人力資源管理的工作流程大全11篇

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中圖分類號：G642.3 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）09-0033-03

人力資源管理課程是各層次人力資源管理專業的專業基礎課和專業導論課，是一門實踐性、操作性很強的課程，對實踐教學的要求也很高。僅依靠課堂理論教學，很難達到課程教學的目的。案例教學是該課程實踐教學環節常用的一種教學方法，通過適當的案例分析和討論，確實能培養學生一些工作能力、樹立起一些工作流程和思路。但是案例教學畢竟是紙上談兵，離實踐和操作能力還是相差較遠。因此，人力資源管理課程實踐項目設置和實踐環節的教學方法設計，是實現課程教學目的的關鍵問題。

一、人力資源管理課程實踐項目的設置

作為專業導論課，人力資源管理課程的主要功能在于對人力資源管理學科進行全面、概括性介紹，幫助學生了解人力資源管理的基本理論及實際操作的基本方法和技巧，培養專業興趣，為以后各人力資源管理專業模塊的深入學習打下良好的基礎。課程教學要求學生既能總體上把握人力資源管理的歷史發展脈絡及未來發展趨勢，同時又能對各職能模塊的基礎理論知識和工作技能有一定的認識。因此，本課程實踐項目的設置，應該符合課程的功能定位，在內容上宜突出認識性、流程性、綜合性等原則。

1.實踐項目設置的原則。①實踐項目的認識性。人力資源管理課程是一門介紹性、導入性的課程，涉及人力資源管理的基礎理論和基本工作方法。實踐教學的主要目的在于讓學生理解基本工作流程和工作方法。因此，在實踐項目設置時，可以考慮用直觀的、體驗式的實踐項目讓學生認識人力資源管理的業務內容，而非通過實踐項目掌握具體的工作技能和方法。②實踐項目的流程性。在實踐項目的認識性基礎上，重點要求學生了解的是人力資源管理的整個體系，以及體系中每一個具體業務工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培訓流程等。在了解工作流程的基礎上，讓學生了解具體的工作方法及對從事該項工作任務的任職人員的工作要求。因此，實踐項目的設置，體現出從工作流程、工作方法到工作要求的內在邏輯。③實踐項目的綜合性。在具有基礎性和認識性的同時，人力資源管理課程是對人力資源管理體系的概括性描述，各業務模塊之間相互聯系，體現出綜合性的特點。課程教學要求學生能站在一定的高度，全面審視人力資源管理各職能模塊之間的關系，以及人力資源管理與企業管理其他職能之間的關系，培養學生戰略人力資源管理的思想和理念。因此，課程應該設置相應的反映綜合性思想的實踐項目。

2.課程實踐項目的設置建議。基于以上三個原則，根據人力資源管理課程各知識單元內容及其邏輯關系，以及企業人力資源管理部門的業務設置，可設置的實踐項目如下表所示。

表1人力資源管理課程實踐項目設置

作為專業基礎課和專業導論課，一般人力資源管理課程總課時在36課時至54課時之間。要完全體現基于以上原則的實踐教學目的，課內實踐課時非常有限，難度較大。因此，建議在人力資源管理課程開設的同時，單獨開設兩周的企業人力資源管理認識實習，既解決課內實踐學時不足的問題，又解決實踐教學組織難的問題。

二、人力資源管理課程實踐教學方法建議

為了充分體現本課程實踐教學認識性、流程性和綜合性的特點，達到實踐教學的目的，實踐教學應該綜合運用案例分析、工作模擬、項目運作、實戰演習、企業參觀實習等多種教學方法（具體應用見表1），培養學生對本課程基礎理論知識的興趣、提高學生理論和實踐相結合的能力，注重培養學生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企業參觀認識實習——全面認識人力資源管理體系。在人力資源管理課程開設之前，或在講述過人力資源管理概論之后還未涉及各業務模塊知識和技能之前，建議開設兩周的企業參觀認識實習。通過企業人力資源管理部門的參觀和各具體業務崗位的介紹、參觀和走訪，感性地認識人力資源管理部門的組織架構、業務范圍、規章制度和具體工作職責，了解人力資源管理體系的基本內容，形成直觀印象，提高學生學習的積極性，樹立學習目標，為后面課程的學習打下基礎。

2.工作模擬——依托教學軟件實現工作環境的真實模擬。實踐教學對真實的工作環境要求較高。由于種種客觀的條件限制，教學中無法創設或找到一個理想的真實的工作背景，這對實踐教學的效果影響很大。因此，依托教學軟件實現工作環境的模擬，為實踐教學提供了方便。有代表性的人力資源管理教學模擬軟件有金蝶公司開發的《用人之道》軟件。這套軟件模擬了一個公司8個月企業運營中人力資源管理的各項活動，讓學生熟悉人力資源管理體系和工作流程，理解和樹立戰略性人力資源管理的理念。教學中，首先讓學生從管理者的角度，全面審視人力資源管理活動在企業運營中的地位和作用；然后，讓學生從各自承擔的角色入手，融入具體的工作崗位，體驗不同的工作內容、職責和具體的方法；最后，將一個小組承擔不同角色的學生組織起來，形成一套完整的人力資源管理工作的工作流程和方案。類似的教學軟件很多，它們從時間和空間上解決了實踐教學的困境，彌補了因學時有限，缺乏真實工作環境的缺陷，讓學生在短期內直觀形象地體驗人力資源管理工作的全過程，避免因找不到實習和實踐的真實企業而無法進行相關方面的實踐和體驗，因而也能達到很好的效果。

3.項目運作——以方案設計為載體進行小組教學。人力資源管理活動的最大特點是其每一個具體環節，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的體現方式就是方案的設計過程，如招聘方案、培訓方案、績效考核方案等。因此，人力資源管理課程可以以教學軟件模擬公司為背景，結合工作模擬的需要，在體驗工作流程的基礎上，對每一個工作環節加以方案設計的項目運作教學要求，要求學生完成模擬公司模擬崗位的各種方案設計。通過方案設計，可以更深入理解工作流程，訓練工作方法，提高工作能力。

4.實戰演習——課堂外的實踐延續。課堂內的實踐教學以模擬為主要特征，不能解決真實工作環境的問題。任課教師可以將實踐教學內容與課堂外活動融合，舉辦與人力資源管理相關的大型活動，如社團校園招聘、協會新會員培訓、模擬仲裁庭等實戰演習活動。由專業學生承擔活動策劃、組織和實施工作，吸納全校學生參與，對激發學生的專業興趣、提高實際工作能力，有很大的幫助，同時也是課堂內實踐教學形式的一個有益補充。為了形成課堂外實踐教學的長效機制，任課教師還可以組織學生成立人力資源管理協會，承辦專業學習、專業講座、專業研究等方面的活動，在高年級和低年級學生間形成經驗交流和“傳幫帶”的橋梁。低年級學生在開始學習人力資源管理課程的時候，教師引導他們介入人力資源管理協會的各項組織活動，為專業學習打下良好的基礎。

三、人力資源管理課程綜合運用多種實踐教學方法的意義

綜上所述，人力資源管理課程實踐教學因實踐項目的內容和性質不同，可采用不同的教學方法。綜合運用以上實踐教學方法的主要意義在于以下三點。

1.課程實踐教學實現了從動眼、動手到動腦的循序漸進。從企業參觀實習、工作模擬到項目運作，學生依次經過了感官體驗、動手模擬操作，方案設計的動眼、動手、動腦三個階段，開展實戰演習，體現了理論結合實際、理論應用于實踐的教學設計思想和目的。

2.課程實踐教學改變了以教師為中心的教學模式，形成了以學生為主體的教學模式。教師僅承擔實踐任務的、指導、監控和評估的職責。學生以小組為單位完成實踐項目，形成自我學習、自我管理、自我指導的學習模式，有利于學生之間的協作學習，培養團隊合作精神和解決問題的能力。

3.綜合運用多種實踐教學方法有利于改善課程教學氣氛，創設有利的教學情境，提高學生學習興趣和積極性，促成學習強化和學習效果遷移。

參考文獻：

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人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。

二、人力資源管理的目標

1、人力資源管理的總體目標

人力資源管理的總體目標是指通過人力資源管理活動所爭取達到的一種未來狀態。它是開展各項人力資源管理活動的依據和動力。

2、人力資源管理的根本目標

人力資源管理的目標是為充分、科學、合理地發揮和運用人力資源對社會經濟發展的積極作用而進行的資源配置、素質提高、能力利用、開發規劃等。而發揮并有效地運用人的潛能是其根本目標，因為，已經存在的人力，并不等于現實的生產力，它常常是以潛在的形態存在。因此，人力資源管理的根本目標就是采用各種有效的措施充分發揮勞動者潛力，提高勞動者質量，改善勞動者結構，合理配置和管理使用，以促進勞動者與生產資料的最佳結合。

3、人力資源管理的具體目標

①經濟目標。使人力與物力經常保持最佳比例和有機結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

②社會目標。培養高素質人才，促進經濟增長，提高社會生產力，以保證國家、民族、區域、組織的興旺發達。

③個人目標。通過對職業生涯設計、個人潛能開發、技能存量和知識存量的提高，使人力適應社會、融入組織、創造價值、奉獻社會。

④技術目標。不斷完善和充分使用素質測評、工作職務分析等技術手段和方法，并以此作為強化和提高人力資源管理工作的前提和基礎。

⑤價值目標。通過合理地開發與管理，實現人力資源的精干和高效。正如馬克思所說，真正的財富在于用盡量少的價值創造出盡量多的使用價值，即在盡量少的勞動時間內用盡量低的成本創造出盡量豐富的物質財富。

三、企業人力資源管理存在的主要問題

1、人力資源管理理念落后。在市場經濟體制下，現代競爭日漸激烈，企業越來越重視經濟利益，容易輕視人力資源管理的重要性。

2、薪酬激勵機制不到位。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的薪酬激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往沒有建立起行之有效的科學薪酬體系，沒有形成一套完善的激勵機制，不能形成人盡其才、才盡其用的良好局面。

3、培訓開發與職業生涯規劃不夠健全。目前我國企業對于人才的培訓開發，已經逐漸重視起來，但要滿足企業實際需求還是略顯不足，員工的職業生涯規劃不夠健全。

四、做好企業人力資源管理的對策與措施

1、樹立正確的人力資源管理理念。

（1）樹立“人力資源第一”的理念。堅持“以人為本”，確實把人力資源作為發展過程中最具活力和潛力的要素，作為實現科技進步和經濟、社會發展的主要動力。在思想認識上體現第一，高度重視人力資源開發工作，切實把人才作為企業最重要的資源開發好、利用好；在工作部署上體現第一，堅持把人力資源開發擺在優先考慮的位置，超前謀劃，周密安排；在投入上體現第一，把人才投入作為引進、培養、用好人才的基本前提，堅持人才優先投入原則，克服“重物不重人”傾向，企業效益越好越要加大人才投入，企業資金再緊不減人才投入，確保人才投入逐年提高。

    （2）樹立“競爭開放”的理念。自覺把人才工作置于市場經濟中去思考和定位，遵循國際慣例和規則，緊密結合國情和企業實際，加快與國外先進人才機制的接軌。努力用好國際國內兩個市場和'兩種資源，不僅要在國內市場找人才，還要到國際市場覓人才；不僅要培養適應國內競爭的人才，還要培養適應國際競爭的人才。積極參與人才競爭，搶占人才制高點，既要做到敢于和善于聚攬人才、儲備人才，又要做到不求所有，不求所在，但求所用。

    （3）樹立整體開發的理念。將人才隊伍建設作為系統工程，進行整體謀劃，整體設計，整體推進。堅持人才開發戰略與企業發展戰略同步原則，真正使人才工作服從、服務于企業改革發展大局。

    2、建立科學的人力資源管理機制。

（1）強化科學公正的用人意識。企業在規模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。（2）實行有效的激勵機制。行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合本身的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

（3）規范人力資源管理體系。企業人才的發掘與培養，是一項長期而細致的工作。企業必須要從根本上規范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。因此，企業必須樹立制度和規則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內的人力資源管理體系。

3、提升人力資源管理從業者的能力。

（1）掌握人力資源管理知識。做好人力資源管理工作，掌握人力資源管理知識是必須的，并不是簡單地做個招聘，辦個入職手續。一般把人力資源管理分為六大模塊，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。另外，還有崗位分析與設計、職業生涯規劃等。掌握了人力資源管理知識，才能更好地進行工作。

（2）熟悉人力資源管理工作流程。人力資源管理是分步驟進行的，在工作中要做好人力資源管理工作流程設計，按工作流程逐步開展工作。這些工作流程包括招聘錄用流程、員工試用期管理流程、員工轉正工作流程、培訓管理流程、員工離職管理流程等。工作流程是非常重要的，能夠避免工作陷入混亂狀態，把各項工作理順，做起事來才能井井有條。

（3）培養和提升人力資源管理者應具備的素質。人力資源管理者自身具備一定的素質才能適應工作的需要，這些素質包括較強的心理素質、溝通和組織能力、觀察分析能力、社交能力、語言表達能力等。另外，還要做事靈活，善于創新，具有影響力，善于危機處理等。

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當今處在知識經濟時代，對于應當定位于咨詢服務部門的人力資源部來說，該如何提升人力資源管理工作的滿意度，如何幫助企業提升績效，如何挖掘人力資源管理工作的潛在價值呢?筆者所在的廣發證券股份有限公司在不斷實踐的基礎上，系統性地提出了“四三二一”的服務體系。

“四三二一”的服務體系包括：關注四類服務對象、改善三個服務界面、優化內外兩類服務流程以及最終實現一個服務目標(如左圖所示)。通過對這四個維度的識別，可在結構體系上改進人力資源管理工作模式，找到企業提升人力資源管理工作價值的核心要素，通過優化服務體系、轉變工作方式、改進服務質量，提升人力資源管理工作的效果和效率，提升內外部服務滿意度，提高企業績效，最終實現人力資源管理工作的潛在價值。

關注四類服務對象，有針對性地開展HR工作

人力資源部作為咨詢型的服務部門，內部員工和外部各類人才都是自身服務的對象和客戶，這些客戶也是人力資源管理工作之所以存在的理由所在。

針對不同的服務對象，需分析其特定的需求，進而才能更有針對性、更到位、更及時地開展工作。人力資源部的服務對象可以概況分為四類：公司管理決策層領導、公司各部門管理人員、公司普通員工以及外部人才，具體分析如表1所示。

所以，作為HR，在戰略支持層面，要滿足公司決策層領導的需求，發揮好“專家”、“決策參謀”以及“變革推動者”的作用；在人力資源管理專業指導層面，要滿足各部門管理人員的需求，幫助他們“一站式”解決各類人力資源管理問題，實現業務發展的各項人才需求，幫助提升業績，實現“業務伙伴”的作用；在人力資源管理常規化工作執行層面，應滿足內部員工的需求，幫助員工第一時間解決問題，提供熱情周到的服務，實現“服務中心”的作用；在對外形象塑造與宣傳層面，需滿足外部人才的需求，起到“對外窗口”的積極作用。

優化三個服務界面，提升客戶體驗價值

人力資源管理工作需要依托一定界面與內外客戶接觸，服務界面是與客戶互動交流的重要平臺，主要可分為三類：制度與流程界而、網絡技術支持界面和物理界面。

制度與流程界面是內外部客戶辦事的依據和基礎，清晰的制度、便捷的流程是提高服務效率和質量的保障；網絡技術支持界面是充分運用信息化手段，輔助開展人力資源管理各項工作的重要IT界面；物理界面則為員工職業形象及辦公場所界面。具體分析詳見表2。

在這個交互式的重要管理和服務平臺上，界面必須具有友好性和便捷性，才能方便內外部客戶使用，提高工作效率，提升服務體驗。

改進內外兩類流程，提升服務效率

工作流程是組織得以高效運作的關鍵因素，通過流程的優化，使得其在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，最終能最大限度地適應以客戶、競爭、變化為特征的新時代經營環境。

在人力資源部提供服務的過程中，被分割的、復雜的流程是最容易讓客戶感到不滿的，這就要對從客戶提出服務需求到提供合適服務的各個環節做研究，進行流程再造，改進內外流程，縮短等待時間，提高服務效率。人力資源部的工作流程包括兩類：一是內部工作流程，二是對外服務流程。具體分析詳見表3。

在優化內外兩個流程時，要對人力資源管理工作流程進行再造，流程再造的目的是通過流程改進、運用信息技術等手段來處理常規

的事務，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人力資源服務；同時，將人力資源工作者從繁瑣的日常事務中解放出來，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作價值。

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一、企業人力資源信息化管理的意義

1.推動人力資源管理思想的改變。在企業人力資源管理過程中，信息化的應用不但是指一種高科技的管理技術，還是指在其中引進新的管理思想與理念。人力資源管理的信息化主要是將較為簡單明了的員工管理信息轉化成企業管理員工的知識和解決對策，由企業中的人力資源管理部門提供，管理層做出決策時可及時提供相應的支持，同時可以把研究分析的建議與工具提供給人力資源管理的有關專家，建立和完善有關知識系統以及管理經驗體系。

2.將人力資源管理和主流管理系統進行有效性鏈接。在企業建設信息化系統中，人力資源管理的信息化是重要組成部分之一，屬于目前較為主流的管理信息系統，例如MRP、ERP、MIS等，這些系統大部分是向人力資源管理提供有效的信息支持，此外，還能夠與上述所說的系統進行相互鏈接，從而取得所需的參考數據。企業處于經營狀態時所產生的信息流，通常情況下會記錄相關的經營信息，而人力資源中相對應的工作信息則是因為其和人力資源管理的信息化相互鏈接，進而能夠記錄下精確的數據，為人力資源的管理工作提供了支持。同時，人力資源管理的信息化通過分析和統計目前所具備的數據后，可以科學合理地布置相關經營工作，從而指導企業設計管理工作流程與布置生產工作。

3.優化企業人力資源管理結構及信息渠道。人力資源管理的信息化是在計算機網絡結構的基礎上記錄企業全體員工信息的系統，主要特點就是大大減少了各階級員工信息的傳遞時間，增加良好的溝通途徑，使得員工不再死板地遵循較為傳統的階級體制，懂得在實施管理工作時做適當的變通，能夠跨越部門和等級進行各種思想的傳遞。

4.實施人性化管理模式。人力資源管理的信息投入，在很大程度上能夠使企業和員工進行互動，實現企業的優越性管理。人力資源管理的信息化屬于管理和信息這兩種技術的完美結合，在已經完全吸收和消化現代化企業人力資源管理思想及理念的前提下，能夠在企業系統中展示人力資源管理的具體內容和實際工作流程，促使人力資源管理可以有效優化工作流程并進行一定的規范化管理，促進企業管理部門實現人力資源管理平臺的個性化、信息化與職業化的目標，以達到人性化管理的目的。

二、在企業人力資源管理中信息化的歷史

1.自動化計算薪資的階段。人力資源的管理系統誕生于20世紀的60年代末期，處于那個時代的發達國家，其計算機技術已走向了實際應用階段。除此之外，企業也逐步擴大了規模，由于運用手工進行計算與處理薪資發放問題已無法滿足當時的情況，且浪費時間和氣力，在工作環節中也較易發生錯誤現象，所以與當時的環境相適應后產生了薪資管理系統，同時也是第一階段的企業人力資源管理系統，即薪資計算的初級自動化階段。

2.薪資數據處于企業人事管理階段。在20世紀的70年代末期計算機技術開始了迅猛的發展和壯大，在已經實現運用計算機管理薪資的前提下，逐漸對員工的基本信息開始實行記錄工作，薪資數據的歷史也包含在內，因而產生了兩項功能，即分析薪資數據與生成相應報表，也就是擁有了企業人事信息管理的部分功能。

3.人力資源的管理階段。人力資源管理開始發展到了20世紀的90年代初期，產生了根本性的變革。在企業管理的理論中，尤其是對于人力資源理論的變化，開始在企業的發展與競爭里充分發揮人力資源的關鍵性作用，這是企業人力資源管理的第三個階段。

4.人力資源管理的計算機信息化階段。由于人力資源管理的信息系統再一次發生了根本性的變革，人力資源管理的思想與理論也隨之出現了變化，促使企業的內外部得到了人力資源管理的支持，其各種需求和發展都能夠盡量滿足，此階段的根本發展也就是企業人力資源管理的計算機信息化階段。

三、應用信息化促進了人力資源管理的發展

隨著社會主義市場經濟迅速發展和壯大，在企業組織工作中，人力資源管理起著至關重要的作用，傳統型的人事管理已無法滿足目前的需求，因此企業要向戰略模式轉型，而要實現這一目標，就要采取相應措施來促使人力資源管理轉型。

人力資源的信息化可將人力資源的管理者與企業行政事務有效地分離，其還可以將員工管理信息轉化成企業管理員工的知識和解決對策。此過程的工作實施由企業中的人力資源管理部門提供，所以管理層做出決策時可立即提供相應的支持，此外還可以將分析的建議提供給人力資源管理的有關專家，建立健全的知識系統以及管理經驗體系。

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中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-234-02

現代管理學認為，業務流程再造（BPR）是企業整體提升管理水平的有效途徑。ERP（企業資源計劃）是整合管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力于一體的企業資源管理信息平臺系統。ERP管理模式定義了相對科學標準的流程模型，為企業進行有效的業務流程重組再造提供了技術支持。

一、企業人力資源管理流程再造的關鍵因素分析

知識經濟時代，企業的競爭逐漸演變為人才的競爭，人力資源是蘊含于企業競爭優勢中難以模仿的特定資源，必須對企業的人事工作流程重新設計、構建，把人力資源管理部門從舊有的事務性管理模式向戰略性、高附加值的人力資本管理模式轉變。

1.制定企業人力資源戰略。企業變革必然引起業務過程的變化，需要對流程進行優化。ERP管理模式是有效解決企業管理思想和業務流程固化的方法和工具。需要注意的是，若僅是對傳統業務流程進行自動化改造，則不可能達到ERP的理想效果。推行ERP的前提是完善企業業務流程重組機制，對不增值的業務流程重組改造，因此，企業人力資源戰略的制定與有效執行，是基于ERP系統平臺的人力資源管理流程再造的關鍵。

2.人力資源管理流程再造的要點。人事工作的對象是“人力資源”，人力資源管理工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度地發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為企業做出貢獻，這是人力資源再造和其他流程再造的區別。一般地，人力資源管理流程再造可分為三個要點：人本管理、業務培訓和人員分流安置。首先，人本管理是人力資源管理的主題性內容，倡導“以人為本”的管理思想，重視人的生命價值與精神價值；其次，業務培訓是實施業務流程再造的基礎性內容，對傳統業務流程的根本性變革必將涉及各個職能部門及崗位業務模式的變更，業務培訓是實現業務模式變更的有效方式，是確保業務流程再造順利實施的前提性條件；最后，分流人員的安置是實施業務流程再造過程中面對的一個現實性問題，其影響可能對企業整個運營方式的變革產生沖擊，必須引起企業管理層的高度重視。

3.新型的管理理念、范圍及目標。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以提高效率和效益為導向，建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置、績效考核和培訓機制，對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。

主要包括人力資源管理流程優化再造的方法及步驟，人力資源管理整體流程的優化與再造，組織管理流程的優化與再造，人力資源規劃流程的優化與再造，崗位管理流程和人員配置管理流程的優化與再造，培訓管理流程優化與再造，績效管理流程優化與再造，薪酬福利管理流程優化與再造等內容，最終形成一套“制度標準規范、結構層級清晰順暢、專業分工協作職責明確、機制運轉高效”的人力資源集約管控體系。

二、推行基于ERP系統平臺的人力資源管理流程再造的實施方法

1.人力資源管理流程再造的工作定位。企業流程再造要求企業的人力資源體系適應新的工作流程，成為企業再造過程中的加速器；要求人事部門從事務性工作中解脫出來，利用即信息技術實現辦公自動化，利用ERP人力資源信息化管理系統進行高附加值的人力資源管理工作，實現人力資源管理從成本中心向利潤中心轉變。

2.人力資源管理流程再造的實施方法和步驟。根據企業推行ERP管理模式改革的戰略部署，成立企業人力資源管理流程再造實施工作領導小組，組建由組織人事部門、信息技術部門和管理咨詢機構人員組成的人力資源再造項目團隊。制定人力資源管理流程再造的實施方案，全面推進企業人力資源管理整體流程優化與再造，人力資源規劃標準流程建設，組織管理標準流程建設，崗位管理標準流程建設，人員配置管理標準流程建設，員工管理標準流程建設，培訓管理標準流程建設，績效管理標準流程建設和薪酬福利管理標準流程建設等工作，實施人力資源管理流程再造。

3.人力資源管理流程再造的評估與改進。通過流程的優化再造，結合ERP人力資源信息化管理系統平臺，縮短了各級業務模塊和業務單元之間的運轉時間，精簡了部分業務鏈條和流程節點，簡化了復雜的流程，刪除了不必要的環節，合并了冗長的業務鏈條，重組了零散的業務單元，使人力資源管理整體流程運作更加快捷、順暢，極大地提升了人力資源管理整體水平，提高了員工勞動生產效率，逐步形成人力資源集約化管理模式。

變革，是企業永恒的主題。企業流程再造是變革式的管理重組，流程再造就是價值再造，它不但帶來企業組織結構調整，更重要的是人力資源管理的最終落實和加強。人力資源管理流程優化與再造過程中，需要通過多種形式加強員工對新流程的認知與理解，從而盡快適應新流程的運用與管理；需要有計劃有步驟地將所有單元業務流程進行限時優化與再造；需要建立流程運行、修訂和改進機制，將流程自查、自檢和自糾活動納入常態化管理。

三、ERP人力資源信息化在企業集團的應用

人力資源信息化的效率及成敗對于企業生存與發展的重要性是不言而喻的。某特大型國有控股公司經過70多年的發展，擁有全資及控股分、子公司150余家，員工近3萬人，年銷售收入710多億元。由于其產業結構和組織結構復雜，各分子公司地域分布較廣，人力資源管理的信息量較大，無法實時向控股公司提供重要決策資訊。因此，急需一套既有先進管理思想又適合具體實際的人力資源管理系統，最終確定引入SAP人力資源管理系統作為控股公司ERP系統的解決方案。

通過信息中心、組織人事部，各分、子公司相關領導，技術顧問、勞資人員的共同努力，系統融合了現代人力資源的管理理念和控股公司的管理實踐，將人力資源管理工作上升到公司戰略高度，充分體現“以人為本”的思想，以提升組織管理能力和戰略執行能力為宗旨，力求創建以能力素質模型為基礎的任職管理體系和以績效管理為核心的評估與激勵體系，滿足控股公司集權與分權，跨行業、跨地域的集團化管理模式需求，取得了“三個層次”、“三集中”、“三統一”和“集成化”的成果。

1.在例行性工作、基礎性工作和開拓性工作三個層次運用人力資源管理軟件，統計查詢處理員工信息，徹底擺脫手工處理數據匯總的局面；對人力資源管理流程實施優化再造，結合企業戰略與人力資源戰略建立起一套有效的企業人力資源運作的基礎設施平臺，通過提升員工和組織的績效為直接創造價值的部門提供最優服務。

2.將人力資源管理的組織架構進行了重組和調整，改變了原先分散管理的模式，使組織結構層級更清晰，各單位部門的權責劃分更明確，體現為組織管理、人員調配、薪資/獎金的核算與發放的“三集中”。通過集中管理，組織人事部可以對各單位的組織架構、人員配備情況進行動態的監控，實時掌握各單位組織及人員的變動情況，及時調整每個階段的人力資源部署，合理配置人力資源，達到人力資源整合的目的。

3.控股公司對各分子公司的機構進行了統一的機構設置、統一的員工管理規定和統一薪資的核算規則即“三統一”，通過系統實施，大大提高了整個公司工資管理的效率。

4.重組業務流程，實現人力資源管理與內部業務和外部業務的“集成化”。ERP系統的實施，將人力資源部門日常的、事務性的工作流程化、自動化，降低了事務處理成本，提高了工作效率和準確率。

5.人力資源信息化建設是一項隨著人力資源管理的發展而不斷完善和改進的系統工程，需要進一步完善人力資源管理ERP-HR系統的后期建設。通過OA系統集成和公司網站的集成等手段，在初期實現組織管理、人事管理、時間管理和薪資管理的基礎上，又擴展了培訓管理、招聘管理、員工發展管理、績效管理和信息咨詢的系統應用，實現了控股公司從人才的引進、培養、評估三方面對人力資本的管理。

四、結束語

在國際競爭的平臺上，企業面對著國際和國內同行業、跨行業、立體化的人力資源深度競爭格局。通過對新形勢下人力資源戰略定位的審視與思考，企業在管理理念、體系制度、技術研發等諸多方面需要進行市場化的調整與變革。在人力資源管理方面，需進一步強化創新管理，設計制定基于企業未來發展戰略的人力資源支撐戰略，完善市場化人力資源開發制度，加強員工職業化建設及專業能力提升，建立“大人力資源”理念等工作，深化企業的管理架構調整及管理流程再造，不斷提升企業的核心競爭能力。

參考文獻：

1.肖勝方.人力資源管理流程再造.中國法制出版社，2011.3

2.張學英.人力資本存量貶損及應對策略研究.人民出版社，2010.1

3.李幸.SAP人力資源管理基礎實訓指導.西南財經大學出版社，2007.1

4.朱勇國.信息化人力資源管理.中國勞動社會保障出版社，2006.1

篇（6）

1業務系統建設的意義

業務系統是從傳統的工程現場監管模式向信息化全管理要素監管模式轉型升級的綜合性應用系統。它充分整合工程質監部、承包單位和監理單位的各層級管理資源，全面收集上述三方對燃氣工程現場各類安全、質量管理的實時信息數據，有效掌握工程現場信息化管理的廣度和深度，強化燃氣工程管理各方的信息交互和動態管理機制，對燃氣工程監管有著諸多積極意義。

1.1優化人員工作流程管理

以往的工作流程管理存在以下問題：(1)流程繁多且層次不清。由于工程項目由多方參與完成，各方的工作內容和職責不同，人員較為復雜，缺少體系化的分級管理，不利于監控和維護。(2)部門之間的流程割裂。盡管制定了各個部門和崗位的工作流程內容，但由于崗位分析不到位，權責模糊，同時在實際工作中也缺少有效管理工具貫徹執行，經常發生各方之間溝通不暢、協作不規范、流程與業務存在脫節及推諉扯皮的現象。特別在跨部門和跨業務的流程上，這些現象時有發生。(3)審批繁瑣。流程環節連接不暢通，審批時間長，不利于部門長期發展。業務系統極大簡化了部門與承包單位、專業分包單位、監理單位之間的日常工作流程，使其規范化和可控化。如今，以該系統為載體，對各個崗位的工作流程與工作結果都進行了規范化和標準化的梳理；在進行定崗定責的同時也精簡了流程、加強了過程監控、幫助部門固化流程及持續完善；實現工作自動流轉，讓部門與部門之間、部門和外部單位之間的協作流程更加透明和規范，避免出現互相推諉現象。

1.2多方共享數據，建立追溯機制

工程質監部、施工方、監理方、專業分包方都可通過該系統平臺填報信息，在下拉框中直接選擇對應情況，輸入快速、簡便，實現了信息模板化、標準化，也為信息自動歸檔和統計創造了條件。如安監員填報時按其檢查內容分為6大類，分別為：施工管理、施工安全、施工質量、文明施工、安全用電和安全防護，每一大類又有對應的小類。對每次檢查的小類進行輸入時，檢查結果無論正常或者違規，都需要上傳照片。如果檢查結果是“違規”，系統自動生成整改單和告知單。施工單位在完成整改后進行信息輸入時，系統會要求輸入整改時間、整改內容、整改照片等信息。如此既簡化了流程，又實現了后續資料的管理和歸檔。所有工作流程通過系統自動化完成，一經提交，就能讓相關人員共享。不管是何人、何時的操作，都會被清晰記錄，避免了工作流程執行不到位、推卸責任的情況，讓部門之間協作做到權責分明。

1.3可視化表單快速輔助決策

通過各模塊的分類統計分析，不僅可以清晰地看到各施工單位的計劃工作量和實際完成量，也能直觀反映出工程中人員配備情況，以及查出的隱患類別和數量等。對工程資料的標準化和數據化，也為管理決策提供了數據支持。

2業務系統在人力資源管理方面的應用

業務系統也整合了人力資源管理的幾大要素，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速部門的管理效率，從而提升部門的管理價值。在業務管理的同時，實現對人力資源的規劃和配置，提供專業化的培訓方案，實現數據化的考核評價體系，完善薪酬管理制度等。

2.1自動派單、智能考勤

原來派單形式為紙質派單，一線巡查人員需要領取任務單后才能趕赴施工現場，現場到位率由手寫的紙質檢查單反映，真實性不能保證。使用該系統后，由后臺管理人員派單，一線巡查人員通過APP移動終端接收，不用進入辦公場所就能隨時隨地接單后直接趕往施工現場，降低了時間和人力成本。如今，通過APP的GPS定位功能，只能在工作現場1km范圍內上傳信息，可掌握承包方、專業分包和現場監理等三方人員的到崗和離崗信息，數據即時真實，確保工程安全可控,并輔助績效考核，同時能構建職業信用數據庫，規范工作信用，確保行業健康發展。

2.2績效考核規范化、科學化

以往的傳統績效考評較為主觀，上一級的考核人員只憑安(質)監員本月監管數量判定績效，指標單一。考核依據的缺乏，使得考核結果容易被個人主觀印象和感情所影響，造成同工不同酬或同酬不同工的情況，這也給員工對績效考核結果和薪酬的滿意度帶來負面影響。業務管理系統的績效考核模塊改善了這個情況，通過設計衡量績效的量化指標，圍繞員工的工作內容，對工作行為和結果進行分解，讓管理者使用科學、統一的標準對員工實施考核，促進形成公平競爭的工作氛圍。用巡視/旁站人次數、工程監管覆蓋率、隱患排查(告知單)和隱患整改驗證率四個維度的指標來衡量安(質)監員的業績，不僅要衡量工程監管的數量，更要衡量完成監管的質量，對員工植入目標績效管理的理念。設每月績效工資標準值為p，則分配到四項指標內分別為0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往數據，測算出績效的臨界值。巡視/旁站人次數的績效下限為當月工程量(總人次數)的平均值a，上限則為1.5a；工程監管覆蓋率的績效下限為80%；隱患排查告知單績效下限為2張；整改驗證率績效下限為100%。衡量每月績效時，計算出四項指標完成比，根據這四項數值分配績效工資。如某月A質量員巡視/旁站為130人次數(當月平均值a為120，上限為180)，工程監管覆蓋率為90%，開具隱患排查告知單3張，整改驗證率100%，系統中得出本月績效工資參數為：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。

2.3輔助人力資源合理配置

通過管線工程質量安全業務管理系統數據分析，可以得出人力資源與工程量的最佳配置點，這是以往經驗式管理無法做到的。業務系統對工程安全與質量情況可實現數據動態分析，如出現工程覆蓋率過低的情況，可及時從組織架構上進行優化，使個人管理轉變為區域化管理，提高工作效率。經過統計分析發現，當安(質)監員工為12人時，工程平均覆蓋率僅為80%。很明顯員工人數存在缺口，對于這個缺口，有以下三種途徑解決：第一，通過招聘對人力資源的數量進行“補缺”；第二，通過對現有員工進行業務能力培訓開發，采取相應制度，調動人員積極性，優化人力資源的質量；第三，調整管理模式，打破人員區域局限性，隨時調動區域人員配置，這是以往傳統管理無法做到的。經過統計分析，發現當每個安(質)監員承接業務為每日4項，且無重要節點旁站任務時，工程覆蓋率為100%，正是系統的開發使管理人員較準確地判定工作量與人力資源配置、調動的最優點。

2.4促進培訓個性化、專業化

通過業務系統的數據分析功能還可得出日常監管工作中薄弱的環節和項目，進而進行針對性培訓。同時，業務管理系統也使培訓課程實現線上推送、線上學習，促進培訓的專業化和標準化。

3業務系統對人力資源管理的效用

人力資源管理六大模塊是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。業務管理系統和人力資源的有效連接，在其中5大模塊均發揮了應有的效用。

3.1建立科學化的人力資源規劃

業務管理系統在流程執行中，可及時進行供給與需求的分析，尤其是通過對人員與工作的設置配比分析，可及時進行一線部門的組織架構調整，有效地為人力資源規劃的管理決策提供建議。如去年的退休潮和大批新員工的進入，一線部門及時將個人負責制調整為區域班組長制，及時制定相關人力資源管理制度，保障了安全質量監督工作的正常運行，保障部門方針目標得以順利實現。

3.2建立區域化的人力資源配置

通過業務系統數據統計分析執行監管工程的效率，結合工作分析和勝任能力分析，采用了區域網格化的人力資源配置，提高了人力資源的有效利用。當然，已區域化的人力資源配置并非一成不變，也能靈活地根據業務系統數據進行重新評估和配置，以保障各區域內人力資源發揮最大效用。

3.3建立專業化的人力資源培訓機制

業務管理系統對一線人員執行安全、質量標準規劃的標準化設置，改變了以往工程監管依靠經驗化管理的模式。后臺可通過數據分析各類標準化(制度性、操作性)的執行力度，再根據多方數據類比得出員工之間業務能力的差異，從而有針對性地制定相應的培訓指導課程。當然整個系統本身也包含了多樣化的培訓方式(終端推送，現場案例分析等)，力求打造一支業務能力強，專業素養高的工程監管隊伍。

3.4建立標準化的績效考核(評價)體系

業務系統內建立了包括考核對象、考核內容、考核指標等一套較完整的量化的績效考核體系，改變了以往以目標為導向的考核機制，用數據反映了一段時間內人員的工作績效。業務系統外部也建立了對承包單位、監理單位的評價體系，量化了其中的評價內容和評價指標，改變了對外部單位做評價機制的管理生態，通過各類數據直觀地顯示外部單位的工作績效，有效地為各類管理決策提供數據支撐。

3.5建立模塊化的薪酬管理機制

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 116

[中圖分類號] D630.1 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0243- 03

0 引 言

隨著信息化技術在校園各個領域中的廣泛應用，傳統的人力資源管理方法和手段已然難以滿足高等教育事業發展的實際需求。在新時期背景下，高校有必要充分利用先進的互聯網技術手段不斷加大人力資源管理信息化建設的力度，積極構建靈活高效的信息化系統，采用先進的信息化管理手段實現對高校人力資源更為便捷的管理，從而有效推動高等教育事業現代化管理進程的快速穩定發展。

1 高校人力資源管理信息化建設現狀

1.1 缺乏信息化管理意識

許多高校管理者并沒有充分認識到人力資源管理信息化建設工作的重要性，只是將其簡單地視為一個計算機體系。管理層意識的欠缺將會直接阻礙到高校人力資源管理信息化建設工作的順利開展。此外，部分工作人員對于信息化管理缺乏正確的認識，在工作過程中仍然使用傳統的工作方法，對于信息化管理技術不重視，甚至抱有一種抵觸情緒，導致人力資源管理信息化建設效果并不是很理想。

1.2 信息化管理基礎薄弱

高校人力資源信息化管理基礎薄弱的原因主要體現在以下兩個方面：一是高校的人力資源管理方式正處于新舊過渡的重要時期，信息化基礎相對來說要薄弱一些，難以滿足當今信息化社會發展的實際需求。二是人力資源管理模式變化較快，這就導致工作人員在進行信息化管理時，軟件程序經常跟不上模式變化。此外，許多高校在開展人力資源管理信息化建設工作時往往沒有建立強而有力的后期支持團隊，導致信息化系統的更新和升級無法滿足高等教育事業發展的實際需求，不僅影響了教學管理工作的順利開展，也導致了大量教學資源的浪費。

1.3 管理信息共享不到位

目前，大部分高校在開展人力資源管理信息化建設工作時，并沒有從學校發展的全局角度出發來進行統籌規劃，這就使得信息化系統的構建存在一定的缺陷，管理信息難以充分共享。盡管多數高校都已建立各自的人事庫，但是能夠共享的數據資源卻相當有限，甚至部分信息過于陳舊或存在錯誤，不具備任何可利用價值。

2 提高人力資源管理信息化建設水平的有效對策

2.1 增強信息化管理意識

管理層的信息化管理意識直接決定了學校人力資源信息化管理工作的建設水平。通過信息系統，高校領導能夠隨時了解到學校人事資源的配置情況，有助于提高其決策行為的科學合理性。首先，高校人力資源的信息系統應具備完善的人事信息，能夠真實地反映學校人力資源的實時狀況，方便相關部門的工作人員制訂出更加具有針對性的人才聘選和培育計劃，以免出現盲目開展招聘活動或培訓活動的現象，給學校帶來一定的資源損失。其次，完善的人力資源信息系統還應能夠面向全校師生和教職員工提供不同程度的自助服務。學生和教師登錄系統后在自己的權限范圍內可以對相關信息進行查看、核對以及修改等，以充分確保系統信息的準確性和真實性。

在高校人力資源管理信息化建設工作中，人事部門應不斷加強自我管理意識，此外，隨著人力資源數據信息修改權限的不斷下放，其他一些部門也可以參與到部分數據信息的修改和共享中，這就要求每一位工作人員時刻保持良好的職業道德，共同構建和維護可靠的人事數據庫，保障各項教學工作的順利開展。

2.2 加大信息化管理工作流程技術的研發力度

對人力資源管理工作實施信息化建設，不僅可以減輕人事部門工作人員的壓力，還能顯著提高他們的工作效率和質量。構建人力資源信息化管理系統不僅能夠快速處理一些日常的教學管理事務，還能對人事員的配置進行合理優化。例如，教師的職稱評定、人事任免、培訓進修、退休調配等等。與傳統的工作模式相比，信息化系統的優勢在于能夠將所有與人力資源管理有關的信息集中起來，結合學校發展的實際情況，對相關業務的工作流程進行合理優化，確保人力資源管理信息能蛟詬韃棵偶浼笆薄⑺吵┑卮遞。此外，利用信息化技術，還能準確劃分學校各部門對應的職能，從而在開展業務的過程中做到合理分配人事資源，最大程度地發揮每個部門人員的作用。因此，高校必須加大對信息化管理工作流程技術的研發力度，切實解決在實際應用過程中出現的各種問題，確保其能夠促進高校的長遠發展。

2.3 提高對信息化技術的重視程度

高校在開展人力資源管理信息化建設工作時必須確保信息系統的靈活運轉性。人事資源信息屬于學校的機密信息之一，因此，人事部門的工作人員在信息化管理工作中一定要高度重視數據信息的安全保密工作，安排專門人員負責信息系統的維護工作，保證該系統時刻處于穩定、高效的運行狀態，減少惡意入侵、攻擊的行為。這就要求高校應提高對信息化技術的重視程度，組建一支高素質的信息化專業人才隊伍為人力資源管理信息化建設工作提供強大的后期技術支持。當學校政策或業務發生變化時，能夠在第一時間內作出判斷和反應，及時更新相關信息、升級系統安全，充分保障人力資源信息系統的靈活性和高效率性，同時也能夠有效避免資源浪費的現象。

3 結 語

綜上所述，高校加強人力資源管理信息化建設是順應時展的必然趨勢，對于提高學校人事管理水平，促進高校長遠發展具有十分重要的意義。因此，管理者必須充分認識到人力資源信息化建設工作的重要性，積極采取相應的措施不斷推進人力資源管理信息化的建設工作，從而為我國高等教育事業的持續穩定發展提供重要的技術保障。

主要參考文獻

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信息技術對人力資源管理模式的走向有影響。信息技術參與到人力資源管理之中來，科學數據和信息的循環利用為人力資源管理錦上添花，這也表明了傳統的人力資源管理模式―即人事管理模式將徹底被淘汰。信息技術使得員工的招聘和崗前培訓、員工的工作績效評價、員工之間的溝通、縱向交流、團隊合作和企業文化構建都變得數據化和信息化起來，人力資源管理模式也會從狹隘的管理者經驗管理中走出來，轉變到以大數據為核心的的科學管理模式中去。隨之而來的是人力資源管理的基本方法和基本思想的變化，低成本下的員工高承諾將不再是不可能的，人力資源管理模式可以不斷優化。

信息技術對人力資源開發有影響。對于應聘者來說，網站招聘早已經成為普遍，各個網站也為企業提供了公開的招聘平臺，同時為企業提供了大量的求職者的資料，企業可以在網站上進行關鍵詞搜索，找到適合自身需要的人才。許多企業在自身的公司網站上單獨列示一個招聘板塊，對企業的用人需求和空缺職位進行隨時公示。在信息技術不斷發展的形勢下，一種新的招聘模式也越來越受歡迎，即通過獵頭公司進行“獵聘”，企業將要招聘的職位和對人才的能力的需求告知獵頭公司，獵頭公司根據其需求為企業快速地找到人才。另外，在信息技術的支持下，企業可以不再花費大量的人力和財力對新員工進行培訓，員工培訓在多媒體的應用和新媒體的流行下變得多元化，企業要做的就是為員工提供數量大的、經驗多的學習數據庫，員工可以通過觀看視頻、瀏覽報告等形式對未來的工作崗位有深刻的理解，也能通過這種方式在今后的工作中不斷學習。

信息技術對人力資源管理的日常工作流程有影響。人力資源日常管理工作中應該考慮招聘、績效管理、員工培訓、員工職業發展、離職等各個流程的工作的合理性和科學性；信息技術可以將人力資源中分散的信息進行集中管理，并進行數據分析，人力資源管理流程就能夠走上自動化道路，流程逐漸優化。信息技術的應用一方面可以讓人力資源管理職能做到全方位覆蓋，另一方面還可以將優化的業務流程在企業系統中得以展現。人力資源日常的管理業務實現了按照規范的工作流程來實現這個目標，查詢、統計、制作花名冊、統計報表、領導審批等過程也可以在信息技術網絡上實現。

適合信息技術的人力資源管理戰略

要重視對人力資源管理人才進行“升級”。要適應“信息化”的人力資源管理模式，企業要對人力資源管理工作人員進行“升級”，讓人力資源管理者和員工與其工作年齡、職業特性、文化層次相匹配。那些參與到人力資源管理工作中的員工要進行再教育和再培訓，培訓的方式可以通過學習其他先進企業的人力資源管理模式、MBA進修班、進行人力資源結構調整實踐等多種方式進行。只有人力資源管理工作者的管理理念、工作經驗、工作能力、職業素質和對人力資源工作本質的認識有了質的飛越，企業人力資源管理水平才能實現質的提升和改善，面對信息化的浪潮，全員人力資源管理才具有更強的生命力，取得更好的效果。企業應該為人力資源管理信息化創造良好的人才條件，保證人力資源管理有效開展。

企業要提升自身人力資源管理技能。信息技術是當今前沿科技，對社會發展和企業經濟活動產生了重要影響。將其有效的融合到人力資源管理中是一項艱巨的任務，這需要人力資源管理者自身具有極高的管理技能。人力資源管理部門可以向政府申請去成熟的大型企業內部學習，將先進經驗吸收運用到本企業人力資源管理實踐中去。管理者還要時刻關注人力資源管理理論的更新和信息技術的更新，在管理上不斷創新，突破局限，讓人力資源管理成為企業管理的榜樣，并最終帶動企業管理水平的全面提升。

企業應該構筑全面的績效評價體系。企業應該通過工作成果來評價信息技術下的人力資源管理模式的優劣和好壞，這樣才能對信息技術介入到人力資源管理中的實際用處有量化的了解，才能方便信息技術全面滲透到企業管理之中去，促進人力資源管理工作取得新進展。企業可以通過領導評價、員工自評和互評的方式來構筑360度的工作評價體系。360度員工工作績效評價方式是目前較為成熟的績效評價體系，在全世界大、中小企業有著成千上萬的成功應用，值得推廣并繼續創新和深化應用。

企業應該建設靈活的工作團隊。信息技術能夠提供遠程通信服務和遠程登陸服務，這使得員工將辦公室業務搬回家成為可能。企業應該建設靈活的工作團隊，讓員工能夠適應變化了工作環境，并持續發揮作用。企業可以引導各個部門按照工作能力和素質進行團隊劃分，形成不同的企業事務團隊，對技術型團隊和公關型團隊進行建設，對團隊成員的績效考評建立合適的標準，給予團隊內部人員極大的自利，使員工能夠有更大的空間發揮自己

的能力，在工作中體現出更多的主動性。

信息技術已經覆蓋到當今世界的各個角落，企業運營自然也不例外。在企業運營的過程中如何運用信息技術是我們一直在探索的問題，為此我們要了解信息技術對企業運營的影響，從人力資源管理開始著手研究是了解信息技術對企業運營影響的訣竅。

（作者單位：國網通用航空有限公司）

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1.《人力資源管理》課程來源與性質

通過2008-2009年兩年的專業調查和用人單位的信息反饋，結合校企合作企業的意見，我們得出工商企業管理專業學生就業的職業崗位，再依據職業崗位對學生技能的需要，構造行動領域。以基于工作過程的行動為導向，制定專業培養目標、設置學習領域和教學情境，從而形成工商企業管理專業的課程體系。《人力資源管理》是工商企業管理專業的核心課程之一，也是參加全國助理人力資源管理師考試的主要課程，是學生必修的專業技能課程。

其專業基礎課：企業管理方法、公關運作；其前置課程為：生產作業管理、采購管理、銷售管理和倉儲運輸管理；其后續課程為：商務談判、質量管理、財務管理、戰略管理和項目管理。2.《人力資源管理》課程教學目標

《人力資源管理》課程教學目標包括知識目標、能力目標和素質目標。其中知識目標有：熟悉人力資源管理部門的組織結構和職責、熟悉人力資源管理流程、掌握人力資源規劃的編制、掌握員工招聘、配置、培訓、考評的方法、掌握薪酬調查與薪酬設計、掌握勞動合同與集體合同的管理、掌握勞資關系管理；能力目標有：編制人力資源規劃、正確進行員工崗位配置、編制培訓計劃并合理組織培訓、設計績效考評方案、設計工資、獎金、福利分配方案、起草和簽訂勞動合同、職業生涯規劃的設計；素質目標有：依法管理的法制觀念、誠信敬業的職業道德、嚴謹踏實的工作作風、善于溝通與協調。

二、《人力資源管理》課程教本文由收集整理學標準設計及學時安排（見表1）

三、《人力資源管理》教學方法與手段

1.《人力資源管理》課程教學模式

整個課程教學以上海法華有限公司人力資源管理業務為背景，以企業實際人力資源管理工作流程設置教學任務，采用任務驅動，并組織學生深入黃岡格林、伊梨、太子奶等企業觀摩與訓練，使學生在做中學、學中做，確保專業技能的形成與提高。這門課程以“學生為主、教師為輔、工作過程為線、技能培養為重”的課堂教學觀來組織進行的，是堅持融技能培養、知識傳授、價值觀形成三位一體，教學做合一的教學模式。

2.《人力資源管理》課程教學方法

采用案例導入、項目導向、任務驅動、仿真模擬、分組討論、方案設計等靈活多樣的教學方法。同時，為保證學生專業技能的提高，在教學過程中，將學生送到黃岡校企合作企業進行現場觀察，接觸企業一線真實的人力資源管理活動，真正做到將教室搬到企業、搬到車間，堅持以行動為導向，以工作過程組織教學，讓學生在學中做、做中學，實現教、學、做一體化。

3.《人力資源管理》課程設計教學過程

（1）提出任務（目標）。

（2）介紹背景資料（用校企合作企業的真實資料）。

（3）學生討論與動手操作（根據工作流程來操作，主動探求知識）。

（4）教師演示及點評講解（疑難解答、分析錯誤）。

（5）學生完善操作。

（6）檢查、評價、總結、布置作業。

4.《人力資源管理》課程教學依托的資源

（1）現已建成人力資源管理院級精品課程網站。

（2）黃岡格林制衣有限公司開展校企合作。

（3）與中國管理科學院開展中國企業管理案例資源共享。

（4）聘請企業經驗豐富的專家為客座教授，企業骨干為實習指導教師。

5.《人力資源管理》課程教學的保障設計

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（一）企業集團的管控理論

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。而單體企業管控則強調單一企業的經營運作，它只是為了完成一個既定的目標，通過不斷調整工作方法和工作內容來實現。追求企業集團整體利益最大化是企業集團管控與單體企業管控的最大區別。一般來說，集團管控共分八種類型，而在實際工作中，以營運控制、財務控制及戰略規劃三種形態最普遍。

1. 運營控制：指母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，這是一種非常集權的管理方式。

2. 財務控制：集團對下屬公司的管理主要通過財務手段來控制，主要強調財務目標的實現，也是最分權的一種管理方式。

3. 戰略規劃：它主要強調資產管理和公司戰略協調，也是介于以上兩種方式之間的管理模式，注重集權和分權的協調統一。

在集團公司運營當中，采取哪一種管理方式，都要結合公司自身的實際情況。當然，某一種管理方式并不存在優劣之分，一個集團公司也不可能把某種管理方式一直貫穿始終，要在公司運營當中適時調整。

（二）人力資源管控理論

集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。所以，相比單體人力資源管理，集團人力資源管控更強調對中、高級人才隊伍的建設。也就是說，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。根據企業集團管控理論提出的三種主要類型，集團人力資源管控可分為直接管控、監督管控和顧問管控三種模式。

1. 直接管控：比較適合集團運營管理模式，是一種集全程度非常高的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制定人力資源發展規劃、招聘、培訓等人力資源六大模塊工作，甚至制定規章制度、工作流程，并監控下屬子公司實施。

2. 監督管控：比較適合集團戰略規劃管理模式。企業集團總部的人資管理部門，對集團人資政策的制定和監控總負責，它負責對子公司或分公司的人資工作的規劃，以及相關制度以及工作流程的建設。

3. 顧問管控：比較適合集團財務控制管理，因為它本身是比較分權的一種管控方式。在這種管控模式下，集團總部的人資部門僅僅作為“咨詢服務中心”，為下屬企業提供相關的咨詢服務。而在工作流程、制度建設以及人力資源的發展規劃方面，則由各子公司或分公司單獨來完成。

工作中，企業采取哪種人力資源管控模式，和它的總的管控模式息息相關。 運營控制的集團管理模式通常采用人力資源直接管控。集團人資部門對下屬企業的人資工作實行絕對的集中管理，因為它本身就是一種非常集權的管理模式。子公司或分公司必須執行總部人資部門制訂的相關政策。戰略規劃的集團管理模式通常采用人力資源監督管控。企業集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源部門制定的相關制度，工作流程以及人?Y規劃，只是起監督指導的作用，必要時，可以提供建設性的意見。財務控制的集團管理模式通常采用人力資源顧問管控。在這種管理模式下，企業總部作為全集團財務管理中心，一般情況下，只對子公司或分公司在重大決策方面進行參與。而在人力資源方面，一般不進行直接的管理。必要時，只是站在服務的角度，對下屬各公司提供人力資源工作方面的咨詢和服務，幫助他們提供企業的整體管理水平。

二、企業集團人力資源管控方面存在的問題

事實上，我國傳統的人資管理模式長期影響著企業的管理，綜合來說，在人資管控方面存在以下幾個問題：

（一）當前企業集團人資管理還屬于單體企業人力資源管理體系

在現階段企業人力資源管理工作中，大都嚴格按照六大模塊開展工作。人資人員忙于招聘、培訓、績效考核、薪資管理以及勞動關系的手續辦理等等，不適應集團人資管控模式。

（二）人力資源規劃職能有待提升

大家都知道，人力資源規劃工作是企業各項工作的出發點。但目前，從人資管控角度來講，對企業人才的培養（尤其是中高級）以及員工的職業規劃方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部門的規劃，同時，不少企業缺乏明確的戰略目標，這些都影響了人力資源規劃工作。

（三）招聘流程有待進一步規范，人才儲備工作有待進一步加強

當前很多企業，缺乏科學的招聘流程。往往是通過內部推薦的方式直接聘用，或者由主管部門直接安排。此外，也缺乏人才儲備。不把招聘工作作為常規性的工作內容堅持下去，往往缺人時臨時招聘，沒有建立起人才庫，更沒有進行人才梯隊建設。這對企業的發展起著嚴重的阻礙作用。

（四）人力資源基礎性的制度沒有健全

人力資源基礎性的制度，是規范各項工作基礎性的文件，該項工作的缺失，將直接導致不能高效順暢的完成業務工作。具體表現為：工作流程不順暢、部門之間、員工之間協作不好，甚至互相推諉責任，工作效率低下等等。這都會直接影響到企業集團戰略目標的實現。

其實，上述問題是我國很多企業人資方面??題的共性，當然也存在于水務企業。所以，在企業集團管控模式的基礎上，我們對水務企業也進行了人力資源管控模式的應用分析。

三、人力資源管控在水務集團人資工作中的應用

（一）從單體企業人力資源管理模式向企業集團人力資源管理模式轉變

從發展的角度，我們水務公司也將會向集團化的方向發展。但就目前來看，很多水務企業的人力資源管理工作仍然處在傳統的工作狀態，往往都是進行一些人事管理工作。這種工作狀態根本不適應集團化的人資工作的需求，因此必須將目前的單體企業人力資源管理體系過渡到企業集團人力資源管理體系。工作中，不應只是進行人資六大模塊的基礎性工作，還應向多維度、更深度逐步轉變，一定要注重企業中、高級人才隊伍建設，使水務企業的人資管理模式，由單體管理逐步過渡到企業集團人力資源管理模式。

（二）從操作管理中心過渡到政策監控中心

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一、新經濟時代人力資源管理的發展趨勢

（一）管理技術方面的信息化趨勢。

作為一種全新的人力資源管理模式，不僅融合了電子信息技術與互聯網技術，還可以優化工作流程、以客戶為導向來對人力資源進行全面的管理，利用信息技術來建立一個系統的現代化工作平臺，使人力資源管理部門具有增值功能，使管理者在實踐工作中不斷優化工作流程來降低其管理成本，提高工作效率，最終提高人力資源的管理水平。

（二）管理目標方面的趨勢。

隨著未來企業組織越來越網絡化、多元化和全球化等，未來企業人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面發生新的變化。未來的人力資源管理是一種戰略型人力資源管理，即是圍繞著企業的戰略目標而進行的。戰略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。

（三）管理職能方面的趨勢。

隨著外在環境的變化，企業在人員、組織結構、管理等方面必然會出現一些變化。具體表現在縮小規模即裁員的趨勢；公司合并以此獲得人才的趨勢；管理層次減少的趨勢；技術進步要求減少某些部門；在世界范圍內配置資源的趨勢；實行風險付酬的趨勢；適應強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。

二、企業人力資源管理現狀分析

（一）人力資源管理理念滯后，難以調動職工積極性。

缺乏完善的人力資源開發和培養體系，員工職業生涯規劃不合理。企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實。缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬福利體系，物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性，難以吸引人才和留住人才。

（二）人力資源管理體系不完善，致使管理效果大打折扣。

人力資源管理作為企業內部管理的核心部分，其包括人力資源的開發、整合、激勵及調控等方面。而從實際來看，一些企業的人力資源管理仍停留在單一的事務層面，而未形成完善的人力資源管理體系，進而導致實際的管理成效大打折扣。其中，人力資源管理缺乏長遠戰略規劃、人才的選拔、任用缺乏科學性，是造成人力資源管理效果不佳的重要因素。

（三）人力資源管理不到位，職能部門嚴重缺位。

對于諸多企業而言，其在人力資源部門的定位上，往往是低定位的尷尬情形。人力資源管理的職能部門，更多的是對企業職工進行合同管理、考勤等事務的管理工作，而對企業經營戰略的決策難以形成重要的作用。與此同時，人力資源管理部門處于不重視的地位，往往以輔助部門的身份出現。這樣，就造成人力資源管理價值確實，使其無法立足于戰略的高度，實現對企業人力資源的有效管理。

三、企業人力資源管理模式創新思維

（一）健全人力資源管理體制。

1.現代人力資源管理對職工實現柔性管理，從員工的立場出發，發現員工的需求，給予員工一定的工作空間，使他們在工作中不斷創新與學習，激發員工的工作積極性，充分發揮員工的潛在能力，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。透過這種機制，力求在企業內部建立和諧的工作環境和企業文化，力求在員工和員工之間，企業與員工之間達成雙贏的協作關系。

2.拓展人力資源管理的內涵，賦予人力資源管理新的歷史使命，把它與企業的生存、發展緊密地聯系起來，使之成為企業的活力之源。認真落實職工的教育培訓工作，為職工的發展提供計劃。這樣，職工不僅可以提高技術水平、職業素養等，而且有助于提升職工的市場競爭力，為企業及個人創造更多價值。注重對職工的創新思維培養，企業可以創造良好的外部條件以及資源支持，為職工的創新能力培養提供空間，讓其才能更好地發揮、價值更好地體現。

（二）建立合理人力資源管理制度。

1.建立合理的有競爭力的分配機制和福利政策，留住需要的人才。根據市場價值規律，建立具有競爭力的薪酬待遇。提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。薪資水平必須具有外部競爭性，企業必須了解市場同行業的薪酬水平，具有競爭優勢的薪酬體系。建立具有吸引力和競爭力的福利政策，具有激勵性和藝術性的福利支付方式，當員工把自己所在企業的福利收入與外部企業比較的時候，會覺得更具有吸引力。

2.認真落實工作管理控制。企業應建立完善的規章制度，規范和引導職工正確的工作行為，以及養成良好的職業素養，防止職工不良思想行為所造成的質量問題。同時，企業人力資源管理應落實相關的管理控制工作，制定切實可行的措施。

3.建立科學的管理制度，創造有利于人才成長的工作環境。創造一種能使每一位員工都能最大限度發揮作用的制度環境，在使用、培養、考核、選拔、定薪、獎勵、約束、淘汰等各個方面，能夠體現出制度的公平性和合理性，讓人才有用武之地，讓他們在發揮個人聰明才智的同時，達到與企業雙贏的目標。

（三）全方位實現績效管理。