企業經營思想大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業經營思想范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

21世紀，中國加入了世貿組織，中國經濟進入了全新的時代，國民經濟得到迅猛的發展，綜合國力得到了快速提升。按共同富裕的戰略思想，國家把西部列為重點開發的地區，出臺了一系列有利于西部地區發展的優惠政策。西部邊疆地區應該抓住這一難得的機遇，大力振興，發展邊疆企業，實現充分就業，促進邊疆的繁榮穩定和發展。

目前企業的經營管理思想主要包括四個方面:一是開拓市場和占有市場的思想;二是籌措資金和運用資金的思想;三是人才開發與培養的思想;四是構建企業精神，創立企業文化的思想。這些思想的確定與實施，使企業有了一定的發展，在市場中得了一席之地。

國企改革經過三年的“深水作業”，已經到了深化、完善的階段，百分百的流通企業完成了改制，企業產權得到了明晰，實現了一般領域的國退民進，產權主體實現了多元化，職工身份得到了置換。由于企業產權主體的變更和經營模式的改變，邊疆企業在乘勢發展的同時，也要面對新經濟時代的挑戰，改變過去陳舊的經營思想，創新營銷觀念。

市場營銷學本職上是一種經營哲學，其主要表現為企業經營者因企業內外經營環境的變化而導致的經營思想的變化，工業革命促使了勞動生產率的高速增長，使成本導向型的經營思想占據了主導地位;以生產過剩為特征的經濟危機暴發，使需求導向型的營銷觀念得以產生;全球化競爭勢頭的不斷加劇，使競爭為導向營銷新觀念得以發展;而20世紀90年代以來，信息網絡技術對各領域的全面滲透，又推進了企業經營思想的根本性變革。

新經濟時代，邊疆企業經營思想應有如下變化:

一、對需求的理解:趨向以個性化的價值認知為導向

市場營銷觀念產生以后，企業開始重視從市場需求的滿足為導向來開展企業的經營，但是在以制造產品為基礎的舊經濟時代，企業主要研究的是顧客對產品的功能性需求，如顧客買手表是為了計時，買汽車是為了代步，買化妝品是為了美容，所以需求同質性的一面比較突出，雖然市場細分和目標市場的策略，強調了對需求差異性的滿足，但主要也是體現為對產品功能價格，形態和服務等方面的差異。而且屈從于企業規模經濟的需要，只能對各種具有類似需求的群體提供差異化的滿足，而不可能對個別的顧客提供個性化的滿足。

要對以個性化的價值認知為導向的需求進行滿足，就必須強調對顧客需要的價值探索。其主要表現為兩方面:一是不能停留于對顧客功能性需求了解，而必須對其整體的價值設計進行把握;二是必須了解需求的個性化差異，并盡最大可能予以滿足。

二、對資源的理解:趨向以全方位的資源整合為手段

資源在企業的經營活動中歷來被視為企業的內部要素，企業資源的規模和質量決定了企業的經營能力。即使涉及到對企業外部資源的利用，一般也是首先將其轉化為可控的內部資源然后再加以利用。所以在傳統的經營活動中，企業必須直接擁有同其經營活動有關的全部資源，由其來完成全部的生產和經營活動，從而導致經營成本居高不下和經營規模難以迅速擴張，企業也曾不斷探索通過外部的協作來降低經營成本和擴大經營規模，但溝通與協調上的不便經常會導致管理成本的上升和對市場快速反應能力的下降。

要做到以全方位的資源整合為手段，關鍵是要做好三件事:一是要對企業的內外資源整合的經濟性進行客觀評估，對利用內部資源和外部資源的合理結構進行系統設計;二是要建立以信息、管理為基礎的供應鍵系統，使內外資源得以有效銜接;三是進行全方位的關系管理，即對于形成企業資源的各方面關系(客戶、員工、協作公司和相關團體等)進行全面管理，協調各方利益，穩定協作關系，提高協作效率。

三、對競爭的理解二趨向以核心競爭力的不斷創新為動力

核心競爭力的提出，曾經使人們對競爭優勢的認識趨于具體化，即企業能否在市場競爭中占據優勢，并不一定取決于它的整體實力和全方位的素質提高，而往往依賴于在某一競爭要素上的領先優勢和不可代替性，這就使各類企業都可能建立其核心競爭優勢。所以對核心競爭力追求成為企業經營目標中不可缺少的組成部分。

要能促使企業核心競爭的不斷創新，必須注意兩個問題:一是密切關注顧客需求的變化趨勢，主動發現顧客的遞增需求，以不斷提高對顧客需求的滿足程度，緊緊跟蹤顧客的變異需求，以新的價值創造并予以滿足;二是應保持核心競爭力的延續性，即新的競爭優勢應成為傳統競爭優勢的延續，突出其系列性和相關性，以形成企業在核心競爭力方面的基本特色。

四、對利潤的理解:趨向以多元化的價值增值為源泉

對利潤的傳統認識是企業經營收入扣除其經營成本之后的差額。這一認識角度將企業的利潤來源主要集中在其產品和服務的生產和銷售上，從而使企業的經營活動也主要集中于此。提高銷售收入和降低生產成本是企業增加利潤的唯一途徑，所以導致一些企業為了追逐利潤甚至不惜損害顧客的利益和合作者的利益。 以多元化的價值增值為企業的利潤源泉，就必須綜合考慮，企業的經營決策對企業的各種價值增值源所可能帶來的正面或負面的影響。因為各價值增值源相互之間可能會有一定的沖突，如前所述，若為了提高交易的收入而過分損害中間商或顧客的利益，應有可能會對分銷網絡及忠實顧客的價值增值帶來負面影響，而使企業的長期利益受損;同時品牌資源，分銷網絡等非直接的利潤來源也可能變現。在必要的情況下，企業可能將它們出售以轉化為現實的利潤。所以企業在經營活動中，必須全面整合形成企業利潤的各種要素，促使整體利潤水平的持續增長。

五、對管理的理解:趨向以跨部門的流程管理為特征

分工與專業是管理發展的重要里程碑。所以長期以來，企業的經營業務一直是通過各個不同的職能部門來完成的，各部門的職能分工促使了功能的專業化，從而使各種功能的運作效率達到了最高水平。在以制造業管理為基礎的經營時代，注重規模生產和低成本經營。所以功能管理為特征的分部門管理是與之相適應的。但是各部門之間的溝通和協調也會因此而形成障礙。

企業跨部門的流程管理主要表現為企業根據市場個體化的需求形成產品研發和價值創造流程，訂貨分銷和價值傳遞流程，客戶維護和價值評估流程，以及貨款回流和利潤核算流程等一系列流程，形成企業由價值探索、價值發現、價值創造、價值傳遞和價值評估等功能所構成的完整的價值鏈，并以信息管理的方式使之緊密銜接，高效運轉，這就必須打破部門的隔籬，使之根據流程運轉的需求形成工作團隊。但這并不意味著企業各職能部門的消除，而主要是強調從團隊的形式對流程的管理形成統一的計劃，并要求各部門必須以統一計劃為指導，加強相互的協調，信息系統的建設與管理則能保證對各職能部門的統一協調得以實現。

新經濟時代市場經營環境和企業經營要素的變化導致了企業經營思想所發生的這些重大變革，體現了生產關系對生產力的適應。這也對企業的經營實踐提出了具體的要求:

第一，企業必須建立完善的管理信息系統，探索市場需求變化進行經營要素分析，整合各種內外資源，實施業務流程管理的重要平臺。新經濟因信息、技術和網絡技術的發展，導致了經濟活動諸要素及其組合方式的全面變革。企業生產方式方面，數字化控制技術己經使得生產過程趨于柔性化，能根據個性化的需求實現制定化的生產;在交換方式方面，互聯網的發展己使得市場空間得以大發展，交換的透明化程度也大大提高;在管理方式方面，信息化管理技術的發展己使各種資源的整合變得更加容易，系統優化的目標能真正得以實現;在競爭方式方面，信息及其傳輸網絡的控制己成為競爭的焦點，對信息的掌握程度及對市場的反應速度己成為競爭優勢的主要構成部分。

第二，充分發揮邊疆企業的優勢，努力開拓市場

開拓和占領市場是企業永恒的主題，邊疆企業受人才、技術、管理水平、交通、資本等諸多因素的制約，為了爭取自身的生存和發展，首要的任務就是從它所要達到的經營目標和戰略思想來適應市場的變化。在對市場進行科學預測的基礎上，制定企業計劃，組織生產，指導企業經營。為此企業需做到:加強質量管理，開拓流通市場。名牌產品是企業的生命線，關系到企業的成敗，企業必須加強質量管理，提高信譽，開辦自己的名牌，力爭社會的承認。要保證產品質量，就要從原材料抓起，在生產過程中嚴格管理，引進先進的設備，采用先進的技術，實現生產體系的先進性。以價格低廉增加市場，建立起廣泛的銷售網絡，采用靈活的銷售技巧，擴大市場占有率，產品銷路的好壞，不僅要看銷路的多少，還要看銷路是否暢通。在這方面，云縣瀾槍江集團的做強、做大，為邊疆企業作出了榜樣。

第三，解放思想、更新觀念

觀念陳舊、思想不解放是邊疆企業的通病，企業要發展，必須痛改之，要解出肥水不流外人田的陳舊觀念，選好對象，結好聯盟，打破封閉向外走，搞好招商引資。靠政府投資來拯救企業的日子己一去不復返。企業必須建立同顧客及合作者最為便捷的溝通方式，使各種信息能迅速在企業與他們之間進行傳遞，是協調合作關系和提高市場反應能力的基本前提。

篇（2）

一、精益企業經營管理基本理論

精益企業經營管理是滿足市場多元化需求,運用多種現代化管理方法和手段,以充分發揮人的作用為根本,整體優化,有效配置和合理使用企業資源,達到優秀的現場管理水平,最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型企業經營管理。“精益”就是要以最小的投入取得最大的產出,并用最快的速度設計生產出來,以最低的成本,明顯的競爭優勢,全面、靈活、優質、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務。精益企業經營管理的核心思想在于消除浪費和不斷改善。前者指的是從組織管理到生產過程,側重分析產品流、物資流、信息流,及時暴露問題,刪繁就簡,杜絕浪費,從而使價值流連續流動起來;后者則強調充分發揮人的潛能,力爭精益求精,盡善盡美,徹底消除浪費,體現著精益企業經營管理的精髓。

二、煤炭精益生產的實現

1.煤炭精益生產的實現模式

(1)先局部后整體實現模式。這種模式是在傳統的煤炭生產企業內部,根據精益企業理念特征和本企業實際,組建精益生產單元,并在此基礎上構建和貫徹精益企業理念。這個精益生產單元可以是礦(廠),也可是生產采區(車間),但要求此單元有獨立的生產系統。通過精益生產單元的推廣,在全企業實現精益生產。其優點是,通過企業內部試點,在取得成功經驗后全面推廣,有利于企業平穩過渡;其缺點是,兩種生產模式的轉換時間長,對于產品品種相對單一的企業來說,試點車間的選擇和組建十分復雜。

(2)一次全面實現模式。這種模式的思想是,針對傳統的生產企業,根據企業活動和企業理念特征,構建和貫徹精益企業理念,實現精益生產。其優點是,轉換周期短,有利于企業迅速實現精益生產,在激烈的市場競爭中取得優勢;其缺點是,由于企業重組,將在短期內對企業產生較大沖擊。對于煤炭生產者來說可以根據情況選用一種模式。由于煤炭生產中容易發生安全事故,應該避免劇烈的變化,所以對于生產中的煤炭企業應該采用局部實現模式;對于新建煤炭企業,應該采用一次全面實現模式。

2.煤炭精益生產實現的關鍵點

精益生產的實施是一個循環上升的過程,包括選擇對象并定義價值、分析價值流、消除浪費和總結并標準化4個階段。實施精益生產過程中要把握以下幾點:

(1)選擇對象應依據不同組織的生產狀況而定,主要選取那些對生產系統約束大或明顯存在浪費現象的過程或環節。當今煤炭生產系統中,存在物流倒流、堵塞,工程設計不符合現場情況或重復施工,組織結構臃腫、信息不暢等問題。因此,物流系統、工程設計與施工、組織設置等方面存在浪費現象,是實施精益活動首選的對象。

(2)生產過程中的活動可以分為三類:產生價值;不產生價值,但目前尚不可避免(稱一類浪費);不產生價值,馬上就可以避免(稱二類浪費)。管理活動就是要消除第二類浪費。

(3)消除浪費的關鍵技巧,就是讓價值流流動起來。演唱煤炭生產戰線,任何一個生產過程的優化都會產生巨大的效益。

(4)在一項活動完成后,還要對精益活動的效果進行評估,分析是否達到了預期的目標,找出成功或不足的原因,然后總結,制訂新的作業規范,把新規范納入煤炭生產管理系統中。然后進入下一循環的精益過程改造。

3.煤炭企業實施精益生產的條件

(1)高素質的員工。煤炭精益生產對員工的素質要求包括職業觀念和技能素質兩個方面。煤炭精益生產系統中員工必須具備以下觀念:以現場為中心的觀念;用戶至上觀念;樹立危機意識;持續改進的觀念;職業道德觀念。

(2)扎實的基礎管理工作。針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求,倡導從小事做起,力求使每位員工都養成事事“講究”的習慣,從而達到提高人員素質和整體工作質量的目的。

(3)良好的環境。對于煤炭生產組織來說,要處理好本組織與物料供應廠商、運輸公司、大顧客3方面的關系,使三個方面認識到利益的共同性,保證三方共同發展。

(4)高效的信息化建設。借助于計算機等現代通訊手段,利用作業點的計算機監控系統,及時發現問題,通知相關工序,調整生產。

(5)匹配的煤炭加工技術。隨著社會發展,客戶對煤炭產品的品種要求越來越多,對煤炭產品的質量要求越來越高,因此煤炭加工對于煤炭企業發展的地位也就逐步提高。

三、精益思想企業經營管理的理論與現實意義

自從BPR理論提出以來很多企業踐行了這一理論,但是也不乏失敗的案例。據統計,通常實施BPR項目所需的時間、資金和其它資源是預先估計的2.5~3倍,巨大的再造成本使得很多企業望而卻步。這樣一來,由于理論研究者和實際工作者之間的分離,管理理論與實踐之間存在著被巴克雷等人(1998)稱為“不連續”的問題。這些原因主要體現在對信息技術的錯誤理解、變革的激烈程度、實施技術的復雜性和企業變革管理等幾個方面。因此,急需一種對信息技術依賴度低、成本低、風險低、易于理解和操作的完整的方法體系來幫助企業,使其企業經營管理發生變革。在進行企業企業經營管理變革的道路上,精益思想及其方法己經被實踐證明是一種成本相對較低,方法體系完整、成熟的變革理論。

煤炭行業不同于汽車制造業流水線作業,井下條件復雜多變,員工素質參差不齊,且受計劃經濟體制束縛很深,管理粗放,浪費嚴重,煤炭企業的這種現狀就決定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指導下,才能夠真正改變煤炭企業的現狀,才能提升煤炭企業的核心競爭力、實現基業長青。在降低實施成本的同時加大了業務流程再造在煤炭企業實施的可行性,這一研究成果在煤炭行業的推廣更會為整個行業帶來福音。

參考文獻:

篇（3）

結構裂變帶來的是新的組合與新的發展可能，這在一定程度上突破結構內部的單一改變，而將這樣的改變放置在了與外部結構相互關聯的轉變之中，這將是一種根本性的變形。縱觀企業創新的多個側面，真正的將創新演繹為內外突變，從而帶來結構性的改變，這是企業創新足以影響開放式經濟整體性格局的重要方面。這樣的裂變是戰略性的重組，是結構的整體性調整。在相關的分析中，結構裂變與戰略性重構需要從至少兩個方面去加以理解。這種調整一方面是企業創新本身的調整，另一方面是企業調整后的相關創新所帶來的開放式經濟的整體的結構性調整，從而切實實現企業創新對于開放式經濟科學發展的促進。“結構”一直是經濟學乃至整個社會科學中的重要概念，作為模型論中的專有術語，“結構”表達著一種特有的組織方式。企業創新需要突破原有的技術創新、人才創新等表層的單一創新模式與結構，不再孤立的采取某特定方面的創新，而是開放式創新與封閉式創新并舉，直面全球經濟一體化日益加劇的現狀。在這樣的帶有根本性的結構裂變中，企業創新需要為開放式經濟帶來的結構的深沉裂變，而這樣的結構性調整是以企業創新促進開放式經濟科學發展的重要保障。而對于戰略性的重構，這也是企業創新所需要思考的，這樣的戰略性意義上的重構，不只是針對企業，同時也是開放性經濟所應該做出的調整。企業創新只有站在戰略性調整的高度，才能夠最終影響并促進開放性經濟走向科學發展之路。

從宏觀出發，在大的指導思想上做好了定位，結構裂變與戰略性重構的創新方式與經濟發展方式，將有利于整體的全面而科學的發展。這是切實有效的方法，也是以企業創新促進開放性經濟科學發展所應該有的表現，是科學發展之路的先導。在這樣的新的方式中，產業演化與管理創新得以推行。產業演化需要進行創作性的改變，這是整個開放性經濟發展進程中所需要解決的問題，而企業創新中所具有的漸進式創新與突破式創新并舉的新的技術圖景與路徑、結構裂變與戰略性重構等為開放性經濟產業演變式的科學發展提供了良好的保證，正是這一系列的創新式改革，促使了產業演變的實現。產業演變是一種影響重大的轉變方式，要想真正的進入到產業演變的步驟之中，需要充分借助企業創新之力，企業創新的有效途徑的探取為開放性經濟產業演變提供充足保障，而產業演變的成功與合理進行又將在極大程度上調節開放性經濟的整體格局，并最終影響到國民經濟的健康、有序的向前推進。除了有利于開放性經濟的產業演變的科學發展，同時開放式經濟科學發展中所需要的管理創新也得到了強有力推行。在之前的企業創新的可行性路徑的相關分析中，企業創新需要尋找新的方式，而一些新方式所帶來的正好是管理創新在開放式經濟中所獲取的重要地位，管理創新是對以往開放式經濟中過分追求技術性創新的一種修正，同時這也可以看作新時代下人文觀念對于后工業時代技術先行所帶來相應弊端的補充性修正。

漸進式創新與突破式創新并舉

在企業創新中，采取新的技術路徑，即漸進式創新與突破式創新并舉，將帶來嶄新的技術圖景的構建。漸進式創新，就是按照產品路線圖上規劃好的需求進行創新，因此我們也叫它路線圖式的創新或可預見的創新，例如Intel公司把迅馳升級到迅馳2，以及新一代Nehalem微架構，實際上都屬于漸進式創新，這類創新將產品性能不斷加強，為用戶體驗帶來漸進式的提升。真正能給企業發展和用戶體驗帶來革命性變化的技術創新，我們稱它為突破式創新，這種創新比較“稀有”，它雖有明確目標，但人們卻很難預測它能否獲得成功及何時成功。漸進是在原有的基礎上，或者說在原有的知識構成的基礎上，進一步進行相應的革新，而突破式創新帶有突變與破壞的因子，是一種毀滅式的方法與手段。如何在這樣的兩種方式中進行相應的取舍，是當下需要面對的重大抉擇。在以往的企業創新要么是單一的選取漸進式的創新之路，要么就是對過去與現有的幾乎徹底式的拋棄，這樣的方式也使得開放式經濟帶有了相應的色彩，并在非此即彼的狀態之下徘徊。開放式經濟受到不科學與不穩定的發展方式的沖擊，對其科學的發展之路造成了極大影響。雖然突破式創新的意義非凡，但在開放型經濟下的企業創新戰略中，它與漸進式創新都是不可或缺的。我們認為，只有把這兩種創新結合起來，讓它們相輔相成，才能充分挖掘出它們的價值，以獲取企業發展的持續性競爭力。

繪制新的技術圖景與采取新的技術路線，是企業創新自我完善的途徑，同時也是企業促進開放式經濟科學發展的有效方式。漸進式創新與突破式創新并舉，為新圖景的繪制帶來了切實可行的希望。這樣的結合并舉，要求在借鑒原有模式的基礎上，不僅有限創新，而且可以在較為恰當時候選取破壞性的創造手段。回到企業創新而言，如果在充分參考企業的相關規模、所處地位、行業特征等基礎上，保證了信息來源和知識密度的有效性，那么企業創新是可以采取突破性的方式進行革新。這樣的企業創新是具有適度的科學性的，而通過這樣的企業創新所影響到的開放式經濟，也可以朝向更加科學的路徑得以發展。漸進式創新與突破式創新并舉是經濟學中一個重要的命題，在創新意識研究與經濟學科的交叉研究之中，著名經濟學家漢德生曾就這一命題進行過深入的討論，當然他的討論更多的是將關注點放置在漸進式創新和突破式創新兩者分別對企業的整體性影響之上。而我們當下倡導漸進式創新和突破式創新并存，是對原有討論的突破，是對新的技術場景繪制的需要。漸進式與突破式創新將帶來企業的新發展，而這樣的新發展又將直接影響到整個的開放式經濟的發展模式與格局。兩種方式的恰當的結合性使用，將會成為以企業創新促進開放性經濟的科學發展的又一有效手段。這樣的創新使得開放性經濟一體化結構得以構建與企業創新的雙贏。“一體化”是當下經濟所追求的共贏性格局，而媒體時代的到來為開放經濟中的“一體化”的實現提供了新的可能，在開放經濟科學發展中起到重要作用的企業創新，便是需要借助媒體化時代的大背景，通過傳播媒介的多元與密集引發跨越企業組織邊界的新型創新，來幫助開放性經濟走向科學的發展道路。

當下的“一體化”是全球性的“一體化”，區域經濟需要在各地區、各行業的交互中獲取新的發展空間。企業創新正是在創新中選取了與傳媒化時代密切相關的創新方式，使得原本就以尋求融合為基點的開放式經濟更快的邁進了“一體化”的進程之中。當然，在推動開放式經濟一體化，并促使其健康、穩步的走向科學發展的同時，企業在自我創新中也獲取了相應的收獲，企業探尋出了一系列新的自我創新之路，同時以這樣的自我創新去改變著整個大的經濟格局。這樣的互動與演化是一種良性的互動，開放式經濟體系在這樣的演變之中確立了更加合理與健康的框架，企業作為開放式經濟體系中的一部分也轉變得更加完善。創新之路在企業發展與開放式經濟發展中科學演進，以企業創新促進開放性經濟的科學發展注定是一條雙贏之路。#p#分頁標題#e#

傳播媒介的多元與密集引發跨越企業組織邊界的新型創新

企業創新實際上也一種社會交往，是通過社會交往尋找和判斷最適合于特定企業、特定運作和特定市場的新觀念。為什么必須通過社會交往呢？因為我們所說的創新是熊比特意義上的“創新”（innovation），而不是科學家關在實驗室里從事的“發明創造”。而現代傳播媒介的引入，使得企業直接單向的促進向經由媒介影響的路徑發生轉變，媒介時代的到來帶來了全面革新的必須。一個最為明顯的例子就是新近微博對企業營銷創新的巨大影響。微博的高覆蓋及高滲透是很多傳統媒體無法比擬的，而恰恰是這種天然的媒體屬性及低成本特點讓越來越多的地板企業也加入到了微博中，并開始嘗試運用這種新形式的媒體進行品牌宣傳。歷經幾年的飛速發展，如今的微博已然成為企業品牌營銷的另一大戰場。正如傳播之父麥克盧漢所言，世界終將成為一個緊密相連的地球村，這樣的緊密性正好切合了開放性經濟的特質，開放性經濟正是這樣的一種根生于資本市場對外開放與貨幣自由兌換全面加速的經濟形式，市場經濟一體化與經濟生活國際化使得開放式經濟中的各個經濟實體必然關聯，而這樣的關聯正是一個傳媒世界所帶來和必然面對的。在傳播媒介大量介入、世界日益媒體化這樣的大背景之下，企業創新也以自我的新變化促進著開放式經濟的科學發展，同時這樣的新變化也是以企業創新促進開放式經濟發展的新的有效方式與具體表現所在。

篇（4）

直接發生在物資經營部門的各種費用支出，在通過收取管理費收入方式得到補償后與供應物資的價值直接成為企業各物資使用主體的領用成本。這種由物資經營部門以提供服務方式直接形成的物資供應成本是企業物資經營的顯性成本。企業物資經營的顯性成本是企業的可控成本，在企業成本可承受能力范圍內，以各種形式轉移到物資經營過程的費用都可以在形式上順理成章的被各使用主體消化。因物資供應質量降低，導致物資使用成本增加；因物資在企業物資經營實現過程中的非正常消耗使企業經營成本額外增加；因企業政策、制度產生的障礙，導致有利于企業采購的市場環境被破壞，企業自身有利的購買條件難以發揮；等等，不能直接反映在企業物資經營過程中而又實實在在的發生在這一過程中不被感覺或難以定量的機會成本增加和機會收益的流失是企業物資經營的隱性成本。有些隱性成本可以通過對顯性成本調控反映出來，有的則不能。如：用行政審批方式指定少數供應商對企業所需物資的壟斷供應難以使企業直接在充分競爭的市場狀態下進行采購，不得不付出高于市場價格的物資采購成本；單純為節省資金使用成本、人力使用成本而不考慮整個生產要素成本的有機組合，使生產要素投入結構失衡造成綜合成本上升。前者可以通過采購方式產生的結果反映出來，后者則難以進行直接評判。

企業物資經營管理風險

企業物資經營為什么做不強？做不大？是因為長期以來物資經營部門的經營環境存在諸多不對稱性，主要包含在生存風險、經營風險、道德風險三個方面。

（一）生存風險

無論過去和現在，物資經營部門的企業物資供應管理活動始終無法擺脫對行政部門的依賴，靠政策吃飯，一切寄希望于主業生產的最終效益。不是把企業物資經營作為向外發展物資經營產業的依靠和當作企業再生產過程中價值創造的有機組成部分，去挖掘、培養自身業務價值的創造能力。在國家經濟轉軌時期，企業物資經營部門錯過了非常有利于向社會發展的歷史機遇，本可以利用當時掌握物資供應主渠道的優勢，在保證完成企業內部物資供應的同時，積極調整經營策略，充分利用企業物資經營生產能力去填補地方國有物資經營企業衰退讓出的服務市場。而是為了部門利益通過舉辦多種經營節等方式來實現部門、個人增收，把企業物資經營生產經營整體優勢通過業務分解，個人承包等方式不斷進行瓦解。當企業經營環境不利，需要對生產要素進行調整的時候，物資經營部門往往被作為重點調整對象。在物資經營業被人們普遍看好、高速增長的情況下，企業物資經營業務逐漸面臨被社會替代的風險。

（二）經營風險

在人們的潛意識里，物資經營過程就是物資的買賣過程，是較其他部門簡單的勞動，從企業崗位薪酬排序的位次就可以得到印證。物資經營部門對企業物資供應的經營風險除來自企業以外的市場風險，更主要的是面對來自對企業物資供應活動具有部門影響力，并只對物資供應管理過程行使權利不承擔責任的職能部門對物資供應活動的干預；來自各項不適應市場經濟規則，使企業物資經營難以按內在經濟規律順應市場的管理制度；來自于物資經營部門自身對企業長期形成的依賴，對市場的麻木，對內部服務需要不能準確定位。例如：在物資價格上漲時，可將暫時多余儲備量按市價向社會轉讓，企業根本就不用擔心儲備過剩，造成積壓問題。問題是，在現行制度下誰愿意為了企業的利益來做此決策？因為在做決策的過程中，決策者首先考慮的是自己可能承擔的制度風險和市場風險，其次是對常用品種數量、價格、儲存周期的經濟性進行測算，說服有關部門解決資金籌措，這一過程是艱辛的腦力勞動過程。避開決策成功可能為企業帶來巨大收益與微不足道的個人所得所產生的不平衡心理因素，決策者靠什么勇氣來承擔上千萬元甚至上億元的資金使用責任。物資采購供應過程隱含著使用者、相關職能部門、供應商、運用權力和靠關系謀取私利的尋租者相互間為權利、責任和逐利行為進行的矛盾沖突，職能部門在企業物資管理過程中越位、錯位、不到位行為，都會引發企業物資經營的經營管理風險。

（三）道德風險

利用公共權力謀取私利的行為在政治學上叫腐敗，在經濟學上叫尋租。尋租者往往通過管理缺陷，找到自己的尋租空間。比如市場準入制，使企業物資經營從完全競爭的外部市場變成由行政指定供應商供應或者在有限的不完全競爭狀態下進行供應的內部市場。這種通過行政審批制度建立的市場，不但抬高了內部市場物資的供應價格，使物資經營部門議價能力大大減弱，而且，在客觀上使入網供應商成為企業的準在編單位和準在職員工。招標也好，上網競價也好，網內物資價格明顯高于市場價格時有發生。企業的職能部門、使用部門熱衷介入物資的采購，運用權力、技術通過設置形形的陷阱逃避責任謀取個人利益。因為，企業很難用道德標準去約束需用經濟手段約束經濟行為的參與者。利用部門和個人權力進行制度設租、權力尋租是尋租者謀利的主要方式。強化行政管理，不用市場經濟辦法去解決需用經濟手段解決的經濟問題，是尋租者擴大尋租空間的最好理由。

企業物資經營分析

（一）企業物資在使用領域的流通成本

企業如何評判企業物資經營管理成效？最直觀的評判標準是物資到最終使用者手中在實現物資價值轉移時的成本與社會平均使用成本的比較。這一成本構成不單是物資經營部門供應的物資供應價格，而且包括使用部門為保證物資在使用之前的使用價值不受損失所投入的各種費用，盡管它們不是以物資管理費用的形式出現在財務科目中，如：對人力使用、資金占用、儲存設施和場地使用等成本支出，可能是以生產人員工資，在用物資形式產生的生產資金占用，工房、生產場地等生產設施折舊成本費用方式出現。

（二）資金運用

零庫存、代儲代銷、掛賬延遲付款等措施本應是物資經營活動中根據市場環境變化運用資金的手段，目的并不是單純為資金使用成本的節約而節約。而是依據市場經營環境，以最小的成本支出獲取最大的收益。

（三）物資供給制度

好的制度必然順應物資經營經濟內在客觀規律需要，并保證活動參與者的行為滿足這種需要，使這種需要通過保證能直觀地反映不同環節對物資經營價值勞動創造，鼓勵參與各方緊緊圍繞物資經營價值創造努力工作。

費率制：對生產企業來說，這種制度誤把具有企業物資管理職能和供應服務職能的物資經營部門模擬成一般意義上的社會供應商推向內部市場，試圖通過取得使用者對其服務的認同來實現勞動所得。這種制度對企業最明顯的危害在于放縱物資使用主體最大限度的用足成本，吞食企業盈利成果。

價差制：對費率制而言是個進步，改變了供應金額與供應收入直接掛鉤。但是仍然沒有擺脫行政定價和用行政手段調控供應費用的收入分配方式。仍然沒有擺脫以企業經營狀況和政策制定者的主觀認識決定企業物資經營勞動消耗的補償和勞動者收入的分配思維模式。

篇（5）

生產管理是企業管理中的執行性管理部分，它是企業運營管理的基礎環節，也是企業運營質量成效的直接體現。以最小的成本，在最短的時間內生產出滿足顧客需求的產品，是企業生產管理活動的直接目標。然而在實際經營活動中，由于顧客需求的多樣性和不確定性，以及企業自身廠房、設備、人力資源的有限性，顧客需求與企業生產能力往往是矛盾的，如何最大限度滿足顧客需求，兼顧質量、成本、交期是企業生產管理中需要解決的一大難題。

一、精益思想之屋的架構

眾所周知20世紀80年代，日本汽車工業的快速崛起實際上是以“豐田”為代表的“精益生產方式”的崛起。精益生產理念是源于日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System）。其核心是追求消滅一切“浪費”，按照JIT（Just in Time）方式組織，并以客戶的需求來拉動企業的生產運營活動，從而形成一個能夠對市場變化進行快速反映的生產管理體系。而看似飄渺的精益思想其實是可以形象的用一間“精益屋”來進行闡述的。

在企業日常的生產管理中，通過5S、可視化、全面設備維護等工作的開展，推行全員參與的基礎改善活動，達到培養全員改善意識、逐漸消除各種浪費的目的。在此之上建立標準流程與作業程序，推行持續改善活動，搭建堅實的精益土壤和地基。而通過看板管理、單件流、防錯等一系列工具的運用，逐步構建自化與準時化（JIT）兩大支柱，從而實現系統化和更高層次的改善。其中準時化（JIT）的含義是以市場為龍頭，在合適的時間生產合適數量且滿足質量要求的產品。它是以客戶需求為目標，以看板管理為手段，采用“取料制”根據下工序的需要進行生產，同時按照本工序在制品短缺的量，從前道工序取相同數量的在制品，從而形成全流程的拉動系統。自化是指全體員工自覺化，任何員工在生產線上發現的質量、數量問題，都有權利立即停止生產線，主動解決問題。最終實現高質量、低成本和短交期的生產管理目標，建成精益屋頂。

二、精益思想與企業生產管理的結合

近年來世界經濟復蘇之路曲折復雜，不少知名企業破產倒閉，其中制造型企業受影響更為嚴重。而作為一種先進有效的管理模式，精益思想是企業提高自身競爭力，獲取更多競爭優勢的重要方法，值得深入消化并加以運用。

那么如何才能將精益思想應用到企業生產管理工作中呢？簡單來說可以通過“概念導入、知識普及、訓練吸收、逐步內化、重點環節突破、持續改進”的模式來推進實施。即首先在全員范圍內進行精益思想的傳播，讓每位員工形成消除浪費的思想與意識。同時部門間進行充分的溝通，在企業內部實現價值流的統一。其次通過不同范圍、多層次的培訓讓相應部門人員掌握相應的精益生產技術、實施方法。如采購部門掌握敏捷供應鏈管理方法、生產部門掌握看板管理及拉動式生產管理方法，推行標準化作業，實行同步化生產，提高生產系統靈活性，減少不合理生產過程及等待。使得精益思想在逐步內化的同時建立企業管理信息集成，使信息能在內部及時反映和無障礙流動。加快企業外部業務處理速度，與供應商、銷售商信息集成和及時溝通，提高供應與預測的準確度和及時性。最后遵循PDCA原則，持續改進。完成由精益思想意識導入，到精益方法工具的學習培訓，再到各部門逐步鋪開、持續改進的推進實施過程。

三、企業實施精益管理的幾大步驟

具體來說，第一步，全面提升現場管理水平。通過實施5S管理改變作業現場面貌創造有序的工作環境，減少各種尋找的時間，提高效率，達到全體員工遵守規定的習慣和不斷尋求改善的職業素養。

第二步，實施同步化生產。同步各工序間的生產，盡量使工序間在制品數量維持最少水平。即前工序的加工一結束，產品應該立即轉到下一工序。通過在設備、人員、生產線進行相應如下布置，將有助于同步生產的達成。

（1）單件流；

（2）按工藝順序布置設備，盡可能達成裝備流水線化；

（3）實行節拍生產；

（4）按人體工學原理布置作業區域；

（5）培養多能工，實現少人化；

（6）盡可能使用小型設備便于再布置；

（7）按“U”形布置生產線；

（8）實施標準化作業。

第三步，實施均衡生產。減少原材料、在制品與成品等各種存貨。在精益思想里生產一件產品要花多少時間，不是由機器或人員作業速度決定的，而是由市場需求來決定的。所以在精益生產方式中只有“多長時間生產出一件產品才好”，這就節拍生產。假如一天市場需求量是100個，工作時間是300分鐘，那么就應該使生產線每隔3分鐘生產一個產品，使每一個環節都按均衡化生產的需求來安排各自的節拍，而不是連續做得越快越好。第四步，實施準時化采購與準時化物流。精益思想必須向企業制造鏈的上下游進行延伸，對整個供應鏈及物流體系進行精益化布局，從而使企業的每一環節都能發揮出最大的效益。在精益思想里，為了消除采購過程的浪費，主張減少合格供應商的數量，并建立與供應商長期的、互利的合作關系。這樣才能建立互信與信息共享，實現快速溝通，解決品質問題，保證準時供貨。在物流過程中，主張采用先進的交通工具、通訊手段和信息技術，同時在企業的組織結構上，盡可能減少縱向層級，打破部門壁壘，依靠技術手段提高效率，滿足客戶需求。第五步，進行看板管理。為了實施 “拉動式”生產，實現同步化生產，通常采用“看板”管理工具。為了有效實施看板管理，有時需要對設備進行重新排列布置，做到各工序所有需要的零部件都只從前工序獲取，在整個生產過程中物流要有明確的、固定的移動路線。將物流與信息流區分為工序之間和工序內的物流與信息流，分別由“傳送看板”和“生產看板”進行控制。所以精益生產方式中所指的看板是銜接上下工序工作的指令和信息紐帶，這是與普通看板的區別所在。進行看板管理需要遵守以下5個使用規則：

（1）沒有看板不能生產，物資不能流轉；

（2）看板只能來自后道工序，前工序只能生產后工序取走的部分；

（3）前工序按收到看板的順序進行生產；

（4）看板必須與實物在一起；

（5）不能把不良品傳遞給后工序；

第六步，實施柔性化生產組織管理。柔性化生產組織主要包括兩方面：

（1）產量的柔性。

（2）時間的柔性。要實現生產的柔性化，通常需要建立整個企業系統能力的柔性，一般在制造企業中，主要實施內容為：（1）研發部門的模塊化設計。設計產品時就要考慮由若干個模塊組成一個產品的可能。這將有利于各個單元可以獨立拆裝，獨立升級改進，降低生產與維修的難度。

（3）生產制造部門的裝備線與人員的柔性。柔性生產要求實行細胞式生產方式及固定變動并存的生產方式，推車式柔性生產線等，以不同的生產方式組合以確保既能滿足生產效率最佳化又能滿足柔性變動能力的要求。

（4）企業所有組織工作的提速。通過業務流程的精益化和有效的授權管理，縮短任何業務在任何部門的辦理、決策等過程所用時間。

（5）建立生產組織結構的柔性。在推行精益生產的企業，除了常設部門外，經常還要設置跨部門的臨時組織，成立更具靈活性、更能適應市場需求項目推進小組，統一協調推進精細化管理的實施。

篇（6）

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田發明的精益生產（Lean Manufacturing）方式，精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢，曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。 精益思想更進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入―較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。

銷售物流（Distribution logistics）是指生產企業、流通企業出售商品時，物品在供方與需方之間的實體流動。所以，又稱為企業銷售物流，是企業為保證本身的經營利益，不斷伴隨銷售活動，將產品所有權轉給用戶的物流活動，具體包括訂單管理、倉儲與庫存管理、運輸管理、不良品退換貨及售后管理。本文僅就倉儲與庫存管理、運輸管理、售后管理三方面結合精益思想進行討論。

1.精益思想在倉儲與庫存管理中的應用

庫存問題是每個生產企業和流通企業必須要面臨的問題。習慣上，人們總認為物資存儲的越多越好，因為越大的庫存量對于企業而言，多數時候是一種保障，可以防止企業因缺貨造成的各種損失。然而，現實中也有很多實例證明這個觀點是片面的。比如，如果配送中心物品存量過多，而用戶訂單較少，此時則會造成物品積壓，占用過多的流動資金，使資金整體周轉變緩，必將導致企業的庫存持有成本過高，不但不利于企業穩定生產，同時會給企業增加更多諸如“機會成本”之類的負擔。以上我們所指出的只是庫存問題在庫存量的合理與否上對企業形成的威脅，然而即使庫存量合理，而不合理的庫存結構也同樣會對企業造成較大的影響，會使企業出現“眉毛胡子一把抓”的不合理的管理理念。可見，庫存問題是企業普遍關注的問題，也理應是企業在經營管理過程中必須面對和重視的問題。

依據企業庫存管理中普遍存在的問題，現提出四方面改進措施：

1.1提高需求預測的準確性――利用VMI法進行銷售預測

充分結合本企業產品狀況，通過利用VMI法進行合理庫存優化。在不影響公司庫存管理優化方法的基礎上，采用VMI法來對公司產品的預測方法進行優化，即客戶每周向公司提供采購需求計劃最新信息，其中列明各品名未來四周及此后一個月以上的采購計劃，并負有對未來兩周需求的購買義務。企業對銷售部門的職務要求除了在銷售量的預測上應有相應的改善外，在產品結構、創新性的分析及預測上也應不斷提升銷售部門的市場敏感度。

1.2穩定并提高市場占有率――績效評估矩陣法

市場占有率的不穩定會直接并嚴重影響到企業的庫存問題，也不利于企業銷售需求預測工作的開展，因此要著手解決這個問題，一方面企業應時刻以一種敏銳的洞察力和響應能力確保提供適銷對路及數量可靠的商品去及時滿足市場所需，及時生產及時補給，不給競爭者流出搶占市場份額的機會。另一個重要的方面，企業必須明確自身的市場地位和競爭力，強化自身的競爭優勢，建立穩定的客戶關系群，爭取穩定的客源。

1.3杜絕呆滯品的發生

企業庫存中呆滯品現象較為嚴重，原因有三：企業生產轉型，故原有的成品由于企業關注重點的轉移而造成留滯；原主要客戶的流失，導致大量專項產品呆滯；對市場的響應柔性較差，提前存儲現象嚴重。面對這些問題，企業應該重新設計和安排現有的生產管理模式，對于已經既成事實的前兩種情況，應積極考慮和面對如何解決現有的呆滯品，看是否可通過成品改良、改造加以利用，同時要回避日后出現相同的情形。

1.4建立全體員工共同參與庫存管理活動的制度

眾所周知，企業效益的最大化必須是建立在企業整體團結、密切合作的基礎之上的，堅實穩定的團隊精神和信息充分共享的氛圍是企業制勝的充要條件。

2.精益思想在運輸管理中的應用

運輸是物流配送作業中最直觀的要素之一，也是物流系統中一個涉及面廣并由諸多子系統所構成的大系統，是一個復雜的運輸系統工程。而物流運輸成本更是在整個物流中占有重要地位，其成本要占物流總成本的35%～50%，占商品價格的4%～10%，所以運輸成本的減少對物流總成本的節約具有舉足輕重的作用。那么，現代的企業應該怎樣充分利用現在的時間、空間及財務資源，實現運輸的功能并達到運輸的目的，使整個物流系統處于最佳的運作狀態呢？這就需要優化運輸的方式：

2.1分區產銷合理運輸

根據產銷情況和交通運輸條件，按近產近銷的原則組織貨物運輸，使貨物走最少的路程。這種方法適合于品種單一、規格簡單、生產集中而消費分散或生產分散而消費集中、調運最大的貨物。

2.2直達運輸

在組織貨物運輸時，越過批發商等中轉環節，把貨物從產地或起運地直接運到目的地，以減少中間的作業環節，降低運輸成本。

2.3先行流通加工

有些由于形態和特性不同于一般產品，不適合直接運輸，在對他們進行運輸前，先經過適當加工，可以減少體積、重量，使運輸合理化。

2.4計劃運輸

對運輸時間和路線等事先做出計劃安排，在運輸時選擇最佳運輸路線和最佳運輸時間，避開交通高峰期及交通擁擠地段，可以降低運輸成本。譬如說，著名的日本花王公司為避免交通阻塞，提高物流作業效率，它合理地針對每個銷售公司的地理環境，交通道路狀況和經營特點，安排了不同的運輸時間和路線，從而使貨車避開了交通高峰，順利暢通地實現了商品的配送，從而也大大地降低了運輸成本，為公司的發展、壯大發揮了不可估量的作用。

3.精益思想在售后管理中的應用

篇（7）

一、 服務與幫助相結合

思想政治工作者應樹立“服務”的觀念，在“幫助”上下工夫。廣大員工既是我們工作實施的對象，更是我們政工干部、宣傳工作者賴以生存的“市場”和“客戶”，我們應以不斷滿足“市場”、“客戶”的需求為己任，政工干部要站在企業發展的立場上，盡其所能地為企業提供服務；堅持面向廣大黨員和群眾，以普通員工的身份和平和的心態，弱化“教育、說服”色彩，以平等的身份來進行溝通、交流，在對員工了解、理解的基礎上服務于職工群眾。

1.幫助員工正確認識形勢，增強信心

我們從事思想政治工作的干部應深入到員工中去，通過舉辦各種報告會，對員工進行形勢教育，引導員工站在宏觀的高度，從社會發展的大趨勢、改革開放的大格局、企業生存的大環境中認清形勢，明確方向，增強工作干勁。

2.幫助員工轉變思想觀念，增強改革意識

在新的形勢下，必須充分發揮思想政治工作的效力，緊密聯系改革發展的實際和員工的思想狀況，進行長期、耐心、細致的引導，積極引導員工愛崗敬業，無私奉獻；必須對職工進行正確的價值觀的培養和教育，增強職工的榮辱意識、風險意識和憂患意識；必須有針對性地做好員工的心態調整工作，按照市場經濟的需要，強化員工的競爭意識、質量意識、成本意識、服務意識和創新意識，正確引導個體的行為目標和行為方式，使其與企業大局相一致，從而使職工真正做到與企業“同呼吸、共命運”。

3.幫助員工解決實際問題，增強凝聚力

幫助他們解決實際困難，首先要重視他們的意見和要求。對員工反映的實際困難，不管能否解決，都不能回避，應當滿腔熱情、主動關心。特別是事關企業、員工利益的熱點、難點、焦點問題，政工干部更應深入群眾進行調查研究，積極反映群眾的正當意愿，要從“愛”字出發，切實給他們解決一些應該而且能夠解決的實際問題，多做統一思想、鼓舞人心的工作，多做理順情緒、化解矛盾的工作，把職工擁不擁護、贊不贊成、高不高興作為工作的出發點和落腳點來衡量我們各項工作的好壞，達到既解決問題又提高其思想覺悟，并調動其積極性的目的，帶動職工為企業發展多做貢獻。

二、 情、理、行相結合

思想政治工作要動情、曉理、導行。動之以情，曉之以理，導之以行，這是企業政工人員做思想政治工作的三部曲。

情，是做好企業思想政治工作的起點，是協調人際關系的動力

在做思想政治工作時要以平等的姿態與對方交流，只有設身處地、以心換心，才能真正理解人、說服人，員工才會真心誠意信任你、尊重你，政治思想工作才能取得好的效果。

2.理，是貫穿于思想政治工作全過程的紅線，是照亮員工心靈的陽光

企業政工人員做思想政治工作必須講清道理，從根本上提高員工的思想覺悟，只有深刻認識了，深刻理解了，真正掌握了，其結果才能入腦入心，令人信服。

行，是無聲的命令，是最好的思想政治工作方式

企業政工人員從行動上做模范，率先垂范，方能做好員工的思想政治工作，黨的思想政治工作能否做好，很大程度上取決于我們廣大黨員和各級領導干部能否時時處處為人表率。

篇（8）

一、文獻回顧

（一）國外研究綜述

Sandra Moffett 和 Rodney Macadam（2009）運用因子分析法對企業的財務活動進行了相關的分析。證明了使用因子分析法對公司績效評價比較客觀全面，而且更具有說服力和實際指導意義。Wruck（2000）以進行債務重組的美國上市公司為樣本進行研究，發現債務重組能夠改善企業的生產經營。SeongYeon（2008）研究了存在財務困難的上市公司債務重組活動對公司資本結構的影響，發現存在財務困難的上市公司實施債務重組活動后，公司的資本結構有著顯著地提升，其中相對于沒有獲得債務減免的上市公司，獲得債務減免的上市公司更易改變自身的資本結構。

（二）國內研究綜述

劉華珍（2012）從描述性統計結果得出，上市公司上市年齡越長，公司營運能力越差，越容易發生債務重組。并且進行債務重組并沒有顯著改善公司績效，反而使總資產收益率降低了，同時，資產報酬率也降低了。債務重組并不是能幫助上市公司摘星摘帽的“救命稻草”。李倩倩（2011）通過因子分析法進行分析，研究表明回歸分析中，公司業績越差，越有可能進行債務重組，資產負債率越高的公司越有可能進行債務重組。宋梅，時佳（2014）認為債務重組對于改善企業短期財務效應較明顯，但從長期來看，影響程度較低。進一步分析得出，企業財務效應的提升有賴于擁有真正具備市場競爭力的產品、對市場變化準確判斷的視角及不斷創新發展的能力。

二、研究設計

本文運用2011年至2014年四年的數據研究兩個方面的內容：1、債務重組后的公司短期以及長期經營績效的分析；2、連年虧損情況下債務重組公司與非債務重組公司經營績效比較分析。擬通過上述兩項研究，提出具體政策建議。

（一）樣本選擇

選樣標準如下：

1、選取滬深A股制造業2010年進行了債務重組的56家上市公司作為研究樣本；

2、選取滬深A股制造業2009年至2010年連續兩年虧損的21家上市公司作為研究樣本；

3、剔除財務指標極端異常的及數據缺失的樣本。

（二）變量選擇

為運用因子分析法評價企業經營績效，本文選取財務管理上常用的11個指標：即流動比率、速動比率、現金比率、清算資產價值比率、凈資產收益率、總資產報酬率、營業利潤率、總資產增長率、營業收入增長率、每股收益、每股凈資產。

（三）模型設定

本文選取因子分析方法計算出公司各年的經營績效得分，因子分析法的數學模型為：

X1=a11F1+a12F2+…+a1mFm+a1?1

X2=a21F1+a22F2+…+a2mFm+a2?2

…

X11=ap1F1+ap2F2+…+apmFm+ap?p

可以用矩陣形式表示為：X=AF+a?

其中那些原始變量是平均值等于零的、標準差為1的標準化變量；F1，F2，F3…Fm表示提取出的公因子，它們不相關，且方差均為1；m小于p。?為特殊因子，表示原始變量中不能由公因子解釋的部分信息。

三、上市公司債務重組對企業經營績效影響實證分析

（一）描述性統計分析

通過對樣本公司各項財務指標的描述統計分析，發現債務重組公司的各項指標普遍會在2011到2013年上升，到2014年又會大幅下降至2011年的水平，呈現“倒U型”。而行業平均水平基本在4年中保持平穩。從描述性統計分析上可以初步得出債務重組雖然在短時間內可以使公司的償債能力、盈利能力、發展能力、股東獲利能力短期得到改善，但在長期來看這種變化并不能維持，也不能真正改善公司的經營績效。

（二）因子分析

1、方法介紹

因子分析法是根據所涉及的指標相關矩陣內部之間的依賴關系，將含有相關信息，具有錯綜復雜關系的變量合并為一個綜合因子，即利用降維的思想，用幾個互不相關的綜合因子代表之前的變量。基本分類原則就是，同一組的變量具有較強的相關性，不同組的變量相關性較弱或者不具有相關性。本研究將選取一定的財務指標，運用因子分析方法計算企業經營績效得分。

2、因子分析結果

將數據輸入SPSS，由因子分析法計算出2010年進行債務重組的56家公司各年的平均績效得分為：

上市公司債務重組業績評價結果如下：

在56家上市公司2010年進行債務重組之后，2011年平均績效得分為-0.006525，到2012年時平均績效得分為-0.055739，到2013年時平均績效得分由負轉為正，說明債務重組對企業的經營績效有著一定程度的影響，但到2014年時再次翻轉為負值-0.036728，說明債務重組對企業經營績效的影響并不能延續至長期，這說明債務重組在短期內對公司經營績效產生有利影響，但這種影響不會持續到長期。與研究一相同，計算出研究二的樣本公司績效得分：

債務重組公司2011年、2012年、2013年、2014年的經營績效得分分別為0.029586、0.412550、0.011675、0.059357；而非債務重組公司的經營績效得分在2011年、2012年、2013年、2014年分別為-0.104258、-0.120789、0.120904、0.120302。進行了債務重組的公司的經營績效先大幅上升后又大幅下降，而未進行債務重組的公司的經營績效呈現相對穩定的上升狀態。這證實了在連年虧損的情況下，與非債務重組公司相比，進行債務重組的公司經營績效更好。

四、研究結論與政策建議

（一）研究結論

債務重組的主要方式是以資產清償債務、債務轉為資本和修改其他債務條件，是表層的財務結構的調整，而公司經營績效不佳的原因主要是決策失誤、管理不善、觀念落后等，要使企業從根本上改變經營績效的不佳，光有表層的財務結構治理是不夠的，更需要結合經營結構、產權結構、組織構架甚至機構人員方面的變革。所以債務重組可以在短期內對公司經營績效產生有利影響，但從長期看，債務重組的影響并不能持續。而且連年虧損情況下公司進行債務重組的效果更為明顯。

（二）政策建議

制造業是債務重組發生比較頻繁的行業，企業會計準則的制定者需要對企業進行債務重組的信息披露做出更為嚴格的規定。而企業也應盡快適應新準則，改善公司治理理念，與時俱進，優化資本結構，避免債務危機。若想運用債務重組將企業帶上更好更強的道路，需要有完整的重組方案，既要有表層的財務結構的調整，又要有經營結構、產權結構和組織結構等的深層次的變革。

參考文獻：

[1]KarenHopper Wruck.Financial distress，reorganization and organizational efficiency[M].Journal of Financial Economics，1990.

[2]Cho，Seong―Yeon.The Economic Consequences of the FASB’s Accounting for Income Taxe[D].Yale University，2002.

[3]Sandra Moffett， Rodney Macadam. Knowledge management： a factor analysis of sector effects.Journal of Knowledge Management[J]，2009，13（03）：44-59.

[4]劉華珍.債務重組的影響因素機器公司績效效應探析――基于中國上市公司的經驗證據[D].江西財經大學.2012.

[5]李倩倩.債務重組對公司業績影響的實證研究[D].大連工業大學.2011.

篇（9）

一、耗散結構及其特點

耗散結構是開放系統在遠離平衡態時可能形成的一種時空有序結構。它是由比利時科學家普利高津(I.prigogine)于1969年針對非平衡熱力學和統計物理學的發展提出的一個重要概念。一個遠離平衡態的開放系統，通過不斷與外界交換物質和能量，當影響系統的條件變化達到一定閾值時，可以形成新的有序結構，這種結構要依靠消耗外界的物質和能量來維持，因此稱為耗散結構(dissipative structure)。

耗散結構是一個動態的穩定有序結構，是一種“活”結構。它可以從一種耗散結構向新的更高級的耗散結構躍遷和發展，最典型的例子是生命體。這種結構具有以下特點：一是開放系統。耗散結構是在開放環境中生成的，系統和外界保持著物質、能量和信息的交換。二是系統要遠離平衡態。系統是在非平衡條件下生成的，始終處于遠離平衡態的區域。三是系統中存在非線性作用。線性的正反饋作用可導致系統失穩，產生分叉。只有系統內部存在非線性作用，才能使其形成穩定的耗散結構。

耗散結構理論是研究開放系統在遠離平衡狀態的非線性區從混沌向有序轉化、將系統引向自我完善的機理和規律的理論，它解決了建立于封閉系統的熱力學第二定律所解釋不了的問題。

二、企業系統的耗散性

普利高津把開放系統、遠離平衡、非線性作用，作為耗散結構形成的基本條件。遠離平衡態的非平衡系統可以是生物的、物理的、化學的，也可以是社會的。一個發展中的企業作為社會大環境中的一個子系統，具備耗散結構的諸多特點，亦可視為耗散系統來加以研究。

第一，企業是一個具有多元組分的開放系統。事實上，任何社會組織都可視為一個開放的系統，它們都或多或少地與外界環境進行著各種資源的交換。就企業系統而言，它需要從外部輸入原料、人力和信息等資源，通過技術與運營的有機結合，變換成產品向市場輸出，以滿足社會需要，并獲取利潤。輸入(買入)、變換(制造)和輸出(賣出)是企業經營的重要組成部分。在市場經濟條件下，企業是一個由人、財、物、信息等要素在一定目標下組成的一體化系統。通過買和賣，企業與市場間實現了物資、資金、信息、技術、人才等資源的交流。因此，企業系統的生存和發展是在與外界不斷進行資源交換的過程中實現的。當企業系統沒有能力從外界環境攝取物資和能量時，也就無法將自己的產品和服務輸送給市場，這時，企業就處于封閉狀態。一個企業如果不能實現資源的迅速轉化，勢必趨于無序、解體和死亡。

第二，企業是一個遠離平衡區的系統。對開放的企業系統而言，平衡態是相對的，非平衡態是絕對的。管理者水平、員工能力、資金保障、技術差異、原材料及產品質量等級等等，都處于遠離平衡狀態。系統內部的差異、分化和遠離平衡，使系統功能趨于復雜和完善。管理者與被管理者的職責、權力、義務要分開，技術人員與非技術人員要各司其責；收入水平要分出檔次；在系統各個部分的發展上，也應有優劣先后之分。系統內部差異越多，分化程度越高，系統功能水平越完善，其發展的綜合能力也越強。開放的企業系統在與外界環境交換物質、能量和信息的過程中，演化為一種遠離平衡的耗散有序狀態。企業系統只有遠離平衡態，才能向動態、有序的方向演化。

第三，企業系統本質上具有非線性特性。在一個非平衡系統內有許多變化著的因素，它們相互聯系、相互制約，并決定著系統的可能狀態和可能的演變方向。企業系統不是各種資源的簡單堆積，而是各種要素相互作用，最終形成價值增值的產品和服務。例如，企業上下級之間、各部門之間、各個人之間，都存在復雜的相互作用和反饋機制，這些反饋通常也是非線性的。非線性相干作用導致系統時間上、空間上對稱性的失衡，引起物質、能量等資源信息在各部分的重新搭配，從而改變系統的內部結構及各要素問的相互依存關系，是系統有序演化的內部源泉。

第四，企業運營中存在漲落和突變。漲落通常指企業的運營在動態有序的穩定點附近來回振蕩，在宏觀上保持著動態的有序性，也就是說，企業運營中時刻存在著漲落。當漲落被放大后，會出現突變，這時，企業就有可能轉換到一個新的運作狀態。

可見，在市場經濟條件下，企業是一個與外界不斷進行著資源交換的開放性的、遠離平衡態并具有非線性特征的系統，具備耗散結構生成所必須的基本條件。如果在外部環境的負熵流作用下，企業系統完全可以形成穩定化的、有序的耗散結構。

三、耗散結構理論對企業運營管理的啟示

根據耗散結構理論，在系統發展過程中，將不斷從外界引入熵流，并以引入的負熵流來抵消正熵的增加；當負熵達到一定域值時，漲落形成突變，通過系統內非線性動力學機制，才有可能形成穩定、有序的耗散結構。我們用dis表示系統本身由于不可逆過程所產生的正熵流，也就是企業內部有效能量的耗散與減少而引起的熵值的增加(dis>0)；用des表示系統與環境交換物質和能量引起的熵流，這一熵值可正、可負、可為零。只有當des

企業系統的耗散性可以為我們如何經營和管理企業帶來一系列啟示：

(一)企業系統必須保持良好的開放性。

企業要發展，必須使其保持開放，開放是系統有序化的前提，是耗散結構形成、維持和發展的首要條件。封閉會導致企業內部熵增，并陷入極度混亂；開放才能從外界吸收負熵流來抵消自身熵增，使總熵逐步減少，維持系統有序或從無序到有序的演化。一個良好的企業系統，必然是一個有序、開放的自組織系統，通過對外界開放，不斷地與外界進行人員、資金、物資和信息等多方面的交流，保持新陳代謝，才能有適應環境的能力和旺盛的生命力。

例如，一個充滿活力的企業應不斷從外界吸納優秀人才、積極引智，并保持人員的流動與開放，通過交流、培訓和創新，使新思想、新理念和新技術被導入系統，不僅使企業內部的領導、員工，乃至整個團隊的思想在交流中得到更新，而且由于新員工的加盟和新知識的

流入，帶來不同的價值觀和行為方式，以嶄新的視角和方法開展工作，從而打破思維和行為定式，激活企業系統，使其遠離平衡，給企業帶來新的活力。如果企業永久封閉，內部員工受慣性思維影響，看不出企業有待改進之處，也不會有變革和提高的意識與動力，使整個系統缺乏競爭氛圍，必然是死水一潭。系統的開放與交流，還可以在無形中給內部員工帶來壓力，激發斗志，產生“鯰魚效應”，實現團隊素質的循環提升。

需要指出的是，并不是所有的開放系統都能達到有序，因為一個開放系統從外界得到的既可能是負熵流，也可能是正熵流。后者不僅不會促使系統形成耗散結構，相反會加速系統無序化的進程。例如，企業并購就是企業系統適應環境并與外界環境發生物質、能量和信息交換的一種方式，也是打破封閉，建立開放系統的重要手段。然而，并購的結果可能會使企業走向兩個方向：一是通過并購，企業吸納了能與企業產生協同效應、提高競爭力的良性要素，生成負熵，使原有企業由混沌走向有序或由有序走向更高一層的有序。二是由于企業對新事物的消化和融合能力有限，比如在企業文化和理念灌輸和互融方面，包括諸多外界環境不良因素的導入，都會導致正熵增加，使企業系統走向混沌無序。不同的并購背景和形式，其開放程度不同，交換的能量不同，熵的大小不同，企業有序狀況也不同。因此，對開放的企業系統，應積極導入能夠遏制內部熵增的負熵流，防止正熵的導入。

(二)非平衡態是企業系統有序之源

耗散結構只能存在于非平衡系統中，只有在遠離平衡的時候才能出現，遠離平衡是耗散結構出現的前提條件。耗散的企業系統一定是一個遠離平衡態的系統。企業系統如果處于無差異的平衡狀態，其內部就不存在勢能差，無勢能差的平衡系統服從勢能最小原則，因而它必然是一個低功能的系統。而一個充滿內在活力的企業系統，必定是一個有差異、非均勻、非平衡的系統。只有遠離平衡，才能形成動態特征，才能使功能更加完善。而平衡態下的企業，其內部混亂度最大，無序性最高，結構最簡單，信息量最小，企業維持這種狀態不變，就會缺乏競爭陷入低效益的局面，很難取得前進和發展。這種表面上的平衡，實際上會對現代管理起到極大的阻礙作用，成為、推諉扯皮和腐敗滋生的溫床，是現代管理所不能容納的。動態、遠離平衡的有序結構應是現代企業系統機制完善的標志，是現代管理者力求達到的目標。

某著名電訊企業在成功的頂峰“打碎”原有業務的做法，就是人為打破平衡，使企業重新處于非平衡態的一個典型事例。他在企業處于成功頂峰時期，通過人員調動，改編組織結構等重大變革，來“打碎”原有業務，讓員工之間產生互動，激發創新，從而推動企業不斷走向成功。事實上，他向企業系統人為地導入了負熵，使其重新遠離平衡，促使系統向新的、功能更加完善的耗散有序結構演化。

(三)企業系統是各要素相互調節、相互作用的非線性自組織系統

企業要從無序向有序發展并使系統重新穩定到新的平衡狀態，在保持開放和遠離平衡的前提下，必須通過企業內部構成要素間非線性、立體網絡式的相互作用來完成，達到所得超所望的非線性因果關系，即一個小的輸入就能產生巨大而驚人的效果。這樣才可能使體系具有自我放大機制，產生突變行為和相干效應，重新組織自己，實現新的有序。相反，如果只具有線性作用，要素間的作用只能是線性疊加，帶來量的增長，就難以產生質的飛躍，很難實現功能更加完善的新的有序。一項新的管理創新或核心技術成果，應用于企業系統，通過系統內各要素的一系列非線性相關作用，可能會達到意想不到的效果，實現質的飛躍，從而形成功能更加趨于完善的耗散有序結構。

某國際著名移動電話生產商能從一個名不見經傳的小公司發展成為電訊業巨頭，緣自于一次次的科學決策和技術創新所產生的非線性相關作用。在手機行業，許多新概念和新功能都是由它率先推出的。如第一個推出了手機換殼的概念，使手機從通信工具變為時尚消費品；第一個推出了手機鈴聲下載和屏幕保護新應用，不僅為運營商創造了新的增長點，而且培養了一批無線內容提供商；第一個推出手寫輸入手機；開發推出了第一款照相手機……。實踐證明，資本和技術密集度越高的企業，其內部非線性自組織作用越強，新管理、新技術的應用成果越明顯，往往會實現更大的飛躍。

篇（10）

精益思想的應用能夠促進企業物流管理整體水平的有效提升。因此企業物流管理人員應當對于供應鏈環境下的企業物流特點有著足夠的了解，才能夠在此基礎上對于精益思想有著更好的應用。

一、供應鏈環境下企業物流管理簡析

供應鏈環境下企業物流管理有著自身的特性，以下從管理應用背景、具體管理模式、管理實踐效益等方面出發，對于供應鏈環境下的企業物流管理進行了分析。

（一）管理應用背景

供應鏈環境下的企業物流管理有著其自身的必然性。眾所周知隨著近年來企業生產面臨著越來越嚴重的原材料價格上升情況。并且在這一過程中市場的細分化和客戶需求的多樣化等許多方面的外界因素都導致了企業的物流管理環境和以往相比出現了非常大的差距。其次，在當今的市場經濟中越來越多的企業開始認識到了競爭許多從頭抓起，因此許多的企業對于供應鏈管理也給予了新的定義。并且在這一骨草中實現精益物物流戰略對于降低物流供應成本和提高產品利潤空間也具有重要的現實意義，因此企業的物流管理模式的革新就顯得迫在眉睫了。

（二）具體管理模式

供應鏈環境下的企業物流管理模式包括了許多內容。通常來說供應鏈這一系統性的概念早期是由擴大的生產概念進化而來，這一概念將企業的活動進行了前伸和后延，并且在這一過程中將其合理的結合成為一個前后關聯的鏈式結構，從而能夠在此基礎上促進企業的日常生產活動能夠更加的一體化。其次，企業物流管理應當圍繞著企業的供應鏈來進行，需要從采購原材料開始，并且最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，只有這樣才能強化精益物流的即時特性。

（三）管理實踐效益

供應鏈環境下的企業物流管理可以帶來良好的實踐效益。供應鏈環境下的企業物流管理對于提高生產系統運營的效率和效益有著很大的幫助。在這一過程中企業可以合理的追求更好的物流品質，并且能夠盡可能的降低不必要的物流成本，最終能夠達到企業所倡導的質優價廉的企業物流目標。其次，供應鏈環境下的企業物流管理還能夠有效的&消除物流過程中一切形式的浪費，從而能夠切實的降低物流以及生產成本，并且可以有效的提高客戶服務效率和滿意度，最終能夠有效的營造一個適合精益物流有效運行的實施環境。

二、精益思想在供應鏈環境下企業物流管理中的應用

精益思想在供應鏈環境下企業物流管理中的應用包括了諸多內容，以下從遵循基本管理思想、合理搭建信息系統、減少不必要浪費等方面出發，對于精益思想在供應鏈環境下企業物流管理中的應用進行了分析。

（一）遵循基本管理思想

精益思想在供應鏈環境下企業物流管理需要遵循基本的管理思想來進行。企業物流管理人員在進行物流管理時首先應當深刻的了解到供應鏈管理在這一過程中所起到的基礎性作用，因此這也意味著實施精益物流要以供應鏈管理思想作為基礎。其次，企業在精細化物流管理時還應當著眼于構建企業同供應商和分銷戰略合作關系，從而能夠有效的規避因為產品原材料價格的上漲所導致的供求市場的不確定性。與此同時，企業在進行物流管理優化時還應當確保供應鏈計劃能夠根據市場情況的變化來進行適時的調整，最終能夠為實施精益物流創造出更好的條件。

（二）合理搭建信息系統

精益思想在供應鏈環境下企業物流管理離不開信息系統的合理搭建。企業在合理搭建信息系統的過程中首先應當充分的利用近些年來發展起來的信息技術，從而能夠在此基礎上更好的保障物流供應鏈系統能夠有效準確的運行。其次，企業在合理搭建信息系統的過程中還應當更加廣泛運用的信息技術，例如數據庫技術和條形碼技術以及全球衛星定位系統等信息系統所必不可少的先進技術，從而能夠在此基礎上更加高效的完成物流的跟蹤和錄入，并且能夠更加良好的掌握物流的適時狀態和調整企業的生產策略，最終能夠使得企業具有較強的適應性。

（三）減少不必要浪費

精益思想在供應鏈環境下企業物流管理應當著眼于減少不必要的資源浪費。企業物流管理人員在減少不必要浪費的過程中首先應當著眼于合理的降低不必要的物流成本，但是并不難減少物流的實際質量，從而能夠保證為客戶提供更加物美價廉的產品。其次，企業在減少不必要浪費的過程中還應當合理的結合多方面因素進行考慮，并且在這一過程中建立科學的企業組織結構。與此同時，企業在減少不必要浪費的過程中還應當結合已有的組織結構進行相應的優化。例如企業的管理層可以嘗試用水平型的開放式矩陣型結構取代現有的金字塔形管理組織結構，從而能夠在合理的簡化企業結構的同時提高信息溝通效率，最終能夠有效的降低精益物流管理中的時間成本與資金成本。

三、結束語

新時期精益供應鏈管理的設計需要從許多方面出發，因此企業物流管理人員應當著眼于精益思想的合理應用，才能夠在此基礎上促進企業在供應鏈的大環境下能夠更加高效的進行物流。

參考文獻：

篇（11）

老子是中國古代偉大的思想家，他所著的《老子》（又名《道德經》）不僅是一部哲學巨著，而且涉及到政治學、軍事學、管理學等諸多學科，對古今中外產生了巨大而深遠的影響。《老子》最后一章的最后一句話是“天之道，利而不害。圣人之道，為而不爭。”“為而不爭”的思想對于現代企業尤其是對于在市場競爭格局中處于弱勢的企業而言具有直接的啟迪意義。

實力強大的企業，由于在資源、資金、技術、管理等方面具有明顯的優勢，所以在競爭中往往處于領先或優勢地位。而弱勢企業往往人力資源和資金不足，產品規格少，品種不多，市場關系單一，很難同實力強大的企業進行直接的對抗。因此，對于弱小企業而言，首先要思考的是在人員、資金、技術都不占優勢的情況下，靠什么生存和發展。本文論述了老子“為而不爭”思想及其對弱勢企業市場競爭的啟示。

一、“守柔曰強”的戰略原則

老子從世間萬物強弱轉化中看到了柔弱的表象后潛藏的強大的生機。他認識到：“人之生也柔弱，其死也堅強”（七十六章），“萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁”（同上），“強梁者不得其死”（四十二章），“兵強則滅，木強則折”（七十六章），“堅強者死之徒，柔弱者生之徒”（同上）。因此他主張：“守柔曰強”（五十二章）。

弱勢企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須提高認識，保持良好的心態。在蒙牛乳業創立初期，面對著眾多強大的競爭對手，尤其是聲名日上、近在咫尺的內蒙古伊利乳業，蒙牛要成為脫穎而出的黑馬談何容易？但事物總有兩面性，伊利既是強大的競爭對手，同時也是蒙牛學習的榜樣。于是，“創內蒙古乳業第二品牌”的戰略指導思想萌生了。世人皆知內蒙古乳業的第一品牌是伊利，可是內蒙古乳業的第二品牌是誰？沒人知道。蒙牛一出世就提出創“第二品牌”，這等于把所有其他競爭對手都甩到了腦后，而且又不至于以卵擊石，實在是高明的“守柔曰強”戰略。

二、“上善若水，善于示弱”的戰略方針

《老子》說：“上善若水。水善，利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。夫唯不爭，故無尤。”（八章）老子“上善若水，善于示弱”的思想對弱勢企業明確戰略重點有很大的啟示。弱勢企業要有所為有所不為，有所爭有所不爭，要量力而行，找準定位，集中力量，重點突破。

任何一個企業，無論其實力多么強大，都無法在所有市場和所有產品領域做到盡善盡美，總有其缺陷和不足之處，而這些缺陷和不足恰恰為弱小企業提供了可乘之機。“最好的市場是那些競爭對手尚未涉及的或是準備不充分的市場”。弱小企業要想在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須避免與強大的對手進行正面交鋒，針對競爭對手尚未涉及或者是準備不充分的市場盲點，尋找側面進攻的機會，開發那些與之不同或是被對手所忽略的產品，然后集中所有的資源，打造在這一細分市場上的領先優勢，等積聚了足夠的實力之后，再向競爭對手進行全面進攻。

20世紀60年代中期，美國超級市場的經理大都堅信“大即是美”的經營哲學，于是競相建立擁有大面積停車場的大型超級市場。但經營食品零售的7―11店卻依靠小批量種類和較長的經營時間與超級市場競爭，迅速發展起來，成為該行業的佼佼者。中國的海爾集團也是上善若水、為而不爭的好例子。其創牌之初，一些傳統名牌冰箱、洗衣機大企業長期壟斷市場，產品供不應求，一般雜牌產品則無人問津，紛紛敗北。他們在認真的市場調研之后，決定避開名牌大企業的壟斷優勢，不和他們搞全面競爭，而是避實就虛，集中人、財、物等資源設計、生產海爾智能型冰箱，以低于名牌冰箱5%左右的滲透價格打開了通向市場的道路，迅速占領一個市場面，形成較大的生產規模，為“海爾”的全面騰飛奠定了基礎。

三、“柔弱勝剛強”的戰略目標

老子的“為而不爭”其實是不爭之爭，貴柔、守柔為的是“柔弱勝剛強”（三十六章）， “天下之至柔，馳騁于天下之至堅。”（四十三章）“柔弱勝剛強”應當是弱勢企業的戰略目標，即弱勢企業應當努力以柔克剛、以弱勝強，戰勝自我并戰勝競爭對手。

海爾早期提出的成長理念“居危思進”和競爭觀念“創名牌”、“爭第一”，就體現了弱勢企業超越自我、由弱變強，進而超越對手、以弱勝強的思想。2003年10月16日，“神州五號”順利返回，幾小時之后，伴隨著“舉起你的右手，為中國喝彩！”的口號，蒙牛“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地出現在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上，全國30多個城市的大街小巷。“神舟五號”載人航天，在中華民族發展史上是開天辟地的大事。對于企業發展來說，這是一次千載難逢的搭載機會，誰占有它，誰就擁有無可比擬的制高點。蒙牛抓住了這個機會，實現了“柔弱勝剛強”的戰略目標。

四、“曲全”的戰略部署

老子還主張弱者采取以曲求全、以屈求伸的策略，因為“曲則全，枉則直，洼則盈，敝則新，少則得，多則惑。”（二十二章）反之，“持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎。”（九章）因此老子認為要最終成全事業，必須使自己處于虛曲之處，應當和光同塵、以賤為本、以下為基，如此才能“曲則全”，正如“江海所以能百谷王者，以其善下之，故能為百谷王，終不自為大，故能成其大”。（六十六章）

弱勢企業面對強大對手時，也應當委曲求全，盡量避免成為對方攻擊的對象，若能與對方結成戰略聯盟就更有積極意義。微軟公司初創時只是一家小型企業，為了走上正規發展的道路，比爾?蓋茨等人總在想法子成為老牌的IBM公司的合作伙伴，1980年，微軟公司與IBM公司簽訂了協助IBM公司開發軟件的合同，從而借助強大的IBM公司的力量實現了迅速起飛。

五、避鋒蓄銳，待機而動的戰略措施

老子提出了“圖難于其易，為大于其細”（六十三章），“合抱之木，生于毫未，九層之臺，起于累土，千里之行始于足下”（六十四章）。這種謀略往往是為處于弱勢的一方設計的，它提示人們常學會在縫隙中求生存，善于避開競爭者的鋒芒，靜觀時局變化，積蓄力量，等待時機，要求管理者要具有“臥薪嘗膽”精神，從一點一滴做起，鍥而不舍地去達到管理目標。

早在1962年，當美國的許多計算機生產廠家都把研制和生產的重點放在大型計算機上的時候，史蒂夫?喬布斯和斯蒂芬?沃茲尼克瞄準了機會將注意力集中到個人計算機上。喬布斯賣掉了自己的金龜牌汽車，沃茲尼克賣掉了心愛的計算機，才湊了1500美元。這兩位年輕人利用業余時間在喬布斯父母的汽車庫里辛苦地工作著，直到1976年，終于研制成一臺家用電腦，命名為“蘋果1號”。當他們將這臺電腦拿到俱樂部展示時，結果一下子訂出去50臺。1977年他們成立了“蘋果計算機公司”。到了1981年，蘋果計算機公司生產的個人計算機已占據了美國個人電腦市場的41.2%，公司進入世界500強，名列第411位。一年之后，年輕的蘋果公司一舉躍到了第291位，其速度之快還是有史以來的第一次。蘋果計算機公司從無到有，從弱到強的一系列謀略策劃都契合了老子“貴道柔弱”，避鋒蓄銳，待機而動的戰略思想。

總之，弱勢企業要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，既要有敢于競爭的精神，更要善于選擇和確立得當的競爭策略和戰術。老子的哲學正是弱者的哲學，他為而不爭的思想，為弱者由弱變強、以弱勝強提供了精神和智力支持。

參考文獻:

[1]許杭生:老子評傳[MJ.桂林：廣西教育出版社，1996.第29頁

[2]李晴華:試析老子的“無為而治”思想及其在現代企業管理中的應用[J].經濟師，2001，（10）：135

[3]陳鼓應:老子注譯及評介[M].北京:中華書局,1984