企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段大全11篇

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篇（1）

人力資源管理是企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求，對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵與調(diào)整等一系列活動，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。這些活動主要包括招聘管理、培訓管理、績效管理與薪酬管理等內(nèi)容，使得人盡其才，事得其人，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的特點

（一）創(chuàng)業(yè)期

即為企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模相對較小，業(yè)務(wù)活動單一，周轉(zhuǎn)資金有限，管理層次較少，缺乏完善的制度，人治色彩嚴重，多數(shù)決策權(quán)集中于老板一人手中。這個階段企業(yè)需要面臨很大的困難，經(jīng)濟效益不穩(wěn)定，難以吸引人才，求生存是該階段的第一準則。

（二）成長期

隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍擴大，企業(yè)期望注重利潤，希望贏得更多市場份額。同樣也要面臨內(nèi)外的壓力，規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)的變化與勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)等問題都會層出不斷，企業(yè)領(lǐng)導者的權(quán)利受到挑戰(zhàn)。加上市場競爭的壓力，企業(yè)需要提高人員素質(zhì)與創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，才能有更大的希望成長。

（三）成熟期

進入企業(yè)發(fā)展階段的理想狀態(tài)，企業(yè)能獲取最大的利潤，財務(wù)狀況得到穩(wěn)定發(fā)展，成熟的企業(yè)制度與完善的組織結(jié)構(gòu)可以充分發(fā)揮作用。但是，這個階段企業(yè)創(chuàng)新意識開始下降，各個崗位需求飽滿，晉升渠道狹窄，員工的作用開始下降，容易產(chǎn)生惰性心理。

（四）衰退期

企業(yè)進入衰退期，面臨退出、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)的局面。產(chǎn)品逐漸被退出市場，業(yè)績下滑，整體競爭實力全面下降，面臨較大的經(jīng)濟壓力，可能需要裁員來減輕企業(yè)成本。企業(yè)內(nèi)部官多人多，官僚主義濃厚，制度的執(zhí)行力差，做事過于傳統(tǒng)，工作效率低下，員工隊伍不穩(wěn)定，對企業(yè)失去信心。

三、企業(yè)在不同發(fā)展階段中人力資源策略

（一）創(chuàng)業(yè)階段采用輔助管理型策略

在企業(yè)發(fā)展初期，第一要義是生存。由于公司的管理結(jié)構(gòu)與制度都還沒有成形，人力資源更應(yīng)該從事輔管理。企業(yè)初步人員較少，人力資源管理工作的重心應(yīng)該放在吸引人才，只有增大企業(yè)的勞動力，才能創(chuàng)造企業(yè)的產(chǎn)品，獲取企業(yè)的利益。在人才招聘方面，主要業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員，考慮到成本的控制，采用以結(jié)果為導向的績效考核，如以銷售額、產(chǎn)值等作為考核指標，建立低底薪、高提成的薪酬體系，激勵員工發(fā)揮主觀能動性，提高企業(yè)的盈利水平。對高技術(shù)人才采取股份獎勵機制，吸引和獲取更多的人才到企業(yè)，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

（二）發(fā)展階段采用系統(tǒng)管理型策略

企業(yè)進入發(fā)展期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要構(gòu)建完善的管理結(jié)構(gòu)與制度，人力資源應(yīng)該采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，使人力資源走上法制化軌道。組織結(jié)構(gòu)方面，需要重新梳理并優(yōu)化，加大管理層次，減小管理幅度，明確各個部門與崗位的職責，以保證規(guī)范管理的開展。招聘方面，加大管理人才的引進，并且注重企業(yè)員工技能與素質(zhì)的培養(yǎng)，通過培訓等方式提高隊伍的質(zhì)量。績效與薪酬方面，要建立公平且具有激勵性的考核體系，績效考核體系應(yīng)與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。

（三）成熟階段采用創(chuàng)新變革型策略

企業(yè)成熟期意味著帶領(lǐng)企業(yè)進入一個關(guān)鍵的時期，關(guān)系到企業(yè)是否能突破瓶頸發(fā)展，因此人力資源管理需要創(chuàng)新變革。企業(yè)各方面都到了一個鼎盛狀態(tài)，要維持這些發(fā)展勢頭是至關(guān)重要的，因此必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的產(chǎn)品品牌變革與企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的人才隊伍。加強企業(yè)員工的創(chuàng)新意識，推動組織變革，吸引創(chuàng)新型人才，增添企業(yè)的活力。暢通晉升渠道，建立鼓勵創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理規(guī)劃模式，激發(fā)企業(yè)員工積極向上的斗志，大力倡導創(chuàng)新文化和危機教育，塑造豐富的企業(yè)文化。還可以實施略高于市場水平的薪酬體系，同時注重員工關(guān)懷，提高員工的滿意度與認同感，留住更多的技術(shù)性人才，降低員工流失率，進一步提高企業(yè)競爭力。

（四）衰退階段采用穩(wěn)定激勵型策略

篇（2）

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、研究問題及背景

1.1引言

當前,隨著外部環(huán)境的迅猛變化和全球經(jīng)濟一體化進程的加速,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加動蕩,市場競爭更加激烈，從而使得企業(yè)的生存環(huán)境愈加復雜。經(jīng)理人如何做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中的選擇決定著企業(yè)未來的生存和發(fā)展。而企業(yè)發(fā)展是個動態(tài)的過程，每個階段社會、政策環(huán)境、科技的發(fā)展、消費人群的喜好、企業(yè)對外界的依賴程度、內(nèi)部的人、財、物支撐及內(nèi)部文化、過去的戰(zhàn)略、替代產(chǎn)品的發(fā)展趨勢、競爭者的反應(yīng)等等都影響著經(jīng)理人在階段發(fā)展中企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。

1.2研究目標

經(jīng)理人如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的正確性。

1.3問題陳述

企業(yè)在每個階段都有生命周期，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。我們身邊的許多企業(yè)為什么兩三年就倒閉？為什么有的紅紅火火的企業(yè)突然之間就煙消云散？作為從事企業(yè)管理工作的作者本人近五年的分析研究，認為問題主要存在以下兩個方面：

1）許多企業(yè)都制定了非常美好的遠期戰(zhàn)略模式，卻忽視市場實際形勢的變化，失去了及時調(diào)整的先機，失去了戰(zhàn)略管理的效用。

2）一味地追求成功企業(yè)戰(zhàn)略模式的模仿，卻忽略根據(jù)自身企業(yè)內(nèi)部特有的資源、技術(shù)、能力、知識、文化等戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在約束條件，沒有形成本企業(yè)的與時俱進的核心競爭力；

1.4研究意義

本人認為企業(yè)成長的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程，做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。

二、相關(guān)研究及文獻

我國著名的企業(yè)家張瑞敏說過：企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷地達到新的高度，贏得長期持續(xù)地發(fā)展。

美國哈佛大學教授貝恩（Bain）根據(jù)“結(jié)構(gòu)―行為―績效的分析模型” 指出：企業(yè)績效依賴于企業(yè)行為，后者又依賴于市場結(jié)構(gòu)。

錢德勒（Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)史的考證》書中認為：戰(zhàn)略決策首先要以企業(yè)未來的發(fā)展為出發(fā)點來決定企業(yè)的基本目標和與此緊密相關(guān)的經(jīng)營目標和經(jīng)營方針；然后是為實現(xiàn)經(jīng)營目標和方針對企業(yè)所擁有的資源進行分配和調(diào)整的決策行動。

美國管理學家切斯特?巴納德認為：企業(yè)組織生存和發(fā)展的必要條件取決于企業(yè)對外部各種機會的利用能力和企業(yè)自身調(diào)動職工積極性的能力兩個方面。

結(jié)合本人的工作實際，本文認為：經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇取決于兩個關(guān)鍵因素：

一是企業(yè)外部因素，企業(yè)戰(zhàn)略選擇當時面臨的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、壓力等外界整體氛圍；

二是企業(yè)內(nèi)部因素，企業(yè)戰(zhàn)略選擇當時擁有的企業(yè)內(nèi)部團隊、企業(yè)要達到的目標和使命、核心競爭力、對局勢未來發(fā)展的洞察力和敏銳的預(yù)見性等。

三、選擇的方法

根據(jù)SWOT分析法原理，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，據(jù)以對備選方案進行系統(tǒng)評價，以達到選擇一種適宜的戰(zhàn)略的目的。

按照四象限劃分，處于第一象限，即外部擁有眾多機會，內(nèi)部有強大優(yōu)勢，宜采用發(fā)展性戰(zhàn)略；處于第二象限，外部有機會，內(nèi)部條件不佳，宜采用措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部逆勢，可采用先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略；處于第三象限，外部有劣勢，內(nèi)部狀態(tài)又不佳，應(yīng)設(shè)法避開劣勢，消除威脅，可采取緊縮戰(zhàn)略；處于第四象限，擁有內(nèi)部優(yōu)勢，而外部面臨威脅，宜采用多元化優(yōu)勢，分散風險，尋求新的機會。

事實上，戰(zhàn)略管理過程就是戰(zhàn)略選擇的過程，它是指在戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)上，選擇可實施的戰(zhàn)略及其實施方案的過程。而戰(zhàn)略選擇作為一種決策行為有許多戰(zhàn)略選擇方法理論，如生命周期法（孕育、成長、成熟、衰退）、市場演化矩陣法（開發(fā)、成長、擴張、成熟與飽和、衰退）、戰(zhàn)略地位-行為評估矩陣方法等等，相對應(yīng)處于競爭中的主導、強勁、有利、可維持、軟弱的地位。

而從實戰(zhàn)出發(fā)，本人認為經(jīng)理人在做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的著重點應(yīng)是根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：

1）我選擇的經(jīng)營風格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做勢。是腳踏實地，從細節(jié)入手，一步一個腳印，穩(wěn)健經(jīng)營，還是為了迅速地在未來市場上形成一種競爭上的優(yōu)勢投入大于收益的大格局做勢，要根據(jù)自己企業(yè)在階段發(fā)展中的實際情況進行清醒選擇。

2）地域的選擇：比如開發(fā)西部還是選擇沿海成熟城市、農(nóng)村還是城市，是競爭對手比較弱，比較貧瘠但企業(yè)具有獨特競爭優(yōu)勢的市場還是采取不如虎穴焉得虎子打殲滅戰(zhàn)的實力比拼，決策前要充分前期調(diào)研，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭。

3）做大還是做強：“要預(yù)測一個事物的未來走勢就得抓住事物的現(xiàn)在，要想知道一個事物的現(xiàn)在就必須了解這個事物的歷史。”。經(jīng)理人選擇做大還是做強，必須從企業(yè)自身建設(shè)來選擇，選擇做大的企業(yè)本身還要看過去是否已積累了一定市場影響力和相關(guān)聯(lián)的資源整合能力，是否具有一定的社會知名度和政治影響力，因為企業(yè)在做強之前，其內(nèi)部的成本會相當高，如不能獲得政府的支持，企業(yè)消耗的力量會非常的大。

4）主動出擊還是穩(wěn)固防守：企業(yè)在戰(zhàn)略決策時要受企業(yè)自身資源狀況的約束，，還要考慮資源獲得的渠道以及資源投入。主動出擊是市場挑戰(zhàn)者采取的最常用的戰(zhàn)略，為了達到進攻的目的，又取得預(yù)定的收益，它們或者以低成本，或者以別具一格的產(chǎn)品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。但是如果盲目地主動出擊，不僅會降低企業(yè)的投資收益，而且使企業(yè)的經(jīng)營風險增大，不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置，嚴重的甚至會使企業(yè)從此走向衰退。

5）全貌演變還是平穩(wěn)過渡：面對瞬息萬變的動態(tài)競爭市場，經(jīng)理人除了要全面、科學地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，總結(jié)與判斷、選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式，還要清醒地認識到企業(yè)在不同的成長階段和環(huán)境條件下，其戰(zhàn)略變革模式的選擇永遠沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。特別是企業(yè)到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破，是選擇全貌演變還是平穩(wěn)過渡，經(jīng)理人有時必須打破常規(guī)和思維定式，不拘一格，獨樹一幟，不走尋常路，在深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢，分析清楚后，在做戰(zhàn)略決策選擇時，還必須要綜合考慮難易程度和風險因素，權(quán)衡利弊。即要敢于在極短時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，作出與發(fā)起戰(zhàn)略變革，統(tǒng)一觀念，從上至下進行企業(yè)的全貌演變；又要能夠準確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進趨勢，對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業(yè)整體可能產(chǎn)生的影響，善于挖掘各層管理者與廣大員工的內(nèi)在潛力，確保企業(yè)平穩(wěn)而健康地全面發(fā)展。

2008年，聯(lián)想進入世界500強，就是當時經(jīng)理人柳傳之在對外部環(huán)境和自身企業(yè)充分認識和利用的基礎(chǔ)上，把握階段機遇，認準目標，進行戰(zhàn)略選擇，及時整合聯(lián)想各部門，啟用楊元慶作為電腦事業(yè)部總經(jīng)理，打造核心競爭力，使企業(yè)在短時間內(nèi)取得了歷史性的突破。

而巨人集團的失敗，也是因為當時經(jīng)理人史玉柱對當時的外部環(huán)境和自身企業(yè)未能有清醒地認識和研究，一個戰(zhàn)略選擇的失誤，導致企業(yè)由興盛變成衰敗，由強大走向破產(chǎn)。

四、概要、結(jié)論及建議

因此，作者認為：企業(yè)成長的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程，經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。經(jīng)理人在做好企業(yè)戰(zhàn)略在階段發(fā)展中選擇的著重點應(yīng)是根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：1）企業(yè)選擇的經(jīng)營風格是什么；2）地域的選擇；3）做大還是做強；4）主動出擊還是穩(wěn)固防守；5）全貌演變還是平穩(wěn)過渡。同時，經(jīng)理人在企業(yè)戰(zhàn)略管理階段發(fā)展中的選擇時即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不當偏見，也不應(yīng)有自身的企業(yè)各方面都難以和領(lǐng)導品牌相媲美的過度自卑的丑小鴨心態(tài)。而是應(yīng)在日常工作中努力培養(yǎng)自己的創(chuàng)意能力、創(chuàng)新能力、市場調(diào)研能力、組織能力、洞察能力、整合能力、執(zhí)行能力，打造企業(yè)的核心競爭力、確立雙贏觀念、強化品牌意識，培養(yǎng)企業(yè)文化，換靜態(tài)思維為動態(tài)思維、換常規(guī)思維為超常思維、換單向思維為多向思維、換求同思維為求異思維、換封閉思維為開放思維、換被動思維為主動思維、換感性思維為理性思維、換局部思維為整體思維。培養(yǎng)戰(zhàn)略意識、形成戰(zhàn)略思維、進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌、實施戰(zhàn)略控制，在企業(yè)內(nèi)部建立高、保、真的雙向溝通、雙贏溝通原則，不斷評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整目標，在發(fā)展中不斷挖掘和完善企業(yè)戰(zhàn)略成功的共同規(guī)律和實現(xiàn)條件，提升經(jīng)理人做好企業(yè)戰(zhàn)略管理在階段發(fā)展中的選擇，合理配置企業(yè)內(nèi)部獨特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，最終獲得企業(yè)在競爭中可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1]邑明，楊莉莉，總經(jīng)理的九種能力。北京石油工業(yè)出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齊，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導力。科學出版社，2012.

[3 ] 理弘，張海生，給總經(jīng)理的101條忠告，西安西北大學出版社

篇（3）

一、引言

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)特別是中小企業(yè)越來越成為國民經(jīng)濟的細胞，是國民經(jīng)濟發(fā)展重要的基礎(chǔ)性力量。但是，在企業(yè)成立發(fā)展的過程中，企業(yè)的融資問題一直是關(guān)乎企業(yè)生存的重要問題，一定程度上，企業(yè)的融資能力、融資數(shù)量和融資質(zhì)量決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。從業(yè)務(wù)端來講，企業(yè)的融資不僅僅要基于業(yè)務(wù)端的實力，相反也會直接促進業(yè)務(wù)端的發(fā)展；從企業(yè)規(guī)模來講，一方面，企業(yè)的融資有利于企業(yè)規(guī)模的順利和持續(xù)擴張；另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴張也會反作用于企業(yè)的融資，促進融資的健康和穩(wěn)定。

近年來，企業(yè)特別是中小企業(yè)的融資難問題受到各方面的關(guān)注，對于中小企業(yè)來講，融資的重要性不言而喻，不管是在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段，資金鏈的壓力總是存在，企業(yè)可支配的融資資源相對有限。因此，考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的特征，有針對性的設(shè)計和實施融資策略不僅僅可以保持融資的穩(wěn)定性和健康度，也能夠在有限的融資資源中發(fā)揮最大的價值。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段特征研究

（一）初創(chuàng)期特征

企業(yè)在初創(chuàng)階段，各個方面都處于起步階段，員工數(shù)量較少，市場占有和滲透率低，內(nèi)部控制制度不健全等。對于財務(wù)資金方面，處于初創(chuàng)期的企業(yè)面臨著可用資金較少，資金周轉(zhuǎn)的壓力較大，但同時由于自身處于初創(chuàng)期，以自身實力為基礎(chǔ)的銀行信用條件或者評價不高，融資的渠道單一，融資的量不足等等，企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營失敗的風險。同時，該階段的企業(yè)是剛剛進入到一個市場，極易受到市場或者行業(yè)本身波動的影響，自身的抵御能力差，這也是經(jīng)營風險的重要來源。

總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在競爭中爭取生存下來，為之后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。本階段的資金需求量大，經(jīng)營風險很大。

（二）成長期特征

企業(yè)處于成長階段，各個方面相對于初創(chuàng)階段都有了一定的基礎(chǔ)，已經(jīng)在一定程度上生存下來了，在市場上有了一席之地。這期間正是企業(yè)進行擴張的階段，企業(yè)在此期間，應(yīng)該積極把握時機，努力擴大經(jīng)營規(guī)模，在內(nèi)部來講，應(yīng)該積極完善各方面的制度體系，為提升市場占有率和市場競爭力提供堅實的內(nèi)部基礎(chǔ)，并且合理適時的增加員工人數(shù)，提升員工素質(zhì)，增強企業(yè)的競爭軟實力；對外部來講，應(yīng)該積極籌集資金進行擴大生產(chǎn)和新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)，擴大市場競爭力和占有率。

總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在扭虧為盈之后尋求市場份額的擴大，提升市場競爭力，樹立市場形象。本階段的資金需求量仍然巨大，仍然存在一定的經(jīng)營風險。

（三）成熟期特征

企業(yè)處于成熟階段，各個方面相對于成長階段已經(jīng)有了更加良好和穩(wěn)定的基礎(chǔ)。經(jīng)過成長階段的發(fā)展，企業(yè)在市場上有了一定的知名度，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在市場上有了一定的品牌形象，具有相對穩(wěn)定的市場占有率，利潤等財務(wù)指標逐步好轉(zhuǎn)，現(xiàn)金流相對穩(wěn)定。本階段的企業(yè)，面臨著二次創(chuàng)業(yè)和穩(wěn)固現(xiàn)狀的選擇，不同的選擇面臨著不同的融資現(xiàn)狀。

總的來講，本階段的企業(yè)目標就是在穩(wěn)固當前發(fā)展狀況的同時，積極尋求二次創(chuàng)業(yè)的機會，進一步擴大市場占有和市場影響力，積極走在行業(yè)的前列，爭做行業(yè)的領(lǐng)導者和先行者。因此，本階段的企業(yè)對于融資資金的需求量有所下降，經(jīng)營風險相對較小。

（四）衰退期特征

企業(yè)在經(jīng)歷了成熟期之后，就面臨著衰退的問題，這里的衰退不僅僅是市場份額的下降，利潤的降低，也是自身制度的老化落后，人員流失等。隨著現(xiàn)金流的減少，企業(yè)會面臨著較大的債務(wù)壓力，這里的債務(wù)壓力實際上就是前面階段為了實現(xiàn)階段目標為進行的債務(wù)融資帶來的。前文提到，企業(yè)處于成熟期期間，面臨著穩(wěn)固現(xiàn)狀和二次創(chuàng)業(yè)的選擇，實際上二次創(chuàng)業(yè)就是針對這種衰退而采取的措施，雖然二次創(chuàng)業(yè)面臨著較大的資金和人力需求，但是卻可以盡可能的保持市場競爭力的穩(wěn)定，延長企業(yè)的生命周期，尋求“微笑曲線”的二次上揚。

總的來講，本階段的企業(yè)目標就是轉(zhuǎn)型，尋求微笑曲線的突破，延長企業(yè)生命周期。本階段企業(yè)的資金需求量一般，但是融資能力卻有較為明顯的下滑，加上現(xiàn)金流的減少，面臨著較大的債務(wù)壓力。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略研究

（一）初創(chuàng)期

企業(yè)處于初創(chuàng)期，首要的目標就是在市場競爭中活下去，這個階段的企業(yè)面臨著較大的資金需求。

正是由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，很難獲得銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)的信任，一些非傳統(tǒng)的金融機構(gòu)的風險控制門檻較低，但是面臨著較高的資金成本。因此，企業(yè)在初創(chuàng)階段應(yīng)該著力于內(nèi)部融資，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的融資資源和能力。這不僅僅是企業(yè)面臨現(xiàn)狀的無奈選擇，也是對于后面?zhèn)鶆?wù)壓力的原始緩解。企業(yè)在面臨較大的經(jīng)營風險的時候，即使可以獲得銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)的信任，也不建議過多的進行銀行信貸，這里要從企業(yè)運營的初期就合理考慮企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，兼顧長遠債務(wù)壓力的考量。同時，這個階段可以多爭取風險投資或者創(chuàng)業(yè)基金的支持，為企業(yè)的初創(chuàng)發(fā)展減小資金壓力。

（二）成長期

企業(yè)處于成長期，首要的目標就是積極的擴大市場占有，積極樹立市場形象，完善各方面的制度體系，擴大生產(chǎn)以及積極投入新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，這個階段的企業(yè)仍然面臨著較大的資金需求。

企業(yè)未了進一步的發(fā)展，就需要在初創(chuàng)階段的積累基礎(chǔ)上投入大量的資金。因此，企業(yè)可以繼續(xù)保持初創(chuàng)階段的融資方式和來源，另外可以經(jīng)過評估之后增加長期融資，一方面為當前的發(fā)展注入資金，另一方面也將資金的還款壓力分散和后延，保持階段性的資金鏈的穩(wěn)定和牢固。另外，企業(yè)可針對具體情況，根據(jù)自身實力的逐步增強，適時進入資本市場，尋求更多的股權(quán)融資機會，從而在增加融資資金的同時改善融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，降低融資風險。成長階段的企業(yè)也可以適當?shù)牟捎眯滦偷慕鹑诜绞剑鐡碛写笮驮O(shè)備的企業(yè)可以考慮采用融資租賃的方式盤活固定資產(chǎn)等，拓寬融資的渠道，分散融資的風險。

（三）成熟期

企業(yè)處于成熟期，首要的目標就是在穩(wěn)定當前的市場地位和份額的同時，積極尋求新的增長點，進行二次創(chuàng)業(yè)，延長企業(yè)的生命周期，這個階段的企業(yè)的融資資金需求一般。

企業(yè)在成熟期擁有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不僅可以穩(wěn)定的舒緩前期積累的債務(wù)壓力，還可以為二次創(chuàng)業(yè)提供有效的資金基礎(chǔ)。這個階段，由于企業(yè)在市場上有較好的聲譽，銀行的信任度高，容易獲得較多融資渠道的資金。企業(yè)應(yīng)該考慮二次創(chuàng)業(yè)和接下來的衰退的情形，合理的選擇多樣融資渠道。這個時期，企業(yè)一般不會采用股權(quán)融資的方式，因為這樣會攤薄每股收益。因此，該階段的企業(yè)融資主要采用債務(wù)融資和其它非銀行類金融機構(gòu)的非傳統(tǒng)融資方式，由于發(fā)揮財務(wù)杠桿，進一步優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。

（四）衰退期

企業(yè)進入衰退期，市場份額和市場利潤都開始逐步的下滑，此階段的企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)成熟階段的二次創(chuàng)業(yè)事業(yè)，積極尋求轉(zhuǎn)型。

企業(yè)在衰退期的融資應(yīng)該主要考慮股權(quán)融資，可以通過股權(quán)置換、兼并并購等方式進行二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型增長，不僅僅為下一步的轉(zhuǎn)型提供資金支持，兼并并購也為轉(zhuǎn)型提供了較好的技術(shù)和經(jīng)驗。但是企業(yè)如果在股權(quán)操作中處于劣勢，就只能通過債務(wù)進行融資。

四、結(jié)束語

企業(yè)的融資戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的不同發(fā)展特征，有針對性和實用性的規(guī)劃融資戰(zhàn)略，實施融資策略。總的來講，企業(yè)應(yīng)該在初創(chuàng)和發(fā)展等融資需求量的時期，積極發(fā)揮內(nèi)部融資，打好初創(chuàng)期的生存基礎(chǔ)，努力拓展外部融資渠道，為企業(yè)的規(guī)模發(fā)展和擴張?zhí)峁┵Y金支持，也為成熟期和衰退期的二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型提供良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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中圖分類號：F272.9　文獻標志碼：A　文章編號：1673-291X(2009)05-0196-02

研究眾多企業(yè)在成長過程中發(fā)展受挫、業(yè)績下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現(xiàn)：多數(shù)是由于企業(yè)不能實現(xiàn)其在不同發(fā)展階段的良好跨越。問題的主要原因是組織中的軟環(huán)境―企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略未能隨著企業(yè)進入不同的發(fā)展階段而調(diào)整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對組織成長具有相當大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。

一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論

對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與組織成長相匹配的研究。

1、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭力的較量最終歸結(jié)于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競爭也由過去的成本競爭、產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。企業(yè)的長遠發(fā)展、總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終無一不是依靠人力資源的優(yōu)勢得以實現(xiàn)。

美國康乃爾大學的學者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：

(1)吸引戰(zhàn)略。所謂吸引戰(zhàn)略，即不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬去吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計，吸引技能高度專業(yè)化的員工，并嚴格控制員工數(shù)量。

(2)投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系。通過聘用數(shù)量較多的員工，儲備多種專業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性。管理方式主要采用開發(fā)式的管理，管理人員注重對員工的支持、培訓和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。

(3)參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團隊建設(shè)和授權(quán)。大多數(shù)日本企業(yè)采取了這種人力資源戰(zhàn)略。

2、關(guān)于企業(yè)文化的分類

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實際上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡。實現(xiàn)其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無形。

(1)家族式企業(yè)文化的特點是強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)；

(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點是強調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運作非正規(guī)化；

(3)市場式企業(yè)文化的特點是強調(diào)市場導向，重視按時完成工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標；

(4)官僚式企業(yè)文化的特點是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求管理上的穩(wěn)定性和持久性。

二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展狀況，培育與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長與管理的脫節(jié)，克服發(fā)展過程中的危機，把握好機遇，順利實現(xiàn)組織升級。

1、導入期

在企業(yè)成長的初期階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應(yīng)的敏感性。

(1)人力資源戰(zhàn)略。在此階段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，管理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工不多。這個階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部門的好手，個人作用突出。此時的發(fā)展關(guān)鍵在于對市場的快速反應(yīng)與員工之間的精誠合作。此時的企業(yè)既無實力采取吸引式人力資源戰(zhàn)略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰(zhàn)略，而通常是采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，并通過企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績所帶來的成就感產(chǎn)生內(nèi)在激勵。

(2)企業(yè)文化。此時企業(yè)的權(quán)力分配不明晰，強調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，管理上多以親情為紐帶維系。

在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業(yè)，此階段的重點在于關(guān)注自身生存和市場情況。當面對極大的生存壓力時，企業(yè)往往容易失去正確的價值判斷能力，將追求利潤的目標絕對化，目光短視，對內(nèi)部規(guī)范管理顧及不到，容易產(chǎn)生一切以利潤為導向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業(yè)的氣魄和描繪企業(yè)美好前景來帶動員工，形成上下同欲、團結(jié)互助、力爭上游的企業(yè)文化。

2、成長期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)步入成長期，某種程度上標志著企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)管理知識與豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，隨著企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常管理權(quán)。聘請職業(yè)經(jīng)理人來跨越這個危機。

與此同時，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業(yè)已具有相當?shù)膶嵙Σ扇∥降娜肆Y源戰(zhàn)略，通過高薪酬、高福利在短時間內(nèi)聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需注意協(xié)調(diào)處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。

(2)企業(yè)文化。當企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場認可時，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，容易迷信過去的成功經(jīng)驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵時刻。在此階段，企業(yè)主要目標是提高產(chǎn)量與控制成本，這就要求對企業(yè)活動實行標準化管理、預(yù)算管理，加強對員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng)新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)管理者指導。為適應(yīng)這種狀況，樹立管理者權(quán)威，企業(yè)需調(diào)整管理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的管理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變。考慮長遠規(guī)劃，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定管理基礎(chǔ)。

3、成熟期

企業(yè)已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和提高企業(yè)的效益。

(1)人力資源戰(zhàn)略。員工二在制度約束與管理監(jiān)督下已形成良好的質(zhì)量與成本意識，但這種管理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰(zhàn)略招聘的員工如果長期得不到培訓與發(fā)展，會導致滿意度下降，員工流動率會升高。這時可通過適當程度與范圍的權(quán)力下放，使其擁有一定自與創(chuàng)造空間，提高工作的內(nèi)在激勵。隨著

企業(yè)實力的增強，吸引式人力資源戰(zhàn)略應(yīng)逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)員工的歸屬感。

(2)企業(yè)文化。這個階段企業(yè)規(guī)模更大，員工數(shù)量更多。企業(yè)事務(wù)越來越多，職業(yè)管理集團成員的個人指導已明顯無法滿足企業(yè)的管理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放。企業(yè)不再強調(diào)個人指導，轉(zhuǎn)而突出非人性化的管理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運用，并在健全的管理制度下進行權(quán)力下放，企業(yè)各級單位都享有一定的自。大量工作有制度規(guī)范，管理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來，只從事例外事務(wù)管理。管理方式主要是制度管理與科學管理，注重在嚴密制度基礎(chǔ)之上的授權(quán)與員工約束，因此仍適于延續(xù)官僚式企業(yè)文化。

4、轉(zhuǎn)型期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營類別越來越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略經(jīng)營單位(sBu)開始出現(xiàn)，客觀形勢要求企業(yè)進一步下放權(quán)力。企業(yè)總部協(xié)調(diào)sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長的關(guān)鍵：分散決策與下放權(quán)力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發(fā)展，因此這個階段也應(yīng)延續(xù)投資式人力資源戰(zhàn)略。同時企業(yè)也更加強調(diào)員工的知識的重要性，為了進一步開發(fā)與激勵員工，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我管理的團隊，重視培訓、決策分享和人際和諧。所以，參與式人力資源戰(zhàn)略也可考慮。

篇（5）

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)要想更好的生存發(fā)展企業(yè)的經(jīng)濟命脈――資金就顯得特別重要，企業(yè)只有保證資金充足才可以確保正常的生產(chǎn)經(jīng)營，持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動會不斷地產(chǎn)生對資金的需求，需要及時、足額籌措和集中所需資金。同時，企業(yè)因開展對外投資活動和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，也需要經(jīng)濟有效地籌集和融通資金。企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境各不相同，所選擇的融資方式也有相應(yīng)的差異，只有采取了適合自身發(fā)展的籌資渠道和籌資方式才能夠促進企業(yè)長期發(fā)展。

一、企業(yè)籌資應(yīng)遵循的原則

資金來源渠道和資本市場為企業(yè)提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金分布狀況和供求關(guān)系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，其所能籌資的總量、資金占用時期的長短、資金成本的大小、限制條款的寬嚴均不同。為了有效地籌集企業(yè)所需資金，必須遵循以下原則。

（一）成本性原則

企業(yè)籌資應(yīng)關(guān)注融資成本的高低，在籌資時必須認真考慮研究各種籌資方式，籌資決策和投資決策目的的不同，前者追求資本成本，后者追求股東財富最大化，不同籌資方式條件下的資本成本有高有低，為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比選擇經(jīng)濟、可行的籌資方式。

（二）穩(wěn)定性原則

企業(yè)籌資應(yīng)關(guān)注債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)投資方向的匹配問題。通常，長期資產(chǎn)需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來支撐，保持一定的融資穩(wěn)定性不至于讓企業(yè)隨時面臨償債壓力。

（三）可得性原則

企業(yè)籌資需要考慮資金流動是否存在障礙，包括是否存在外幣資金管制、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)投資的要求，公司治理等是否符合證券監(jiān)管機構(gòu)的管制等。

（四）籌措及時原則

企業(yè)籌資必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，根據(jù)企業(yè)資金需求的具體情況，合理安排資金籌集時間，適時獲取所需資金。既避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時間。

（五）提高競爭力原則

企業(yè)往往采用定向融資方式吸引投資者投資，獲取資金時應(yīng)考慮到對方的戰(zhàn)略投資者地位，該原則不僅僅考慮資金成本高低，還希望通過建立投資關(guān)系獲取對方品牌、管理、渠道等方面的好處或經(jīng)驗。

二、企業(yè)籌資主要方式

企業(yè)籌資方式的選擇直接影響到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)經(jīng)營模式以及重大經(jīng)營決策的選擇，因而要求企業(yè)必須結(jié)合實際情況選擇適當?shù)幕I資方式。目前企業(yè)可以利用的籌資方式主要有以下幾種：

（一）內(nèi)部融資

內(nèi)部融資是將企業(yè)當年產(chǎn)生的利潤進行分配后，留存部分收益作為未來的投資資金。采用內(nèi)部融資方式，企業(yè)無須實際對外支付利息或者股息，不會減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，而且由于留存收益來源于企業(yè)內(nèi)部，不會發(fā)生外部融資的費用，減少企業(yè)財務(wù)風險，使得內(nèi)部融資的成本很低。但是這種融資方式融資額度有限，還會影響到公司股利的發(fā)放。

（二）債權(quán)融資

債權(quán)融資大致可以分為貸款和租賃兩類。貸款分短期貸款與長期貸款，從銀行或者金融機構(gòu)貸款是當今許多企業(yè)獲得資金來源的普遍方式。租賃融資是指企業(yè)將資產(chǎn)租借給承租人使用的一種信用業(yè)務(wù)，租賃是企業(yè)融資的一種特殊方式。

（三）股權(quán)融資

企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。當企業(yè)需要資金量比較大時（比如并購），股權(quán)融資占很大的優(yōu)勢，股權(quán)融資不像債權(quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利的時候向股東支付股利；不足之處就是股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。

銷售資產(chǎn)融資。銷售資產(chǎn)融資的方式簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。不足之處在于這種融資方式比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且銷售時機如果選擇不準，銷售的價值就會低于資產(chǎn)本身的價值。

（四）其他融資方式

隨著金融市場的發(fā)展，出現(xiàn)了更多的籌資方式，如認股權(quán)證籌資、可轉(zhuǎn)換債券、票據(jù)貼息、資產(chǎn)證券化、期權(quán)式籌資等，便于企業(yè)籌資，滿足企業(yè)的需求。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，企業(yè)生命周期的初始階段明顯是經(jīng)營風險最高的階段。對大多數(shù)企業(yè)來講這時候的經(jīng)營風險控制比財務(wù)風險控制更為重要，因為再好的融資方案也不能代替企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略使企業(yè)取得成功，如果企業(yè)的基本業(yè)務(wù)經(jīng)營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已，因此企業(yè)在創(chuàng)立期融資來源一般是低風險的權(quán)益資本，股份制企業(yè)可以通過發(fā)行股票方式吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。這時企業(yè)資金需求很大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。風險投資者承擔巨大風險所要求的回報主要來源于股價上漲帶來的未來出售股票的收益。

（二）企業(yè)成長階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的成長階段，產(chǎn)品或者服務(wù)已成功進入市場，銷售量開始快速增長，經(jīng)營風險有所降低，這不僅代表了產(chǎn)品整體業(yè)務(wù)風險的降低，也表明需要調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以確保產(chǎn)品銷售增長以及企業(yè)增加市場份額和擴大銷售量，這時候企業(yè)的經(jīng)營風險盡管有所降低，但在銷售額快速增長階段風險仍很高。因此要控制資金來源的財務(wù)風險，需要繼續(xù)使用權(quán)益融資，但是也可以進行一定負債的融資。由于這階段企業(yè)評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業(yè)可以采取發(fā)行認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券方式進行融資，在此階段，企業(yè)也開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投資者。處于成長期的企業(yè)融資來源主要是新投資者注入資金和少量負債融資，資產(chǎn)負債率開始升高，以利用財務(wù)杠桿效益。

（三）企業(yè)成熟階段的籌資策略

在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)由以前關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來，一般來講銷售額很大而且相對穩(wěn)定，利潤也較合理，這時候企業(yè)的經(jīng)營風險很小，也產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，同時企業(yè)的再投資機會變得狹窄，資金需求降低，企業(yè)開始大量利用負債進行籌資，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，進行合理避稅，因而企業(yè)資產(chǎn)負債率變高。由于再投資機會減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原來要求的預(yù)期報酬率的投資項目，所以企業(yè)會提高股利支付率，把富余資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富最大化。

（四）企業(yè)衰退階段的籌資策略

在企業(yè)生命周期的衰退階段，企業(yè)逐漸從行業(yè)中退出，銷售業(yè)績開始下滑，高額固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，因而公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當轉(zhuǎn)向考慮使用短期資金。在此階段，企業(yè)資金來源渠道主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業(yè)利潤。在衰退期，企業(yè)慢慢地瀕臨倒閉，現(xiàn)金凈流量減少，所產(chǎn)生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)充分利用有利的籌資條件，綜合考慮籌資成本、籌資風險、籌資結(jié)構(gòu)、資本市場狀況等，從企業(yè)的資本來源和資本結(jié)構(gòu)出發(fā)，在不同階段選擇不同的籌資方式，以滿足其健康發(fā)展的需要。同時，隨著各種法規(guī)制度的不斷完善，企業(yè)對籌資方式的選擇必將日益趨于理性化，籌資結(jié)構(gòu)也將朝著低風險、高穩(wěn)定性的市場化方向不斷發(fā)展。

參考文獻

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[2]《突破企業(yè)融資的瓶頸》.2008年11月。鷺江出版社

篇（6）

中圖分類號:F03文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0033-02

一、前言

20世紀80年代以來,科學技術(shù)迅速發(fā)展及全球化趨勢日益加強,戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)應(yīng)對全球經(jīng)營環(huán)境巨變而產(chǎn)生的組織創(chuàng)新受到了廣泛關(guān)注,但是戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗率居高不下,如何保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展成為學者們研究的熱點。20世紀90年代早期以來,國內(nèi)外學者都認為企業(yè)間的相互信任是戰(zhàn)略聯(lián)盟存在和成功的基礎(chǔ)。隨著研究的不斷深入,學者們認識到了信任是一個多維度和動態(tài)的概念,Lewicki和Bunker(1995)將戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任分為三個階段。第一階段是基于計算的信任,在這階段企業(yè)做好依賴其他企業(yè)而承擔風險的準備,因為他們相信在合作關(guān)系中獲得的收益將超過成本;第二階段是基于了解的信任,如果聯(lián)盟企業(yè)能夠以加強信任的方式運作,那么能夠產(chǎn)生基于對伙伴企業(yè)能力、需求以及正直了解的信任;第三階段是基于認同的信任,當伙伴企業(yè)繼續(xù)合作,形成相同的文化時產(chǎn)生。

另一方面,學者們發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的運作是一個動態(tài)的過程,如Das和Teng(2002)認為,聯(lián)盟的發(fā)展階段包括了形成、運作和結(jié)果三個階段。在形成階段,企業(yè)選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略、選擇伙伴企業(yè),通過談判簽約建立聯(lián)盟。在運作階段,聯(lián)盟實施簽訂的契約。在此期間聯(lián)盟可能迅速成長,也可能因為多種原因而重構(gòu)或終止。聯(lián)盟的結(jié)果階段是收獲、評估的階段,在此階段聯(lián)盟可能穩(wěn)定發(fā)展,也可能重構(gòu)、衰弱及終止。

以往對于聯(lián)盟企業(yè)間信任影響因素的分析大多基于靜態(tài)的、單維的視角,但是在聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的類型是不同的,聯(lián)盟企業(yè)間不同的信任類型的關(guān)鍵影響因素也應(yīng)該有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任發(fā)展的三階段模式,將信任動態(tài)性發(fā)展置于戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)性發(fā)展過程中研究,從多維、動態(tài)的視角分析聯(lián)盟發(fā)展的不同階段影響聯(lián)盟企業(yè)間信任的因素。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟不同發(fā)展階段企業(yè)間信任的影響因素分析

1.聯(lián)盟建立階段企業(yè)間信任的影響因素分析。信任是合作的基礎(chǔ)。Lewicki和Bunker (1995)認為,任何企業(yè)在聯(lián)盟的建立階段的信任都取決于理性的計算合作關(guān)系能夠帶來的收益和產(chǎn)生的成本之間的比較。首先,企業(yè)組建聯(lián)盟是為了獲得伙伴企業(yè)互補的資源和能力以有充足的資源來實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略(Das,Teng,2002),能力和資源互補提高了合作企業(yè)對于聯(lián)盟能夠為其帶來利益的期望,增加了企業(yè)間基于計算的信任。其次,企業(yè)往往會在聯(lián)盟的建立階段向聯(lián)盟進行專用性資產(chǎn)投資。專用性資產(chǎn)投資可以看做是投入企業(yè)繼續(xù)合作期望的信號,減少投入企業(yè)進行機會主義行為的動機,增加其他企業(yè)基于計算的信任。合作企業(yè)在結(jié)成聯(lián)盟之前已經(jīng)較長的交易歷史所進行的關(guān)系投資也能起到專用性投資相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,當伙伴企業(yè)聲譽良好時,不會采取機會主義行為對其聲譽造成損害而失去未來潛在的交易機會(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企業(yè)良好的聲譽也會增加企業(yè)基于計算的信任。最后,聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間設(shè)計詳細的合作契約,制定嚴厲的懲罰條款、規(guī)定詳細的控制和監(jiān)督機制及完整的退出條款等使得企業(yè)采取機會主義行為的成本大于所獲得的收入,能夠增加企業(yè)的基于計算的信任。

2.聯(lián)盟運作階段企業(yè)間信任的影響因素分析。聯(lián)盟的運行階段就是企業(yè)合作實施所簽訂的契約的過程。隨著聯(lián)盟活動的展開,企業(yè)間沖突可能隨之出現(xiàn),聯(lián)盟可能會解散,也可能通過重組重新回到軌道上。聯(lián)盟企業(yè)間出現(xiàn)沖突時可以訴諸正式契約等治理的“硬功能”,但是在實踐中無法制定完備的契約,所以企業(yè)治理中也使用信任這“軟功能”作為正式契約的補充來保持聯(lián)盟的順利運行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在聯(lián)盟的運行階段,伙伴企業(yè)間在長期的并且滿意的合作過程中,慣例與規(guī)則慢慢建立起來,合作企業(yè)增加了對彼此的了解和認識,行為也更加能夠預(yù)測,在互動中逐步建立起情感紐帶,會產(chǎn)生基于了解的信任,超越了簡單的功利關(guān)系,關(guān)系雙方不僅完全考慮自己利益的最大化,同時也會考慮到對方的利益,容忍對方的過錯,不會因為短期功利而損害長遠利益,帶來的也就是關(guān)系的持久化。當然獲得利益是企業(yè)合作的最終目的,企業(yè)是基于長期的利益的考慮而忍受短期損失,所以在聯(lián)盟的運行階段依然存在基于計算的信任。在此過程中,通過頻繁的交流溝通和信息的共享,能夠進一步了解伙伴企業(yè)的能力和品德,增強伙伴企業(yè)之間對于目標、任務(wù)以及責任的理解,提高協(xié)同處理問題的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企業(yè)之間的信任。在聯(lián)盟的運行過程中,公正是另一個影響該階段信任的因素。聯(lián)盟在決策、沖突的解決過程中是否公平合理,即使企業(yè)間的力量不對等是否也能體現(xiàn)出平等,重視每個成員企業(yè)的意見,將對信任產(chǎn)生直接影響。

3.聯(lián)盟結(jié)果階段企業(yè)間信任的影響因素分析。在克服聯(lián)盟組建和運行階段的困難后聯(lián)盟進入結(jié)果階段。該階段的一個關(guān)鍵特征是聯(lián)盟的績效可視并且可以通過某些標準進行評估,企業(yè)在判斷與伙伴企業(yè)之間的信任程度以及下一步的行動都以績效作為判斷標準。當績效與預(yù)期相匹配時,企業(yè)更加忠于聯(lián)盟(Das,Teng, 2002)。聯(lián)盟伙伴企業(yè)間密切合作的同時保持著各自企業(yè)的獨立性,各個伙伴企業(yè)也在努力追求自身利益的最大化,這就要求在結(jié)果階段分配利益時,必須體現(xiàn)出公正性,即參與合作所得與其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是該階段信任的基礎(chǔ)。在這個階段,聯(lián)盟可能會成為一個日益感知自己身份和文化的穩(wěn)定成熟的組織(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)。伙伴企業(yè)在長期合作過程中不斷地積累和沉淀形成共同認可和遵守的價值觀念、經(jīng)營宗旨、道德行為準則等,即共同的文化。此時企業(yè)能夠充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行為方式,在某種程度上可以成為合作企業(yè)有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企業(yè)之間產(chǎn)生基于認同的信任。

當然,聯(lián)盟的解散或者重組在聯(lián)盟的各個階段都可能出現(xiàn)。伙伴企業(yè)可能建立聯(lián)盟來實現(xiàn)某些目標,如技術(shù)交易、進入特定的市場或者實現(xiàn)剝離和收購,當目標實現(xiàn),那么就會解散聯(lián)盟。當在短期聯(lián)盟中建立了較高的基于計算的信任以及開始建立一定程度的系統(tǒng)的信任,可以增加未來再建立聯(lián)盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的聯(lián)盟中企業(yè)之間直接進入信任發(fā)展的第二或者第三階段。當然伙伴企業(yè)之間沒有以能夠加強信任的方式運作,即上述各階段中能夠加強伙伴企業(yè)之間信任的各因素缺失,伙伴企業(yè)之間缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也會導致聯(lián)盟的解散、衰退或者重構(gòu)。即使聯(lián)盟進入了穩(wěn)定期,但是隨著資源基礎(chǔ)的收縮或者適應(yīng)環(huán)境能力的下降(Das&Teng,2002),也會發(fā)生聯(lián)盟的衰退、解散、重組。

三、結(jié)論

本文研究的是聯(lián)盟發(fā)展的一般模式下不同階段信任類型及其影響因素,因為該一般模式具有普遍性,對于希望建立聯(lián)盟并且保持聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)具有普遍的指導意義。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任是隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展不斷的動態(tài)演變,在信任的動態(tài)演變過程中,下一類信任是上一類信任的發(fā)展結(jié)果,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的各不同階段中,可以同時存在多種不同類型的信任,只是各階段不同信任的側(cè)重點有所不同,聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的影響因素也存在著差異,所以在聯(lián)盟的不同階段企業(yè)應(yīng)該有不同的側(cè)重點來培育企業(yè)間的相互信任。

當然,本文所分析的聯(lián)盟不同發(fā)展階段的信任影響因素可能有所疏漏,在未來的研究中需要更深入地探討。本文僅考慮了聯(lián)盟企業(yè)間的信任隨著聯(lián)盟的發(fā)展而不斷地動態(tài)演變,而沒有分析信任的動態(tài)演變對于聯(lián)盟的發(fā)展存在的影響,在未來的研究中也需要進一步的探討。

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[6]T.K.Das, Bing-Sheng Teng. The dynamics of alliance conditions in the alliance development process[J]. Journal of Management

Studies, 2002.

篇（7）

企業(yè)戰(zhàn)略是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略才能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才是具有價值的財務(wù)戰(zhàn)略。但有調(diào)查顯示：只有部分企業(yè)要求財務(wù)部門在初期就深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略的討論，另外一部分企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃完全分開的，這些企業(yè)認為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以市場、客戶和消費者為重心，規(guī)劃主要涉及內(nèi)部資源的分配和預(yù)算，只有規(guī)劃才與財務(wù)相關(guān)，規(guī)劃本身并不是戰(zhàn)略；因此，這些企業(yè)在討論企業(yè)戰(zhàn)略時，為了將討論的重點放在了市場競爭力上而不是放在內(nèi)部資源的分配問題上，在前幾輪的企業(yè)戰(zhàn)略會議上是禁止談?wù)撠攧?wù)要素和圖表資源的；但這些企業(yè)同時也認為，分配必須受制于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略的制定，必須建立在正確理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。

此外，由于企業(yè)財務(wù)負責人在不斷的更換，而且新上任的財務(wù)負責人有從企業(yè)內(nèi)部晉升的，也有從外部招募的。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：無論是從內(nèi)部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務(wù)負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰(zhàn)略以及相應(yīng)的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優(yōu)勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)財務(wù)負責人都必須認真研究并正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。

二、樹立以價值為導向的財務(wù)戰(zhàn)略目標

作為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業(yè)價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關(guān)系、所獲取利潤和所承擔風險的關(guān)系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業(yè)價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業(yè)價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念，并深入到企業(yè)各個管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理就要求企業(yè)建立以價值管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。

三、建立以價值為基礎(chǔ)的系統(tǒng)和具體的業(yè)績衡量標準

以價值為導向的財務(wù)戰(zhàn)略須形成一系列的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標既包括財務(wù)的業(yè)績衡量指標，也包括非財務(wù)的業(yè)績衡量指標。其中：關(guān)鍵性的財務(wù)業(yè)績衡量指標包括經(jīng)濟利潤、總資產(chǎn)收益率、資本收益率、凈現(xiàn)值、股價、股票市值等，關(guān)鍵性的非財務(wù)業(yè)績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品與創(chuàng)新以及員工與服務(wù)等。這些指標衡量的目標與價值管理戰(zhàn)備目標一致，并可以對傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標起到較好的補充作用。

傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標準主要有產(chǎn)量、市場份額、產(chǎn)值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業(yè)績衡量指標中，產(chǎn)量、市場份額指標在提供財務(wù)業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)在企業(yè)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已經(jīng)遭到損害；產(chǎn)值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業(yè)績衡量指標體系都有可能損害企業(yè)價值。

例如：某企業(yè)的總資產(chǎn)為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權(quán)益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權(quán)益的機會成本為20%，企業(yè)所得稅率為25%。

則：其加權(quán)平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其經(jīng)濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元

如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元

如果該企業(yè)某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其經(jīng)濟利潤為其經(jīng)濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元

由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業(yè)當年都是盈利的。但從經(jīng)濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業(yè)當年不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而損害了企業(yè)的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權(quán)人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經(jīng)濟利潤才為正數(shù)，才是真正地為企業(yè)創(chuàng)造了價值。出現(xiàn)這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權(quán)益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。

四、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理

人的一生要經(jīng)過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創(chuàng)造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業(yè)的生命周期和人的生命周期相類似，分為創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風險（包括經(jīng)營風險和財務(wù)風險）不同，因此，為了控制企業(yè)的總風險，就必須結(jié)合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，進行相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理。

眾所周知：企業(yè)的總風險是由經(jīng)營風險和財務(wù)風險構(gòu)成的，而且企業(yè)的總風險=企業(yè)經(jīng)營風險×企業(yè)財務(wù)風險。當企業(yè)戰(zhàn)略確定后，其經(jīng)營風險也就確定了，所以，為了控制企業(yè)的總風險，就必須調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風險。而企業(yè)的財務(wù)風險又是由企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)所決定的，所以，調(diào)整企業(yè)的財務(wù)風險在本質(zhì)上就是調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營風險，決定了其資本結(jié)構(gòu)、資金來源渠道和相應(yīng)的股利政策。也就是說，為了控制企業(yè)在不同發(fā)展階段的總風險，必須采用與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標，通俗的講，就是與之相適應(yīng)的籌集、使用和管理資金的戰(zhàn)略目標。

（一）創(chuàng)立期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于創(chuàng)立期的企業(yè)，由于未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，經(jīng)營風險很高。因此，為了控制企業(yè)總風險，一般采用低風險的權(quán)益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過發(fā)售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內(nèi)部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以資本預(yù)算為起點。

（二）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

處于成長期的企業(yè)，由于銷售規(guī)模快速增長，經(jīng)營風險有所降低，戰(zhàn)略也會隨之而調(diào)整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營風險已經(jīng)大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當?shù)呢搨谫Y，使資產(chǎn)負債率適當提高，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業(yè)的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以銷售預(yù)算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經(jīng)營風險已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營風險，因此，處于成長期的企業(yè)，還是應(yīng)當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。

（三）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

進行成熟期后，戰(zhàn)略會出現(xiàn)重大調(diào)整，由成長期的關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業(yè)的經(jīng)營風險很小，也會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，同時，企業(yè)的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)并合理節(jié)約所得稅成本，應(yīng)當擴大債務(wù)融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產(chǎn)負債率。同時，由于再投資機會減少，企業(yè)很難找到能夠滿足股東原先所要求的預(yù)期報酬率的投資項目，因此，企業(yè)應(yīng)當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務(wù)預(yù)算一般以成本控制為編制起點。

（四）衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

篇（8）

一、前言

財務(wù)戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段之一，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分。當企業(yè)運營出現(xiàn)危機時首先是從財務(wù)危機開始的，因此，企業(yè)應(yīng)該加強財務(wù)戰(zhàn)略管理，并使財務(wù)戰(zhàn)略管理發(fā)揮更加重要的作用。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的概述

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征

1、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)。企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用一直是財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。在企業(yè)戰(zhàn)略中，財務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略具有重要的地位，它既為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。

2、財務(wù)戰(zhàn)略的特征

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)而服務(wù)。

（2）系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并對其他子戰(zhàn)略盡可能起到支持作用。

（3）指導性。財務(wù)戰(zhàn)略一旦被制訂下來，就應(yīng)該保持相對穩(wěn)定，以此作為企業(yè)所有財務(wù)活動的行動指南，包括對企業(yè)資金運籌進行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務(wù)問題。

（4）復雜性。相對于企業(yè)整體戰(zhàn)略下其他子戰(zhàn)略而言，財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施復雜程度更高。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略目標

財務(wù)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標中的核心目標。這一目標的根本就是通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。

價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標準不同，產(chǎn)生的價值計量也不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值和市場增加值。

作為財務(wù)戰(zhàn)略目標的兩個方面，價值創(chuàng)造過程通常是企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，價值實現(xiàn)過程則是通過對外溝通來完成的。當企業(yè)內(nèi)在的真實經(jīng)濟價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內(nèi)要進行價值重建，以確保企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預(yù)期落差，導致投資價值減損，阻礙價值實現(xiàn)的最終目標。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略分類

根據(jù)財務(wù)活動內(nèi)容的不同，財務(wù)戰(zhàn)略可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。不同時期不同環(huán)境中的企業(yè)在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側(cè)重點，這就構(gòu)成了不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略。作為財務(wù)人員，我們都清楚財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，但是并不意味著戰(zhàn)略是一成不變的，同樣，財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風險和財務(wù)特征，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇

1、基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復蘇期、經(jīng)濟繁榮期和經(jīng)濟衰退期，企業(yè)在不同的經(jīng)濟周期應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。

基于財務(wù)的視角，企業(yè)應(yīng)該通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來降低經(jīng)濟的周期性波動對企業(yè)發(fā)展以及財務(wù)活動的影響，抑制財務(wù)活動的負效應(yīng)。

在經(jīng)濟復蘇階段，企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，具體的經(jīng)濟活動包括：采用融資租賃，添置廠房設(shè)備，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品等。

在經(jīng)濟繁榮階段，企業(yè)應(yīng)采取擴張型和穩(wěn)健型兩種財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的方式。在繁榮初期繼續(xù)采用融資租賃，添置、改良廠房設(shè)備，增加存貨，提高產(chǎn)品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟衰退階段，企業(yè)應(yīng)采取防御型與擴張型相承接的財務(wù)戰(zhàn)略。在初期，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，建立投資標準，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準備，迎接下一輪經(jīng)濟周期的到來。

總之，企業(yè)財務(wù)管理人員要明大勢，識大局，要結(jié)合自身的專業(yè)知識對經(jīng)濟的發(fā)展階段及時做出恰當?shù)姆磻?yīng)，要緊密關(guān)注并深刻領(lǐng)會經(jīng)濟形勢和國家經(jīng)濟政策的變化，尤其要對產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業(yè)發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。一般情況下，企業(yè)要經(jīng)過四個階段，即初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇與之相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期，企業(yè)需要大量現(xiàn)金，往往要通過大規(guī)模舉債經(jīng)營，從而會產(chǎn)生很大的財務(wù)風險，因此，在這個時期一般采用非現(xiàn)金股利政策。

在擴張期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量仍很大，但增長幅度較低，風險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。

在穩(wěn)定期，企業(yè)對現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能會出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)余，財務(wù)風險降低，此時一般會采用現(xiàn)金股利政策。在穩(wěn)定器，一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。

在衰退期，現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，企業(yè)會面臨虧損，風險降低，此時一般會采用高現(xiàn)金股利政策。在衰退期，企業(yè)應(yīng)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略。

處于不同生命周期階段的企業(yè)所面臨的風險類型和風險水平不同，同時具有不同的財務(wù)特征和價值驅(qū)動因素，因此需要有所側(cè)重，采取不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)不同階段不同環(huán)境特征相適應(yīng)，以便為企業(yè)的價值創(chuàng)造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的地位與作用

（一）投資戰(zhàn)略的地位與作用

投資戰(zhàn)略的地位與作用體現(xiàn)在導向性、保證性、超前性和風險性。

1、導向性

企業(yè)戰(zhàn)略包含兩個方面：首先是決定應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)，其次是決定企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務(wù)。而后者則涉及一個如何進行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰(zhàn)略的實施來有效拉動的，因此投資戰(zhàn)略具有導向性。

2、保證性

企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占有十分重要的地位，是企業(yè)其他職能戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。它在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，將企業(yè)資源在各個職能部門之間進行合理分配，并對內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，促使企業(yè)經(jīng)營活動有條不紊地進行，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3、超前性

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，首先要做的就是通過投資戰(zhàn)略將企業(yè)資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰(zhàn)略而言，企業(yè)投資戰(zhàn)略具有一定的超前性。

4、風險性

由于企業(yè)實施投資戰(zhàn)略是在不確定的內(nèi)部環(huán)境下進行的，存在著很大的風險，因此，為了使投資戰(zhàn)略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風險。

（二）融資戰(zhàn)略的作用

融資戰(zhàn)略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)要實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰(zhàn)略所需要的資本就需要融資。融資規(guī)模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰(zhàn)略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰(zhàn)略對投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是至關(guān)重要的。

2、融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力

融資戰(zhàn)略對企業(yè)獲利能力的影響可體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，融資戰(zhàn)略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業(yè)價值，也可間接通過投資決策時折現(xiàn)率等的改變提高企業(yè)盈利水平；第二，融資戰(zhàn)略可通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化降低成本、應(yīng)對風險、完善管理，促進企業(yè)盈利能力的提高；第三，融資戰(zhàn)略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業(yè)的價值。

3、融資戰(zhàn)略還會影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風險

融資戰(zhàn)略通過對融資方式、融資結(jié)構(gòu)等的選擇直接影響著企業(yè)的償債能力和財務(wù)風險。融資戰(zhàn)略選擇可反映管理者的經(jīng)營理念及對風險的偏好和態(tài)度。如何利用財務(wù)杠桿進行負債經(jīng)營與資本經(jīng)營，與融資戰(zhàn)略選擇密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)權(quán)衡收益與風險，充分利用融資戰(zhàn)略實現(xiàn)風險應(yīng)對，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（三）分配戰(zhàn)略的作用

1、股利分配戰(zhàn)略的目標

股利分配戰(zhàn)略的目標包括：促進企業(yè)長遠發(fā)展，保障股東權(quán)益，穩(wěn)定股價、保證企業(yè)股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這一目標，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發(fā)放與否、發(fā)放多少以及發(fā)放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰(zhàn)略的原則

股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。

（2）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。

篇（9）

一、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同的意義

企業(yè)文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業(yè)，會因企業(yè)的歷史、領(lǐng)導者風格，企業(yè)的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業(yè)中員工個體的不同而不同。良好的企業(yè)文化在企業(yè)中起著導向、凝聚和規(guī)范的作用，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和紐帶。人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的愿景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變?yōu)閮?nèi)在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務(wù)，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系都是為此目的服務(wù)的。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根的實踐者們應(yīng)當清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰(zhàn)略、文化對于人力資源的牽引作用。中國的人力資源管理要與中國的國情聯(lián)系起來一定要基于戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)之上，也就是要建立企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化高度統(tǒng)一的人力資源管理。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由。戰(zhàn)略與人力資源的協(xié)同主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略人力資源管理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導向，使人力資源體系各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量。

二、企業(yè)發(fā)展的障礙分析

不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略，而企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化管理、人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業(yè)文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業(yè)文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高組織績效，進而為企業(yè)創(chuàng)造

在組織發(fā)展的過程中，其組織結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略、管理方式、企業(yè)文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業(yè)如果不能及時學會如何發(fā)展進入下一階段，就會失去發(fā)展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發(fā)展的特定階段企業(yè)，往往會有極大的危機，甚至導致企業(yè)失敗。根據(jù)調(diào)查資料表明，73%的企業(yè)在總結(jié)組織升級失敗的原因時認為企業(yè)文化和管理方式轉(zhuǎn)變失敗是最重要的因素，而67%的企業(yè)認為人力資源跟不上企業(yè)升級需要是導致失敗的重要原因。根據(jù)格雷納的組織發(fā)展五階段論對全國處在不同發(fā)展階段的60余家企業(yè)進行了研究。發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)組織發(fā)展過程中往往存在以下障礙。

1.對企業(yè)處于哪個階段缺乏認識

試圖超越企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)很多，但能清醒認識自己的企業(yè)很少。調(diào)查中經(jīng)常聽見企業(yè)宣傳“二次創(chuàng)業(yè)”。而很多企業(yè)家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業(yè)上一個臺階，進入組織發(fā)展的高級階段。盲目的引進各種高級管理技術(shù)、方法，卻從來沒有考察自己的企業(yè)到底處于哪一個發(fā)展階段，具不具有這些管理技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人力資源和企業(yè)文化積累。最總導致企業(yè)發(fā)展失敗。國內(nèi)著名企業(yè)實達電腦就是在沒有摸清企業(yè)發(fā)展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術(shù)對企業(yè)組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。

2.只注重硬件升級而忽視軟件

企業(yè)在發(fā)展過程中，往往注重對生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)等硬件的更新?lián)Q代，卻對企業(yè)組織發(fā)展中的管理方式、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業(yè)文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執(zhí)行，成為一紙空文，而企業(yè)的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。

3.失敗的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)組織在向高級階段邁進時，沒有認清現(xiàn)有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰(zhàn)略，造成在新的發(fā)展階段人才短缺，影響了企業(yè)組織升級的過程。如一些小型企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)后不久，權(quán)力架構(gòu)還沒有穩(wěn)定的情況下，就在企業(yè)中采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)果企業(yè)管理層中的權(quán)力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業(yè)很快分崩離析，走向了死亡。

4.企業(yè)文化缺失

大部分的企業(yè)在組織發(fā)展過程中，由于企業(yè)文化養(yǎng)成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業(yè)文化，不能清醒認識到企業(yè)組織升級后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業(yè)文化以不再適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甚至成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。例如，很多有的家族式企業(yè)文化不變，在管理中講交情、講關(guān)系，往往造成職業(yè)經(jīng)理人始終不能樹立權(quán)威，企業(yè)也就始終不能從創(chuàng)業(yè)階段跨越到科學管理階段。

三、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同

企業(yè)之所以不能順利進行企業(yè)發(fā)展階段的跨越，其主要原因是企業(yè)不能對管理中的軟因素即人力資源和企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行有效的協(xié)同配合。因此，應(yīng)該找出企業(yè)發(fā)展階段的人力資源與企業(yè)文化配合的方式，以保證企業(yè)在組織發(fā)展過程中順利度過危機進入下一個發(fā)展階段。

1.轉(zhuǎn)變思想觀念

思想決定觀念，觀念決定思路，有思路才有方法。應(yīng)著力于打造一支思想型和知識型員工隊伍，圍繞“觀念變－思維變－行動變－效益變”這一思路開展工作，使先進的理念成為企業(yè)經(jīng)營的強大精神動力。在這個機遇與挑戰(zhàn)并存，競爭與合作同在的新世紀，作為一個發(fā)展的企業(yè)，始終堅持以科學發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，使企業(yè)走持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的道路。面對風云變幻的市場環(huán)境，因循守舊是沒有出路的，只有與時俱進，不斷吸收和學習各種先進的理念和知識，結(jié)合自身特點靈活運用，才能提升和延長企業(yè)的生命力和競爭力。在發(fā)展路途中，擁有堅韌不拔的意念才能為我們披荊斬棘、開拓進取注入克服困難的勇氣和必勝的信念。工作中，倡導敬業(yè)、奉獻、誠信、合作、創(chuàng)新和進取精神，使其成為員工共同的價值觀，將全體員工緊緊的凝聚起來，才能促進企業(yè)蓬勃發(fā)展。

2.推動企業(yè)、員工共同提升與發(fā)展

人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質(zhì)， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求;與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前,多數(shù)企業(yè)處于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯，大面積的培訓人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業(yè)在考慮職業(yè)生涯設(shè)計和培訓時，需要分期分批，突出重點進行，可以先針對高層管理人員進行規(guī)劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.強化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀

篇（10）

企業(yè)戰(zhàn)略管理與市場競爭具有密切的關(guān)系，換句話說企業(yè)戰(zhàn)略管理很大一部分需要以市場競爭規(guī)律為依托并且要緊密結(jié)合市場環(huán)境來制定，以此來實現(xiàn)企業(yè)的實質(zhì)性發(fā)展。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究過程中出現(xiàn)了幾個階段分別為早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段、競爭戰(zhàn)略理論階段以及競合狀態(tài)下的戰(zhàn)略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區(qū)別。通過對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理進行細致化的研究讓企業(yè)能夠找到正確的發(fā)展方向，這對于企業(yè)、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。

一、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究現(xiàn)狀分析

上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業(yè)戰(zhàn)略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)來構(gòu)建知識體系，同時這些理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究帶來了指引性作用。在國內(nèi)大學紛紛建立企業(yè)管理系的背景下，企業(yè)管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發(fā)展以及國有企業(yè)改革的推行使得企業(yè)自得到了擴張，這就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理融入到了企業(yè)管理當中并且愈來愈受到企業(yè)家的重視。在該階段其實只是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業(yè)自受到了諸方限制，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的還是以利益分配為主，這也就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業(yè)家更多地將企業(yè)戰(zhàn)略管理視為一種戰(zhàn)略思考。

隨后競爭力量模型戰(zhàn)略理論在國內(nèi)廣泛傳播產(chǎn)生了深遠的影響，它不僅僅為企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業(yè)戰(zhàn)略管理研究產(chǎn)生了新的方向。在企業(yè)自不斷擴增的情形下，企業(yè)也正逐步轉(zhuǎn)變成了市場經(jīng)營的主體。在市場競爭程度愈發(fā)激烈的情形下企業(yè)若要獲得生存權(quán)利就必須應(yīng)對市場環(huán)境對經(jīng)營進行改善，換句話說合理經(jīng)營也就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理當中的核心內(nèi)容。從另外一個角度上來看企業(yè)競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯(lián)系，這就要求企業(yè)管理者能夠理性地對自己所處的環(huán)境進行分析，并根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略管理進行調(diào)整，通過將長期戰(zhàn)略管理分解為短期執(zhí)行計劃來貫徹執(zhí)行。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究發(fā)展展望

在全球經(jīng)濟一體化熱潮的帶動下我國企業(yè)面臨的不僅僅是國內(nèi)市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰(zhàn)，在這種環(huán)境下戰(zhàn)略管理理論也將順應(yīng)形勢逐步更新，并且結(jié)合市場環(huán)境的多變性會出現(xiàn)“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業(yè)戰(zhàn)略管理將會朝著以下幾個方向發(fā)展：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理空間擴大。企業(yè)戰(zhàn)略將會體現(xiàn)出層次化競爭，同時企業(yè)戰(zhàn)略將會突破行業(yè)界限，其中不僅僅包括了產(chǎn)品的競爭并且還涉及到了服務(wù)的競爭，而商業(yè)機會競爭則是整個企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的核心。企業(yè)在戰(zhàn)略目標管理過程中不僅僅要從行業(yè)的角度分析同時也應(yīng)該從全球市場動態(tài)的方向去把握，以此來對資源配置進行優(yōu)化。（2）商業(yè)系統(tǒng)的介入。當前企業(yè)所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業(yè)個體或者說企業(yè)只是一個基本單元，整個市場中企業(yè)之間既是競爭關(guān)系又是合作關(guān)系，也就是商業(yè)活動的核心事實上是由多個企業(yè)形成的商業(yè)群，那么如果企業(yè)要獲得更大的發(fā)展空間就需要加入到一個能夠體現(xiàn)并贏得實際價值的企業(yè)生態(tài)群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業(yè)戰(zhàn)略管理當中。以往企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是由高管執(zhí)行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執(zhí)行者，但是當前大環(huán)境的充斥下企業(yè)管理應(yīng)該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執(zhí)行者的雙重屬性。

三、完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效對策

筆者認為完善企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構(gòu)建出完整的生產(chǎn)管理體系。在生產(chǎn)管理體系的構(gòu)建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關(guān)標準、制度來執(zhí)行，實現(xiàn)程序化管理；相關(guān)管理人員將精力置于偶然事件上并構(gòu)建出動態(tài)事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務(wù)管理體系構(gòu)建。通過加強企業(yè)成本控制、完善企業(yè)財務(wù)管理體制、加強運營資金管理來對財務(wù)管理進行完善，在此基礎(chǔ)上擴充融資能力實現(xiàn)穩(wěn)健理財、科學投資。（3）加強提升企業(yè)研發(fā)管理能力。對產(chǎn)品定位進行準確的把握，讓產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略實施形成協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)長遠規(guī)劃，加強專利保護。（4）加強企業(yè)高層素質(zhì)培養(yǎng)，構(gòu)建良好的高層成長制度，強化企業(yè)高層管理戰(zhàn)略思維培養(yǎng)。

信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫主要包括客戶類、業(yè)務(wù)類、財務(wù)類。建立信息管理數(shù)據(jù)庫，主要實現(xiàn)以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款的預(yù)警跟蹤、客戶協(xié)調(diào)、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結(jié)語

當前企業(yè)所面對的市場環(huán)境是十分嚴峻的，為了讓企業(yè)能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構(gòu)建出目標明確的企業(yè)戰(zhàn)略，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效展開讓企業(yè)能夠朝著正確的方向發(fā)展，以此讓企業(yè)獲得更多的實際價值。

參考文獻：

[1]柳茂平.戰(zhàn)略本質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在層次結(jié)構(gòu)[J].南開管理評論，2010（01）：111-112

[2]喻開陸.企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的更新[J].內(nèi)江科技，2011（02）：123-124

篇（11）

中圖分類號: F234；F270 ［文獻標識碼］ A 文章編號: 1673-0461（2011)04-0089-06

股東是企業(yè)極其重要的利益相關(guān)者，他們是企業(yè)經(jīng)營所需資本的提供者，是企業(yè)的主要出資人，為企業(yè)增量價值的創(chuàng)造提供了基礎(chǔ)，對公司承擔有限責任。在所有利益相關(guān)者中，股東承擔了其中很大的風險。股東作為企業(yè)的出資人，他們期望獲取高額的投資回報和實現(xiàn)資本增值。他們主要關(guān)注的是公司利潤和剩余收益最大化、企業(yè)剩余風險最小化、公司能持續(xù)經(jīng)營；主要追求的是企業(yè)能長期生存和發(fā)展、高額的利潤回報、能獲取股價波動收益。除此以外大股東可能還追求控制權(quán)收益，希望在股東大會、董事會和監(jiān)事會中擁有大部分權(quán)力[1]。他們的利益要求主要是通過參加股東大會、行使監(jiān)事權(quán)利、自由買賣股票來實現(xiàn)。對不同的利益要求和不同的實現(xiàn)方式，股東的重視程度是有差異的。股東對利益要求的重視程度，由大到小，依次為：高額的利潤回報、獲取股價波動收益、保全資本、企業(yè)剩余風險最小、企業(yè)能長期生存和發(fā)展、經(jīng)營信息透明、企業(yè)有良好的企業(yè)形象、管理人員和員工能忠誠[2]。股東對利益要求實現(xiàn)方式的重視程度，由大到小，依次為：參加股東大會、行使監(jiān)事權(quán)利、自由買賣股票、依靠國家、依靠社會監(jiān)督、依靠法律實現(xiàn)自己的利益要求[3]。

股東總是非常關(guān)注反映自己利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標。國內(nèi)外從事財務(wù)指標研究的文獻浩如煙海，但從事非財務(wù)指標研究的文獻卻非常少，且大都集中在非財務(wù)指標運用意義的研究和非財務(wù)指標在企業(yè)績效評價中的構(gòu)建和運用，系統(tǒng)地進行非財務(wù)指標研究的文獻難覓蹤影。目前國內(nèi)外還沒有人從利益相關(guān)者角度進行過利益相關(guān)者利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標研究。從股東角度出發(fā)，在2008年3月～2009年1月期間對反映股東利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度進行了排序研究和分組研究。本研究為實證方式，主要通過實地訪談和問卷調(diào)查兩種形式取得資料，采用的方法是專家調(diào)查法和問卷調(diào)查法。調(diào)查范圍主要以東部、中部和南部為主，涵蓋了全國東南西北中五個地理位置[2] [3]。本次問卷調(diào)查，共發(fā)放865份調(diào)查問卷，實際回收調(diào)查問卷516份，問卷回收率為59.65%。有效問卷數(shù)為509份，問卷有效回收率為98.64%。樣本公司531家。從樣本的分布來看，樣本量已經(jīng)滿足了進行統(tǒng)計分析的基本要求。本實證研究的主要過程如下：

一、數(shù)據(jù)處理與分析

將問卷排序內(nèi)容轉(zhuǎn)化為數(shù)值型數(shù)據(jù)，錄入SPSS13.0軟件進行處理。

數(shù)據(jù)處理方法：首先進行描述性統(tǒng)計（descriptive statistics），計算出股東的非財務(wù)指標關(guān)注程度得分均值，然后進行均值比較（compare means）和配對樣本T檢驗（paired-samples T test），判斷這些排序是否具有統(tǒng)計意義。

數(shù)據(jù)分析結(jié)果如表1：

表1是SPSS軟件的統(tǒng)計結(jié)果。其中，股東對非財務(wù)指標的關(guān)注程度被表達為得分均值，某一類非財務(wù)指標得分均值越小，表明股東對這一類非財務(wù)指標的關(guān)注程度越高，從而對這一類非財務(wù)指標越重視。經(jīng)過以上非財務(wù)指標均值差異配對樣本T檢驗，上述非財務(wù)指標均值差異在統(tǒng)計學上具有非常顯著的統(tǒng)計意義。

上述實證研究結(jié)果表明：

（1）股東對不同類的反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度存在顯著的差異，有關(guān)注程度之分。股東對反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度，由大到小，依次為：一是企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標；二是企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標；三是企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標；四是企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標；五是股東權(quán)利、股東權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標；六是企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標；七是企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標；八是企業(yè)信息披露、經(jīng)營信息透明度指標；九是企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標；十是管理人員、員工忠誠度指標。

（2）股東利益要求和實現(xiàn)方式重要性的大小決定著股東利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度和排列順序。股東總是從其利益要求和實現(xiàn)方式重要性的角度對反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標進行關(guān)注，并且總是按照其利益要求和實現(xiàn)方式重要性由大到小的順序?qū)Ψ从称淅嬉蠛蛯崿F(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標進行排序。越是反映其重要性大的利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標越受其關(guān)注。越是反映其排列在前的利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標越受其關(guān)注。股東所關(guān)注的反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度排列順序同其所看重的相應(yīng)利益要求和實現(xiàn)方式的排列先后順序相同。

（3）股東最關(guān)注的是反映企業(yè)生存和發(fā)展狀況的非財務(wù)指標。股東首先關(guān)注的是利益回報指標、股價波動收益指標、資本保全指標而不是風險指標。股東不僅關(guān)注企業(yè)當前狀況指標，更關(guān)注企業(yè)前景指標；不僅關(guān)注企業(yè)當期回報指標，更關(guān)注企業(yè)長期回報指標；不僅關(guān)注企業(yè)當前發(fā)展指標，更關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展指標。

（4）股東非常關(guān)注企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢、企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標。對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標的關(guān)注程度高于對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標的關(guān)注。

對企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，股東的關(guān)注不及對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢、企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標的關(guān)注。對企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標，股東的關(guān)注程度高于對企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標的關(guān)注。

在自身權(quán)利、自身權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標和企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標之間，股東更看重自身權(quán)利、自身權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標。對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標，企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，股東的關(guān)注高于對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標的關(guān)注。對企業(yè)信息披露、經(jīng)營信息透明度指標，股東的關(guān)注程度不及對企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標的關(guān)注。對企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，股東的關(guān)注程度高于對管理人員、員工忠誠度指標的關(guān)注。

對企業(yè)前景、競爭力指標，股東的關(guān)注程度高于對企業(yè)風險、穩(wěn)定性指標的關(guān)注。在企業(yè)戰(zhàn)略指標和內(nèi)部控制指標之間，股東更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制指標。股東也非常關(guān)注自身利益相關(guān)者管理指標和自身權(quán)利保護指標，股東對自身利益相關(guān)者管理指標和自身權(quán)利保護指標的關(guān)注甚于對企業(yè)財務(wù)報告、企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)指標的關(guān)注。

對企業(yè)知名度指標，股東的關(guān)注高于對企業(yè)影響力、吸引力指標的關(guān)注。對企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，股東的關(guān)注程度高于對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標的關(guān)注。

二、對反映股東利益要求和實現(xiàn)方式的非財務(wù)指標的關(guān)注程度進行進一步的研究――差異比較分析

進行單因素方差分析(ANOVA)，了解不同性別、不同年齡的股東和不同性質(zhì)、是否上市、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的股東對反映其利益要求和實現(xiàn)方式的非財務(wù)指標的關(guān)注程度是否存在差異。差異比較分析結(jié)果及分組均值如下：

對不同性別、不同年齡的股東和不同性質(zhì)、是否上市、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)股東的反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度差異進行分組均值分析，分析結(jié)果如下：

不同類別的股東對非財務(wù)指標的關(guān)注程度是不一樣的。

（1）從性別來看，對企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境、股東權(quán)利、股東權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理、管理人員、員工忠誠度指標，男性股東比女性股東更關(guān)注；對于企業(yè)能力、效率、水平、敏感性、企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，女性股東比男性股東更關(guān)注。

（2）從年齡來看，對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，20歲～30歲的股東比31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關(guān)注，51歲以上的股東比20歲～30歲、31歲～40歲、41歲～50歲的股東更關(guān)注；對企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標，51歲以上的股東關(guān)注程度不如

31歲～40歲、41歲～50歲的股東，20歲～30歲的股東關(guān)注程度不如31歲～40歲、41歲～50歲、51歲以上的股東；對管理人員、員工忠誠度指標，20歲~30歲的股東關(guān)注程度不如31歲～40歲、

41歲～50歲、51歲以上的股東。

（3）從企業(yè)性質(zhì)來看，對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，三資企業(yè)的股東比國有企業(yè)、民營企業(yè)、集體企業(yè)的股東更關(guān)注，民營企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)的股東更關(guān)注；對企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，民營企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)的股東更關(guān)注，三資企業(yè)的股東比國有控股企業(yè)、國有參股企業(yè)、集體企業(yè)的股東更關(guān)注；對股東權(quán)利、股東權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標，民營企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)的股東更關(guān)注，國有獨資企業(yè)的股東關(guān)注程度不如國有控股企業(yè)、國有參股企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)、三資企業(yè)的股東；對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標，三資企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)的股東更關(guān)注；對企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標，民營企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)的股東更關(guān)注，三資企業(yè)的股東則比國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)的股東更關(guān)注；對于企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，三資企業(yè)的股東比國有企業(yè)、民營企業(yè)的股東更關(guān)注。①

（4）從是否為上市公司來看，對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標、企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標、企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標、股東權(quán)利、股東權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標、企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標、企業(yè)信息披露、經(jīng)營信息透明度指標、企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標、管理人員、員工忠誠度指標，上市公司的股東比非上市公司的股東更關(guān)注。

（5）從企業(yè)規(guī)模來看，對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，小型企業(yè)的股東比大型企業(yè)的股東更關(guān)注；對股東權(quán)利、股東權(quán)利保護、股權(quán)集中度、股東利益相關(guān)者管理指標，大型企業(yè)的股東比中型企業(yè)、小型企業(yè)的股東更關(guān)注；對于企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標，企業(yè)財務(wù)報告、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)指標，小型企業(yè)的股東比大型企業(yè)、中型企業(yè)的股東更關(guān)注，大型企業(yè)的股東則比中型企業(yè)的股東更關(guān)注；對企業(yè)信息披露、經(jīng)營信息透明度指標，大型企業(yè)的股東比中型企業(yè)、小型企業(yè)的股東更關(guān)注；對企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，大型企業(yè)的股東比中型企業(yè)、小型企業(yè)的股東更關(guān)注，中型企業(yè)的股東則比小型企業(yè)的股東更關(guān)注；對管理人員、員工忠誠度指標，小型企業(yè)的股東比大型企業(yè)、中型企業(yè)的股東更關(guān)注，大型企業(yè)的股東則比中型企業(yè)的股東更關(guān)注。

（6）從企業(yè)發(fā)展階段來看，對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標，管理人員、員工忠誠度指標，創(chuàng)業(yè)階段的股東比發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段的股東更關(guān)注；對企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，管理人員、員工忠誠度指標，衰退階段的股東比發(fā)展階段、成熟階段的股東更關(guān)注；對企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，發(fā)展階段的股東比成熟階段的股東更關(guān)注；對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源、公司治理指標，發(fā)展階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關(guān)注，衰退階段的股東比成熟階段的股東更關(guān)注；對企業(yè)形象、信譽、道德水平、社會責任感指標，發(fā)展階段的股東比創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段、衰退階段的股東更關(guān)注，創(chuàng)業(yè)階段的股東比成熟階段、衰退階段的股東更關(guān)注，成熟階段的股東比衰退階段的股東更關(guān)注。

對反映股東利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標關(guān)注程度進行進一步的研究表明：個體因素和企業(yè)因素產(chǎn)生了股東同一類反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標關(guān)注程度差異。不同性別、不同年齡、不同性質(zhì)、是否上市、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段企業(yè)的股東對反映其利益要求和實現(xiàn)方式信息的同一類的非財務(wù)指標的關(guān)注程度可能存在顯著差異。不同企業(yè)、不同類別股東對反映自己利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度是不同的。總的來說，對反映自己利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標，男性股東、30歲以上的股東、民營企業(yè)的股東、上市企業(yè)、小型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)階段、衰退階段企業(yè)股東的關(guān)注程度非常高；女性股東、30歲以下的股東、國有企業(yè)、三資企業(yè)的股東、大中型企業(yè)、發(fā)展階段企業(yè)股東的關(guān)注程度很高；集體企業(yè)的股東、非上市企業(yè)、成熟階段企業(yè)股東的關(guān)注程度比較高。對反映自己利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標，民營企業(yè)、三資企業(yè)股東的關(guān)注程度高于國有企業(yè)、集體企業(yè)的股東；非上市企業(yè)股東的關(guān)注程度高于上市企業(yè)的股東。對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標，企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，股東的關(guān)注程度非常高。

三、對反映股東利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標關(guān)注程度差異進行分析研究

對反映股東利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度差異進行分析研究表明：股東對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標，企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標關(guān)注程度很高的主要原因是股東極其關(guān)注自己的投資回報、投資前景和投資風險。

對反映不同企業(yè)、不同類別股東利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標的關(guān)注程度差異進行進一步的分析研究表明：對反映自己利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標，民營企業(yè)、三資企業(yè)股東的關(guān)注程度高于國有企業(yè)、集體企業(yè)的股東的主要原因是民營企業(yè)、三資企業(yè)的股東比國有企業(yè)、集體企業(yè)的股東更加關(guān)注自己的投資回報、投資前景和投資風險，更加追求投資回報，降低投資風險。非上市企業(yè)股東的關(guān)注程度高于上市企業(yè)的股東的主要原因是非上市企業(yè)股東信息透明度不高，股東希望通過關(guān)注企業(yè)相關(guān)信息來更多地掌握企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況、企業(yè)前景信息，評估投資回報、投資前景、投資風險，更好地降低投資風險。

對反映股東利益要求及其實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標關(guān)注程度排序分析研究表明：股東在企業(yè)中首先追求的是自身經(jīng)濟利益，而非企業(yè)的長期發(fā)展、企業(yè)的誠信、企業(yè)的社會責任感、管理人員和員工的忠誠度。股東在企業(yè)中追求的自身經(jīng)濟利益首先是近期投資回報；其次才是降低風險，保全資本；隨后才是利益的保護；最后才是遠期投資回報。

總之，股東總是非常關(guān)注反映自己利益要求和實現(xiàn)方式信息的非財務(wù)指標。詳盡必要的信息披露更能取得股東對企業(yè)的理解和支持。對企業(yè)非財務(wù)指標信息，企業(yè)除按相關(guān)規(guī)定進行法定性披露和習慣性披露外，還應(yīng)當根據(jù)本企業(yè)股東特點和本企業(yè)股東對非財務(wù)指標關(guān)注的需要以及關(guān)注程度的差異對股東所關(guān)注的非財務(wù)指標信息進行科學、恰當?shù)淖栽感栽敿毰叮詽M足本企業(yè)股東關(guān)注相關(guān)信息的需要。對股東關(guān)注程度高的非財務(wù)指標，企業(yè)應(yīng)當進行詳細的披露。特別是股東關(guān)注程度越高的非財務(wù)指標越需要企業(yè)進行詳細的披露。對企業(yè)前景、競爭力、優(yōu)勢指標，企業(yè)能力、效率、水平、敏感性指標，企業(yè)內(nèi)部控制、知名度、經(jīng)營環(huán)境指標，企業(yè)風險、穩(wěn)定性、影響力、吸引力指標，企業(yè)應(yīng)當進行詳細地披露。

[注釋]

①本文的國有企業(yè)是指國有獨資企業(yè)、國有控股企業(yè)和國有參股企業(yè)。

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A Study on Concern Extent of the Non-financial Indicators

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（1. Southwest University for Nationalities College of Management, Chengdu 610041，China；