各供應商、各采購部門中負責的采購業務人員素質也有一定的差異，因此需要企業根據自身的特點和現狀，結合市場供求情況，采取不同的組合策略來保障整個采購協同的有效執行。

3.供應商體系建立完善管控問題

有的企業不建立供應商數據庫，有的企業數據庫不完善，數據不完整。這通常會使整車企業的供應商尋源，花費更多的時間；供應商準入，花費更長周期，降低采購效率。如果在采購執行前，對配套廠商沒有詳細的研究和溝通，沒有有效及時評估，沒有進行有效合理的選擇，會因為配合企業技術能力、生產組織能力、運輸結算等問題，增加采購成本，影響采購物資的到貨交付，物資資金的流轉，將會給雙方企業后期合作帶來巨大風險。此外，對一些一次性采購的物資，采購部門也應建立有效監管機制，否則因配套零部件的質量問題引起的整車交付、售后故障，以及后續三包、維保服務等問題，如何有效跟蹤和解決。

二、對整車企業采購管理的建議

1.借助信息技術，建立企業現代采購體系

借助信息技術，是現代采購發展方向，汽車企業需要建立在內部和外部的信息共享平臺，以實現采購信息的實時、反饋、調度和共享，通過搭建有效的信息系統，確保業務流、信息流，及時順暢和準確的傳遞，是采購執行可有效開展，采購協同得以實現，進而減少供應鏈的扭曲，以及信息滯后帶來的成本。

在外部供應鏈企業可以通過B2B平臺或私人電子采購商務平臺開發，聚集一批行業供應商，可以為供應商尋源，采購執行等，節省購買時間，增加交易的透明度，減少“暗箱”操作，提高采購效率，降低交易成本，優化采購和供應鏈管理。

企業可以建立基于協同采購的電子信息平臺，通過橫向縱向聯合和集成，形成戰略聯盟，并通過產品技術開發協同、零部件和原材料集中采購、物流共建等各類合作方式，共享有限的資源，從而達到采購物流供應鏈的整合，降低供應鏈整體的運營成本，提高盈利能力，同時可以充分利用社會資源，帶動上下游產業鏈上的供應商共同發展，實現共贏。另一方方面，企業可以通過采購或供應鏈信息平臺的建設和應用，減少甚至避免信息失真，以提高企業采購生產經營活動中，對各種信息的實時監管和評價。

2.完善供應商管理

加強供應商的關系管理，強調供應商的早期參與，并在供應鏈的指導下加強戰略供應商關系管理。采購活動不能局限在某一領域，要從整個供應鏈的角度考慮提高整個供應鏈的競爭力。在供應鏈思想的指導下，根據市場和企業現狀，兼顧未來發展，建立供應商考評體系，對供應商進行分類管理，與供應商建立戰略型、合作型、交易型等合作關系，通過雙方的合作，實現整個供應鏈成本降低的目的。

從共贏的角度來看，我們可以改進流程，降低運營成本。在與戰略供應商保持良好穩定的關系的條件下，雙方有一個共同的目標，就是縮短產品開發周期，降低成本。通過減少供應商的數量來控制供應商管理的成本，在保障產能供給充沛前提下，科增加對單個供應商的采購量，以增加對供應商的依賴。整車廠加強與供應商的技術交流，強調供應商早期參與產品設計，建立采購活動雙向選擇模型；其次，供應商可以提前及時掌握更準確的需求信息以及變更，提前降低供應商和整車廠日常儲備庫存，加快雙方存貨和資金周轉，減少損失。

3.采購策略：全球化與本地化采購兼顧

對于我國的汽車企業來說，要加強中國的汽車工業，打造世界級的供應鏈，一定要尋找世界級的供應商。網絡和新技術推廣應用，使得各種信息資源共享，全球采購在線面對面交易成為可能。企業的全球采購標準是：高質量、高技術、低價格、直接生產流水線。值得注意的是，自2001年以來，70%的全球汽車公司都來中國購買。因此，中國在全球采購供給中占有非常重要的地位。對于國內企業的采購實踐，在產品的性價比、質量、服務等在綜合條件都一樣的情況下，可優先考慮國內本地企業，并大力擴大本地化的比重。本地化采購，可以縮短交貨周期，滿足頻繁的小批量交貨，具有運輸物流、成本、稅收優惠等優勢，便于與供應商無縫對接，建立長期共贏的合作關系。實施采購全球化和本土化是國內汽車制造商打破“區域經濟”循環的一個重要前提，可規避因地方保護主義造成的區域資源分配不合理。

4.采購方式多樣化：集中采購、功能采購、定向采購、系統化采購

企業可通過采購組織重組，使采購業務組織架構平穩，以提高采購相關的決策效率和信息透明度。另一方面，建立集團采購部門負責整合各子公司分散的資源，進行集中采購，獲得主動性，降低采購成本、物流成本、管理成本，提高可重復使用資源的利用率，獲得企業集團的規模經濟效益。

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經企業實踐總結出來的供應鏈采購管理理論涵蓋的知識面廣，且具有操作性強、交叉學科多等特點。高校對該課程的目標定位不明確，體現于該門課程在不同學校的使用名稱具有差異性，如“采購與庫存控制”、“采購與供應管理”、“采購管理”等等。在企業實踐中，供應鏈采購管理的思想得到越來越廣泛的應用，現今的企業競爭環境和過去已有天壤之別，供應鏈采購戰略以其優勢逐漸取代為庫存而采購的原始采購理念。因此，在進行課程教學時，應該將采購管理歸入到供應鏈管理的講授范圍，而不是將供應鏈與采購區分開來，使學生對供應鏈采購管理有清晰的認識。

1．2教學方式陳舊

在進行課堂教學時，教師通常沿用傳統的教學方式，將理論知識硬生生地灌輸給學生，不注重挖掘學生的創造性思維和培養學生的實踐動手能力，就無法營造活躍的課堂氣氛，導致學生認為該課理論性太強、枯燥乏味，因而學習的積極性不高。此外，由于學校教學實驗設施場所有限，實踐教學的開展受到了制約，從而使學生缺乏對競爭激烈的現實環境的認識和體驗。

1．3考核方式不合理

傳統的教學模式以理論教學為主，考核方式通常只有閉卷考試，以期末考試成績來評定學生學習優劣，個別學校還會參考課后作業表現和平時的考勤。同時，因為考核的內容一般都在課本中，且老師已劃好重點，大多數學生會選擇在考試前突擊識記以應付考試，確保六十分就覺得萬事大吉了。此種考核方式的局限性在于其不僅不能反饋學生學習的實際情況，還打擊了學生學習該課程的積極性；不僅不能開發學生的創新能力，還無法實現該課程教學水平的提高。

2供應鏈采購管理課程設計優化教學法

為保證供應鏈采購管理課程的教學質量，校方需為該課程制定正確合理的教學目標。供應鏈采購管理這一門學科的綜合性非常強。因而，在進行實踐教學時應采用多樣化的優化教學法，以全面激發學生的學習興趣，注重培養學生自主思考、積極探索和創新能力。

2．1基于案例教學的優化教學法

學生畢業并進入社會工作后，要面對和解決的是各種各樣的實際問題，因此，在學習時期，就該有意識有目標地加強訓練。案例教學法即在課堂上提供具體案例，讓學生體驗現實工作中可能會遇到的問題，學生通過自己思考提出解決方案；或者對成功或失敗的案例進行分析，總結成敗的經驗教訓。這種教學方法可以培養學生分析問題和解決問題的能力，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中鞏固對理論知識的理解。案例教學法實現了學生在課堂中的主體地位，而不是教師單純的教，因而有效地激發了學生學習該課程的熱情及主動性。例如，在講授該怎么選擇采購模式的章節時，可給出通用汽車的經典案例，讓學生進行分小組討論，見仁見智，尋找解決問題的方法。這樣既能活躍課堂氣氛，又能充分激發學生開放式、創新的思維進行有效思考，同時也促進了教學目標的實現。

2．2基于任務驅動教學的優化教學法

高校職業教育最終目標是保證學生就業，因而可提倡應用任務驅動教學法。該教學法可以讓學生在“做”中提高實踐動手能力，有利于畢業生實現就業“零過渡”。任務驅動教學法以其“任務為主線－教師為主導－學生為主體”的全新方式，改變了傳統的“教師說，學生聽”的死板教學模式。在教學實踐中，教師應積極創設情景，給學生分配工作（問題）任務，讓學生自主學習必要時和他人進行合作，分析和探討解決問題的對策。例如，在評講“供應商的選擇時”，教師可先設計出預設的企業情境，然后提出貼近的具體問題，以引導學生進行自主學習、思考或分組討論，此外還可以適當為學生提供幾個供應商會選擇的模式作為參考，啟發學生為企業找到最匹配的供應商。

2．3基于情境教學的優化教學法

情境教學法是一種比較新的教學法，它通過應用案例或情境于教學，引導學生進行自主性和探究性學習，以提升學生分析問題能力和有效解決實際問題的能力。實行該教學法可充分利用直屬學校的企業資源，或者錄制某個優秀企業的工作場景之一，以用于多媒體教學展示；再者可以讓學生在指定場所模擬企業活動，以體驗某個工作角色的真實工作情況。情境教學法進行教學的內容應注意包含如下幾個方面：設計情境、角色指導、情境模擬、討論分析以及總結經驗。例如，進行戰略采購，可簡單設計為班級春秋游物料采購最優化省錢采購賽，將學生分為若干小組，情境可設定在學校周邊的小商店，各小組分派確定好采購管理員、采購人員，做好采購計劃，然后進入“市場”實行采購，最后各組討論、總結各自采購經驗，并與其他小組交流、分享。在情境教學作用下，學生們經過親歷親為，得到了切實的鍛煉，分析問題和解決問題的能力自然得到了提高。

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市場經濟體制的構建，致使采購活動逐漸納入經濟領域課題的研究范疇。若要做好企業物資采購、供應管理工作，降低采購成本，拓寬資金投入面，是企業多元化發展的必經途徑。但是，基于傳統經濟格局的制約，企業物資采購管理工作存在較多不足，如何實現物資采購管理優化，儼然已成為企業管理者關注的焦點。

一、企業物資采購管理現存問題

（一）流程混淆

物資采購流程混淆，作為當前企業經營發展的關鍵問題。常規角度下，企業均應設有物資采購部門，用以做好各項物資采購工作。然而，實際情況卻與之相反，部分企業為降低經營成本支出，未設置物資采購部，僅將采購權下放至企業其它部門，由各部門自行開展物資采購工作，致使企業物資采購管理面臨工作分散、難以統籌管理的局面。雖然該種物資采購模式，能夠達到各部門物資的精準采購，但卻無法實行批量采購，再者各部門溝通程度尚淺，企業管理者難以對各部門采購需求予以全方位把控，從而增加物資采購成本。

（二）采購人員素質低下

部分企業管理者對物資采購工作認知存在偏差，僅將其定義為“購銷行為”、“商品買賣”。而在該種觀念的影響下，企業在進行采購人員招聘時，其素質水平呈現良莠不齊的局面，如難以對物資價格、物資質量予以精準把控。另外，企業由于物資需求種類相對繁雜，采購人員若因綜合素質不足，則無法對各項物資采購工作予以面面俱到，從而對企業經營管理活動的穩定運轉造成影響。而采購人員“里應外合”、“中飽私囊”的行為，可在違法亂紀的基礎上，對企業經濟效益產生威脅。

（三）監管不嚴

物資采購行為不規范，是當前各企業物資采購管理的通病，而物資需求部、執行部由于同屬物資采購部，衍生采購人員“吃回扣”行為。譬如：部分采購人員因誘惑抵抗能力的欠缺，通過崗位職權的運用，以謀求自身利益，最終造成企業經營效益的下滑。總之，產生該種現象的成因在于企業監管不嚴，雖已構建內外監管機制，但卻因流于形式，難以發揮其真正價值。

二、關于企業物資采購管理優化措施

（一）制定預算機制，規范采購流程

物資采購預算機制的制定和完善，可促使采購行為更具計劃性價值。而在預算機制編制前，物資采購與管理雙方應對企業庫存狀態予以核實，待綜合分析季節性、經常性與保險性儲備因素的前提下，精準計算企業物資采購量，避免物資積壓。與此同時，物資采購者還應深入市場，通過對物資價格市場調查工作的開展，對其預算計劃予以合理編制、審核且執行，并結合管理部門定期監督的方式，尋找物資采購預算款、實際款間差異成因，以此做好采購預算計劃的修整。此外，物資采購流程的規范把控，應以市場經濟為參照，通過對采購程度、采購方式的明確，以采購程序的公平化與透明化原則，對企業物資采購管理效果予以升級，不僅可降低采購成本的消耗，還可維護企業經濟效益。

（二）提升采購人員綜合素質

采購人員作為企業物資采購活動的行為主體，其綜合素質是影響物資采購質量的關鍵。對此，企業應通過提升采購人員綜合素質的方式，對采購風險予以規避，即定期召開采購管理研討會議、采購培訓班，以采購人員熟練運用信息技術、計算機技術與網絡技術為基準，構建網絡交易平臺，依據物資采購資金線上交易的方式，避免采購人員行為。此外，培養采購人員道德素養，以定期公益活動、文化活動的開展為導向，降低企業物資采購風險。

（三）強化監管力度

關于企業物資采購監管力度的強化，可從物資標準化且正規化管理、信息化管理的層面入手。首先，物資標準化且正規化管理。企業可依據業務類型的差異，對其采購活動予以系統分工，不僅可降低物資采購成本，還可貫徹落實集中采購的目標。同時物資采購部門，還應通過二級控制的手段，對物資采購量、批次等參數予以明確，以客觀標準對企業物資進行計劃采購。其次，物資信息化管理。針對企業物資采購活動，常見報表、合同和單據等采購資料，而數據資料的收集與分析也是物資采購管理的重點環節，信息化管理模式的選擇，是高效化、精準化數據處理為前提，保證企業物資采購管理整體水平與質量，以期管理工作更具模塊化、標準化優勢。

三、結束語

總而言之，企業于物資采購管理活動的開展，應通過多元化采購模式的運用，確保物資供應商間良性循環，既是對物資質量、供應安全的根本性把控，又可對企業采購成本予以管控，以此其長遠發展的目的。而制定預算機制，規范采購流程、提升采購人員綜合素質、強化監管力度等措施的運用，可推進企業經濟效益的提升。

參考文獻：

[1]熊小賢,蔣平.物資采購管理優化對企業經濟效益的影響[J].經濟期刊,2015(8):173-173.

篇（11）

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

一、EPC模式的特點

1、在實施項目的過程中，EPC總承包商的地位很關鍵

EPC總承包商在實施項目時，全面負責采購、施工、設計，并對各分包商進行指揮、協調，其地位非常關鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風險的水平等都必須很高，且國際金融、采購設備的國際慣例等都要熟知。

2、更多限制了業主的權利

基于EPC的合同條款，在對工程項目進行實施時，通常情況下，是由業主、業主代表對工程項目進行管理，不再聘請工程咨詢公司。業主在管理時并沒肩一對承包商的工作進行嚴格監控，只是一個里程碑式的管理。其原因是工程的所有責任被EPC總承包商承擔了。

3、業主項目動作的費用大大減少

通過EPC總承包模式的管理，不僅使業主建設管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術管理人員時，多個項目、大項目的建設，業主也能夠同時進行開展。

4、總承包商的項目有較高的風險

與設計等的單項承包相比，EPC項目是比較復雜的，也有較大的風險，其原因是它所承擔是整個項目的全部風險。因而在控制總承包的項目風險時，有較大的難度。

二、石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題

隨著經濟制度的完善，經濟水平的提高，EPC 承包模式得到了廣泛地應用，且 EPC 項目管理也更為規范以及成熟，在工程中該模式更是發揮出了其所特有的各種優勢。然而就當前國內石油管道項目 EPC 項目管理情況來看，依舊和國際先進管理方式存在較大的差距，特別是采購管理。石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題主要表現為以下三個方面:

1、采購供應商。

在供應商的開發上，信息來源的隨意性比較強，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實施相應的管理，在選供應商時缺乏相應的程序，存在較強的主觀性，供應商的明確指標過于單一，其參考的標準主要為價格。在供應商的管理上，因采購只是有關部門的額外工作，對此難以就此對有關部門以及人員實施系統且全面地考核，同時供應商和企業間未構建長期有效的合作關系，在每次合作時這種合作關系均為臨時性，而這也就很容易導致 EPC 項目不可通過合理且有效的方式確保和供應商之間的合作關系，使得供應商積極性得不到充分地調動，最終使供應受到嚴重的影響。

2、采購管理。

EPC 項目采購管理主要存在以下問題: 采購管理工作的作用以及地位不是很明確; 缺乏有關部門以及領導的支持; 交貨期以及質量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制; 缺乏合理且科學的評價體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時關系使得項目各參與方和企業各部門之間缺乏相應的溝通，導致 EPC 項目采購信息的溝通流暢性較差，使得需求響應非常緩慢，在很大程度上加大了采購的難度。

3、采購組織。

在 EPC 項目采購管理中，還存在著一個嚴重的問題，即采購組織分散，而該問題的出現也使得部門設置發生重復，在規模采購上沒有辦法獲得相應的折扣，人員數量不斷增加，采購響應度下降，運營費用以及管理費用不斷增加，采購變更難度加大，使得 EPC項目管理所存優勢得不到充分地發揮，加大了項目核算以及考核的難度，項目部門以及個人責權比較難統一。

三、加強石油管道項目 EPC 項目采購管理的相關建議和措施

在項目整個進度中，采購作為一個重要的環節，為保證項目質量達標的一個基礎。基于石油管道項目發展情況，結合其采購責任重大、采購量大、過程復雜以及管理環節比較多等特點，在實施 EPC 項目管理時，可從以下幾個方面入手。

1、 采購流程的優化與供貨商的管理及選擇

1.1流程優化。

把采購納入到 EPC 項目設計中，不僅可確保采購貨物以及設計的質量，同時在一定程度上還可減少成本，加快項目進度，繼而進一步對投資進行有效的控制。在管理過程中，首先應制訂一個全面且系統的采購計劃以及清單，對采購流程進行優化。在采購招標前，所準備的招標文件必須要信息全面且完整，基于招標文件，且結合供貨商投標書制定采購合同，在此需注意的是該合同應綜合考慮設計、運行、施工、竣工以及調試等方面的要求。在編制好采購文件以后，采購人員應牽頭進行組織，并發放相應的招標書，且審查以及澄清投標文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當招標采購合同在具體實施時，應指定相應的技術負責人以及商務負責人，于合同簽訂前商務負責人對外實施招標采購方面的工作，合同生效以后技術負責人對外實施合同執行方面的工作。

1.2供貨商的管理以及選擇。

選擇供貨商的時候，應綜合考慮其管理情況、技術情況、財務情況、物流能力以及生產能力等。在供貨商的管理上，應對其實施資格認證、評定以及選擇，構建一種戰略性供貨商、優先供貨商以及關鍵供貨商關系，以此降低采購費用以及采購風險。

2、確定高效的專業采購管理團隊

EPC 模式下， 根據總承包商所屬企業的行業性質及專業分工， EPC 的采購管理工作由EPC項目部下設的采購部門統一協調完成，具體的物資采購行為委托專業的采購單位實施。采購部門作為 EPC 項目部物資采購職能部門，全面負責 EPC 合同范圍之內的項目所需材料設備的采購、 督辦、 質量檢驗、 運輸、 現場材料控制、物資倉儲調撥、 合同管理及結算等采購管理工作。采購人員在 EPC 項目部主管經理的領導下， 依托采購分包商具體操作， 根據項目部的總體部署和施工要求， 對工程材料設備的采購工作實行統一安排、 統一協調、 統一管理、 統一調度。根據集團公司集中采購管理要求及項目高效管理的需求， EPC 項目部可委托專業采購單位實行集中采購和管理。 委托合同中劃清采購工作范圍， 明確工作權限， 受托單位進行項目采購管理和物流管理工作的具體實施。 這樣 EPC 就不需要專門建立龐大的采購隊伍， 而由采購部人員負責統聯系、溝通管理。這種集中采購方式，既可以體現集中采購的優點，又可以發揮專業化公司的優勢。以西氣東輸二線工程西段為例，按照國家對工程的總體目標要求，從 2008 年2月分四個地點同時開工，2009 年6月線路主體貫通，2009 年 12 月底具備投產條件。短短不到 2 年的時間內要完成2 700 km 線路工程、 22 座場站的建設。兵馬未動，糧草先行， 管道局 EPC 總承包管理商采取上述采購模式， 迅速確定采購隊伍及專業采購單位， 項目伊始即啟動物資準備工作， 同時克服設計方案調整、 設計變更等不利因素， 保證了工程如期開工建設及工程線路、 站場物資的順利、 及時到位。

3、合理建立管道沿線物資中轉站

根據工程線路走向， 充分考慮社會依托， 確保物流管理及運輸成本的合理化， 開工前對施工沿線進行了翔實考察。 提出建站方案，應用數學邏輯模型進行優化和論證， 最終確定要實施的中轉站建設方案。 建設單位要根據工程工期、 規模及中轉站的容納能力提出中轉站的正常運行方案和資源配置情況，必要時建立應急配置措施，確保實現工作目標。

4、加強與設計單位溝通，確保采購工作順利實施

EPC 管理模式下，要充分發揮總承包商的集中管理優勢。 采購工作往往受制于設計單位技術文件提交進度，一旦技術文件滯后， 就會影響采購順利實施， 不可避免地會對現場施工造成影響，直接導致現場工序調整， 投入成本增加， 因此，采購與設計的溝通尤為必要。提前溝通、交流，可以將影響因素及時消化， 將其對工程的影響降低到最低程度。 對于特殊設備， 采購人員提前組織技術交流會，讓設計人員提前熟悉設備性能，掌握市場行情，避免設計文件脫離生產實際。

5、實施標準化管理

中轉站的管理工作要結合工程實際，根據EPC總承包商的統一管理要求編制相關程序文件及辦法并下發實施。主要針對工程的物資質量管理、 單據處理、 安全控制等方面進行要求，統一有關標識要求， 確保物資中轉站在工作過程中有章可循。為了保證現場物資管理優質、 高效開展，促進管理人員物資管理和服務意識不斷提高， 對物資中轉站的關鍵環節采取績效考核的辦法， 以提高整個工程項目的物資管理水平。

四、結束語

綜上所述，工程項目采購工作是 EPC 項目管理的重要組成部分， 采購管理者需根據業主管理模式采用相應的管理方法和標準，及時創新管理理念，優化采購資源，發揮集中采購優勢，在工程項目管理中發揮主導作用，為整個工程項目的成本、工期、安全及質量高效管理做出貢獻。

參考文獻

[1]王洪剛,陳. 石油管道項目中EPC采購管理模式分析與優化[J]. 交通企業管理,2014,05.

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