道德格言大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇道德格言范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

與新老朋友相交時(shí)，都要誠(chéng)實(shí)可靠，避免說(shuō)大話，要說(shuō)到做到，不放空炮，做不到的寧可不說(shuō)。

一個(gè)有魅力的人，必定毫不猶豫，說(shuō)到做到。

許多人會(huì)設(shè)定目標(biāo)，但并不真的說(shuō)到做到。如果他們不能在設(shè)定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就會(huì)放棄。當(dāng)我設(shè)定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)真的說(shuō)到做到。

（來(lái)源：文章屋網(wǎng) ）

篇（2）

?聲音二：“在關(guān)鍵時(shí)刻用兵方面，范?甘迪比波波維奇要差很多。”――《休斯敦紀(jì)事報(bào)》火箭專家費(fèi)根

?聲音三：“范?甘迪讓火箭的比賽變得丑陋。”――NBA專欄作家

?聲音四：“也許。從一開(kāi)始。火箭隊(duì)主教練范?甘迪最應(yīng)該被亮紅牌。在休斯敦，我們現(xiàn)在有了一個(gè)新聞?lì)}，具體而言，就是如何將球放進(jìn)籃圈。他們能否擊敗NCAA杜克大學(xué)隊(duì)都是個(gè)問(wèn)題。”――NBA專欄作家凱文?布雷維

自從他的哥哥斯坦?范?甘迪下課之后，所有人都預(yù)計(jì)著杰夫的離開(kāi)只是時(shí)間的問(wèn)題，這是從上個(gè)賽季就不斷重復(fù)的話題，似乎所有人都在等著看范?甘迪卷鋪蓋走人。而由于傷病影響了火箭上個(gè)賽季的戰(zhàn)績(jī)，所以所有人都認(rèn)為是范?甘迪逃過(guò)了一劫。而這個(gè)賽季，倒戈的聲音依舊響亮，不管是媒體，還是球評(píng)，都對(duì)范?甘迪的執(zhí)教能力抱懷疑態(tài)度，甚至是肆無(wú)忌憚的嘲笑與抨擊。特別是他地守舊的打法，更是讓人覺(jué)得籃球在他的打法中失去了精彩和美感。任人唯老，不信任新人，戰(zhàn)術(shù)陳舊，思想保守，在最后時(shí)刻的把握力不足，對(duì)姚明的使用不當(dāng)，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)防守，這都是對(duì)范?甘迪的批評(píng)。無(wú)能、可笑、笨拙、死板，這些詞也總是蓋在了范帥的頭上。即使是在范?甘迪帶領(lǐng)球隊(duì)打出了10年來(lái)最好成績(jī)的情況下，依然有很多希望范?甘迪下臺(tái)的聲音。

做休斯敦火箭隊(duì)的主教練顯然要比當(dāng)中國(guó)男足主教練還要難的多。這就像是一個(gè)從天堂到地獄再到天堂循環(huán)往復(fù)的座椅。而無(wú)論是就職業(yè)的曝光率、出名率，還是任職的危險(xiǎn)性、受關(guān)注度，火箭主教練在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將是最受關(guān)注的。至少在教練這個(gè)圈子里沒(méi)有人比杰夫?范?甘迪更受矚目的了。他每天都要面對(duì)的是世界四分之一人口鋪天蓋地的評(píng)價(jià)和注視，十三億張嘴的表?yè)P(yáng)或者批評(píng)甚至是謾罵。如果現(xiàn)在他在中國(guó)的某條街道或者胡同里出現(xiàn)的話，那么只會(huì)有兩種結(jié)果――被人索要簽名或者在一陣飛塵之后被送往醫(yī)院。他在球迷眼里并不是理想的教練，甚至有些食古不化的感覺(jué)。特別是對(duì)姚明的使用上，引來(lái)了諸多不滿。誠(chéng)然，姚明給所有人帶來(lái)了一個(gè)總冠軍的夢(mèng)，他讓老板亞歷山大從NBA最窮的老板一躍成為NBA最富的老板之一，他讓大衛(wèi)?斯坦恩找到了一塊新的NBA金字招牌，不過(guò)這一切都和范?甘迪無(wú)關(guān)，除了那個(gè)每個(gè)人都擁有的夢(mèng)想，姚明更多的只是把一個(gè)最龐大的球迷團(tuán)體和期望扔在了范?甘迪的肩膀上。就在這之前他的頭發(fā)還要比現(xiàn)在多不少，而在接手了火箭隊(duì)主教練一職之后，他脫發(fā)速度明顯加快，看起來(lái)。這個(gè)角色確實(shí)是塊燙手的山芋，贏球算球員的，輸球則連教練的家人都要被罵上N遍。人們關(guān)注火箭就像每年關(guān)注年終的賀歲片樣，而范?甘迪則是那個(gè)喊“action”和“ka”的人，只不過(guò)演員不是他挑的，劇本不是他寫的，而他卻必須在一個(gè)固定的模式下履行并完成好一個(gè)導(dǎo)演該完成的，哪怕這很難。這讓人覺(jué)得多少有點(diǎn)無(wú)奈甚至有些不公平。

就在姚明倒下之后，范?甘迪依舊深鎖的眉頭卻沒(méi)有鎖住火箭前行的腳步。西部第五，也是全聯(lián)盟第五，這看起來(lái)相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，可能有人會(huì)把功勞算在復(fù)出后神勇的T-MAC頭上，會(huì)算在穆大叔和霍二叔的超齡發(fā)揮上。甚至海德和阿爾斯通的遠(yuǎn)投和組織看起來(lái)都比范?甘迪的執(zhí)教能力更有說(shuō)服力，不過(guò)事實(shí)上確實(shí)是范?甘迪一手策劃了這樣的一個(gè)火箭升空的劇本。作為全聯(lián)盟當(dāng)中最勤奮最敬業(yè)最愛(ài)護(hù)球員最直言不諱的教練，你可以說(shuō)出這樣或者那樣你不喜歡他的理由，但是，你必須要尊重他。

鏡頭一：敬業(yè)

?經(jīng)典旁白一：“讓我說(shuō)。過(guò)去一個(gè)賽季，對(duì)杰夫有什么特別印象的話。我就是覺(jué)得讓他笑實(shí)在是太難了。他是一個(gè)很難被討好的人，每天想到的都是工作。我還從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)這么敬業(yè)的教練，真是太難以置信了，我真的很喜歡他。”――麥克格雷迪

?經(jīng)典旁白二：“范?甘迪非常敬業(yè)”――姚明

?經(jīng)典旁白三：“他比我見(jiàn)過(guò)的任何一位教練都敬業(yè)。他的工作量非常大。我們之所以能取得這樣的戰(zhàn)績(jī)，很大程度上是因?yàn)榉?甘迪賽前準(zhǔn)備充分。”――曾效力火箭現(xiàn)效力騎士的老將韋斯利

范?甘迪絕對(duì)是這個(gè)聯(lián)盟中最為敬業(yè)的主教練!他是火箭隊(duì)最忙碌的人，他是第一個(gè)到體育館的人，也是最后一個(gè)離開(kāi)體育館的人。他把工作當(dāng)成他的生命，或者說(shuō)他把生命的熱情全部投入到了工作當(dāng)中。當(dāng)初剛剛進(jìn)入火箭隊(duì)時(shí)，他便很快制訂出了火箭改造計(jì)劃，讓火箭隊(duì)全體隊(duì)員折服。他的敬業(yè)精神甚至有時(shí)候讓人覺(jué)得他有些神經(jīng)質(zhì)了。他總是在比賽前做足功課，給隊(duì)員們看比賽錄像，一條條布置著精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)術(shù)，不厭其煩地告訴每個(gè)隊(duì)員該怎么做。比賽的時(shí)候在場(chǎng)邊凝視著場(chǎng)上隊(duì)員的一舉一動(dòng)，不時(shí)地沖上前對(duì)不努力的球員大喊幾句，又或者對(duì)某個(gè)精彩的進(jìn)球報(bào)以掌聲以資鼓勵(lì)。在比賽中，如果你留意的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他手里總是拿著一張白紙，那是比賽的技術(shù)統(tǒng)計(jì)，而且場(chǎng)場(chǎng)如此。“通過(guò)數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)。當(dāng)姚明不在的時(shí)候，麥克格雷迪突破的命中率要比他在外線投籃的命中率高。所以，我會(huì)鼓勵(lì)麥克格雷迪大膽突破，”范?甘迪說(shuō)，“反之，霍華德的投籃命中率很高。但在內(nèi)線強(qiáng)攻的命中率卻很低。所以我建議他多在無(wú)人防守的時(shí)候嘗試中距離投籃，而不是一味往籃下走。”他總是把一切做得都很到位，把一切都做得井井有條。早在尼克斯的時(shí)候，所有的人就發(fā)現(xiàn)范?甘迪的眼圈好像永遠(yuǎn)是黑的，“我當(dāng)時(shí)還有點(diǎn)奇怪，后來(lái)才知道，杰夫每晚都要工作到深夜，甚至徹底不眠。”他好像永不停息，就像一臺(tái)機(jī)器。但這不是嘲笑，而是尊重。在火箭隊(duì)時(shí)。他為了營(yíng)造火箭主場(chǎng)熱烈的氣氛，甚至自己拿錢請(qǐng)球迷去現(xiàn)場(chǎng)看球。這讓火箭上上下下的隊(duì)員都感動(dòng)不已。敬業(yè)已經(jīng)成為了范?甘迪的一個(gè)標(biāo)志，甚至曾經(jīng)一度成為尼克斯總經(jīng)理雷登的驕傲，“杰夫離開(kāi)尼克斯隊(duì)后，好長(zhǎng)時(shí)間我都覺(jué)得他還在這里，他太敬業(yè)了，大家都愿意看到他黑著眼圈站在場(chǎng)邊的日子。”雷登深情地說(shuō)道。而就在新年前夕，他竟然還不知道到新年的事情，而是對(duì)隊(duì)員們說(shuō)：“我現(xiàn)在考慮的是，不能再讓加索爾像上個(gè)賽季那樣蹂躪我們藏不會(huì)考慮賽后的事情，我只會(huì)考慮我眼前的事情。我沒(méi)有其他人那么多面玲瓏。”范?甘迪就是以這樣一種方式征服了所有的人。

鏡頭二：嚴(yán)謹(jǐn)

?經(jīng)典旁白一：“杰夫的性格永遠(yuǎn)都是那么理性。頭腦里只想著怎么贏球。就好像小時(shí)候打乒乓球一樣，他總是擺出一副防守的架勢(shì)，等著對(duì)手出現(xiàn)失誤”。――斯坦?范?甘迪

?經(jīng)典旁白二：“他告訴我們應(yīng)該跑到什么地方。就好像在地板上用皮尺量，你少跑了一寸都不

行”。――姚明

?經(jīng)典旁白三：“不是他走就是我走”。――2003-2004賽季，范?甘迪在弗朗西斯去看橄欖球賽而錯(cuò)過(guò)球隊(duì)飛機(jī)的“超級(jí)碗風(fēng)波”后如此強(qiáng)硬地表示

他的評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)都是批評(píng)，你不要指望他每天都對(duì)你贊賞有加，也不要期盼他給你一個(gè)甜蜜的微笑。有的時(shí)候他更像是一個(gè)食古不化的老頭，盡管他才45歲。無(wú)論火箭是贏球還是輸球，他都會(huì)指出一大堆的毛病。就在111比109勝灰熊的那場(chǎng)比賽后，勝利并沒(méi)有讓他有絲毫的喜悅，反而充滿了憤怒，“我太失望了，天知道我們的球員下半場(chǎng)都在干什么!我們完全放棄了防守，所以沒(méi)必要再去找什么借口。說(shuō)實(shí)話，我們?nèi)钡木褪菤⑾蚩偣谲姷哪枪捎職猓覀冇心芰A球，可是我們卻根本沒(méi)能把這種能力體現(xiàn)出來(lái)。”在他看來(lái)，作為全聯(lián)盟最好的防守球隊(duì)被聯(lián)盟倒數(shù)第一的灰熊拿走109分簡(jiǎn)直是莫大的恥辱。他也許可以容忍失敗，但不能容忍球員的懶散和懈怠，這比輸球更可恥。而在連續(xù)的輸給小牛三次之后，范?甘迪終于坐不住了，“一些人認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，但一些人并沒(méi)有。無(wú)論從個(gè)人的角度。還是對(duì)于全隊(duì)而言，我們有許多東西要為之奮斗，這不管我們的排名究竟處于一個(gè)什么樣的位置。”在2月11日火箭主場(chǎng)104:83狂勝山貓的比賽之前，他特意在更衣室的每個(gè)球是的椅子后面安放了一面“后視鏡”，以提醒球員們要盡量往前看，而不要總是回憶過(guò)去。這就是范?甘迪，他讓你時(shí)刻地感覺(jué)到壓力和競(jìng)爭(zhēng)，他要求他手下的弟子必須傾盡全力，實(shí)力差距是實(shí)力差距，但是必須要寸土必爭(zhēng)，必須要傾注你的熱情。甚至在訓(xùn)練中，你也需要用盡全力，“我都有些受不了，他比唐?尼爾森的訓(xùn)練量要大倍。但我們都很喜歡他。”坎比回憶起當(dāng)年在紐約時(shí)的范?甘迪這樣說(shuō)道，而曾效力火箭的安德森則更有感觸，“我從未見(jiàn)過(guò)范?甘迪式的魔鬼訓(xùn)練。他日日夜夜要求我們向馬刺隊(duì)學(xué)習(xí)，并想辦法擊敗他們。范?甘迪要求我們精神高度集中，這一點(diǎn)應(yīng)該超過(guò)馬刺隊(duì)。”而在對(duì)波特蘭的一場(chǎng)比賽半場(chǎng)休息的時(shí)候，由于隊(duì)員不努力，范?甘迪狠狠教訓(xùn)了他們，姚明回憶說(shuō)：“如果我們下半場(chǎng)不積極努力去打，全都要坐到板凳上。”范帥的鐵腕政策可見(jiàn)一斑。

?經(jīng)典旁白一：“我妻子有時(shí)候也會(huì)質(zhì)疑我的用人，但是她也明白如果我多使用年輕人，就會(huì)輸球，被解雇，然后我們會(huì)沒(méi)有收入。沒(méi)法購(gòu)物。”――范?甘迪對(duì)記者為什么不使用新人問(wèn)題的回答

?經(jīng)典旁白二：“希望大家以后別再問(wèn)我使用板凳球員的問(wèn)題，既然我這樣安排，就有我的考慮。我要派出狀態(tài)最好的球員，讓球隊(duì)的獲勝幾率達(dá)到最大。我不會(huì)無(wú)緣無(wú)故這樣去做”。――范?甘迪

?經(jīng)典旁白三：“我承認(rèn)我說(shuō)了那些話，我也不會(huì)動(dòng)搖我自己的原則。在比賽錄像里，我看到了那些錯(cuò)誤和有針對(duì)性的判罰，我相信自己的眼睛。裁判是球場(chǎng)上的執(zhí)法者。他們必須做出正確的決定。如果他們覺(jué)得，他們的這種做法是合適的話，他們覺(jué)得我應(yīng)該被罰這些錢的話，我會(huì)覺(jué)得這是NBA里，發(fā)生在裁判身上最糟糕的一件事了”。――范?甘迪炮轟裁判受到聯(lián)盟2.5萬(wàn)美元罰款后依然固執(zhí)己見(jiàn)

新人在范?甘迪的手底下是沒(méi)有出頭之日的。且先不論本賽季，上賽季火箭交易來(lái)波蘭中鋒蘭皮，結(jié)果范?甘迪在新聞會(huì)上毫不掩飾甚至尖刻地表示道：“(換他來(lái))純粹是因?yàn)槠胶庑浇鸬脑颍郎透笨偛昧值挛饔X(jué)得他水平還不賴，他們說(shuō)這個(gè)大個(gè)子會(huì)投籃，而且他還年輕有潛力。至于我自己，從來(lái)沒(méi)看過(guò)他的比賽，所以我沒(méi)辦法評(píng)價(jià)。”而本賽季對(duì)斯潘、諾瓦克的限制更是遭到了很多人包括當(dāng)事者的諸多不滿，甚至一度演變成為隊(duì)內(nèi)不可避免的矛盾。而范帥對(duì)于批評(píng)和質(zhì)疑包括隊(duì)員的申訴依然是置若罔聞，我行我素。即使在前三節(jié)領(lǐng)先二三十分的情況下依然不啟用新人，除了戰(zhàn)術(shù)安排守舊，人員輪換不齊整之外，最重要的是從思想上他就不認(rèn)同也不相信新人，這從根本上扼殺了他們的表現(xiàn)和才華。讓姚明去高位擋拆，讓斯潘去打得分后衛(wèi)，任人唯老，這些都體現(xiàn)出范帥在某些戰(zhàn)術(shù)安排和細(xì)節(jié)上的能力的匱乏，這也正是他和如菲爾?杰克遜、波波維奇這些頂級(jí)教練的致命差距。就好像是足球中最關(guān)鍵的臨門一腳，總是差了點(diǎn)火候。看火箭的比賽你可以很清楚地看見(jiàn)賽前戰(zhàn)術(shù)安排的痕跡，而看不到創(chuàng)造力和表演，范?甘迪的執(zhí)教確實(shí)太過(guò)于模式化，呆板而又缺乏想像力和變化，而一味地強(qiáng)調(diào)防守也讓火箭的比賽看起來(lái)更像是幾年前的馬刺隊(duì)，乏味而生硬，也許這正是他想要的結(jié)果。ESPN著名籃球?qū)＜摇⒁γ髯詡鞯淖髡呃锟?布徹評(píng)價(jià)范?甘迪的時(shí)候一針見(jiàn)血“他猶如一臺(tái)機(jī)器。只有當(dāng)全部零件都正常工作時(shí)，他的戰(zhàn)術(shù)才會(huì)發(fā)揮出真正的威力。”

鏡頭四：半程最佳教練

?經(jīng)典旁白：“我認(rèn)為杰夫是一個(gè)很好的主教練。我相信他可以給我們帶來(lái)一個(gè)總冠軍”。――火箭老板亞歷山大

?經(jīng)典旁白：“杰夫?范?甘迪是一位非常杰出的主教練，他相信對(duì)一支球隊(duì)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)固的防守將幫助他們登上總冠軍的寶座。在休斯敦的第一個(gè)賽季，他就創(chuàng)下球隊(duì)的防守紀(jì)錄，我期待他和球隊(duì)的將來(lái)。”――火箭隊(duì)總經(jīng)理道森

其實(shí)早在第一個(gè)入主火箭隊(duì)的那個(gè)賽季時(shí)，范?甘迪便帶領(lǐng)火箭時(shí)隔五年重返季后賽。而在尼克斯歷史上，范?甘迪執(zhí)教勝場(chǎng)可以排在第四位，更是在1998―1999賽季上演過(guò)“黑八奇跡”。他在500場(chǎng)比賽中的勝率達(dá)到58.4％，在NBA歷史上排名第十四位，在現(xiàn)役的主教練里排名第五位。

就在被推向風(fēng)口浪尖，在姚明受傷大家都等著范?甘迪如何收拾殘局的時(shí)候，他卻帶領(lǐng)火箭打出了33勝19負(fù)的十年最好的半程戰(zhàn)績(jī)，這讓所有專家跌破眼鏡，也讓那些等著看范?甘迪笑話和等著看他下臺(tái)的人失望了，更讓所有的范黑閉上了嘴。而在這之前，火箭隊(duì)崩盤似乎在所難免，就連范?甘迪的父親也這樣想。“我不想說(shuō)謊，當(dāng)姚明受傷的時(shí)候，我確實(shí)是認(rèn)為他們真正遇到麻煩了。但是沒(méi)想到他們居然打得這么好。”事實(shí)上，確實(shí)是范?甘迪讓火箭隊(duì)產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)，他精心打造的小個(gè)陣容和戰(zhàn)術(shù)安排使火箭最大限度地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)。火箭本賽季三分球出手次數(shù)僅次于太陽(yáng)隊(duì)，這對(duì)于上個(gè)賽季外線疲軟的火箭來(lái)說(shuō)是不可想像的。而且在威爾斯?fàn)顟B(tài)有所好轉(zhuǎn)的時(shí)候他給了威爾斯足夠的機(jī)會(huì)，這也增強(qiáng)了火箭內(nèi)線的侵略性和陣容的層次感，而他在和麥迪不斷私下地談話和對(duì)他的鼓勵(lì)鞭策使麥迪重新回到了巔峰時(shí)期并成為了半程MVP的有力爭(zhēng)奪者，真正將火箭捏合在一起。真正使火箭升空的是他們的防守體系，他們?cè)趫?chǎng)均失分(89.2分，也是聯(lián)盟惟一一支失分不超過(guò)90分的球隊(duì)、和壓制對(duì)手命中率兩項(xiàng)統(tǒng)計(jì)中均列聯(lián)盟第一位，甚至多次讓對(duì)手得分創(chuàng)造了歷史新低(騎士隊(duì)半場(chǎng)29分和山貓全場(chǎng)62分)，這讓所有球隊(duì)對(duì)陣火箭時(shí)都有一種壓迫感。正是因?yàn)榉?甘迪正確的戰(zhàn)術(shù)思想，才得以讓火箭隊(duì)不降反升。范帥也確實(shí)有理由不大膽使用新人，看看諾瓦克的三分球命中率和斯潘的失誤，也許你也不能把責(zé)任都推在范?甘迪身上，他現(xiàn)在要做的就是

以最好的成績(jī)等姚明回來(lái)，而不是冒險(xiǎn)用失敗來(lái)鍛煉新人，對(duì)于上賽季因傷沒(méi)有進(jìn)人季后賽的火箭來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的任何打擊都足以致命。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆稁浽谛蝿?shì)大好的情況下是不會(huì)冒險(xiǎn)的。事實(shí)上火箭現(xiàn)在的陣容體現(xiàn)出了一個(gè)冠軍球隊(duì)?wèi)?yīng)有的基礎(chǔ)模式――有經(jīng)驗(yàn)豐富的老將，有防守尖兵，有成熟的新人和穩(wěn)定的外線火力配備，再加上關(guān)鍵時(shí)刻掌控大局的人，甚至還有亂戰(zhàn)高手(威爾斯)，這讓所有人對(duì)姚明回歸后火箭的表現(xiàn)充滿期待。而火箭現(xiàn)在的成績(jī)也足以說(shuō)明范?甘迪確實(shí)有能力讓火箭變得更好。

鏡頭五：保護(hù)球員，直言不諱

?經(jīng)典時(shí)刻一：1998年尼克斯和熱隊(duì)在季后賽中發(fā)生火拼，當(dāng)時(shí)身為尼克斯主帥的范?甘迪。為了保護(hù)自己的主力球員拉里?約翰遜而死死抱住莫寧的隊(duì)，在地上被拖出數(shù)米遠(yuǎn)!

?經(jīng)典時(shí)刻二：2001年當(dāng)馬刺前鋒費(fèi)里肘擊坎比，坎比回身便試圖以右拳狠狠地回?fù)簦驮诳脖燃磳⒋虻劫M(fèi)里之前，范?甘迪跳到兩名球員中間，結(jié)果范?甘迪的前額被次比拳頭擊中，撞出一道傷口，縫了15針。

?經(jīng)典時(shí)刻三：“姚明的腳趾一再出現(xiàn)大問(wèn)題，銳步公司負(fù)有責(zé)任，因?yàn)樗麄兘o姚明的運(yùn)動(dòng)鞋都不合他的腳。姚明根本找不到他想穿并且合腳的鞋子!如果這種情況沒(méi)有改變，我真替姚明的未來(lái)?yè)?dān)心。”――范帥一直認(rèn)為當(dāng)時(shí)姚明的腳傷和銳步有直接關(guān)系

沒(méi)有人比范?甘迪敬業(yè)，更沒(méi)有人比他更愛(ài)護(hù)自己的隊(duì)員。當(dāng)年為保護(hù)球員被莫寧拖出數(shù)米遠(yuǎn)的畫面必然成為流傳后世的經(jīng)典。在本賽季第一次對(duì)熱隊(duì)的交鋒中，姚明受到了裁判不公平的待遇，范?甘迪挺身而出，炮轟裁判，遭到了聯(lián)盟25萬(wàn)美元的罰款，之后他仍然不依不饒，“我在與熱隊(duì)的那場(chǎng)比賽之后發(fā)現(xiàn)，姚明的胳膊上有很多抓痕。姚受到的待遇已經(jīng)激怒了我。而裁判的回答是‘沒(méi)有身體接觸’。事實(shí)是，姚的胳膊流血了，除非他喜歡自虐。我能看到的，難道裁判們看不到?”其實(shí)早在這之前。范?甘迪就因?yàn)榕谵Z聯(lián)盟裁判而遭受了有史以來(lái)教練最嚴(yán)厲的懲罰――10萬(wàn)美元，而NBA總裁大衛(wèi)?斯坦恩在明確表示如果范?甘迪繼續(xù)說(shuō)這樣的話，他將不會(huì)在這個(gè)聯(lián)盟里繼續(xù)存在。而范?甘迪也表現(xiàn)出了他的強(qiáng)硬態(tài)度和作風(fēng)，“是嗎?他是這么說(shuō)的嗎?嗯，怎么說(shuō)呢，挺有趣的。沒(méi)想到會(huì)這么嚴(yán)重。我還是堅(jiān)信我所相信的。”范?甘迪的做法贏得了球員的心，也贏得了很多人的尊重，休斯敦當(dāng)?shù)禺嬂燃揖呱痰甑闹魅思?麥克英格威爾在接受KRIV電視臺(tái)采訪時(shí)表示愿意掏這10萬(wàn)美元，因?yàn)樗蕾p范?甘迪的勇氣，他勇于為自己的手下出頭。而在第一時(shí)間火箭老板業(yè)歷山大也表示了他的態(tài)度。“杰夫是個(gè)頑強(qiáng)的家伙，他總是努力去戰(zhàn)斗，這就是整個(gè)城市都喜歡他的原因。我們通了電話，他沒(méi)有什么行為觸犯了聯(lián)盟中的道德規(guī)范。他只是想說(shuō)，所有的大個(gè)子球員沒(méi)有和小個(gè)子球員受到相同的待遇我已經(jīng)和杰夫有了將近兩年的聯(lián)系，我百分之百地相信他，我們不會(huì)讓他一個(gè)人站在風(fēng)暴中心。”很顯然，范?甘迪對(duì)球員的保護(hù)和對(duì)不公正判決的控訴贏得了所有人至少是休斯敦人的心和尊重，就算是在和威爾斯不和的情況下，他也會(huì)為了自己的球員不受傷害而站出來(lái)為威爾斯說(shuō)話。范?甘迪在比爾?沃爾頓挑唆他和威爾斯關(guān)系時(shí)憤怒地表示他從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一個(gè)家伙還能像比爾?沃爾頓這樣黑白顛倒無(wú)中生有，他甚至呼吁大家去贊揚(yáng)威爾斯而不是去批評(píng)或者貶低他。就在這個(gè)賽季。他還對(duì)NBA背靠背制度對(duì)球員的傷害表達(dá)了他的意見(jiàn)，“NBA的‘背靠背’比賽真是一種錯(cuò)誤的東西。我更多的是指精神上而不是身體上的摧殘。打‘背靠背’時(shí)，就好像有人在問(wèn)，‘弟兄們。你們已經(jīng)準(zhǔn)備好了嗎?你們已經(jīng)掌握了足夠?qū)I(yè)的資料嗎?你在精神上的準(zhǔn)備如何?’”也許斯坦恩的頭發(fā)早晚也會(huì)像范?甘迪一樣。

鏡頭六：重情守義

?經(jīng)典旁白一：“我還清楚地記得那一天是12月7日，珍珠港事件紀(jì)念日。這是我生命中一個(gè)永遠(yuǎn)不可忘記的日子。我害怕得要死，生怕父親就這么離我而去。”――當(dāng)時(shí)還小的范?甘迪對(duì)父親病重的擔(dān)心

?經(jīng)典旁白二：“在每個(gè)人的一生中，你很難找到可以絕對(duì)依靠和信任的人，這么多年來(lái)，他一直是我的依靠，而且永遠(yuǎn)是我的依靠。能有一個(gè)讓我欽佩不已的大哥，是我的福氣。”――描述和哥哥斯坦?范?甘迪的感情

?經(jīng)典旁白三：“我知道，格雷森是我最后一個(gè)孩子，我喜歡可以永遠(yuǎn)地去愛(ài)他。”――45歲的范?甘迪有個(gè)2歲的兒子格雷森，但在10年前失去的11歲的兒子馬蒂，這也是他心里永遠(yuǎn)的痛。

如果想真正了解一個(gè)人，就去了解他的生活我們有必要將一個(gè)真實(shí)的范?甘迪從賽場(chǎng)還原到生活當(dāng)中。事實(shí)上他在生活中遠(yuǎn)沒(méi)有那么的刻板嚴(yán)肅。他很自律，這是真的，不抽煙，不喝酒，不跳舞，不玩游戲。很少看見(jiàn)他有什么愛(ài)好和業(yè)余生活。他愛(ài)他的父親，他的哥哥，忠于他的朋友。范?甘迪的父親比爾是一位有40年執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)的教練，在他看來(lái)，父親才是他人生和籃球的第一教練，而他和他的哥哥，前熱隊(duì)主教練斯坦?范?甘迪的感情則非常深，兄弟兩人從小玩到大，而且大范對(duì)小范也很關(guān)心疼愛(ài)，從不和弟弟爭(zhēng)，總是讓著小范。在2003年一場(chǎng)比賽中，火箭贏了當(dāng)時(shí)大范?甘迪帶領(lǐng)的熱隊(duì)，為此小范?甘迪難過(guò)了好一陣子都不能釋懷。他們兄弟間也從不談比賽，而永遠(yuǎn)都是兄弟情誼。而對(duì)于家人他更是一個(gè)好丈夫好父親，盡管他失去了他的大兒子馬蒂。你從不會(huì)聽(tīng)到他有什么誹聞和花邊新聞，因?yàn)樗麑?duì)家庭是那么忠誠(chéng)，從始至終都是如此。而對(duì)于當(dāng)時(shí)離開(kāi)尼克斯，也并非因?yàn)閼?zhàn)績(jī)不好，和大家熟知的那個(gè)“星期五事件”，而是因?yàn)樗拇髮W(xué)寢室好友，也是他生活中的朋友林奇在911恐怖襲擊事件中喪生。那件事對(duì)范?甘迪打擊很大，使他當(dāng)時(shí)失去了對(duì)籃球的熱情，很難全心投入到工作當(dāng)中，為了不影響到球隊(duì)。所以提出了辭職。

?“Every team needs a player like(Tim)Duncan That's why we made the Tracy McGrady trade。”

“每支球隊(duì)都需要一個(gè)鄧肯這樣的球量，這就是為什么我們把小麥交易過(guò)來(lái)的原因。”――在范?甘迪眼中麥迪的重要性

?“姚明是一位模范球員，他具有非常高的職業(yè)素養(yǎng)，在隊(duì)中也有好的團(tuán)隊(duì)精神。從不自私。在我看來(lái)，全NBA的球量都需要向姚明學(xué)習(xí)。”――范帥眼中的姚明絕對(duì)是NBA最模范的球員

?“阿爾斯通是我們隊(duì)中僅有的一位純正組織后衛(wèi)，他的發(fā)揮好壞對(duì)于我們的進(jìn)攻組織影響很大”――阿爾斯通依舊是范?甘迪心里雷打不動(dòng)的首選控衛(wèi)P

?“他是我16年執(zhí)教生涯中遇到的最敬業(yè)的球員，能得到他是上天的恩賜。我以產(chǎn)到很多敬業(yè)的球員，不過(guò)，我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)(像巴蒂爾)這樣每球必爭(zhēng)、一如既往的球員。”――在他看來(lái)巴蒂爾不僅僅是敬業(yè)，對(duì)他來(lái)說(shuō)更像一種恩賜

?“霍華德是我執(zhí)教過(guò)最敬業(yè)的球員之一，他每天都做同樣的事情：報(bào)到、努力訓(xùn)練、完全忠于

球隊(duì)、充滿激情。”――范帥對(duì)老將霍華德十分器重

?“沒(méi)他在場(chǎng)上，我看不到防守。沒(méi)他在場(chǎng)，我們的防線大門洞開(kāi)，漏洞百出!他的表現(xiàn)是特別，特別，特別的好。”――在他看來(lái)穆大叔就是火箭之盾

?“海德是能真正投籃的最有前途的年輕人。”――范帥對(duì)海德的期望非常高

?“他打得好的時(shí)候，我們隊(duì)伍的能量也高，有空當(dāng)投球的機(jī)會(huì)也會(huì)增大。幫姚明與麥迪擋人的工作做得也更好。他能為隊(duì)伍帶來(lái)進(jìn)攻上的侵略性。”――海耶斯在范帥戰(zhàn)術(shù)體系中是不可或缺的

?“在這個(gè)聯(lián)盟，對(duì)于一個(gè)年輕球員來(lái)說(shuō)，是非常不容易的，尤其是一個(gè)來(lái)到一支有出色球員的球隊(duì)。之所以請(qǐng)比利(斯潘)來(lái)，也是想讓他成為一名出色的球員。至于這個(gè)過(guò)程要多長(zhǎng)時(shí)間，有些人當(dāng)然希望是很快，我們也希望是這樣，他自己，球迷估計(jì)也是這么想的。”――范?甘迪言語(yǔ)之中仍然對(duì)斯潘抱以期望

?“事實(shí)上，這件事情的結(jié)果是，我們兩敗俱傷，都沒(méi)有得到什么好的結(jié)果，都沒(méi)有達(dá)到對(duì)方的期望，我們的問(wèn)題還沒(méi)有解決，但并不是無(wú)法解決。”――在范帥眼中，他和威爾斯的矛盾遠(yuǎn)沒(méi)有媒體渲染的那么不可調(diào)和

?“保養(yǎng)自己和健康的生活是重要的問(wèn)題。蘇拉沒(méi)能在場(chǎng)外保持健康的生活，也是他傷病久久不愈的重要原因。從精神上說(shuō)，這樣的狀況對(duì)他很困難，因?yàn)樗且粋€(gè)熱愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)的人。但是，目前他還是無(wú)法上場(chǎng)比賽，也許他以后也不可能上場(chǎng)比賽了。”――范帥認(rèn)為蘇拉遲遲不能傷愈是因?yàn)樗涣嫉纳罘绞健?/p>

片花：

?小氣鬼：范?甘迪的小氣是出了名的，1985年成為尼克斯的助教后。他仍然搭乘公共汽車上下班，老范?甘迪心疼兒子，送了他一輛本田Civic作為交通工具。范?甘迪欣喜若狂，從此和這部本田車形影不離，一開(kāi)就是十多年。而出任尼克斯隊(duì)的主教練后，范?甘迪一夜暴富，但還是沒(méi)有換一部新車。休斯敦、斯普瑞維爾為此耿耿于懷，看著教練的“破車”每天和自己的豪華跑車停放在一起。覺(jué)得很沒(méi)面子，曾多次央求范?甘迪換車。要不大家捐錢送他一輛跑車也行，可他生性倔強(qiáng)，硬是沒(méi)換。結(jié)果在1999年?yáng)|部半決賽第5場(chǎng)輸給熱隊(duì)后，尼克斯隊(duì)的專機(jī)在紐約郊外的一個(gè)機(jī)場(chǎng)停放，發(fā)動(dòng)機(jī)排出的廢氣突然發(fā)生爆炸，結(jié)果范?甘迪的本田被炸飛了，瞬間成為一堆廢鐵。當(dāng)時(shí)好幾個(gè)球員掩面偷笑，而范?甘迪則傷心欲絕，家都沒(méi)回。在辦公室的沙發(fā)上過(guò)了一夜。

?范?甘迪是瘋狂的可口可樂(lè)飲用者。他一場(chǎng)比賽至少要喝6聽(tīng)以上的可樂(lè)。有人說(shuō)這是為了省錢。

?范?甘迪曾身穿世界名牌阿瑪尼。但是由于工作狂的習(xí)慣，而總是在辦公室的沙發(fā)上睡覺(jué)，所以好好的西裝被他穿得皺皺巴巴的，完全走形。1998年，阿瑪尼公司終于坐不住了，派人私下和范?甘迪商量，說(shuō)如果范?甘迪要是許諾不再穿阿瑪尼的品牌，他將得到一筆數(shù)目不小的補(bǔ)償費(fèi)。事后范?甘迪自嘲地說(shuō)：“真好笑。不穿他們的衣服還給錢。”

篇（3）

站在歲月的岸邊，向自己的過(guò)往打一個(gè)水漂吧。

坐很久了吧？肩頭的雪都重新融化。哪兒也不去了吧？守著點(diǎn)得著的心里話，當(dāng)個(gè)穿囚衣的傻瓜。

篇（4）

人生的價(jià)值，并不是用時(shí)間，而是用深度去衡量的。

蕓蕓眾生，孰不愛(ài)生？愛(ài)生之極，進(jìn)而愛(ài)群。

不戚戚于貧賤，不汲汲于富貴。

篇（5）

一位來(lái)自重慶的農(nóng)民工,在網(wǎng)上發(fā)了個(gè)帖子,懸賞征集討薪良策。方案要求:“新穎獨(dú)特,不違法不犯罪,盡量做到文明討薪,不搞跳樓,不去上訪。”如果網(wǎng)友提供的方案一經(jīng)采用,并引起省級(jí)以上媒體關(guān)注,將給予3 000元酬謝。為了表示真實(shí)性,發(fā)帖人還公布了自己的聯(lián)系電話。

記者撥通了這個(gè)手機(jī)號(hào)碼。發(fā)帖人陳先生是個(gè)農(nóng)民工班組長(zhǎng),三年前,他帶領(lǐng)數(shù)百號(hào)民工為一家開(kāi)發(fā)商修建房屋,房子蓋好了,業(yè)主早已入住,開(kāi)發(fā)商卻拖欠了幾百萬(wàn)工程款,導(dǎo)致數(shù)百民工至今未能拿到血汗錢。三年過(guò)去了,陳先生為了討薪想盡各種辦法,求助過(guò)許多相關(guān)部門,也拿起過(guò)法律武器,錢沒(méi)拿到,反而受盡白眼,萬(wàn)般無(wú)奈,他想到了網(wǎng)上發(fā)帖。記者問(wèn)他:“您發(fā)這個(gè)帖子,真的是為了征集討薪良策,還是為了引起媒體和社會(huì)的關(guān)注呢?”陳先生坦率地回答:“二者都有。”

無(wú)獨(dú)有偶。北京的秦女士發(fā)了一個(gè)帖子,面向全社會(huì)公開(kāi)招聘拆遷“釘子戶”。任職要求:“最好有相關(guān)拆遷經(jīng)驗(yàn),知道如何與黑惡勢(shì)力抗衡周旋;大專以上學(xué)歷,語(yǔ)言表達(dá)能力強(qiáng);能吃苦,在面臨停水、停電時(shí)百折不撓……”一經(jīng)錄用,底薪1 000元,外加拆遷補(bǔ)償款2%提成。秦女士反復(fù)聲明,這不是惡搞,自己現(xiàn)在的確急需這種人才,為了表明誠(chéng)意,她也留下了自己的手機(jī)號(hào)碼。不出所料,最先聯(lián)系她的還是記者,秦女士更加直言不諱地說(shuō):“我希望此事能成為公眾事件,引起大家的關(guān)注。”

篇（6）

一臺(tái)演出在藝術(shù)方面的一致，往往是以整個(gè)演出團(tuán)體在思想和美學(xué)方面的一致和相互團(tuán)結(jié)為基礎(chǔ)的。“只有在整個(gè)演出里可以感覺(jué)到整個(gè)集體的活的精神，感覺(jué)到它的世界觀統(tǒng)一的時(shí)候”，所有的藝術(shù)因素才能發(fā)揮作用，“凝成一股統(tǒng)一的意向，成為觀眾無(wú)法抗拒的力量。”一個(gè)創(chuàng)作集體最融洽的氣氛，是相互尊重、相互信任、相互激勵(lì)、精益求精。對(duì)導(dǎo)演來(lái)說(shuō)，要記住“主導(dǎo)是責(zé)、引導(dǎo)為法、執(zhí)著堅(jiān)韌、寬容跟各位主創(chuàng)和所有工作人員的關(guān)系。

篇（7）

所以，領(lǐng)導(dǎo)眼中得有老師，要及時(shí)看到老師們的辛苦與成績(jī)。這不由得讓我想起本學(xué)期，學(xué)校里發(fā)生的另一件事。有位年逾五旬的老師，下班路上不幸遭遇上車禍，讓車撞出去十多米遠(yuǎn)。連她自己都沒(méi)想到能撿回一條命，只是受了一些皮外傷。但為了不給領(lǐng)導(dǎo)和同事們添更多麻煩，更是為了不耽誤畢業(yè)班的功課，她根本就沒(méi)有告訴學(xué)校實(shí)情。而是謊稱不小心摔了一下，一周過(guò)后就回到了課堂上。雖然我們并不提倡以犧牲教師健康為代價(jià)，換取學(xué)生的成長(zhǎng)，但這種精神確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)，并大加弘揚(yáng)。

但領(lǐng)導(dǎo)也不是千眼菩薩，而且每天還有大量工作要做，不可能什么都看得見(jiàn)，那就要借助于其他老師的慧眼了。有些兄弟學(xué)校在學(xué)期末總會(huì)安排一系列活動(dòng)，例如：在師生中評(píng)選最美老師，或者是讓老師們?cè)诰蕾R卡上寫下自己最想感謝或最讓自己感動(dòng)的同事，在全體教職工大會(huì)上或者迎新晚會(huì)上公開(kāi)揭曉，目的也恰恰在此。這些有創(chuàng)意、亦莊亦諧的做法，既弘揚(yáng)了正氣，團(tuán)結(jié)了人心，又表彰了先進(jìn)，收獲了驚喜，效果可想而知。

但是，必須實(shí)事求是地看到：在校園中還存在這樣一種現(xiàn)象。有的人雷聲大雨點(diǎn)小，工作還沒(méi)做一點(diǎn)點(diǎn)，就吆喝得山響，幾乎想讓所有人都知道他正在忙什么，或準(zhǔn)備干啥。其目的無(wú)外乎就是讓領(lǐng)導(dǎo)們領(lǐng)個(gè)情，知道他的不容易，在大家面前樹(shù)立個(gè)好形象。當(dāng)然，也不排除想告訴領(lǐng)導(dǎo)：別沒(méi)數(shù)，有好事的時(shí)候想著我。對(duì)于這類現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)可以故意去看到，并給以合適的肯定。事不過(guò)三，老是如此，就可以選擇性地看不見(jiàn)，或者表?yè)P(yáng)一下身邊那些默默無(wú)聞的典范。

篇（8）

除此之外，創(chuàng)業(yè)者還普遍認(rèn)為，成功創(chuàng)業(yè)需要學(xué)歷、能力、背景、人脈的和諧統(tǒng)一。然而，浙江羅亞帝集團(tuán)總裁葉萬(wàn)耿的經(jīng)歷，則著實(shí)否定了這個(gè)觀點(diǎn)。

15歲自動(dòng)輟學(xué)，22歲創(chuàng)辦自己的第一家店，之后以一年數(shù)家店的速度遞增，2011年，旗下?lián)碛?00個(gè)店，五個(gè)品牌，兩個(gè)咨詢公司。在其個(gè)人傳記《生命的蛻變》中，葉萬(wàn)耿詳細(xì)講述了數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，包括22歲前，兩次開(kāi)店失敗的經(jīng)驗(yàn)，遭遇員工流失等企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的管理問(wèn)題。作者在橫跨16年的時(shí)間里，分析了自己曾經(jīng)走過(guò)的“創(chuàng)業(yè)誤區(qū)”，細(xì)化到創(chuàng)業(yè)應(yīng)該怎么選址，怎么拓展顧客。

2011年9月13號(hào)，葉萬(wàn)耿在廣州舉行的羅亞帝全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，也再次提到自己創(chuàng)業(yè)和出版?zhèn)饔浀某踔裕f(shuō)，希望自己的經(jīng)歷能使那些追逐在創(chuàng)業(yè)路上的人得到幫助。他感慨，像自己這樣初中都沒(méi)畢業(yè)的人，像自己這樣貧困家庭出身的人，像這樣自卑到極點(diǎn)的人，都能開(kāi)幾百家店，做企業(yè)、全國(guó)巡回演講，還有什么人不能？

《生命的蛻變》是一部自傳，以其質(zhì)樸、親切的語(yǔ)言講述了一個(gè)沒(méi)有學(xué)歷、沒(méi)有資金、沒(méi)有背景的山里娃的成功經(jīng)歷。

葉萬(wàn)耿來(lái)自于浙江山區(qū)，15歲時(shí)便輟學(xué)到外面去打工。他最初的工作是到小理發(fā)店里做洗頭工，每天給顧客洗頭發(fā)、擦頭發(fā)，此外還要負(fù)責(zé)掃地、拖地、洗毛巾。慢慢地，他當(dāng)上了理發(fā)師，最多的時(shí)候每個(gè)月工資能有一萬(wàn)多塊。但是這一切并沒(méi)有讓他止步，他開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)的路上充滿艱辛，成立第一家店時(shí)與肯德基搶地盤，第二家店開(kāi)業(yè)前發(fā)型師集體離職，第三家、第四家店相繼倒閉。這一系列的挫折就是作者創(chuàng)業(yè)前五年所經(jīng)歷的。但是從第六年開(kāi)始――品牌響遍寧波，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店投資成功，開(kāi)辦課程走出浙江，加盟商紛紛投資，連鎖店一家接一家。到2011年，企業(yè)已經(jīng)擁有上百家連鎖店，成為中國(guó)美容美發(fā)行業(yè)最具潛力的品牌。

在這一系列大起大落中，作者不僅講述了自己走過(guò)的每一步，而且把成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)與感悟全部灌注到書中。可謂一本既可讀又有指導(dǎo)意義的企業(yè)家勵(lì)志傳記。

這樣的蛻變經(jīng)歷，是每一個(gè)和我一樣有同樣疑問(wèn)以及渴望掌握成功者“成功奧秘”的讀者不可。

書 名：《生命的蛻變》

――從發(fā)廊小工到集團(tuán)總裁

作 者：葉萬(wàn)耿

篇（9）

在最近的一個(gè)選秀節(jié)目中，某位選手被評(píng)委老師在大庭廣眾之下罵了20分鐘。而最終，這位評(píng)委卻給他打出了最高分。這不得，不讓人想起一句話：愛(ài)之深責(zé)之切。

從業(yè)五年，我?guī)н^(guò)很多實(shí)習(xí)生。雖都是大學(xué)生，但每個(gè)人的水平并不相同：有的人領(lǐng)悟能力強(qiáng)一些，有的人反應(yīng)慢一些，有的人很有靈氣，有的人很努力……但不管如何，總會(huì)聽(tīng)到實(shí)習(xí)生私下里抱怨領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)苛，大罵領(lǐng)導(dǎo)變態(tài)。但真的是領(lǐng)導(dǎo)變態(tài)嗎？在大部分時(shí)候，如果實(shí)習(xí)生能力不濟(jì)，領(lǐng)導(dǎo)們寧可自己動(dòng)手，也不會(huì)讓實(shí)習(xí)生來(lái)做，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說(shuō)，還得生一肚子氣。只有認(rèn)為你是可造之材，覺(jué)得值得花費(fèi)時(shí)間精力去教你的時(shí)候，他們才會(huì)嚴(yán)苛地對(duì)待你。

我畢業(yè)前的某一次實(shí)習(xí)，老板是個(gè)外國(guó)人。在我面試的時(shí)候，她對(duì)我說(shuō)：“我是一個(gè)很嚴(yán)苛的老板，我的要求就是將來(lái)你如果跳槽去全世界任何一家公司，都能直接上崗，不需要培訓(xùn)，我要的是這樣的能力。三個(gè)月為一個(gè)實(shí)習(xí)期，你受得了就繼續(xù)做，受不了我只能讓你離開(kāi)，你準(zhǔn)備好了嗎？”直到今天，這句話我仍然記憶猶新。不得不說(shuō)，那次實(shí)習(xí)中，老板教會(huì)我的每一項(xiàng)基本功——每封郵件的格式、字體、字號(hào)都要做到完美——當(dāng)初的我并不覺(jué)得有什么，等到和外面的公司合作，或者后來(lái)到其他地方工作，才會(huì)明顯感覺(jué)到什么是專業(yè)，什么是高效，什么是事半功倍。這讓我愈發(fā)覺(jué)得，如果能在實(shí)習(xí)期間遇到一個(gè)嚴(yán)苛的老板，意味著在你職場(chǎng)生涯的初期，就已經(jīng)站在了一個(gè)很高的平臺(tái)上。

前天下午我在改實(shí)習(xí)生發(fā)來(lái)的報(bào)告。說(shuō)實(shí)話，這個(gè)50頁(yè)的報(bào)告，能做到如此樣子已經(jīng)很棒了。我思來(lái)想去，到底是我給他直接改好，還是發(fā)回修改意見(jiàn)讓他動(dòng)手？我會(huì)不會(huì)太嚴(yán)苛了？一點(diǎn)點(diǎn)小細(xì)節(jié)都要打回去重新做，是不是太挑刺兒了？可想到曾經(jīng)那位老板對(duì)我的用心，才培養(yǎng)了我今天的習(xí)慣，我果斷地把需要修改的地方一條條寫在郵件里，要求他重新改過(guò)。三天時(shí)間，這份報(bào)告已經(jīng)來(lái)來(lái)回回改了三遍，都不是大問(wèn)題，有的是字體、字號(hào)，有的是圖的位置不夠美，有的是邊框不統(tǒng)一，有的是結(jié)構(gòu)比較混亂。如果我改好，對(duì)于實(shí)習(xí)生來(lái)講，他可能看不到區(qū)別，下次還會(huì)再犯，還需要我繼續(xù)替他改。但是如果今天的苛刻能讓他記住，所謂專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，未來(lái)的他才能跑得更快。

當(dāng)然，如果遇到一個(gè)你做什么都說(shuō)不錯(cuò)的老板，要么是你真的做得不錯(cuò)，要么你就要仔細(xì)看看你交給領(lǐng)導(dǎo)的東西和領(lǐng)導(dǎo)改完之后有多大的區(qū)別。重點(diǎn)不是細(xì)節(jié)，而是看思路，自己悄悄地迎頭趕上，或者多學(xué)多問(wèn)，讓領(lǐng)導(dǎo)感受到你的勤奮好學(xué)，也會(huì)更多地指點(diǎn)你。一句話，大家都很忙，不會(huì)有人沒(méi)事干天天罵你，特別在職場(chǎng)，能力不行被辭退的比比皆是，對(duì)你苛刻的領(lǐng)導(dǎo)才是真的對(duì)你好。

篇（10）

對(duì)那些想進(jìn)入理科領(lǐng)域工作的人來(lái)說(shuō)，上大學(xué)可能是打基礎(chǔ)的最佳選擇。但也不能一概而論。對(duì)于其他人，我在這里指一條捷徑―告訴大家我在工作中學(xué)到的4個(gè)經(jīng)驗(yàn)，這可是在大學(xué)里學(xué)不到的。

01 沒(méi)有什么能比現(xiàn)實(shí)生活中的壓力測(cè)試更真實(shí)

沒(méi)人能否認(rèn)，在學(xué)校里不停地考試是件壓力很大的事情，想考好就需要全情投入。但年輕創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間和努力可能可以用在更有用的地方。

我在剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候非常害羞，創(chuàng)業(yè)的任何行動(dòng)―比如召集會(huì)議、到處宣傳自己的想法、帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)―都足以讓我退縮。在課堂里學(xué)習(xí)如何做好演講或者管理好一家公司，不會(huì)對(duì)我有任何壞處，但學(xué)習(xí)的唯一途徑其實(shí)是實(shí)踐。

無(wú)論有沒(méi)有受過(guò)商業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的正式培訓(xùn)，所有創(chuàng)業(yè)者在起步的時(shí)候都是在試錯(cuò)中學(xué)習(xí)的。在你弄清楚什么有用、什么沒(méi)用的過(guò)程中，你會(huì)打磨出你的風(fēng)格、變得更加自信。推遲這個(gè)過(guò)程、在課堂上坐好幾年，在我看來(lái)是個(gè)很奇怪的想法。

02 渴望冒險(xiǎn)很關(guān)鍵

把創(chuàng)業(yè)當(dāng)工作，就需要你去擁抱冒險(xiǎn)。你必須自己去學(xué)習(xí)所在行業(yè)的一切，并聚攏一群也在解決類似問(wèn)題的朋友和熟人―那些人可能來(lái)自不同的領(lǐng)域和地域。還有，不能只讓鄰居當(dāng)你的顧問(wèn)。

我的父母非常認(rèn)真地鼓勵(lì)我在年輕地時(shí)候就去探索世界，而且我也注意到，許多創(chuàng)業(yè)者似乎都有一顆好奇心，也很勇敢。

每當(dāng)維珍開(kāi)始一種新業(yè)務(wù)、進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候―甚至在我們舉辦聚會(huì)的時(shí)候，我們維珍員工身上的這一點(diǎn)特質(zhì)都會(huì)表現(xiàn)得很明顯。我們鼓勵(lì)員工到辦公室之外，去見(jiàn)各種人、做他們自己的研究。

盡管許多學(xué)生在大學(xué)里努力開(kāi)拓人脈，但那個(gè)圈子還是太小了。而到校園以外旅行、見(jiàn)各種人的機(jī)會(huì)可能也很有限。

03 專攻一個(gè)領(lǐng)域并非總是好的

當(dāng)你創(chuàng)辦了一家公司之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很神奇的事情，那就是你對(duì)一個(gè)行業(yè)的了解會(huì)在另一個(gè)領(lǐng)域（有時(shí)候還是非常難的領(lǐng)域）幫到你。

1980年代，維珍主要以做唱片而知名，所以當(dāng)我們宣布要?jiǎng)?chuàng)辦一家航空公司的時(shí)候，大家普遍認(rèn)為我們對(duì)此一無(wú)所知、公司注定會(huì)失敗。

然而，我們本來(lái)就知道如何讓人們高興，而且我們利用這種知識(shí)提供了機(jī)上節(jié)目和娛樂(lè)系統(tǒng)。我們所創(chuàng)立的維珍大西洋航空有趣又炫酷，也得以在一個(gè)頗為成熟的行業(yè)里拿下了一定的市場(chǎng)份額。我們新鮮的視角可能就是成功而非失敗的關(guān)鍵。

04 終生學(xué)習(xí)

篇（11）

組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個(gè)有目的、連續(xù)的、復(fù)雜的過(guò)程，它可以以各種形式完成，無(wú)論是有組織、有意識(shí)的，或無(wú)組織、無(wú)意識(shí)的。變革的過(guò)程中會(huì)有許多的阻撓，Senior經(jīng)過(guò)分析各種障礙認(rèn)為，這些阻撓總體來(lái)說(shuō)分為兩類：一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個(gè)原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當(dāng)人習(xí)慣于某一樣?xùn)|西或者規(guī)則時(shí)，任何改變都讓他們覺(jué)得復(fù)雜而疲憊，他們對(duì)于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來(lái)，無(wú)論是變革的支持者還是反對(duì)者，都會(huì)感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對(duì)其也有影響，當(dāng)周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應(yīng)。有的管理者拒絕改變是因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)因?yàn)樽兏锒?quán)力和現(xiàn)有利益。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，組織變革可能會(huì)給他們帶來(lái)失業(yè)的可能，因?yàn)樗麄兊哪芰Σ蛔阋詰?yīng)對(duì)變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒(méi)有支持變革的企業(yè)文化。很多時(shí)候一個(gè)企業(yè)急需利用變革來(lái)挽救企業(yè)的生存問(wèn)題，但是這個(gè)企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來(lái)應(yīng)對(duì)一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個(gè)阻撓變革的原因，作為一個(gè)CEO,希望擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤(rùn)。Senior總結(jié)，拒絕改變是因?yàn)閬?lái)自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標(biāo)準(zhǔn)、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

二、組織變革的模式

企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。第一，經(jīng)濟(jì)全球化。經(jīng)濟(jì)全球化使勞動(dòng)力市場(chǎng)更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。例如在過(guò)去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對(duì)于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國(guó)際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向改變影響了市場(chǎng)發(fā)展方向。不同的消費(fèi)者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提品和服務(wù)以滿足消費(fèi)者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

（一）盧因的三階段變革過(guò)程模型。

組織變革可以通過(guò)庫(kù)爾特·盧因的三個(gè)階段完成，即解凍（Unfreezing）、變革、再凍結(jié)（圖1）.解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問(wèn)題，接受現(xiàn)實(shí)，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當(dāng)員工因發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而感到焦慮時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們拋棄固有觀念，掌握新的知識(shí)、技能，走出焦慮情緒是整個(gè)組織變革一個(gè)非常重要的工作。第二階段是變革階段（Chan-ging/Moving）,即確定目標(biāo)、實(shí)施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段（refreezing）,再凍結(jié)階段使企業(yè)和個(gè)人的改變穩(wěn)固而不易變化。

索尼公司在20世紀(jì)60年代的時(shí)候開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，在這期間做出了很多組織變革，當(dāng)進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于英國(guó)較日本來(lái)說(shuō)罷工率較高，索尼公司很擔(dān)心英國(guó)的工會(huì)組織罷工給他們帶來(lái)?yè)p失，所以他們做出一些調(diào)整來(lái)適應(yīng)歐洲市場(chǎng)。在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的時(shí)候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無(wú)法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊(duì)，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過(guò)這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

（二）系統(tǒng)性變革模式。

一個(gè)組織如果無(wú)法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會(huì)成功，系統(tǒng)變革包括六個(gè)階段，它使變革在基層有一個(gè)實(shí)施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng)；第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問(wèn)題；第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問(wèn)題，通常實(shí)驗(yàn)從基層、或低風(fēng)險(xiǎn)部門開(kāi)始；第四，發(fā)覺(jué)變革領(lǐng)導(dǎo)者，使越來(lái)越多的員工加入；第五，逐步建立新的企業(yè)文化；第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導(dǎo)地位。

其中，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較低的部門或由低層開(kāi)始變革，這樣變革風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被控制在小范圍之內(nèi)，論文格式并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)太大的損失。索尼公司在上個(gè)世紀(jì)末開(kāi)始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機(jī)由電器公司向娛樂(lè)行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項(xiàng)舉動(dòng)幾乎給索尼帶來(lái)滅頂之災(zāi)，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬(wàn)美元，電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒(méi)有認(rèn)真考慮美國(guó)的電影市場(chǎng)特點(diǎn)和進(jìn)入這一行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，這給索尼公司帶來(lái)了巨大的損失。

（三）組織變革的模式。

經(jīng)過(guò)一系列的研究，Rowland&Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型（Directive）、自我開(kāi)發(fā)型（Self-organised）、專家型（Master）和緊急型（Emergent）.指令型組織變革是由上至下的簡(jiǎn)單型組織變革，貫穿于整個(gè)企業(yè)，組織鼓勵(lì)每個(gè)員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導(dǎo)者的指令。自我開(kāi)發(fā)型變革有已知目標(biāo)，變革領(lǐng)導(dǎo)者要說(shuō)服員工為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而努力，這種變革方式為員工和各個(gè)部門留有更大空間，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門都有其自己的方式去實(shí)施變革，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。專家型變革比前兩種更加復(fù)雜，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要來(lái)自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)和辦公室來(lái)進(jìn)行變革。緊急型變革會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因?yàn)橥话l(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準(zhǔn)備，所以需要承擔(dān)緊急性事件發(fā)生所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

三、變革領(lǐng)導(dǎo)者

（一）變革領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。

戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān)，員工通過(guò)使用這些資源，吸收知識(shí)、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進(jìn)行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)影響變革的每一個(gè)階段，促進(jìn)變革過(guò)程順利進(jìn)行。

Middlehurst認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為活動(dòng)自成一體，主要包括以下三個(gè)特點(diǎn)：首先，是企業(yè)行為的組織者，負(fù)責(zé)所有的變革活動(dòng)；其次，無(wú)論一個(gè)團(tuán)隊(duì)是正式的部門還是臨時(shí)項(xiàng)目組，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都以不同形式存在于組織之中；第三，領(lǐng)導(dǎo)者有使所有成員貢獻(xiàn)自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力。[LunWenData.Com]

（二）變革領(lǐng)導(dǎo)者的類型。

目前有很多變革領(lǐng)導(dǎo)行為理論，從變革方式來(lái)說(shuō)分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)。修整型的變革領(lǐng)導(dǎo)者有較強(qiáng)的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)確定目標(biāo)，有極強(qiáng)的影響力和群眾基礎(chǔ)，所以組織一旦確立了變革目標(biāo)，他們會(huì)及時(shí)與員工溝通，說(shuō)服員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于團(tuán)隊(duì)工作，他們首先會(huì)嚴(yán)格檢查變革的必要性，然后與團(tuán)隊(duì)成員交換意見(jiàn)，商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導(dǎo)，專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)更像一個(gè)教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓(xùn)練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。

從變革領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)來(lái)說(shuō)分為獨(dú)立型、團(tuán)隊(duì)型和合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)。獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)通常獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)，管理整個(gè)變革過(guò)程，所以他們個(gè)人的知識(shí)、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者迅速做出決策，獨(dú)立型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速有效地解決問(wèn)題。但多數(shù)時(shí)候因?yàn)樽兏飪H由一個(gè)人控制，缺乏團(tuán)隊(duì)支持和有效溝通，在組織變革中帶來(lái)的消極面大于積極面。獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)很難使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)型變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團(tuán)隊(duì)型變革領(lǐng)導(dǎo)可能是最有效的變革管理者。

相較于獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)可以提供更廣泛的知識(shí)技能、豐富的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的技術(shù)支持，有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)和管理者組成的變革領(lǐng)導(dǎo)組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時(shí)做出調(diào)整。隨著社會(huì)發(fā)展，合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來(lái)處理企業(yè)面臨的問(wèn)題，在合作伙伴關(guān)系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系，二者應(yīng)在共同利益和個(gè)人利益上達(dá)成一致，，并建立一個(gè)有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)需要雙方有高超的溝通技巧，來(lái)自各方的支持，包括金融、時(shí)間、知識(shí)技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。

（三）優(yōu)秀變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。