采購價格管理方法大全11篇

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篇（1）

采購最早被看作一種生產作業活動，企業的生存決定了采購的存在。對于企業戰略管理，采購是一個關鍵環節。從傳統意義的采購到現在的發展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業之間信息交換的作用，

企業采購在供應鏈環境下具有更廣泛的含義，供應鏈環境下軍工企業采購體現了資源配置在供應鏈環境下的本質要求，揭示了在供應鏈環境下軍工企業內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業實現互惠共贏的目的，也有利于發展合作企業之間的合作伙伴關系。

2、供應鏈條下的軍工企業采購管理

20世紀90年代以來，物流環境發生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規劃，計劃、協調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優化方式，對物流系統管理采用系統管理的觀點和方法進行，拋棄傳統的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業采購是一個完整的系統。它和一般的采購不同的是：軍工企業的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環節進行嚴格的審批和監督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰備、作戰等特殊的需要，在依照一般市場規則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應鏈下，軍工企業采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業看成孤立的節點；供應鏈得以存在、延續和發展，是因為有共同的目標、最終能創造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業與企業之間逐步轉變為新型的企業與企業之間的關系，在這個過程中，通過供應商數目的減少，對業務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應鏈下的軍工企業采購風險來源與分析

1軍工企業企業采購風險成因

軍工企業在采購中有很多風險，這主要是由于外部環境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業采購過程出現的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數所引發的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業企業采購風險分類

軍工企業企業采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。

（1）可控風險

可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業機密泄露風險。企業在相互合作過程可能會出現涉及企業核心技術、項目創新內容、項目進度和計劃等商業機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業的某方面利益遭到損害時，具有發生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發生供貨不及時的現象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發周期而引發部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。

（2）不可控風險

不可控風險一般由外部環境因素引起，企業不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。

綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業采購管理的目的和作用

對于軍工企業來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：

①保持軍工企業企業運營的連續性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。

②管理供應商。為了保障采購源的穩定，軍工企業采購部門必須加強對評估和管理優秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優價格。

④降低企業的采購風險。在軍工企業采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環節的風險

⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創造更大的價值，這也是采購行為對于企業的最大貢獻，今天技迅猛發展，企業涉足該行業中的每一個環節很不現實，所以軍工企業應該對一個或幾個環節重視起來，在軍工企業與其他企業合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業核心競爭力，從而取得最終成功。

供應鏈管理不同于傳統管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節點采取統一整體的一部分的管理方式，而不是傳統的橫向或縱向聯合管理模式；對整個供應鏈進行動態戰略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業經濟效益最大的某一節點利益，其作為跨行業跨企業管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯網技術為依托。

三、軍工企業采購價格體系存在的問題

我國現行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業的實際成本制定價格，這樣無法體現“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統統可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業改革發展的需要，如企業自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業的科技創新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業措施的落實。

四、軍工企業采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業節約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。

1、明晰采購價格管理的內容

從軍工企業的實際出發來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發價等。這些分析都能為談判或招標制定適當的價格提供合理的依據

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當的指導意見；二是根據軍工企業控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業內部產品明確是否實行內部保護政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執行過程的管理。

(4)采購價格的監督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業物資采購價格的信息庫，在同行業查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。

（3）、招(議)標確定價格

在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當的談判方案；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協議。

另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優勢的貨物采購價格。競爭性價格優勢主要體現在一是供應商能夠提供比商、批發商更為優惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規范統一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。

4、加強對采購價格審查監督，充分發揮專業審查和價格效能監察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監察，及時發現價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環節中出現不規范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發商、零售商報價，通過相關行業的專業媒體，通過互聯網，通過同行或相關行業專業人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強采購價格的審批、監管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監管力度。管理人員要進行把關，執行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現。

六、采購風險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規避方案，以控制和降低軍工企業采購過程中的各類風險。

(l)建立采購風險管理和評估機制

采購風險管理是企業采購管理的重要內容，軍工企業應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當的采購資金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業內、外部環境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償的方式，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰術層、戰略層和運作層上軍工企業采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。

(2)維護和開發良好的合作伙伴關系

采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發展評估體系，加強合作伙伴關系開發力度，對優秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發和創新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業不同的發展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業能夠從優秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流

為了方便企業選擇合適的供應商和產品，應當建立專業化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業實施應急措施，防止意外發生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。

(5)加強合同管理，建立信任保障機制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發生。另外，軍工企業之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發的供應風險。一方面，軍工企業制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業對重要供應商派遣專職工作人員進行監督管理。

(7)縮短采購供應鏈的長度

為了降低供應鏈各個環節在交互過程中發生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環節，從而大大降低采購管理風險。

(8)實施采購外包策略

采購外包策略是軍工企業將部分或全部采購業務外包給第三方采購服務公司或其他企業，間接獲取外界資源，以提升企業核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業的采購管理成本，以突出和加強核心業務的管理，這種方式對一些中小型企業作用非常巨大。

篇（2）

2003年，中石化荊門分公司新建CFB鍋爐，采用燃煤發電供能，需要采購大量煤炭保證生產供應，開始啟動煤炭采購和使用管理工作。通過一段時間的管理，逐漸暴露了一些問題。一是供應商管理混亂。大量煤炭供應商蜂擁而至，最高峰時達13家之多。他們完全因市場而動，利益至上。市場蕭條時，想盡辦法拉關系，打招呼，爭取不多的供應份額；市場俏銷時，或以次充好，或要求漲價，且保供不力。二是煤炭質量忽高忽低，不易控制，嚴重狀態時，直接影響CFB鍋爐正常運行。三是采購成本偏高。由于管理制度不太健全，供應商考核體系尚待建立，價格管理方法不多，控制采購成本難度較大。

針對這些問題，中石化荊門分公司黨政領導高度重視，明確指示：“引入公開競爭機制，實現煤炭陽光、規范管理。”

一、公開供應商選擇程序，優選戰略供應商

按照大礦化、主渠道化，積極培育戰略伙伴供應商的原則，兼顧來煤方向、運輸方式、煤炭質量、煤炭價格、保供能力等多種因素，中石化荊門分公司將待選供應商在煤炭專項管理小組會上進行公開，并將考核內容進行量化打分。通過一段時間的“梳理”，對篩選出的十余家供應商進行公開擇優，使其保持在四家左右，并建立《供應商動態考核制度》。

與此同時，在年初與供應商簽訂的年度協議中規定詳細的獎懲條款，每月辦理結算時，嚴格按合同中的獎懲規定對供應商進行獎懲兌現，促使煤炭供應商進一步改善質量，保證供應，相關資料建檔保存。

二、公開計劃制定和價格確定過程，嚴把采購成本關

為有效降低采購成本，中石化荊門分公司專門成立了由機動工程處、動力廠、監察處、計劃處、運銷中心、裝運車間、物資裝備管理中心等七家單位組成的用煤計劃管理專項小組和由物資裝備管理中心、機動工程處、動力廠、企管處、財務處、監察處、審計處、質量管理中心組成的價格管理專項小組，采取集體決策，并對計劃和價格的決策程序公開。

針對計劃管理，專項小組每月25日左右，召開下一月度用煤計劃會，綜合考慮生產需求數量、庫存情況、在途數量、市場行情、運輸和接卸能力等多種因素，制定合理的月度煤炭采購計劃總量。然后依據對每個供應商的考核評估結果，確定每個供應商下一月度的供煤計劃并報主管領導簽字審批后執行。

針對價格管理，價格管理專項小組依據中石化物裝部每月的月度煤炭采購參考價格，結合荊門周邊市場行情及兄弟企業的采購價格進行分析，確定到廠煤炭的合理采購價格。

三、公開“采制化”過程及考核結果，確保購煤質量

煤炭質量直接關系CFB鍋爐運行效率。中石化荊門分公司主要采取用煤單位和化驗部門共同采樣、共同制樣、分別化驗、結果數據比對監督，每月向煤炭專項管理小組公開的管理方法，確保購煤質量。為做好考核結果的公開工作，物資裝備管理中心每月將供應商煤炭考核情況匯總成表格，送呈各相關單位進行審核。實踐證明，上述措施的落實，有效保證了CFB鍋爐的穩定運行，提高了綜合效益。

四、三項措施推動“三公開”持續開展

（一）從教育引導入手

近年來，中石化荊門分公司持續開展“教訓就在身邊，誘惑就在眼前，陷阱就在腳下，成敗就在手中”的警示教育，有效利用集團公司下發的反腐倡廉警示教育片開展案例教育，讓崗位上的干部職工從中受到警醒，知道推進“三公開”，是從制度上設置防線，保護干部職工。

質量管理中心、動力廠在煤質分析崗位的墻上掛上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤質分析崗位人員操作臺上和煤質分析管理人員辦公桌上分別放上廉潔自律承諾牌。專抽調責任心強，政治覺悟高的同志進入煤炭管理崗位。與管理人員簽訂《廉潔自律承諾書》，定期組織崗位人員進行專題座談，邀請紀委同志進行專題講課，不斷增強這些崗位人員的廉潔從業責任和意識，努力從源頭上防范違紀違規情況的發生。

（二）用制度約束固本

幾年來，中石化荊門分公司在堅決執行總部關于煤炭管理制度和規定的同時，結合自身實際，對煤炭采購供應的全過程不間斷的建章立制，規范煤炭采購的計劃、發貨、卸車、采樣、制樣、化驗、入庫、結算、付款等環節，形成有中石化荊門分公司特色的煤炭采購全過程規范管理辦法。

首先，該公司對煤炭管理辦法不斷進行完善。2007年下發了荊門石字[2007]74號《關于修訂印發煤炭管理辦法的通知》，使之更加符合荊門石化的管理實際。

其次，針對煤炭管理各環節，逐步進行了制度完善。在計劃管理上，建立了用煤計劃專項管理辦法，對工作內容和各部門職責進行了明確。在采購管理上，嚴格按照總部煤炭組織集中采購程序在ERP和中石化商務網上進行操作。針對煤炭質量，在與供應商簽訂煤炭采購合同中，將入爐煤的低位熱值、全水份、含硫、揮發份、灰份等指標進行量化要求，明確規定扣款額度。

在計量管理中，制定了規范的計量監督程序。汽車煤炭進廠由運銷中心、動力廠兩家單位共同監磅稱重計量，對每車稱重數據共同簽字確認；火車煤炭進廠由計量中心、動力廠共同監衡稱重計量，對稱重數據共同簽字確認，保證煤炭準確計量。

針對采、制、化各個關鍵環節，中石化荊門分公司制定了《煤炭質量分析實施細則》、《無煙煤入廠計量、采樣管理規定》、《鍋爐車間煤場進（上）煤管理規定》、《入廠煤采樣化驗管理制度》、《采樣化驗“十不準”》、《化驗室管理制度和工作人員守則》等制度，加強對煤炭質量分析全過程的監控。

（三）讓監督保障有效

在不斷健全完善制度的基礎上，中石化荊門分公司效能監察辦公室全程參與過程監督，促進“三公開”工作的持續推進。

篇（3）

關鍵詞 產品 成本 控制

一、采購環節的成本控制

采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加以及企業競爭力的增強。采購批量的控制和采購價格的控制是降低采購成本的重要方法。

（一）采購價格的控制。采購價格的下降直接降低企業成本，提高企業效益。

1、建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作 ,建立嚴格的采購制度和價格檔案。

建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種物品采購的規定和方式、報價和價格審批等，并對請購與審批、詢價與確定供應商、采購合同的訂立與審批、采購與驗收等不相容崗位進行明確規定。

建立價格檔案，指企業采購部門對所采購物品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物品價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。 價格檔案除了用來價格控制外，對采購部門價格分析、價格預測也起了很大的作用。

2、建立監督和激勵機制，更好地控制采購價格

①設立專職的價格管理部門或價格管理崗位。由于價格杠桿對企業非常重要，設立專職的價格部門或價格崗位來收集價格信息、制定價格政策、制定標準價格、價格分析、價格控制，對降低企業成本、提升企業競爭力有積極的作用，價格管理人員應由熟悉技術、生產、采購、營銷、財務等專業人員擔任。

②組建跨部門價格小組。為了彌補價格管理人員專業能力的不足，為了給企業領導提供更充分的決策依據，企業可以考慮成立跨部門價格小組，跨部門價格小組為非常設部門，其成員每次從企業專家庫相關專業中隨機抽出，做到“召之即來，來之能戰”。由于價格小組成員是相關領域的專家，而且是隨機抽取的，價格小組意見具有很大的參考價值。

③建立采購成本考核機制，對采購人員進行獎懲。價格部門根據市場的變化和產品成本定期定出計劃價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。計劃采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，考核材料差異，并提出獎懲措施，對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成降低企業采購成本任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

3、嚴格而又合理的采購價格審批程序

①采購部門擬定價的制定程序。

采購部門根據物資采購計劃，通過網絡、傳真、電話等渠道進行詢價。采購部門應認真研究技術資料，掌握計劃采購物資的技術指標，并將計劃采購物資的技術指標，詳細傳遞給詢價對象，避免因信息歧義而產生無效報價。采購部門應認真整理計劃采購物資的技術資料及詢價資料，盡可能為篩選目標供應商提供充分、適當的資料。

采購部門根據各種渠道的詢價結果，按照“同等價格比質量，同等質量比服務”的原則，選擇目標供應商。采購部門應索要目標供應商的價格計算表。采購部門根據目標供應商的價格計算表、市場行情、技術資料及行業特點測算采購物資成本或成本增長情況。必要時，采購部門應向技術、財務部門尋求支持。

采購部門業務員根據詢價、測算情況，與目標供應商業務員進行洽談，根據洽談結果，確定計劃采購物資擬定價，并填寫《物資采購價格審批表》。

②價格審批程序。

一般物資的采購價格，由價格部門根據技術資料、市場行情、公司標準價格，認真審核成本測算、詢價記錄、采購部門擬定價，并提出審核意見。經公司領導審批后執行。

對于爭議大或價值高物資的價格，價格部門初審后，由價格小組對市場行情、技術資料進行討論研究后，提出審核意見。經公司領導審批后執行。

對于大宗、價值高的等符合招標條件的物資，應通過招標確定價格。招標書應對擬采購物資特征進行詳細描述，使符合該特征的物資即能滿足企業需要。開標主要是審核標書是否符合招標書要求，在符合要求的基礎上選擇價格低的供方。招標應做到“公開、公平、公正”，使其能充分發揮降本增效的功能。

4、其他降低采購成本的方法

①把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。

②向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環節，降低采購成本，同時，制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到優惠的矛盾。

③選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

④盡可能選定兩個以上的合格供方。對同一物資，選擇兩個以上的合格供方，與其簽訂合同，一方面可以保證價格透明，另一方面可以降低企業因供方變故所帶來的經營風險。

二、加工環節的成本控制

（一）材料成本的控制。材料成本的控制主要是加強消耗定額管理與材料的回收復用、套用 。

消耗定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料的標準數量。它的執行不僅能降低材料消耗，提高材料利用率，而且能夠推動企業生產技術和管理水平的提高。另一方面，在某些生產中所消耗的材料并不構成產品實體，并且很多材料并不是在生產中一次消耗掉，很多材料的邊角料可以套用做小零件，因此還存在部分材料可以回收復用、套用。

（二）加工成本的控制。加工成本的控制包括人工成本的控制以及折舊、燃動等其他制造成本的控制。

1、企業人工成本的下降離不開思想政治工作和積極向上的企業文化。企業把關心員工生活作為思想政治工作的主要內容，各個管理部門把關心員工的物質生活延伸到節假日，滲透到八小時以外。員工們氣順心暢，時刻感到家庭般的溫暖，并以干家里事情的態度來干工作，工作效率自然而然的也就上來了，人工成本等加工成本必然隨之降低。積極向上的企業文化不僅增強職工責任感、歸屬感，而且能激進職工奮發向上，把國家、企業、個人利益有機地結合起來，提高效率，降低成本，推動企業發展。

2、編制加工成本定額是控制加工成本的重要手段。

工序加工成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間，應由技術、人事部門共同制定勞動時間定額；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映。

設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。

一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備分類，以確定不同的費用系數。劃分類別的指標主要依據有：設備原值、規格型號、操作方式、機械電器復雜程度等。

二是合理確立工人工資。不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。

三是制訂設備折舊額的轉移方法，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。

四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以設備的不同類別，分攤不同額度的費用。

設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，要規定定期和不定期地予以修正，以保證其能符合實際。

計算工序定額加工成本，并用工序定額加工成本對生產單位加工成本進行控制、考核。

工序定額加工成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)

工序定額加工成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，是控制、考核、評價、獎懲的依據。

三、結束語

制造企業成本控制有力地提升企業的競爭力，各種控制手段在競爭中得到不斷地發展，隨著信息技術的發展，ERP系統在企業管理中的運用，事前、事中、事后成本控制得到更廣泛地運用，使成本控制在企業管理中起到越來越重要的作用。

篇（4）

(二)財務管理的職能與目標

1、財務管理的職能。財務管理職能是隨著財務管理實踐和管理理論的發展而不斷演變的,自從財務管理作為企業管理的一個獨立部分被廣泛應用以來,其所體現出的特有職能就取得了迅速發展。財務管理職能,是指財務管理在再生產過程中具有的功能。財務管理的職能取決于財務的本質并受管理實踐與管理理論發展的影響。隨著社會經濟關系的日益復雜,企業的管理范圍也越來越寬泛,賦予的權限也越來越大。主要體現在以下幾方面:①對未來時期財務活動進行規劃和安排的財務計劃職能;②把財務系統中的各個要素、各個環節和各個方面按照上下左右的相互關系,科學合理地組織整體的財務組織職能;③指導和監督下屬財務機構和人員完成財務目標,發現差異,找出原因,采取措施糾正偏差的財務控制職能;④通過各種協調手段和方式建立和維持企業良好的財務環境和良好的配合關系的財務協調職能。

2、財務管理的目標。財務管理是企業管理的一部分,是有關資金的獲得和有效使用的管理工作。財務管理的目標取決于企業的總目標,所謂企業財務管理目標就是企業在一定時期從事財務管理活動所期望達到的目的。對企業財務活動實行目標管理是一種先進而科學的財務管理方法和現代激勵制度。它的核心是企業財務主管以企業財務管理目標作為管理企業整個財務活動的基本出發點,使企業的一切財務管理行為和活動都以企業財務管理目標作為行動指南,企業財務管理活動開始于確定財務管理目標,實施以目標作為指針,工作完成以目標來評價考核。對企業財務活動實施目標管理的目的主要有三個:一是在企業中建立一個目標激勵機制,以此來調動組成企業的各經濟利益主體參與企業財務管理工作的積極性、主動性和創造性,促使其樹立起完成目標的責任心和使命感,激勵其為自覺完成企業的財務管理目標而共同奮斗;二是建立一個目標約束機制,以此來完善企業的經濟責任制,對企業內部各經濟利益主體的經濟行為予以約束,使之符合企業的整體利益;三是在企業的內部實行民主理財,用以確認廣大職工群眾在企業中的主人翁地位,完善企業的監督機制,提高企業的綜合管理水平。

二、財務管理對經濟效益的影響

(一)編制資金使用計劃,加強資金平衡工作,充分發揮資金調度作用。首先,為了保證生產正常運行,企業必須把有限資金合理分配、使用。企業應采取有效措施實行財務統一管理、資金統一安排,嚴格用款計劃,每周召開一次資金平衡調度會,根據生產進度情況,著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作;其次,各業務部門每月必須向調度會呈報月用款計劃,由調度會根據輕重緩急安排資金,確保資金的有效運用。同時,為了解決企業內部集權與分權的關系,可實行內部銀行結算辦法,保證資金的合理使用。把部分原輔助生產車間從“母公司”中剝離出來組成一批經營性事業部,實行獨立核算,歸口管理;建立內部銀行,模擬國家銀行的控制、監督、結算等職能,按價值規律的客觀要求,加強資金的核算和管理,也是加強企業財務管理一條好的途徑。

篇（5）

3C分銷企業主要指從事計算機（Computer）、通訊（Communication）、消費類電子（Consumer electronics）產品批發銷售的行業。國內計算機產品分銷企業的典型代表為神州數碼、佳杰科技等主要銷售產品為通用PC機、服務器、筆記本電腦等；通訊分銷企業以天音通信、中郵普泰、愛施德為主，主要從事手機、上網本等產品銷售。這兩類分銷企業同時也銷售MP3、MP4、數碼相機、數碼攝像機等消費類電子產品。國內3C分銷企業經過近30年的發展，已經逐步走向成熟，行業集中度越來越高，競爭越來越激烈。以手機分銷行業為例，2008年銷售金額為1811億元，前三大分銷企業約為600億元，計算機類前10大分銷企業營業額也超過行業的40%。

目前3C分銷行業面臨的最大挑戰是高成本、低利潤的行業環境以及同行之間的惡性競爭。2008年63%的計算機分銷商關注運營高成本和低利潤，相比較前兩年威脅更加明顯。3C分銷企業面臨的第二大挑戰是廠商、移動運營商渠道的扁平化以及將分銷商作為資金物流平臺，進一步擠壓分銷商的利潤空間，對分銷企業運營效率和成本控制提出嚴峻考驗。從2005年起，隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業全國核心城市布局初步完成，規?；鰪?，并開始進入到計算機和手機通信類產品銷售，HP、NOKIA等廠商開始直接跨過3C分銷企業直接和這些3C連鎖企業合作，移動運營商開始集中采購，3C分銷商的行業地位有所減弱。而且HP、NOKIA開始嘗試自己掌控零售終端渠道的商務談判和市場活動管理，讓3C分銷商充當資金、物流平臺，以最低的運營成本承擔訂單處理和送貨服務等低增值業務。

3C分銷企業還面臨低成本的B2C網上銷售等新興模式的競爭。電視購物、網上銷售等新興模式由于不需要店面租金、覆蓋面廣等優勢，對傳統的3C分銷企業沖擊明顯。如淘寶網和京東商城等新興企業的快速崛起削弱了3C分銷企業的市場份額。面對以上分析，3C分銷企業嚴格管控產品價格、優化運營流程、降低內部運作成本尤為重要。本文主要圍繞此問題進行探討。

價格管理流程在3C分銷企業運營中的定位和研究目標

對于3C分銷供應鏈管理來說，產品采購價和分銷價的價差是分銷企業的利潤源頭，有效的定價策略可以快速響應市場的變化，在保持合理的利潤率條件下，最大限度地獲得市場份額。因此價格管理和訂單與物流效率是企業的核心競爭力。3C分銷企業的價格管理主要包括根據產品預算確定基準價格以及在此基礎上針對特定銷售對象的市場活動、禮品買贈、包銷首銷、買斷清貨等需求特殊定價?；鶞蕛r格的制定過程是產品預算管理過程，主要從財務的角度核定。本文研究的價格管理重點是特殊定價的流程管理，通過深入分析價格管理流程的關鍵環節，探究各審批環節的職責和對流程效率的影響，以各環節統一并對流程增值為基本原則，優化價格管理流程。

3C分銷企業價格管理流程分析

（一）價格管理涉及的組織架構和崗位

3C分銷企業為了保持產品銷售的統一管理和區域市場快速響應，一般按照產品特性（品牌、制式、價格段等），在分銷企業總部設立事業部，由部門負責人和產品經理負責集中管理。在地區緯度、區域緯度設立分公司或者辦事處，由區域負責人和區域產品經理本地化經營。相應的財務、商務、物流等職能部門也同樣在總部和區域分別支持業務運行。通常情況下，總部產品部門為企業利潤中心，價格管理主要由其負責，區域為市場和銷售執行中心，按照總部制定的基價結合本地市場變化，完成銷售活動，對營業額和交易風險負責。

價格管理流程發起自分公司的產品經理或者營銷負責人，取決于是否為單個產品申請價格。若此流程涉及到多個產品，則由營銷副總提出申請。分公司財務主要審核交易的風險，判斷此價格條件下，客戶的信用額度和賒賬周期。分公司總經理需要綜合了解交易金額和風險控制?？偛科放平浝砗推洳块T經理在權限范圍內負責價格審批，總部財務核準品牌部門的審批權限并判斷是否給更高負責人做終審。

（二）價格管理流程存在的問題

價格管理流程的6個審批崗位中，分公司總經理和總部品牌部經理以及最后終審三個環節的人員由于經常出差，不方便審批，平均時間最長。在價格管理流程方面遇到很多問題，主要表現在以下方面：

不重視過程細節。流程管理需要關注細節，從每一個細微環節進行控制和優化，雖然基于核心業務的大的流程架構是公司的重點關注內容，但是，關注細節才能真正將流程管理落實到每一個最小單位的關鍵點，并除去其中的冗余。

職責重疊及不明確，導致信息不對稱。每個部門橫向溝通割裂，流程不公開、不透明。

人的惰性和依賴性導致流程不規范。比如編寫流程具有隨意性、重復性、對傳統手工作業的依賴性等。

信息化程度不高，流程全部靠人工在紙面上審批。沒有有效的流程時間計量工具，出現問題互相推諉。雖然信息化軟件已經實施了，但是在運行前后，公司成員卻并沒有認識到信息化的重要性，甚至出現上面提倡、下面敷衍應付的現象，造成整個信息化作用不明顯。

經常變化的人事、組織架構導致流程不穩定，審核過程混亂。

流程制度的執行力度薄弱，各類制度缺乏約束力。

此外，企業還沒有實現流程審批的電子化，分公司和總部溝通不暢，互相抱怨，導致對分銷客戶的服務響應不及時。

（三）流程電子化系統平臺建設

根據對價格管理流程的分析以及影響流程效率問題的總結，流程電子化系統平臺建設主要是建設穩定、高效的工作流引擎平臺；開發工作流系統與人力資源系統，保證組織架構和崗位更新的及時性、權威性；同時推送符合企業管理者閱讀習慣的流程報表等。

價格管理流程電子化后，極大地方便了流程申請者快速提交申請，隨時查找流程的進展情況。對審批者而言，電子工作流系統提供及時的“代辦“提醒，可以移動審批，不受辦公場地的限制。某企業實施價格管理流程電子化的三個月，流程效率有明顯提升，平均審批時間由117小時縮短到97小時，并進一步縮短到68小時。

3C分銷企業價格管理流程的優化

（一）價格管理流程優化的原則和方法

流程電子化僅僅解決了流程透明、信息多方共享的問題，但本質上流程的環節沒有變化，影響流程效率的人的惰性、工作不規范、審批崗位職責不清等問題并沒有解決。因此某企業的價格管理流程電子化上線三個月后，流程效率維持在68小時，無法進一步提升。

流程優化（Business Process Improvement，BPI）觀點的代表人物是詹姆斯•哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業管理方法，從源頭上預防錯誤產生”?！霸诋斀竦脑S多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達到或超過自己的目標，但是他們并不了解或關心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們如何被考核感興趣。這種情形導致了工廠車間中普遍存在的次優化行為”。而BPI的目標就是優化，通過逐步優化實現漸進式的再造。

自提出以來，BPI的概念在企業管理領域一直都在使用。而BPI的哲學意義在于：尊重事物的連續性和歷史繼承性，在連續性的業務活動中去粗取精、去偽存真。業務流程優化不側重組織的大規模重組，而是注重具體的業務流程活動，注重崗位的梳理，通過對比分析流程，確定流程優化的方案，并進行宣貫落地。

真正有價值的業務流程優化實踐是，首先建立流程優化目標，并以此為導向選擇合適的切入點，進行點線面的逐步優化。其次，在方案制定時，需強調業務流程的可執行性，而在宣貫落地時要不斷影響人的觀念、改變習慣、強化意識，并建立制度。

根據流程優化理論，價格管理流程優化的原則集中在三個方面：一是更加強調顧客的需求。由于顧客已經不再是生產廠家產品的被動接收者，而是積極的決定者，因此企業必須考慮滿足顧客的個性化需求?？梢哉f，顧客的需求是企業進行流程優化的最根本驅動力。二是注重整體優化。傳統的組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門各司其責，但是由于缺乏部門之間的合作與協調，所以很難達到企業的整體優化。流程優化理論就是要重新建立企業的運行機制和組織結構，以達到整體優化。三是追求企業性能的顯著提高。

3C分銷企業實施價格管理流程的目的是針對市場的變化和客戶需求，快速及時地內部評估，核定合適的價格（包括信用期限）與客戶達成交易。因此價格管理流程中所必需的環節都要符合此流程目的并為達成交易貢獻崗位價值，而不增值的環節則要刪除。通過對價格管理流程的效率報告分析，“分公司總經理”這個環節的通過率是100%，但審批所需要的時間在20個小時以上。因為分銷企業的利潤控制中心在總部產品部，區域分公司總經理更關注營業額和風險控制，每個價格審批流程分公司總經理需要了解交易潛在風險點，便于事后跟進。因此，可以優化“分公司總經理”的審核環節，利用流程電子化的“通知”功能，每次流程審核完畢后，工作流系統自動推送一份郵件給分公司總經理，將申請內容和各環節審批意見“知會”分公司總經理。

除了優化流程中“不增值”的環節外，還需要明確各環節中的審批責任和互相之間的合作與協調，從流程的整體角度而非某個部門職能優化審批環節。例如“分公司財務” 和“總部財務”這兩個環節中，分公司財務在區域本地了解客戶的資金、經營細節，對交易風險有第一手判斷資料，這些信息也將通過公司的財務系統和總部財務部門共享，總部財務對交易風險的審批就沒有必要，而對于價格偏離基準價的幅度，完全可以通過在電子工作流系統設定參數嚴格控制。

從追求企業性能顯著提高的角度考慮價格管理流程的優化，3C分銷企業可依據工作流系統提供的過往價格管理審批時效，結合企業銷售運營的行業最佳實踐，目標從68個小時縮短到48小時以內，每個審批環節最長審批時間不超過8個小時。這些強制性的規定可以固化到電子工作流系統中，及時提醒相關崗位人員和流程的申請者（也就是此流程的主人），發現流程瓶頸，監控并督促其改進。

（二）價格流程優化的收益

通過以上方法，經過6個月的流程電子化和優化運行，某3C分銷企業的價格管理流程7個環節優化為5個環節，流程效率達到36個小時，達到行業領先水平。

結論

綜上所述，流程優化是企業長期而不斷改進的工作，既需要利用IT系統共享信息方便審批者決策，又需要根據流程增值、流程整理優化和企業性能的顯著提高，從根本上再思考流程各環節設置的合理性?！皬碗s的事情簡單化、簡單化的事情標準化、標準化的事情優化、優化的事情IT化”是企業流程優化的最佳總結。

篇（6）

電力物資管理是電力企業經營管理中重要的組成部分，對企業未來健康、持續發展的意義深遠。隨著國家經濟水平的顯著提升，電力企業取得了跨越式的發展，在生產、經營、管理、規劃等多個方面不斷進行改革，向內涵式方向發展。作為電力企業的一項基礎性管理工作，電力物資管理與企業經濟建設、成本管理和安全生產等諸多方面之間有著緊密的聯系，需要企業引起足夠重視，完善電力物資管理，從而為企業發展提供更為廣闊的空間。

1電力企業電力物資管理存在的問題

1.1采購流程的不標準

根據對以往電力物資管理經驗的分析，我們可以發現在電力企業中電力物資管理存在的一個很大的問題就是物資采購流程不夠標準。目前，大多數電力企業的物資采購都是借鑒以往的相關經驗進行采購，沒有根據企業實際需求和市場實際情況制定采購標準，導致采購權限分配的不合理，加之部門之間的職責模糊不清，很多部門或是相關采購人員，影響電力物資管理的順利進行，造成電力企業運營成本顯著增加，給電力企業的生產經營帶去不小的壓力。

1.2物資管理工作不到位

現如今，各電力企業中并沒有建立物資采購價格管理體系，在物資采購過程中沒有有力依據予以規范和監督，即使采購的物資價格在同樣的市場行情中也存在較大差異，嚴重增加企業成本控制的壓力[1]。采購部門的各部分職能模糊不清，導致有的采購人員工作清閑，有的采購人員則身兼多職，既要負責采購物資，又要負責采購前后所有的工作，這正是物資管理工作不到位導致的結果，極易為電力企業造成不必要的經濟損失。

1.3企業管理體制不健全

目前，在國家經濟宏觀調控的背景下，社會市場經濟環境越來越復雜，電力企業落后的管理體制與靈活多變的市場需求之間的矛盾沖日漸激烈，電力企業雖然也在積極推進內部改革，但是在改革進行中一旦出現與自身利益發生沖突的情況則會采取回避的方式應對相關規定，在一定程度上增加了電力企業改革的阻力。例如，電力企業存在諸多閑置物資，增加了物資庫存的管理難度，針對這一問題，電力企業雖然也在積極解決，但也只是心有余而力不足，實施起來相當困難。加之，閑置物資的再利用率比較低，導致物資積攢的越來越多，形成一種惡性循環。

2提高電力企業電力物資管理有效性的解決措施

2.1強化電力物資預算，提高管理水平

現代化電力企業的生產經營主要依靠財務會計核算機制，對企業運營成本進行有效的控制。對于物資管理來講，也可以根據財務管理的相關制度，對物資采購進行合理預算，通過強化物資預算工作來提高物資管理水平。在具體工作中，電力企業應設立一個具有監督管理力度的物資采購機構，建立一套行之有效的管理機制[2]，以提高電力物資的利用率，減少資源浪費，降低企業運營成本，在采購、生產、營銷和財務管理等多個方面入手，對各項指標進行持續性和嚴格化的跟蹤監督和管理，保證電力企業運行信息的時效性。另外，電力企業可以站在科學發展的角度，根據企業發展的實際需求，構建一套合理的考核制度，在采購質量、采購價格、采購數量等多個環節考量物資采購工作的有效性，并予以客觀評價和激勵，形成一種良性的競爭氛圍，增加企業凝聚力和向心力，達到企業管理的最佳效果，促進企業發展欣欣向榮。

2.2采用分級管理模式，規范采購流程

電力物資采購成本的產生包括生產材料、銷售商品等，也可以叫做企業經營所需的物資進價成本。在電力物資管理中，企業管理人員可以根據建立健全的采購價格管理體系和供應商的管理系統規范采購流程，保證采購中的每一個環節能夠受到有效的監督和管理，增加物資采購的規范性，有利于建立合理的反饋機制，以便及時發現問題，解決問題，提高管理工作效率和質量，保證物資管理工作順利實施[3]。另外，還要對采購資金進行合理控制，采用分級管理模式，明確各部門之間的工作職責，并做好各部門之間的協調工作，形成一種上下聯動的工作機制，對各部門活動所需的物資進行層層分級，合理調配各部門物資采購資金，保證采購資金的有效使用，避免造成浪費，增加企業經營成本的壓力，并且要將資金使用情況以書面的形式提交到監管部門，以便監管部門能夠根據資金的使用情況了解物資采購的情況，進而合理分配物資采購資金，為物資管理工作提供全面保障。

2.3提高管理人員綜合素質，保證物資管理的有效性

就目前來看，電力企業物資管理人員整體的綜合文化素質偏低，沒對物資管理沒有一個正確的認識，缺乏物資管理理論基礎，采用的管理方法也都是借鑒千人的經驗，所以，在物資管理過程中，管理人員都是憑借積攢的經驗和個人努力來完成管理工作。然而，對于電力企業來講，企業員工才是是企業發展的源動力，更是企業經營發展中不可或缺的一股力量，所以，想要保證物資管理的有效性，就必須提高管理人員的綜合文化素質[4]，積極開展物資管理理論研討會，組織管理人員針對物資管理進行相關培訓和學習，為管理人員搭建行業互交平臺，保證管理方法的時效性，多方位提高管理人員的綜合文化素質，進而提升管理人員的管理水平，才能保證物資管理的有效性，這對于企業未來發展具有重要意義。此外，電力企業還應在扎實物資管理人員理論基礎的同時，通過實施一系列合理的措施培養物資管理人員較高的職業素養，采用職代會的形式，鼓勵員工參與到企業經營發展的所有活動中，例如，企業重大決策、規劃目標、生產技術實踐等，增強管理人員對生產過程、生產產品以及企業發展的認知，使管理人員能夠對電力企業產生認同感和歸屬感，與企業在發展目標上達成高度一致，增加電力企業的向心力和凝聚力，從而通過提高管理人員的職業素養來提升物資管理水平，促進企業健康發展。

2.4更新管理理念，創新管理模式

現代化企業的發展必須要依靠良好的管理和先進的技術支持。對于電力企業物資管理，管理人員也要用發展的眼光看待這項工作，緊跟時展的步伐，秉承與時俱進、攻堅克難的精神，不斷更新自身的管理理念，借鑒世界范圍內的管理理念和管理方式，力求創新工作內容，突破管理方法，以提高企業核心競爭力為工作目標，充分體現自身在企業發展中的價值，促進企業經濟效益、社會效益和人文效益的發展，才能實現與企業共進退的目標，為企業邁向更廣闊的發展空間提供一切可能。

3結束語

總而言之，電力物資管理可以說關乎著企業的生死存亡，提高電力物資管理水平不僅可以減少運作成本投入，增加經濟效益，更能提升電力企業的核心競爭力，保證電力企業的社會經濟地位，推進電力企業加快內涵式轉型，從而促進電力企業的發展欣欣向榮。

參考文獻

[1]謝德智.淺談提高電力物資管理有效性的措施[J].企業技術開發（下半月），2015（18）：143，145.

篇（7）

隨著企業規模及市場化的不斷發展，在社會化的大生產過程中資金流動量在逐漸加大，流轉頻率不斷加快。材料的核算及管理是生產企業財務管理中一個重要的組成內容。因此，加強材料核算、增進材料管理是企業控制成本、增加收益的一項主要手段。

Abstract: In the production process, an important part of its production costs is the cost of materials, particularly in manufacturing and construction facilities, how to strengthen the material accounting and management, enhance the level of material management, rapid turnover of enterprise funds, reduceproduction costs, increase corporate income has important significance. This paper describes the material accounting concept, the importance of managing the problems encountered in the material procurement process and account management approach, designed to increase revenue, improve market competitiveness of enterprises.

Keywords: material accounting and management; corporate earnings;

中圖分類號：TU5文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、材料核算的概念

這里所說的材料核算就是指，在一定時間內將企業在生產、運營過程中應用的材料費用，根據性質及發生地點、時點，進行分類整理、匯總、核算，分析出在該時間段內生產所消耗的總費用及計算每種產品的實際費用。其基本目的在于準確、及時的計算產品總成本及單位成本，為企業的經營決策提供良好的數據保障及科學依據，并考核生產運營情況，綜合反映企業的管理水平。

二、材料核算與管理的重要性

材料是產品在形成過程中的所消耗的有形的無形資料。它在生產過程中被人為加工后形成產品，一些在生產中被損耗掉，一些在管理中被浪費掉，同時，伴隨時間的增加，一些產品也會逐漸失去原有性能。無論什么企業，不管是平時經營，還是生產建設，都與材料有緊密聯系。材料的價值占整體企業流動資金的40%以上，企業對于材料核算與管理的水平，直接同企業成本投入多少、經濟收益高低、資金流動快慢等緊密相連。

三、材料采購過程中遇到的問題

目前，有很多生產企業在材料的采購過程中沒有一套完整的管理體系，不按照生產計劃編制材料計劃，不按規定進行審批、材料入庫材不按要求驗收；同時，采購的材料成本過高、價格控制不嚴謹；在材料保管、出入庫環節上不合理，使用監管不嚴等問題嚴重影響了企業的流動資金的使用，其主要表現為以下幾點。

（一）采購價格不透明

一些生產企業在材料的采購過程中普遍存在“友情價格”、“關系價格”等，甚至一些企業領導在企業失去監督權力的情況下，將材料采購同權力相掛鉤，造成了材料采購中形成了“權力價”，人為的增加了材料采購的成本投入，從而減少企業經濟收益。

（二）材料采購及保管流程不全面

生產企業中材料采購員及倉庫保管員對工作流程及工作責任不夠重視，很多員工認為材料的管理就是單純的購買及分發、保管工作，沒有意識到其中存在的關聯及復雜性。長此以往，就很可能出現庫存材料堆積、流動資金不足、資金分配不合理等情況。

（三）材料管理制度不完善

因為材料在企業生產過程中占用資金數量巨大，材料種類繁多、流轉頻繁，所以就更容易造成管理過程不規范，不依據工作計劃進行原料領取、運用的情況。面對這些問題，生產企業就必須建立完善的材料管理制度，從材料選購、保存、領取三個環節進行控制，才可以保證各個生產環節都有序進行運轉。企業的材料管理制度必須具備一定的約束能力，是企業加強管理標準、規范生產程序的基礎，同時，材料管理制度還應具有可操作性，保證員工可以準確、規范執行。

四、材料核算與管理的辦法

（一）增強材料價格管理、質量檢驗及信息反饋

1.增強材料價格管理

在簽訂采購合同前，企業應花一定的時間進行市場調研工作，大量收集物資價格信息，對各供貨廠家的信息進行收集整理，其中包含：材料價格、型號規格、配套廠商、銷售途徑、配送情況、質量保障體系、生產能力等。全面了解市場原料信息，對材料價格進行動態管理，正確針對價格波動情況作出判斷。

2.增強材料質量檢驗

在材料進入工廠前應先對材料進行質量檢驗、分析，驗收材料的型號、品種、重量及質量是否同采購計劃相一致，待檢驗合格后方可進行入庫登記。這項工作應設置專業的質檢人員進行負責。材料經購買進入工廠后進行入庫登記，如果需要大量購買材料，就要依據程序進行取樣，待質檢部門檢驗合格后開據質量檢驗報告，庫房人員經簽收后進行登記臺賬。一旦發現材料質量問題，應交還采購部門，進行出庫登記，并到財務部門進行材料退還資金結算。

3.增強材料信息反饋

材料采購人員應及時進行材料信息的反饋工作，向物資供應廠商及生產廠商進行通報，積極協調解決存在的質量問題、價格問題等，并盡快匯報直屬企業領導，保證材料信息的及時、準確、通暢。對于進行協調仍未解決的材料質量、價格等問題，經過經理批準后，向總公司領導進行匯報，等待決定。

4.增強定期盤點工作

在進行材料管理工作中，庫存管理人員應定期對庫房進行盤點工作，做到材料實物同出入庫臺賬相符，特別是對近期新增加的材料數目進行清點、檢查工作，是保證材料未來采購數量的基礎，為生產應用做好充分的準備工作。

5.增強倉庫管理控制

第一，要依據銷售規劃、生產資金流動、采購資金投入等制定倉庫存儲材料計劃，確定合理的庫存數量及結構；第二，增強對日常材料的管理工作，嚴格控制未進過授權的員工接觸材料；第三，建立庫存材料分類管理方法，對生產過程中所需的材料根據種類、價格、使用量等進行劃分，分別進行出入庫登記及管理；第四，對一些較重要的材料、生產設備的關鍵部位零件、危險物品等進行特殊管理；第五，建立健全的庫房防火、防潮、防盜、防霉等管理方法；第六，定期對庫房進行全面盤點，如果發現虧損情況，應劃分責任，盡快上報相關領導進行處理。

（二）建立材料日清點、日結算的網絡化管理方法

生產材料的核算工序要始終貫穿材料的整體管理過程中，從材料的購買、檢驗、領取、運輸、應用、回收、報廢、統計等各個過程，根據企業標準進行監控及管理，進而降低資金成本投入，加快生產工作效率，增加企業經濟收入，建立適應企業自身內部管理發展的材料信息資料。

1.應用網絡化管理方法建立統計表格

對生產材料的統計可根據材料的出品廠商、種類、數量、型號等建立電子表格，查詢同一批材料的應用、報廢等情況，同時還可以依據公司控制、部門控制、單位控制、人員控制等進行統計，自動生成電子表格，方便進行材料管理及核算工作。

2.現場材料的管理

對現場材料進行管理包括：是否為一次性應用材料、材料的交接部門、單位、地點及用途等。進而更好的掌握材料的應用信息，為日后應用及采購工作奠定準確的數據基礎。

3.總結材料應用管理

可以定期或每月月末依據整理的數據進行材料應用總結，根據實際生產完成的任務情況、應用材料情況、管理人員情況等進行分析，以便盡快發現超支原因，對比計劃尋找改進措施，更好的提高材料利用率，降低資金投入，提高收益。

五、總結：

總而言之，沒有材料管理，企業就不會收入更好的經濟效益，沒有成本控制，企業就沒有更高的利潤、更全面的發展。材料成本控制是企業成本管理中的重要環節，貫穿管理全過程，需要全體員工的積極努力，共同參與，各部門協調配合，創建全面嚴格的材料核算與管理制度，貫穿企業材料整體，將基礎管理同創新發展緊密結合，提高材料利用率，從而使材料物盡其用，增強資金流動，提高市場競爭力。因此，加強材料核算與管理是值得廣大企業領導深入關注、積極研討的事情。

篇（8）

應付暫估掛賬與沖銷就是將采購收貨入庫與采購發票結算兩個本應同時進行的環節進行人為拆分，因此形成過渡性負債科目：應付暫估。通過對應付暫估的掛賬和沖銷，將采購預估價格調整成實際發票價格。若采購部門對應付暫估長期不清理，形成大額掛賬，會造成公司存貨不實，成本失真，影響會計數據準確性，增加公司經營潛在風險。因此制造企業加強應付暫估掛賬與核銷的清理已迫在眉睫。

一、制造企業應付暫估掛賬與核銷過程中存在的問題

（一）應付暫估數量與供應商核對不一致

企業根據生產計劃指令，要求供應商將物料送到指定生產線邊倉位，由企業收貨部門簽收后隨即投入生產，在生產過程中檢驗人員發現物料質量不合格時，需填制不合品處置單并集中存放，次日與供應商辦理采購退貨簽收手續，將實物退回供應商。在簽收交接和生產領用過程中，極易存在如下問題：

第一，企業采購收貨辦理不及時，甚至漏辦。如：企業因生產計劃臨時調整，對供應商已送達的物料暫緩辦理采購收貨入庫，供應商急于配送其他企業貨物，本著互信態度將物料暫放在企業，隔日物料被企業生產部門直接領用，后經多次催促后才辦理采購收貨入庫，更有甚者不辦理采購收貨入庫，從而造成企業應付暫估數量與供應商核Σ灰恢隆

第二，供應商采購退貨辦理不及時。如：大部分供應商非常重視采購收貨的交接手續，對物料數量、品名、規格都與企業一一核對。對于采購退貨的交接手續，略顯輕視，對不合格物料數量、品名、規格存在疑義時，并未積極與企業溝通解決，從而導致采購退貨不能及時辦理，致使企業應付暫估數量與供應商核對不一致。

（二）應付暫估價格易偏離實際結算價

企業在辦理采購收貨入庫后，供應商尚未開具發票進行采購結算時，企業按物料預估價格入賬，記入存貨科目。而預估價格偏離采購發票結算價格的幅度，直接影響企業財務報表數據的真實可靠性。在對物料進行價格估計時，易存在如下問題：

第一，市場行情波動較大，無法準確預估物料價格。如：鋁、銅、鋼等大宗物料，價格隨國際市場行情波動，采購預估價格易偏離實際結算價。

第二，經辦人員責任心不強，任意估價。如：企業經辦人員在辦理采購收貨入庫時，因涉及物料品種多，工藝復雜，無法準確預估價格時，便統一以名義金額1元為預估價格辦理采購收貨入庫。

第三，計量單位換算錯誤，導致預估價格錯誤。企業在實際業務中，經辦人員極易將計量單位混淆，導致物料的預估價格成倍虛增或虛減。以上原因都會造成企業或高或低的估計物料價格，從而導致企業存貨資產虛增或虛減，使企業利潤不實，增加企業稅收違規風險。若被管理層惡意利用，人為調節利潤，后果嚴重。

（三）供應商發票入賬困難

企業采購部門負責采購價格報批工作，并每月與供應商核對采購數量，通知供應商開具發票，經審核無誤后，交財務部門入賬，沖銷應付暫估。在供應商發票入賬時，極易存在如下問題：

第一，數量不一致，供應商無法及時開出發票。如：因采購收貨或采購退貨辦理不及時，企業與供應商數量無法核對一致，導致供應商未能在規定時間內開出發票。

第二，采購價格不確定，供應商無法及時開出發票。如：對于長期合作的供應商，存在先供貨，后定價的現象，針對一些工藝復雜的非標零件，由于企業與供應商的市場信息不對稱，無法談妥采購結算價，因此供應商無法正常開票。

第三，經辦人員工作疏忽，將供應商發票滯留在手中，遲遲不予辦理發票入賬審批流程，更有甚者會造成增值稅發票過期。以上原因都會造成供應商發票入賬不及時，應付暫估核銷滯后，最終導致應付暫估大額掛賬。

二、應付暫估清理存在問題的原因

制造企業在應付暫估掛賬與核銷的清理過程中，存在以上問題的主要原因是：首先，企業采購收貨管理制度不健全。沒有規范的制度指導并約束各部門及供應商，采購收貨、采購退貨流程辦理時效較差，造成應付暫估數量與供應商不符，無法及時辦理發票核銷；其次，企業預估價格管理方法不完善。采購人員沒有統一的標準和方法，全憑經驗進行估價；最后，企業采購發票結算管理辦法不健全。供應商不能及時開票結算，造成企業應付暫估余額較大，與此同時供應商回款困難。

三、解決途徑及對策

（一）選擇先進的供應商關系管理軟件

可選擇使用供應商關系管理系統（SRM）。其是實現企業與上游供應商維持長期合作伙伴關系的管理軟件。通過供應商關系管理軟件平臺，企業可實時更新采購需求及送貨需求，供應商也可實時查詢企業收貨記錄，每日跟蹤企業是否及時辦理采購收貨手續，且可跟蹤企業采購退貨明細。SRM軟件平臺能促使企業與供應商采購流程透明化，縮短采購異常反饋時間，做到采購信息實時共享。

（二）建立規范的采購收貨管理制度

1. 采購部門下達采購需求。 根據企業月度生產計劃，采購部門將月度采購需求下達給供應商，供應商提前備貨。

2. 采購部門下達送貨需求。根據企業日生產計劃，采購部門將日送貨需求下達給供應商，要求供應商按日送貨需求將物料直接配送到指定生產線邊倉位。對于因生產計劃臨時調整，采購部門須提前一日更新送貨需求。

3. 驗收入庫。供應商配送物料時，附采購部門《送貨需求》，一式兩份。生產線邊倉位收貨人員根據供應商提供的《送貨需求》，對物料品名、規格、數量進行逐一核對，經核對無誤后在《送貨需求》上簽收。一聯供應商留存，一聯收貨人員留存。

4. 采購退貨。在生產過程中，檢驗人員發現不合格品時，先填寫《不合格物料處置單》，一式四聯。一聯由檢驗人員留存；一聯由收貨人員留存，用于供應商退貨簽收；一聯由采購人員留存，用于采購結算對賬；一聯由供應商留存，用于采購結算對賬。

（三）建立完善的材料估價方法

1. 價格咨詢法。對于r格隨國際市場行情波動的大宗物料（如鋁材、銅材、鋼材），可通過網上查詢、持續跟蹤分析，掌握當期價格波動主要因素，從而提供合理的預估價格。

2. 價格參照法。對于新增零部件的價格預估，可參照同類產品價格（如工藝相近、材質相近、用量相近的同類產品），不得任意估價。

3. 價格修正法。定期對預估價格進行統一檢查，因價格波動導致估價偏離實際的物料進行預估價格修正。對于因計量單位換算錯誤導致估價錯誤的物料，應立即修正。

（四）建立規范的供應商開票結算管理辦法

1. 采購結算價格審批。采購人員需每日統計送貨需求中新增物料，交由采購價格工程師統一開展詢價、報價、價格審批工作，并在五個工作日內完成。

2. 采購結算發票開具。采購人員每月1日從ERP系統中導出上月采購收貨、退貨明細，經與供應商核對無誤后，在五個工作日通知供應商開票。供應商需在接到通知后五個工作日內完成開票工作（含外地供應商郵寄時間）。

3. 采購結算發票入賬。采購人員接到供應商發票后，需在五個工作日內完成企業內部審批流程，交財務部入賬沖銷應付暫估。

（五）建立完善的應付暫估持續跟蹤管理辦法

1. 定期開展應付暫估核對工作。采購部門是應付暫估明細賬的直接責任部門，需按月或季對ERP系統里長期未辦理采購發票結算的物料進行持續跟蹤分析。由于采購結算價格遲遲未審批、或供應商不予辦理采購負數發票結算等異常原因，采購部門需出具應付暫估明細核對報告，并向企業財務部門報備。

2. 定期開展應付暫估清理工作。財務部門每年組織采購部門對應付暫估明細賬開展清理工作，對長期（超過三年以上）不予辦理采購發票結算的應付暫估，且無任何原因說明的，經履行相關審批手續后，由財務部門辦理應付暫估核銷。

四、結語

綜上所述，企業應建立健全采購收貨制度、材料估價方法、供應商開票結算管理辦法、應付暫估持續跟蹤分析管理辦法，并使用先進的供應商關系管理系統，以有效降低應付暫估掛賬、沖銷過程中的各類風險。

作者單位：

[1]康晶.淺析應付暫估款存在的風險及對策[J].中國集體經濟，2015（28）.

篇（9）

一、制造業采購成本界定

一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。

二、制造業采購成本的管理與控制

（一）訂購成本管理與控制

1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。

2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。

3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。

（二）采購管理成本

1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。

2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。

（三）存儲成本管理與控制

ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。

ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：

A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;

B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;

C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;

對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。

（四）采購質量成本管理與控制

一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。

三、結束語

目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。

參考文獻

[1]胡海清，嚴建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.

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中圖分類號:F23文獻標識碼:A

一、財務管理概述

(一)財務管理的內涵。企業財務活動是以現金收支為主的企業資金收支活動的總稱。它涉及到企業的每一項價值活動,是以成本管理和收入管理為核心的全過程管理。在社會主義市場經濟條件下,一切物資都具有一定量的價值,它體現著耗費于物資中的社會必要勞動量,社會再生產過程中物資價值的貨幣表現,就是資金。在市場經濟條件下,擁有一定數額的資金,是進行生產經營活動的必要條件。企業的生產經營過程,伴隨著物流和資金流的運動,企業資金的收支構成了企業經濟活動的一個獨立面,也就是企業的財務活動。因此,財務管理就是分析、確定企業的經營方針、財務目標、管理職責,并在財務管理體系中通過財務策劃、財務控制、成本控制、財務保證和財務改進實施全部管理職能的活動。財務管理活動涉及企業的所有活動,它需要企業的全體員工來參加所有相關活動并承擔相應的責任。從這一點來講,財務管理也稱為全面的財務管理。

(二)財務管理的職能與目標

1、財務管理的職能。財務管理職能是隨著財務管理實踐和管理理論的發展而不斷演變的,自從財務管理作為企業管理的一個獨立部分被廣泛應用以來,其所體現出的特有職能就取得了迅速發展。財務管理職能,是指財務管理在再生產過程中具有的功能。財務管理的職能取決于財務的本質并受管理實踐與管理理論發展的影響。隨著社會經濟關系的日益復雜,企業的管理范圍也越來越寬泛,賦予的權限也越來越大。主要體現在以下幾方面:①對未來時期財務活動進行規劃和安排的財務計劃職能;②把財務系統中的各個要素、各個環節和各個方面按照上下左右的相互關系,科學合理地組織整體的財務組織職能;③指導和監督下屬財務機構和人員完成財務目標,發現差異,找出原因,采取措施糾正偏差的財務控制職能;④通過各種協調手段和方式建立和維持企業良好的財務環境和良好的配合關系的財務協調職能。

2、財務管理的目標。財務管理是企業管理的一部分,是有關資金的獲得和有效使用的管理工作。財務管理的目標取決于企業的總目標,所謂企業財務管理目標就是企業在一定時期從事財務管理活動所期望達到的目的。對企業財務活動實行目標管理是一種先進而科學的財務管理方法和現代激勵制度。它的核心是企業財務主管以企業財務管理目標作為管理企業整個財務活動的基本出發點,使企業的一切財務管理行為和活動都以企業財務管理目標作為行動指南,企業財務管理活動開始于確定財務管理目標,實施以目標作為指針,工作完成以目標來評價考核。對企業財務活動實施目標管理的目的主要有三個:一是在企業中建立一個目標激勵機制,以此來調動組成企業的各經濟利益主體參與企業財務管理工作的積極性、主動性和創造性,促使其樹立起完成目標的責任心和使命感,激勵其為自覺完成企業的財務管理目標而共同奮斗;二是建立一個目標約束機制,以此來完善企業的經濟責任制,對企業內部各經濟利益主體的經濟行為予以約束,使之符合企業的整體利益;三是在企業的內部實行民主理財,用以確認廣大職工群眾在企業中的主人翁地位,完善企業的監督機制,提高企業的綜合管理水平。

二、財務管理對經濟效益的影響

(一)編制資金使用計劃,加強資金平衡工作,充分發揮資金調度作用。首先,為了保證生產正常運行,企業必須把有限資金合理分配、使用。企業應采取有效措施實行財務統一管理、資金統一安排,嚴格用款計劃,每周召開一次資金平衡調度會,根據生產進度情況,著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作;其次,各業務部門每月必須向調度會呈報月用款計劃,由調度會根據輕重緩急安排資金,確保資金的有效運用。同時,為了解決企業內部集權與分權的關系,可實行內部銀行結算辦法,保證資金的合理使用。把部分原輔助生產車間從“母公司”中剝離出來組成一批經營性事業部,實行獨立核算,歸口管理;建立內部銀行,模擬國家銀行的控制、監督、結算等職能,按價值規律的客觀要求,加強資金的核算和管理,也是加強企業財務管理一條好的途徑。

(二)積極處理沉淀資金,盤活存量資產,加快資金流動性。企業存貸資金閑置現象較為普遍,一方面背著沉重的貸款,另一方面又存在著許多年不用的材料與設備資金運用不良的問題,如何把這部分呆滯資金靈活運用起來是企業需要解決的問題。財務部門針對物資設備部門的儲備資金占用過大、積壓物資較為嚴重的問題,每年必須集中一個月進行調查摸底,提出積壓清單,明確處理物資和處理積壓的審批手續,辦理報廢或變賣成為貨幣資金,對庫存物資,財務部門對每個倉庫都應下達庫存資金定額,超過或降低部分按銀行同期利率獎罰。

(三)加強貨款回籠,減少費用支出。當前,部分企業存在著應收賬款及其他應收款逐年逐月增加的問題,使流動資產失去應有的流動性。對應收賬款及其他應付款的管理:首先,應采取集中與分散相結合的辦法進行清欠工作,對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對重點戶列出賬目清單,集中清欠,如清欠工作遇到困難應立即上報上級領導,經討論研究采取相應整治措施,嚴禁資金流失;其次,對清欠遇到的困難要積極動腦去尋找債務鏈,采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務鏈途徑,避免或減少壞賬的發生,必要時,可通過訴訟程序來挽回損失。對于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎懲機制,提高銷售業務人員的工作積極性,使應收賬款恢復其流動性,減少貸款及其利息。公司應與有關人員層層簽約,明確責、權、利,并實行嚴格考核?？己说闹饕獌热莅?資金回籠額、回籠率、產品銷售費用、差旅費等。

(四)加強購進材料與購進設備的價格管理。企業的資金使用大部分用于購進材料與設備上,因此原材料的價格直接影響到企業成本的高低,一個大型企業購進的材料品種繁多,購進量大,因此合理采用采購資金,降低采購費用是提高企業經濟效益的關鍵所在。要在采購部門設立比價采購小組,在保證其質量的前提下,要貨比三家,采購組長由采購業務部門主管擔任,明確采購小組的職責、權限及采購程序,比價小組要對采購的物資向供應商詢價、壓價、列表比較,篩選后選擇供應商,并把確定的供應商及其報價填在申請表上,證明詢價工作已經完畢,等待企業價格管理辦公室的審批,企業的價格管理辦公室(簡稱價管辦)直接受公司董事會的直接領導,全面負責企業的價格管理工作,由比價小組呈報“物資采購價格審批單”,價管辦人員進行繼續詢價、壓價,進行充分的市場調查、網上調查和信息收集等,確實做到貨比三家,核實無誤后下批價格審批單,將比價工作落到實處,如果是大宗貨物、批量貨物要采用競價招標方式進行,這種采購方式往往能通過供應商之間的激烈競爭,最終得到其底線的供應價格,大大降低了企業采購成本。

(作者單位:東北財經大學研究生院)

主要參考文獻:

篇（11）

（1）在項目建議書階段，通常由建設單位向公司投資計劃部提出投資估算，內容相當簡單，往往造成漏項。針對這樣的問題，做好基礎資料的收集，保證詳實、準確。要做好項目的投資預測，需要很多資料，如工程所在地的水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建類似工程資料，對于做經濟評價的項目還要收集更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析，保證投資預測、經濟分析的準確。合理確定評價價格和基準參數。評價人員應該針對不同項目的特點，結合市場分析、競爭力分析、不確定性分析等因素選取多種價格方案并加以分析，以使投資者對項目未來的效益有充分的了解和減少項目投資風險

（2）在項目設計階段，建設單位往往是以低價設計費選取設計單位獲取設計方案，只要設計外觀和形式滿足自己的要求，往往不看重設計方案的優化選擇。事實上搞好工程設計階段的造價控制是有效控制工程造價的關鍵，重施工、輕設計的觀念必須克服。對此我們提倡積極推行限額設計，應建立起完整的限額設計管理方法，認真編制工程投資估算和設計概算基礎上，把施工圖預算的價格嚴格限制在設計概算以內。通過招投標方式，擇優選擇設計單位，在工程設計過程中，工程造價咨詢與設計單位緊密配合，政府主管部門把工程設計與造價納入法律軌道，建立健全相應法律法規，使設計單位對工程造價負有明確責任，堅決杜絕不顧工程造價，隨意加大安全系數的做法。

（3）工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期，政策性變化，材料設備價格，市場供求波動大等等。施工單位建設工程造價的控制目標制定不合理，缺乏科學性和先進性；材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學，不能很好地掌握采購時機，由于建設市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料費用失去控制。在施工組織方面，多數施工企業還一直沿用老辦法，現有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導致工程造價提高。在施工過程中如何讓人、才、機械達到最合理的利用是控制成本的關鍵而不是通過偷工減料、以次充好的方式來縮小成本來獲取高額利潤。施工單位還從自身利益出發，通過設計變更，增加工程量或追求較高利潤。從發包人的角度我們首先必須有效控制工程變更和現場經濟簽證。在工程建設項目中，工程變更和現場簽證是不可避免的，但要進行有效的控制。為防止在施工圖設計中產生漏洞，除在審核時把關外，還應在甲乙方的圖紙會審、設計院的技術咨詢中消除，總之，應消滅在開工之前。設計變更應盡量提前，變更發生的越早，損失越小，反之就越大。為此，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程進行得到有效控制。其次嚴格審核工程施工圖預算：根據施工圖設計的進度和現場施工的實際進度，及時核定施工圖預算，對于預算超出相應概算的施工圖設計部分，要加以詳細分析，找出原因，并及時與項目負責人通氣，調整或修正控制目標，對工程造價實施動態控制。再次擇優確定專業分包單位，通過承包合同的方式將風險分散。

（4）在竣工階段，按有關規定編制竣工結算，計算確定整個項目從籌建到全部竣工的實際費用。 施工單位編制工程結算書普遍存在冒算多算、高套定額單價、高套取費標準等提高工程造價的現象，調查資料顯示，對施工單位的結算審查核減率一般在15%～25％。

較先進的結算方法是在結算中按照國際慣例，采用調值公式，即在合同條款中寫明雙方商定的調整因素，同時明確哪幾種物價可以波動，且波動到什么程度才同意調整。一般控制在合同價的正負5％左右，在該范圍內變動時由承包方自己承擔；在5％～20％之間，由承包方負責10％，發包方負責90％；超過20％以上時應另簽合同條款。這樣可以充分發揮承包方的積極性，使之最大限度地在施工中節約材料，降低成本，控制工程造價。另外注重資料歸集和整理，尤其是及時跟蹤工程完成進度，對進度時間內的市場的人工、材料、機械臺班的信息價格做好相應的收集和記錄，方便為今后的結算提供有利的依據。

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