供應(yīng)商風(fēng)險管控大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇供應(yīng)商風(fēng)險管控范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險主要是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟(jì)利潤，就需盡快的適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，就必須加強對供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險管理控制，完善的供應(yīng)商管理工作，充分企業(yè)供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制的有效措施，兩個部分進(jìn)行闡述。

一、制造企業(yè)供應(yīng)商管理分析

經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應(yīng)商管理還未形成一定制度，各項體系的構(gòu)建缺乏完善，最終限制供應(yīng)鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，且對供應(yīng)鏈管理工作的認(rèn)識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了研究分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績效綜合評價模、采用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈管理模式、加強供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構(gòu)建供應(yīng)商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個合理的供應(yīng)商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應(yīng)商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險，做好供應(yīng)商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的，選擇的好壞對采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應(yīng)商之間的溝通交流，對供應(yīng)商管理工作給予充分重視，確保供應(yīng)商管理工作的順利開展。總的來說，供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當(dāng)有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應(yīng)商管理績效綜合評價模型，以此促進(jìn)供應(yīng)商管理工作的有序進(jìn)行，充分降低管理風(fēng)險，使制造企業(yè)與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，為制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險主要來源于供應(yīng)鏈風(fēng)險。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應(yīng)鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應(yīng)鏈體系，制造企業(yè)供應(yīng)鏈的建立必要以經(jīng)濟(jì)實力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強了企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應(yīng)商而言，供應(yīng)鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系，對其業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應(yīng)鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)技術(shù)為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務(wù)公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應(yīng)用了信息技術(shù)的優(yōu)勢，充分拓展供應(yīng)鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護(hù)開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應(yīng)伙伴。

(三)加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)

良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)，在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務(wù)與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強信息化建設(shè)力度，大大提高了工作效率，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應(yīng)鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險，還要對自身企業(yè)準(zhǔn)確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應(yīng)商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。

(四)對供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長遠(yuǎn)合理的規(guī)劃

供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制離不開供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應(yīng)市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對其實施長遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應(yīng)鏈風(fēng)險加強管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關(guān)培訓(xùn)，樹立良好的風(fēng)險管理意識，為供應(yīng)鏈風(fēng)險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

三、結(jié)束語

綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變管理觀念，加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，構(gòu)建良好的供應(yīng)鏈管理體系，順應(yīng)時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強對供應(yīng)商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應(yīng)鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張莉立.制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(10):162.

篇（2）

為了適應(yīng)集中采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高效率，防范風(fēng)險，淄礦集團(tuán)把采購過程與合同執(zhí)行前后拆開，由運營支撐部門負(fù)責(zé)合同簽訂后的集采執(zhí)行。隨后根據(jù)集采業(yè)務(wù)的發(fā)展，將需求管理也獨立出來，供應(yīng)商和質(zhì)量、稽核管理分別由專門機構(gòu)負(fù)責(zé)，使得獨立后的每個環(huán)節(jié)都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經(jīng)打造出了需求、實施、執(zhí)行、內(nèi)控、供應(yīng)商管理相分離的“五環(huán)相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風(fēng)險。

二、“五環(huán)”體系制定思路

分工能帶來各環(huán)節(jié)專業(yè)化能力的提升，并提高生產(chǎn)效率，但分工同樣也會帶來協(xié)作問題，影響效率經(jīng)，只有分工后帶來專業(yè)化能力的提升，且各環(huán)節(jié)前后協(xié)同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工。基于這一研究思路，淄礦集團(tuán)從專業(yè)分工出發(fā)，搭建了“五環(huán)相扣”的高效率、低風(fēng)險采購運營體系，即主要將采購管理按專業(yè)劃分為需求管理、采購實施、合同執(zhí)行、內(nèi)控稽核、供應(yīng)商管控五個相互獨立的環(huán)節(jié)，通過專業(yè)的分工和高效的協(xié)作提高生產(chǎn)效率。

（一）加強需求管理

需求管理由被動接收調(diào)整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)語言；后端由需求管理科室統(tǒng)籌需求、把控進(jìn)度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一語言，解決技術(shù)部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。

1.精細(xì)分工，強化需求歸口管理

深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關(guān)系，明確產(chǎn)品級的省本部需求歸口管理部門，細(xì)化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進(jìn)一步加強需求整合，推進(jìn)由需求歸口管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預(yù)測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態(tài)化管理。

2.崗位獨立，采購需求集中管理

將需求管理崗位獨立，使得項目經(jīng)理可以集中精力考慮如何對需求進(jìn)行管控，不再局限于之前自己負(fù)責(zé)的幾個產(chǎn)品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統(tǒng)籌需求，進(jìn)行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數(shù)量，優(yōu)化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應(yīng)鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發(fā)需求次數(shù)、需求上報及時率等要素。

（二）采購實施

采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設(shè)置品類經(jīng)理，實現(xiàn)各品類的專業(yè)采購管理，同時通過制定標(biāo)準(zhǔn)化模板，進(jìn)一步提高采購實施效率。

1.品類管理，提高能力

以品類管理為抓手，加強前端技術(shù)、供應(yīng)商尋源、市場環(huán)境分析、采購策略分析等主要采購環(huán)節(jié)的介入，通過鍛造品類經(jīng)理的專業(yè)能力來提升采購實施的生產(chǎn)效率。

2.標(biāo)準(zhǔn)化模板，提高效率

為了進(jìn)一步提高采購效率，淄礦集團(tuán)持續(xù)開發(fā)采購標(biāo)準(zhǔn)化工具，以采購品類標(biāo)準(zhǔn)化為抓手，歷經(jīng)請購模板標(biāo)準(zhǔn)化、合同標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、文件標(biāo)準(zhǔn)化、采購策略標(biāo)準(zhǔn)化和模版標(biāo)準(zhǔn)化、基本形成了一套較為完善的采購標(biāo)準(zhǔn)化工具。

（三）集采執(zhí)行

在配額專人管控的，采購過程實施與結(jié)果分配職權(quán)分離。由采購實施項目經(jīng)理將集中采購結(jié)果的供應(yīng)商及規(guī)模數(shù)量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進(jìn)行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數(shù)量、金額、期限進(jìn)行分析并預(yù)警，對于配額數(shù)量達(dá)到預(yù)警線的產(chǎn)品，制定解決方案通報和預(yù)估解決時間，通過對整體配額的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發(fā)生，更好地支撐了全集團(tuán)公司生產(chǎn)。

1.“定期分配+資源池投放”的管理模式

在配額管控過程中，針對產(chǎn)品執(zhí)行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團(tuán)制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進(jìn)行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準(zhǔn)確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應(yīng)商配額執(zhí)行不均衡或配額下單不及時等情況的發(fā)生。

2.基于品類特性分類的精細(xì)管理模式

隨著集采范圍擴(kuò)大，配額管控的產(chǎn)品和服務(wù)差異化逐步突顯，廣東移動進(jìn)一步加強精細(xì)化管理，根據(jù)配額產(chǎn)品服務(wù)類別、需求數(shù)量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規(guī)、關(guān)注、統(tǒng)籌。

3.配額主動預(yù)警模式

對執(zhí)行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統(tǒng)自動預(yù)警，同時對于超配額執(zhí)行或超有效期執(zhí)行的采購訂單自動攔截，使其無法創(chuàng)建，對于包含非標(biāo)物料的訂單自動風(fēng)險提示，提升審批層級。

（四）內(nèi)控稽核

內(nèi)控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風(fēng)險防線防控風(fēng)險。

1．事前制度建設(shè)

在事前主要是從制度入手，通過優(yōu)化采購規(guī)章制度、強化風(fēng)險管控舉措，為采購提供風(fēng)險防控制度保障。

2.事中風(fēng)險地圖

在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關(guān)鍵管理領(lǐng)域和關(guān)鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風(fēng)險地圖，為采購實施人員提供風(fēng)險指引。

3.事后巡檢機制

在事后主要通過例行巡檢機制，發(fā)現(xiàn)采購實施和合同執(zhí)行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。

（五）供應(yīng)商管理

隨著市場規(guī)模的逐步擴(kuò)大，合作的供應(yīng)商規(guī)模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應(yīng)商，淄礦集團(tuán)將供應(yīng)商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應(yīng)商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應(yīng)商管理體系。

1.懲罰機制

懲罰機制主要是借助供應(yīng)商黑名單和灰名單管理來實現(xiàn)，通過黑名單和灰名單的常態(tài)化管理，凈化招標(biāo)采購環(huán)境，驅(qū)動供應(yīng)商理性競爭。

2.獎勵機制

獎勵機制主要是針對服務(wù)態(tài)度好、履約能力強的供應(yīng)商，為其提供相關(guān)優(yōu)惠政策以及質(zhì)量快檢、付款提速、服務(wù)站VIP通道、訂單融資加速服務(wù)、提高到貨款比例等優(yōu)惠措施。

3.后評估機制

篇（3）

0.引言

勞務(wù)外包是指項目總承包企業(yè)將其承包項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動，具有及時性、定期性，按人、級、量和價結(jié)算的特點。為保證項目按期高質(zhì)量完成，勞務(wù)外包更傾向于對“人”的管控，且不需要業(yè)主方的同意，法律也未禁止勞務(wù)外包。

因此，現(xiàn)代IT企業(yè)大量使用勞務(wù)外包，但是，在勞務(wù)外包管理方面容易發(fā)生諸多失控風(fēng)險點，如：外包人員人口難控、外包合同簽訂滯后、工作量核銷與人員評級不規(guī)范，成本結(jié)算不及時、無規(guī)則等等。

鑒于以上緣由，為進(jìn)一步規(guī)范IT企業(yè)勞務(wù)外包管理，強化勞務(wù)外包過程管控，規(guī)避審計發(fā)現(xiàn)問題的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)勞務(wù)外包管理工作的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高勞務(wù)外包工作效率，需要一套完善的勞務(wù)外包管理模式。

1.勞務(wù)外包原則

1.1風(fēng)險與效率平衡原則。首先要保證勞務(wù)外包風(fēng)險被控制在可接受范圍內(nèi)，同時，兼顧流程的執(zhí)行效率。

1.2專業(yè)分工與協(xié)作原則。各職能部門分專業(yè)各司其職，聯(lián)合協(xié)作，分頭把關(guān)，共同管控風(fēng)險點。

1.3責(zé)權(quán)一致原則。明確各職能部門的責(zé)任與權(quán)力，責(zé)權(quán)相符，同時，建立追責(zé)機制。

1.4信息暢通原則。資源信息要充分及時共享，消除部門間信息壁壘。

2.工作流程

3.部門崗位職責(zé)

按照勞務(wù)外包工作流程，確定人力資源部、項目管理部、物資部和財務(wù)資產(chǎn)部的風(fēng)險控制點，落實部門分工和職責(zé)。

3.1人力資源部

風(fēng)險控制點：“人”，外包人員出入口、用人質(zhì)量，人員考核。

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)勞務(wù)外包人員管理。按業(yè)務(wù)中心項目需求匯總勞務(wù)外包年度計劃、月度計劃，并滾動修訂；收集勞務(wù)外包人員簡歷，組織面試與評級；通知外包人員進(jìn)場與退出；管理勞務(wù)外包人員考勤與績效。

3.2項目管理部

風(fēng)險控制點：“事”，勞務(wù)外包必要性；勞務(wù)人員工作量；把控項目成本。

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)外包項目管理。審核項目勞務(wù)外包必要性；審核勞務(wù)外包年度計劃、月度計劃；審核用人規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；審核勞務(wù)外包申請；參與中高級外包人員級別的復(fù)評；統(tǒng)計外包人員工作量；審核外包人員出差申請；根據(jù)財務(wù)資產(chǎn)部的項目成本信息，監(jiān)控項目預(yù)算并預(yù)警。

3.3物資部

風(fēng)險控制點：“價”，外包人員價格，管理供應(yīng)商，結(jié)算。

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)項目人員采購管理。框架招標(biāo)確定入圍供應(yīng)商并簽訂勞務(wù)外包框架協(xié)議；向供應(yīng)商勞務(wù)需求信息；根據(jù)人力資源部的人員級別與供應(yīng)商談判簽訂《勞務(wù)外包確認(rèn)書》；根據(jù)項目管理部的工時信息，編制《勞務(wù)外包月度人工費結(jié)算單》，匯總交通費和差旅補貼，編制《勞務(wù)外包月度差旅費結(jié)算單》并與供應(yīng)商簽字確認(rèn)；統(tǒng)計項目外包成本，負(fù)責(zé)供應(yīng)商考核。

3.4財務(wù)資產(chǎn)部

風(fēng)險控制點：“資金”，平衡現(xiàn)金流，項目資金支付。

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)外包人員財務(wù)核算管理。審核勞務(wù)外包人員交通費票據(jù)，計算差旅補貼；平衡公司現(xiàn)金流量，審核資金計劃；根據(jù)《勞務(wù)外包月度人工費結(jié)算單》、《勞務(wù)外包月度差旅費結(jié)算單》進(jìn)行資金支付，每月按部門、按項目核算成本并反饋項目管理部。

4.勞務(wù)外包管理信息系統(tǒng)功能要求

配合上述勞務(wù)外包管理模式，可以使用信息系統(tǒng)來輔助加強管理，信息系統(tǒng)需要具備以下功能：

4.1勞務(wù)外包人員需求

物資部可以公開勞務(wù)外包人員需求信息，所有已簽訂框架協(xié)議的供應(yīng)商在有效期內(nèi)均可查看。

4.2勞務(wù)外包人員簡歷收集

供應(yīng)商可以將人員簡歷上傳至系統(tǒng)，人力資源部可以在線查閱簡歷。

4.3勞務(wù)外包人員面試評級

人力資源部勞務(wù)外包人員的面試評級結(jié)果，相應(yīng)供應(yīng)商可以查詢并確認(rèn)。

4.4出差申請及審批

勞務(wù)外包人員可以提出出差申請，包括所在項目、目的地、工作內(nèi)容等，項目經(jīng)理和項目管理部兩級審批。

4.5交通費及差旅補貼計算

勞務(wù)外包人員出差返回后，關(guān)聯(lián)到出差申請，補充填寫出差實際往返時間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)往返交通費票據(jù)進(jìn)行審核，計算差旅補貼，供應(yīng)商可以查詢交通費和差旅補貼情況。

4.6勞務(wù)外包人員工作量

項目管理部統(tǒng)計VP中的報工工作量，根據(jù)人資部提供的考勤信息進(jìn)行修正，然后按月度，相應(yīng)供應(yīng)商可以查詢。

4.7供應(yīng)商管理

物資部年初制定供應(yīng)商考核指標(biāo)，并公開。物Y部還可以供應(yīng)商季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果，以及對供應(yīng)商的通報、通知等信息，供應(yīng)商可以查詢。

4.8匯總統(tǒng)計

篇（4）

中圖分類號：E0-054 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）06（c）-0135-02

隨著我國民用航空系列化發(fā)展戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)，國產(chǎn)民機全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的機遇與條件日漸成熟。中國民機的主制造商集成研制能力得到質(zhì)的提高，國內(nèi)機載系統(tǒng)的研制基礎(chǔ)與系統(tǒng)集成能力達(dá)到了一個新的水平。為有效地提高我國民機機載系統(tǒng)的研制能力，增強系統(tǒng)集成能力和研制水平，建立并提高我國民機產(chǎn)品的市場競爭能力，從民機系統(tǒng)裝機集成的研制目標(biāo)出發(fā)，針對目前我國系統(tǒng)供應(yīng)商研制能力存在的短板問題和完整的機載系統(tǒng)的研制要求，按照系統(tǒng)工程的管理程序和流程，支持管控國內(nèi)機載系統(tǒng)供應(yīng)商的研制工作，并對所研制產(chǎn)品按照民用飛機研制要求進(jìn)行必要的分析、地面和裝機飛行演示驗證。

1 項目現(xiàn)狀

我國民機的發(fā)展經(jīng)歷了從仿制測繪到自主研制的過程，研制能力不斷提升，但國內(nèi)機載系統(tǒng)供應(yīng)商并未建立完整的民機設(shè)計保證體系，缺乏以系統(tǒng)工程為基礎(chǔ)的綜合管理能力，在需求管理、構(gòu)型管理、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、安全性、可靠性、維修性和經(jīng)濟(jì)性設(shè)計和系統(tǒng)驗證試驗等方面，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的體系和流程支撐，無法形成具備穩(wěn)定持續(xù)開發(fā)符合要求的民用機載系統(tǒng)的綜合能力。

通過對項目實施的探索與研究，實現(xiàn)我國民機系統(tǒng)供應(yīng)商和主制造商的協(xié)調(diào)發(fā)展，建立我國系統(tǒng)供應(yīng)商的研制標(biāo)準(zhǔn)與體系，使我國機載系統(tǒng)供應(yīng)商成為合格的系統(tǒng)供應(yīng)商，并積極融入民機市場環(huán)境，為實現(xiàn)我國民機產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型和升級奠定堅實基礎(chǔ)。

2 項目研制目標(biāo)

項目研制目標(biāo)是從民機主制造商的角度出發(fā)，以推行貫穿全壽命周期的先進(jìn)民機研制流程為手段，以國產(chǎn)民機為演示驗證平臺，對民機的機載系統(tǒng)開展演示驗證，從根本上提升我國民機的整機集成能力和國內(nèi)供應(yīng)商系統(tǒng)的研制能力。

通過項目的實施，踐行并固化符合民機與系統(tǒng)研制規(guī)范（SEA ARP4754A）的民機研制體系和研制流程，加快系統(tǒng)成熟度提升進(jìn)程，提高國產(chǎn)機載設(shè)備技術(shù)性能，提升國產(chǎn)機載系統(tǒng)的研制能力，同時健全我國民機研制主制造商對國內(nèi)系統(tǒng)供應(yīng)商的管控體系，形成系統(tǒng)化的民機研制技術(shù)規(guī)范、管理規(guī)范和產(chǎn)品驗證規(guī)范，實現(xiàn)主制造商對系統(tǒng)供應(yīng)商的引領(lǐng)和支撐，提升我國民機研制的軟實力。

3 項目方案實施

全過程介入機載系統(tǒng)研發(fā)過程，從需求分解和傳遞開始，發(fā)現(xiàn)研制初期問題，加快系統(tǒng)成熟度提升進(jìn)程，通過全面驗證試驗，支持參研系統(tǒng)達(dá)到適航批準(zhǔn)狀態(tài)。建立一套基于SEA ARP4754A的民機研制流程和設(shè)計保證體系，以及從主集成商延伸到供應(yīng)商的項目管控體系。

確定并提出機載系統(tǒng)完整的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)要求規(guī)范，包括需求傳遞及符合性驗證規(guī)范、軟硬件開發(fā)規(guī)范、安全性設(shè)計、可靠性設(shè)計、維修性設(shè)計和經(jīng)濟(jì)性設(shè)計等規(guī)范。根據(jù)項目確定的研制目標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)，整個研制工作將從民機研制體系完善固化、參研機載系統(tǒng)的研制過程管控以及集中演示驗證等多維度開展研制工作。通過對管理規(guī)章規(guī)范的研究，建立和完善主制造商對供應(yīng)商的研制體系要求，并結(jié)合系統(tǒng)演示驗證，從而固化供應(yīng)商的研制體系。

利用項目形成的民機研制規(guī)范和體系，從主制造商的角度全方位參與供應(yīng)商的研制活動，對供應(yīng)商進(jìn)行管控，并通過管控活動，驗證和檢驗飛機研制規(guī)范和體系的正確性和有效性；通過項目的研制，從主制造商層面，對參與研制的系統(tǒng)進(jìn)行集中演示驗證，檢查系統(tǒng)的技術(shù)性能與適航性能，支持參與研制的系統(tǒng)達(dá)到適航批準(zhǔn)狀態(tài)；通過驗證方案統(tǒng)一規(guī)劃，驗證工作統(tǒng)一實施，有效提升主制造商的改裝測試能力和系統(tǒng)驗證能力，以提升主制造商整機集成能力和供應(yīng)商的系統(tǒng)研制能力。

4 項目運行管理

通過建立完整的項目管理組織機構(gòu)，從頂層對項目流程進(jìn)行全面策劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場、技術(shù)、供應(yīng)商、適航、財務(wù)、風(fēng)險、資源等各方面關(guān)系，保證型號研制按照流程節(jié)點有序進(jìn)行；同時結(jié)合項目研制，明確各里程碑節(jié)點和關(guān)鍵風(fēng)險控制點，以保證國產(chǎn)機載系統(tǒng)在國產(chǎn)民機演示驗證項目的順利完成。

按照現(xiàn)代民機研制流程，開展工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）工作，對項目研制任務(wù)與工作包層層分解。在工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）基礎(chǔ)上，開展組織結(jié)構(gòu)分解（OBS）、成本結(jié)構(gòu)分解（CBS）和供應(yīng)商選擇等相關(guān)工作。同時有效制訂項目風(fēng)險管理辦法和風(fēng)險管理大綱，對于項目研制過程中存在的風(fēng)險進(jìn)行充分分析，對風(fēng)險按制度進(jìn)行管理。在研制工作中調(diào)動相應(yīng)資源，制定風(fēng)險應(yīng)對措施，降低項目研制風(fēng)險。

通過民機型號總師系統(tǒng)全面實施項目技術(shù)管理與演示驗證管理，負(fù)責(zé)研究、分解民機機載系統(tǒng)研發(fā)過程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)以及技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，形成主制造商對供應(yīng)商全方位的技術(shù)要求體系。總師系統(tǒng)還將充分利用國內(nèi)民機各方優(yōu)勢技術(shù)資源，開展技術(shù)研究，同時廣泛開展外部合作，利用已有良好合作的國外民機企業(yè)和國外技術(shù)和管理專家，研究民機規(guī)范要求，形成自身能力，這些資源都是對國產(chǎn)機載系統(tǒng)在民機演示驗證項目管理中的重要與有益補充。

5 項目研制成果

項目形成的成果體現(xiàn)為“成熟體系+合格機載系統(tǒng)+關(guān)鍵驗證技術(shù)”。成熟體系為主制造商對供應(yīng)商技術(shù)和管理要求的成熟體系；合格機載系統(tǒng)為符合民機指標(biāo)要求，達(dá)到適航批準(zhǔn)狀態(tài)的技術(shù)成熟的裝機機載系統(tǒng)；關(guān)鍵驗證技術(shù)為滿足民機型號研制的關(guān)鍵演示驗證技術(shù)。

6 項目效益分析

項目的實施，可提升國產(chǎn)民機機載系統(tǒng)的自主研制能力和產(chǎn)品市場競爭力，研究成果可用于國家民機的自主化研制，符合國家民機產(chǎn)業(yè)長期規(guī)劃和戰(zhàn)略方向，其技術(shù)效益明顯，技術(shù)研究價值重大。項目研究成果將增強國產(chǎn)機載系統(tǒng)的市場競爭力，替代國外相關(guān)系統(tǒng)產(chǎn)品，有效地減少國家進(jìn)口國外系統(tǒng)產(chǎn)品所需的高額外匯資金。

發(fā)展國產(chǎn)民機，是國家戰(zhàn)略，也是航空工業(yè)發(fā)展的要求。目前，國產(chǎn)機載系統(tǒng)在民機應(yīng)用較少，國產(chǎn)民機機載系統(tǒng)供應(yīng)商大部分為國外系統(tǒng)產(chǎn)品。項目的實施可加快民機機載系統(tǒng)的國產(chǎn)化進(jìn)程，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國產(chǎn)機載系統(tǒng)研發(fā)能力的提升，可參與國際市場競爭，進(jìn)軍高端市場，建立國產(chǎn)機載系統(tǒng)的品牌形象和美譽度，增強我國在高端制造方面的大國形象。

7 項目評價

通過項目實施的探索研究，針對目前我國民機及其機載系統(tǒng)研制的能力短板，系統(tǒng)性地建立和完善主制造商對供應(yīng)商的技術(shù)和管理要求，促進(jìn)國內(nèi)供應(yīng)商建立和固化機載系統(tǒng)的研制開發(fā)流程，強化研制過程管理控制體系，全面提升研制能力，縮小與世界主流系統(tǒng)供應(yīng)商之間的差距；同時通過主制造商對國產(chǎn)機載系統(tǒng)研制過程的介入，提高系統(tǒng)方案成熟度及進(jìn)程，經(jīng)過全面的試驗驗證，確保國產(chǎn)機載系統(tǒng)滿足國產(chǎn)民機的指標(biāo)要求，與國產(chǎn)民機共同實現(xiàn)成功良好的商業(yè)運營。

參考文獻(xiàn)

[1] 沈迎春.ARP 4754A解讀[J].中國科技信息，2014（15）：209-210.

篇（5）

二、如何做好對建設(shè)工程材料的管控

對建設(shè)工程材料價格的管控是一項系統(tǒng)性的工作，需要從多個方面入手，在材料的采購前、采購中的各個環(huán)節(jié)中分別采取相應(yīng)的措施，嚴(yán)格執(zhí)行落實，才能對材料的價格進(jìn)行有效的管控，從而降低工程的成本。

1.建立專門的材料價格管控部門

材料價格的管控工作是一項重要的、繁瑣復(fù)雜的工作，建設(shè)工程材料的品種繁多、規(guī)格各異、質(zhì)量有別，材料信息搜集困難、工作量大，并且同種規(guī)格的材料由于經(jīng)營渠道、材料產(chǎn)地和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，以及材料市場價格的波動，都會造成材料價格的差異。種種因素的影響造成了材料價格和質(zhì)量的難以把握，因此，現(xiàn)代工程建設(shè)必須建立專門的材料價格管控部門，選拔專業(yè)的、有工作經(jīng)驗的人員專門負(fù)責(zé)材料價格的管控工作，這是對材料價格進(jìn)行有效管控的基礎(chǔ)和前提。

2.做好材料成本的分析工作

材料成本分析是對材料質(zhì)量、價格、適用性進(jìn)行的一個綜合的評估，以保證材料成本的合理性為目的。進(jìn)行成本分析主要是確認(rèn)設(shè)計使用材料是否超量、超規(guī)格要求；確認(rèn)材料使用的必要性和適用性，尤其是對一些無采購經(jīng)驗的新材料和耗費資金較多的材料，更應(yīng)該加強對材料成本的分析。對發(fā)現(xiàn)的問題及時上報，并提出改正建議，減少和避免過多的、不必要的材料費用的支出，杜絕超規(guī)格、超標(biāo)準(zhǔn)的材料使用，從而達(dá)到材料價格管控的目的。

3.建立材料價格信息系統(tǒng)

要對材料價格進(jìn)行有效的管控，必須對各種材料的規(guī)格和參考價格有一個明確的掌握。建立材料價格信息系統(tǒng)，將材料的各種信息儲存到系統(tǒng)中，可以方便對材料的使用情況和價格情況進(jìn)行查詢和分析，幫助我們了解材料市場行情，積累材料價格管理的經(jīng)驗，并對材料采購過程中的各個環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)和參考依據(jù)。在對材料的選購中，可以通過價格信息系統(tǒng)判斷出材料供應(yīng)商提供的材料報價的合理性，使我們在選購材料的招標(biāo)和采購中做到“貨比三家、心中有數(shù)”。并且材料價格信息系統(tǒng)可以幫助材料管控部門進(jìn)行對材料價格和市場行情的分析。比如，鋼材的價格隨著市場行情出現(xiàn)波動，做好材料價格的市場分析工作，可以使我們在鋼材價格相對便宜的時候?qū)︿摬倪M(jìn)行采購和儲備。建立材料價格信息系統(tǒng)，并進(jìn)行充分、有效的利用，可以幫助我們更好地完成建設(shè)材料價格的管控工作，降低材料的采購費用。

4.加強對材料價格波動風(fēng)險的控制

在施工的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)建設(shè)工程材料價格波動的情況，價格的波動會給材料的供需雙方帶來一定的風(fēng)險，如果將這種風(fēng)險由某一方單獨承擔(dān)的話也是不現(xiàn)實的、不合理的。為減少這種材料價格波動帶來的風(fēng)險，材料管控部門必須要加強對材料價格波動風(fēng)險的控制，有限制的進(jìn)行調(diào)整，由供需雙方共同承擔(dān)風(fēng)險。比如當(dāng)材料價格上漲幅度在10%以內(nèi)時，價格波動風(fēng)險由材料供應(yīng)商承擔(dān)，建設(shè)材料的采購還按原價執(zhí)行；如果材料價格上漲幅度超過10%時，則由供需雙方協(xié)商按比例承擔(dān)材料價格上漲的風(fēng)險，或是由雙方商議重新定價；如果無法達(dá)成協(xié)議的話，采購方有權(quán)更換材料供應(yīng)商，重新進(jìn)行材料采購。以上內(nèi)容可以舉一反三，根據(jù)實際情況酌情商議處理，并在雙方的材料采購合同中進(jìn)行明確。這樣既保證了材料供應(yīng)商一定的利益收益，又可以減少價格波動對材料采購方造成的影響。

5.尋找誠信、可靠的材料供應(yīng)商，確定長期穩(wěn)定的材料供應(yīng)關(guān)系

在對建設(shè)工程材料進(jìn)行采購時，最好選擇有過供應(yīng)關(guān)系的老供應(yīng)商，由于和老供應(yīng)商之前有過材料的供應(yīng)和往來關(guān)系，因此，對老供應(yīng)商的誠信狀況和所供應(yīng)材料的質(zhì)量等其他情況有所了解和掌握，使采購材料的價格和質(zhì)量有一定的保證，避免了因重新尋找供應(yīng)商所帶來的成本的增加以及材料質(zhì)量的不確定性。并且，這種長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系也有利于為材料采購方爭取到更多的材料價格上的優(yōu)惠。

篇（6）

中圖分類號：F426.472；F273.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）03（b）-0110-02

城市軌道客車的質(zhì)量是優(yōu)秀的設(shè)計人員設(shè)計出來的，而對產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計過程需要運用有效的管理方式和管理方法，采取科學(xué)的驗證手段驗證設(shè)計輸出物質(zhì)量。在多年的設(shè)計實踐中，將“質(zhì)量安全風(fēng)險管理”的管控理念要融入具體的質(zhì)量設(shè)計工作中，采取的主要設(shè)計方法為設(shè)計節(jié)點質(zhì)量門評審，對設(shè)計圖進(jìn)行嚴(yán)格審查、在重要的設(shè)計環(huán)節(jié)要多次確認(rèn)，對企業(yè)的執(zhí)行標(biāo)注進(jìn)行固化設(shè)置。想要提高城市軌道車輛的質(zhì)量，就必須從源頭上著手，將影響到行車安全的隱患降到最低，杜絕質(zhì)量問題的出現(xiàn)，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量的安全性能。

1 質(zhì)量管控分類

前提控制，主要通過質(zhì)量門進(jìn)行管控。通俗來講，質(zhì)量門即為將質(zhì)量的計劃、標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)要素和控制方法及流程管理融為一體的通行證，當(dāng)通行證中所有要素均達(dá)到要求，項目才可以繼續(xù)；“質(zhì)量門”就是產(chǎn)品證明產(chǎn)品合格的一張駕駛證，只有按質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)要求，對工作進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，在各項工作準(zhǔn)備齊全之后，才可以流轉(zhuǎn)到下一個工作環(huán)節(jié)。

過程控制，主要通過控制點進(jìn)行管控。所謂控制點，就是產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的一系列的過程檢查項點，簡單地說，“控制點”就是考試卷中的每一道題目，通過題目的設(shè)定、回答和批改，驗證產(chǎn)品實現(xiàn)中每道工序、工步的執(zhí)行情況；“控制點”也是公路上的交通警察，對產(chǎn)品實現(xiàn)情況進(jìn)行實施把關(guān)，發(fā)現(xiàn)問題立即叫停，進(jìn)行整改。“控制點”的具體控制內(nèi)容包括：涉及工序生產(chǎn)的人、機、料、法、環(huán)、測等各要素，以及工序產(chǎn)品質(zhì)量、工藝紀(jì)律執(zhí)行等。

結(jié)果控制，主要通過里程碑進(jìn)行管控。所為里程碑，就是產(chǎn)品在實現(xiàn)應(yīng)用的過程中所設(shè)置的重要檢查點，它對本階段所要完成的標(biāo)注進(jìn)行明確的定義，并且還是開啟下一段工作歷程的重要前提，將產(chǎn)品從監(jiān)控、評審和檢查等各個功能和環(huán)節(jié)進(jìn)行了系統(tǒng)化的管理。從簡單意義上來說，“里程碑”就是產(chǎn)品的成績單，雖然沒有設(shè)置具體的分?jǐn)?shù)，但是對合格和不合格做出了明確的界定，而且還描述每一個環(huán)節(jié)中產(chǎn)品所處于的實際狀態(tài)和應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)。只有在達(dá)到合格的分?jǐn)?shù)與要求之后，才能實現(xiàn)項目的輸出，并且向下一個工作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。“里程碑”的具體控制內(nèi)容包括：產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)、產(chǎn)品訂單關(guān)閉、配置管理執(zhí)行、檢驗記錄，以及開口項管理等。

2 質(zhì)量管控設(shè)計

設(shè)計環(huán)節(jié)以質(zhì)量安全風(fēng)險管理為核心的、覆蓋產(chǎn)品實現(xiàn)全過程的質(zhì)量管控模式的執(zhí)行。

第一，建立了完善的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計平臺，組織編制了設(shè)計評審和設(shè)計質(zhì)量門及其他相關(guān)設(shè)計的評審工作內(nèi)容和工作流程，在具體的項目開工之前，就要將開工、概念、方案、詳細(xì)的設(shè)計以及設(shè)計驗證這5個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)點進(jìn)行合理設(shè)置，對整機所有涉及到安全性能的結(jié)構(gòu)（及部件）做出評審的硬性要求，以規(guī)范各個設(shè)計質(zhì)量門的評審內(nèi)容；并且根據(jù)結(jié)構(gòu)（及部件）的重要性不同，組織相關(guān)專家、人員進(jìn)行不同層次、不同級別的設(shè)計評審，其中部件級評審組織公司級評審，整機評審必須邀請集團(tuán)公司技術(shù)專家組參加，需要時，還應(yīng)邀請第三方進(jìn)行評審。

第二，里程碑的確認(rèn)機制是產(chǎn)品設(shè)計的重要環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)，通過科學(xué)的計算方式和可行性的實驗對產(chǎn)品進(jìn)行合理的驗證，從而保證產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量確保顧客的安全性，達(dá)到國家法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的技術(shù)規(guī)范的要求。公司要求，轉(zhuǎn)向架、制動、牽引等子系統(tǒng)和整機完成后，必須進(jìn)行設(shè)計安全評估，要從強度、材料、工藝、冗余功能、安全導(dǎo)向等層面，通過計算報告、試驗驗證、模擬安裝以及運用驗證等方式證明其系統(tǒng)的安全性、可靠性。

第三，在出圖環(huán)節(jié)的設(shè)置，出圖環(huán)節(jié)在一定程度上決定產(chǎn)品的可行性，所以要對相關(guān)文件進(jìn)行詳細(xì)的和全方位的審查。對文件的審查必須成立專家組，組織實踐經(jīng)驗豐富的同志和技術(shù)人員對所要出圖的文件進(jìn)行全方位技術(shù)把關(guān)，有條件的話還可以聘請本行業(yè)優(yōu)秀的專家對主要的項目和重要差Q評進(jìn)行技術(shù)把關(guān)。通過技術(shù)專家和多方面的共同努力，最終在設(shè)計源頭上保證產(chǎn)品的質(zhì)量，降低產(chǎn)品存在的缺陷，從而確保設(shè)計的成功和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

第四，產(chǎn)品存在質(zhì)量問題受到多種因素的影響，主要是工人在操作過程中存在的失誤和重復(fù)性問題。為了避免出現(xiàn)不同程度的質(zhì)量問題，所以在具體的工作過程中要從產(chǎn)品的研發(fā)開始，在生產(chǎn)制造和售后運營等多個環(huán)境進(jìn)行控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題不僅要及時更正，同時還要做出通報，并且與業(yè)績進(jìn)行掛鉤。通過推行季度通報，將小問題、簡單問題，都及時暴露出來，防止再發(fā)生。采用這種方式不僅促使公司的技術(shù)人員在實踐的過程中檢驗設(shè)計和生產(chǎn)過程中的不足，通過交流學(xué)習(xí)的方式，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，減少多種質(zhì)量問題的存在。

第五，為強化設(shè)計變更的管理，防止設(shè)計變更導(dǎo)致的次生風(fēng)險，實行了設(shè)計變更分級管理，已定型產(chǎn)品的設(shè)計變更，如確需變更的，將由公司總工程師批準(zhǔn)方可進(jìn)行變更。同時針對設(shè)計變更，實行了變更試裝管理，只有經(jīng)過試裝，需要時通過一定運行公里數(shù)的運用考核證明沒有問題后，方準(zhǔn)許批量執(zhí)行。

第六，針對成熟設(shè)計產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)，通過組織編制設(shè)計企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、修訂設(shè)計手冊的方式，將其進(jìn)一步固化和完善。在接到產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)之后，就要把管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程和技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃。企業(yè)的標(biāo)注設(shè)計是企業(yè)非常重要的工作環(huán)節(jié)，一方面對新員工和年輕的設(shè)計者產(chǎn)生的影響是保證設(shè)計程序和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的正確性，同時還可以作為驗證的依據(jù)，杜絕重復(fù)設(shè)計現(xiàn)象的發(fā)生。在另一方面體現(xiàn)在對老員工的影響，主要是促使老員工在具體的工作過程中更加細(xì)致，避免設(shè)計漏洞的產(chǎn)生。

3 質(zhì)量管控的執(zhí)行

生產(chǎn)制造以質(zhì)量安全風(fēng)險管理為核心的、覆蓋產(chǎn)品實現(xiàn)全過程的質(zhì)量管控模式的執(zhí)行。

3.1 質(zhì)量安全風(fēng)險項點的識別

生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量安全風(fēng)險住主要是生產(chǎn)工藝策劃不周全、不充分，設(shè)計生產(chǎn)的人機料法環(huán)測因素準(zhǔn)備不充分，生產(chǎn)過程執(zhí)行技術(shù)文件不到位、執(zhí)行不充分等。根據(jù)上述分析，將其分為生產(chǎn)前管控、生產(chǎn)過程管控和生產(chǎn)后管控三部分。

3.2 生產(chǎn)前質(zhì)量管控

生產(chǎn)前質(zhì)量管控主要通過質(zhì)量門進(jìn)行控制。

項目質(zhì)量團(tuán)隊在明確“質(zhì)量門”的設(shè)置之后，要依據(jù)項目的具體需求，設(shè)置“質(zhì)量門”的檢查表和相關(guān)的評審計劃，此類文件還要在項目經(jīng)理的審批下形成只能是的檢查依據(jù)，從而能夠?qū)z查項目的重點和主要的審核內(nèi)容的廣度和深度進(jìn)行充分挖掘，并且還要還該充足的信息內(nèi)容。

采用關(guān)閉和打開的方式是評定“質(zhì)量門”是否合乎相關(guān)的技術(shù)參考值的重要方法，為了保證“質(zhì)量門”中的各個要素均具備，首先采用的方式是將“質(zhì)量門”進(jìn)行關(guān)閉，在關(guān)閉其間完成所有的工作內(nèi)容。完成相關(guān)的工作內(nèi)容之后邀請專家和技術(shù)工作人員進(jìn)行評審，并針對評審的意見來決定“質(zhì)量門”是否開啟。

3.3 生產(chǎn)過程質(zhì)量管控

生產(chǎn)過程質(zhì)量管控主要通過控制點，所謂控制點，即將每到工序細(xì)化為工步，根據(jù)工步的質(zhì)量特性，將其細(xì)化，分別賦予監(jiān)控等級，監(jiān)控點分為停止點（H）、監(jiān)督點（W）和資料證明點（R）3類，每一個控制點就是生產(chǎn)工序的一個質(zhì)量風(fēng)險點。

“里程碑”與每列軌道車輛的制造進(jìn)程同步執(zhí)行，每個里程碑在每列車的制造過程中都要執(zhí)行一次。評審中，與“質(zhì)量門”的評審相同，采取協(xié)商一致的原則進(jìn)行，對工序產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)共同進(jìn)行確認(rèn)。里程碑評審的項點包括工序產(chǎn)品是否檢驗合格并開具合格證；檢驗記錄填寫是否完成；所有的技術(shù)更改是否均已執(zhí)行；配置清單是否記錄完整；生產(chǎn)訂單是否完成并報工；所有開口項是否完整記錄；缺失件是否完整記錄等內(nèi)容。

只有通過了“里程碑”評審，工序產(chǎn)品才可以流轉(zhuǎn)至下工序，下工序操作者只有見到標(biāo)注有合格結(jié)論的里程碑評審表，方能接受上工序的產(chǎn)品。通過設(shè)置流程碑，對重要節(jié)點產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全面評審，有效控制車輛的實物狀態(tài)，確保實物質(zhì)量受控，確保流入下工序的產(chǎn)品為滿足要求的合格品。

3.4 物資采購環(huán)節(jié)質(zhì)量管控

物資采購環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理和采購產(chǎn)品質(zhì)量管控作為高速動車組項目的一個環(huán)節(jié)，包含了研發(fā)設(shè)計、工藝策劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗和運輸交付等產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，其中包含了供應(yīng)商間多個接口，其中物流、信息流十分復(fù)雜。物資采購階段的風(fēng)險主要有供應(yīng)商產(chǎn)品為新產(chǎn)品沒有經(jīng)過驗證、運用考核或驗證、運用考核不充分，首檢中沒有發(fā)現(xiàn)采購件存在的質(zhì)量問題或其生產(chǎn)工藝存在的漏洞，供應(yīng)商批量生產(chǎn)的產(chǎn)品與首檢通過產(chǎn)品存在重大差異，批量生產(chǎn)時供應(yīng)商私自更換關(guān)鍵組件且未經(jīng)批準(zhǔn)，供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)變更未經(jīng)設(shè)計部門批準(zhǔn)等。

因此，為確保采購產(chǎn)品質(zhì)量管控，確保其產(chǎn)品質(zhì)量滿足項目執(zhí)行需求，組建采購質(zhì)量工程師隊伍，將采購環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，實行了供應(yīng)商十步階梯管理，將“質(zhì)量安全風(fēng)險”細(xì)化到每個階梯中，只有這些階梯全部通過，采購產(chǎn)品才能允許裝車使用。

4 結(jié)語

在供應(yīng)商資質(zhì)審核、質(zhì)量合同談判、首件檢驗、入廠檢驗等環(huán)節(jié)設(shè)置了“質(zhì)量門”，對這些環(huán)節(jié)設(shè)置質(zhì)量門，制定了規(guī)范的前提確認(rèn)條件，要求供應(yīng)商在申請供應(yīng)商資質(zhì)審核、質(zhì)量合同談判、首件檢驗、入廠檢驗時，按照前提確認(rèn)條件的要求進(jìn)行內(nèi)部預(yù)評審，并提交預(yù)評審報告由質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行審核。只有審核通過，才能進(jìn)行正式評審，以強力推進(jìn)供應(yīng)商自主管控質(zhì)量的主動性和積極性，促進(jìn)采購件實物質(zhì)量的提升。

參考文獻(xiàn)

[1] 王沙威，王戈.質(zhì)量管理體系與試飛安全管理體系融合模式探索[J].中國科技信息，2014（22）：111-112.

篇（7）

關(guān)鍵詞 客戶 市場 精益管控 提升競爭力 降低采購成本

鑒于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，鋼材市場起伏波動，對于供應(yīng)商保證采購物資的及時供應(yīng)到位產(chǎn)生了一定的障礙。物資采購部門勢必緊緊扭住“客戶”和“市場”兩條線，更新理念、創(chuàng)新驅(qū)動，進(jìn)一步加大精益管控供應(yīng)商隊伍，全面提升競爭力，降低采購成本，為企業(yè)融通大量資金。

一、供應(yīng)商精益管控的基本內(nèi)涵

近年來，精益思想的概念也給物資采購及供應(yīng)管理提供了一種新的思維方式，主要體現(xiàn)在以客戶需求為中心。而供應(yīng)商精益管控正是運用了精益思想，以降低采購成本為切入點，通過規(guī)范供應(yīng)商管理，實施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。一方面以客戶為中心，另一方面以市場導(dǎo)向為手段，進(jìn)而達(dá)到實現(xiàn)雙方互利互惠共贏的目的。

二、供應(yīng)商精益管控的具體做法

為使供應(yīng)商提供的物資能夠持續(xù)、穩(wěn)定地滿足使用單位的要求，物資采購方應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況，采取以下有效的管理與控制方法及具體實施方案。

（一）供應(yīng)商精益管控的保證措施

1.建立供應(yīng)商管理團(tuán)隊，充分發(fā)揮團(tuán)隊的收集整理數(shù)據(jù)、現(xiàn)場跟蹤勘察、定期評價考核作用。

2.根據(jù)公司《供應(yīng)商管理程序》文件進(jìn)一步完善《物資采購部門供應(yīng)商管理實施細(xì)則》，規(guī)范供應(yīng)商管理，為物資采購打下牢固的基礎(chǔ)。

3.優(yōu)化供應(yīng)商管理，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)及一采通平臺供應(yīng)商管理功能，繼續(xù)努力擴(kuò)大供應(yīng)商隊伍，通過“走出去，請進(jìn)來”的方式，積極引進(jìn)具有競爭實力的生產(chǎn)商入圍，實現(xiàn)供應(yīng)商的不斷優(yōu)選和整合，進(jìn)一步緩解資金壓力，化解供需矛盾，確保各項物資供應(yīng)。

4.為保證投標(biāo)供應(yīng)商的競爭性，凡電子采購平臺入圍的供應(yīng)商均可參加其主供類別范圍內(nèi)的物資的投標(biāo)，完善物料技術(shù)要求，重新修訂物資評標(biāo)辦法，采用綜合評標(biāo)法，實現(xiàn)物資性價比最優(yōu)。

（二）供應(yīng)商精益管控的具體實施方案

1.充分發(fā)揮一采通供應(yīng)商管理功能，全面加強供應(yīng)商管理。

2.嚴(yán)格供應(yīng)商投標(biāo)入圍推薦，采用綜合評標(biāo)法，實現(xiàn)物資性價比最優(yōu)。

3.通過集團(tuán)聯(lián)合采購，提高物資性價比，并通過與優(yōu)秀的供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，降低采購成本。（1）按照集團(tuán)的安排，積極組織河鋼7家子公司完成了運輸А⒌緇等物資的聯(lián)采招標(biāo)工作。針對運輸帶消耗偏大問題，認(rèn)真分析原因，制定措施。一是建立了運輸帶臺帳，做到了“一條一線一記錄”；二是深入現(xiàn)場，加大巡查力度，早發(fā)現(xiàn)，早處理；三是建立供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤臺帳，與其簽訂技術(shù)協(xié)議，按期維護(hù)。2016年運輸帶采購金額1852萬元，較2015年降低1774萬元。（2）在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。（3）從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度來看，如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。（4）供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2-3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。（5）對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

4.為精細(xì)物資采購細(xì)節(jié)，完善物資采購內(nèi)容，特對采購物資的出廠返修（或更換）、沒有訂單需入庫和漲價等作出補充規(guī)定。

5.優(yōu)化設(shè)備、材料等物資的采購方式結(jié)構(gòu)，保證物資到貨有效控制。

一方面減少部內(nèi)比價，杜絕部內(nèi)商談，減少物資采購的獨家、指定供應(yīng)商，減少物資采購的續(xù)標(biāo)。另一方面減少招標(biāo)中公司商談與多家招標(biāo)的比例，減少物資返修，改為物資換貨。

6.為了進(jìn)一步規(guī)范物資采購的招標(biāo)，減少直至杜絕物資采購的續(xù)標(biāo)，下發(fā)了《河鋼宣鋼物資部關(guān)于規(guī)范物資采購續(xù)招標(biāo)的通知》

三、供應(yīng)商精益管控的效果評價

1.采購物資的返修由年初的每月40多批次減少到年底的零批次，退（換）貨率由年初的14.29%增加到100%。也就是以返修為主要處理質(zhì)量物資的方法轉(zhuǎn)為以退（換）貨為主要處理質(zhì)量物資的方法，并且返修的方式得以杜絕。

2.招標(biāo)形式中部內(nèi)商談、比價由年初的26.46%降到年末的10.03%，公司商談、公司招標(biāo)由年初的57.75%增長到年末的75.89%。招標(biāo)形式更加公開、透明，物資采購的覆蓋面更廣泛。

篇（8）

在企業(yè)中物資采購對象包括生產(chǎn)原料、生產(chǎn)工具等生產(chǎn)資料的采購，以及辦公用品、勞保用品、低值易耗品等企業(yè)所需的全部物資。物資采購其中包括所需物資的市場詢價、供應(yīng)商的選擇、招投標(biāo)、具體采購、物流運輸、物資檢驗、物資保管和匹配使用等環(huán)節(jié)。可以說企業(yè)物資采購貫穿企業(yè)生產(chǎn)和管理的各個環(huán)節(jié)，而且具有一定的復(fù)雜性和非常重要的關(guān)鍵性。由此也可見物資采購在企業(yè)的管理和發(fā)展中的重要性，而且物資采購對于企業(yè)的管理和發(fā)展的影響也是舉足輕重的。所以，如果通過加強管理企業(yè)的物資采購工作，對于節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)和管理成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至提高企業(yè)的管理水平和市場競爭力都非常必要和關(guān)鍵。

1.企業(yè)物資采購的流程

企業(yè)物資的采購流程并不是所有企業(yè)都完全一樣的，但是由于企業(yè)物資采購的關(guān)鍵和重要性，因此很多物資采購的重要環(huán)節(jié)對于企業(yè)管理和物資采購都是必須的，因此各企業(yè)的企業(yè)物資采購流程基本都大同小異。一般都包括采購需求的申報、采購計劃的制定和審批、所需物資的市場詢價及供應(yīng)商的選擇、簽訂采購合同和采購、運輸、驗貨保管以及分配等。另外還有后續(xù)的售后服務(wù)、退貨、付款等環(huán)節(jié)。>>推薦閱讀《零售商線上線下全渠道營銷路徑探索》

2. 物資采購主要環(huán)節(jié)的風(fēng)險點及加強措施

2.1編制需求計劃和采購計劃

物資采購需求的申報和審批是企業(yè)物資采購的依據(jù)和基礎(chǔ)，只有在有需求的時候，企業(yè)物資采購才開始啟動工作流程，因此對于物資采購需求以及采購計劃的制定和審批，是物資采購的第一個環(huán)節(jié)。關(guān)于該環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制主要是采購需求與生產(chǎn)和企業(yè)需求是否保持一致，是否所申報和計劃的物資的確能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)和發(fā)展需求。為了避免這類風(fēng)險出現(xiàn)，就需要采取相應(yīng)的管理措施。首先，是對采購需求提出展開的管控。在采購申請和計劃制定初期，需要經(jīng)生產(chǎn)、庫管、運營、財務(wù)等各部門綜合商討，采購需求是否確實符合企業(yè)需求。其次，是對采購部門提出的要求。需要采購部門針對采購需求結(jié)合企業(yè)實際物資和庫存以及在途物資等情況，綜合制定科學(xué)合理、切實可行的采購計劃。

2.2供應(yīng)商的選擇

企業(yè)物資采購工作是否能夠最大限度的實現(xiàn)企業(yè)利益，最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是物資采購供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商選擇這個采購環(huán)節(jié)之所以重要的原因，也是最容易導(dǎo)致企業(yè)利益受損的因素之一，那就是在供應(yīng)商選擇過程中存在的以次充好、高價購入、采購人員利用職務(wù)之便侵占公司財務(wù)等現(xiàn)象。所以，對于供應(yīng)商選擇的環(huán)節(jié)采取風(fēng)險防控是十分關(guān)鍵和重要的。這個采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險防控主要有三個方面。第一，建立健全系統(tǒng)的供應(yīng)商準(zhǔn)入和評估體系，根據(jù)制度選擇供應(yīng)商并對其資質(zhì)定期審查，以及定期根據(jù)其提供的物資情況開展評估和審核，確保供應(yīng)商的資質(zhì)真實合法，保證供應(yīng)商所提供的物資質(zhì)高價廉。第二，對采購部門在供應(yīng)商選擇的工作中給予一定的監(jiān)督檢查，確保供應(yīng)商的選擇公平公正，嚴(yán)格杜絕徇私舞弊的現(xiàn)象。第三，建立供應(yīng)商信息公開和供應(yīng)商淘汰制度，及時清除不良供應(yīng)商。

2.3訂立框架協(xié)議或采購合同

企業(yè)物資采購中的框架協(xié)議或采購合同的訂立環(huán)節(jié)，是通過法律手段保障企業(yè)在物資采購過程中的經(jīng)濟(jì)利益不受損害的重要環(huán)節(jié)。但是物資采購框架協(xié)議或者采購合同是一把雙刃劍，恰當(dāng)合理合法的協(xié)議或合同能夠有效的保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。反之，如果物資采購協(xié)議或合同在訂立之時就存在缺陷或者不足時，就會對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益帶來嚴(yán)重的不良影響和損失。所以，對于物資采購協(xié)議或合同的訂立要嚴(yán)格遵守法律法法規(guī)，嚴(yán)格審核供應(yīng)商的合法資質(zhì)和信用等，確保協(xié)議或合同的合法性及其必要的法律約束力。另外，必須嚴(yán)格審核協(xié)議或者合同的各項要件和合同條款，明晰購銷雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約責(zé)任等相關(guān)信息。同時，在訂立企業(yè)物資采購協(xié)議和合同時需要聘請專業(yè)的法律顧問和財務(wù)人員參與。

2.4采購物資的驗收

企業(yè)物資采購的驗收環(huán)節(jié)也是需要加強風(fēng)險防控的環(huán)節(jié)之一，主要是因為物資入庫驗收是物資品質(zhì)、數(shù)量等是否符合合同和企業(yè)需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果，出現(xiàn)實收與合同出現(xiàn)偏差等情況出現(xiàn)，極容易造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益遭受不必要的損失。該環(huán)節(jié)的管控主要側(cè)重的是物資品質(zhì)和數(shù)量與采購計劃和合同是否一致，驗收標(biāo)準(zhǔn)是否嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)要求，驗收后庫存物資是否能夠做到賬實是否相符，物資驗收流程及相關(guān)單、票據(jù)以及簽章是否完整并且符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另外，除了建立一套完整的企業(yè)物資驗收制度和流程之外，還需要針對不合格物資的拒收和損毀物資的處理，以及盤虧盤盈物資的處理和財務(wù)處理等相關(guān)情況的規(guī)章制度和操作流程，減少由于各種其它因素導(dǎo)致的企業(yè)物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)利益受損的情況。

篇（9）

在企業(yè)中物資采購對象包括生產(chǎn)原料、生產(chǎn)工具等生產(chǎn)資料的采購,以及辦公用品、勞保用品、低值易耗品等企業(yè)所需的全部物資。物資采購其中包括所需物資的市場詢價、供應(yīng)商的選擇、招投標(biāo)、具體采購、物流運輸、物資檢驗、物資保管和匹配使用等環(huán)節(jié)。可以說企業(yè)物資采購貫穿企業(yè)生產(chǎn)和管理的各個環(huán)節(jié),而且具有一定的復(fù)雜性和非常重要的關(guān)鍵性。由此也可見物資采購在企業(yè)的管理和發(fā)展中的重要性,而且物資采購對于企業(yè)的管理和發(fā)展的影響也是舉足輕重的。所以,如果通過加強管理企業(yè)的物資采購工作,對于節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)和管理成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,甚至提高企業(yè)的管理水平和市場競爭力都非常必要和關(guān)鍵。

1.企業(yè)物資采購的流程

企業(yè)物資的采購流程并不是所有企業(yè)都完全一樣的,但是由于企業(yè)物資采購的關(guān)鍵和重要性,因此很多物資采購的重要環(huán)節(jié)對于企業(yè)管理和物資采購都是必須的,因此各企業(yè)的企業(yè)物資采購流程基本都大同小異。一般都包括采購需求的申報、采購計劃的制定和審批、所需物資的市場詢價及供應(yīng)商的選擇、簽訂采購合同和采購、運輸、驗貨保管以及分配等。另外還有后續(xù)的售后服務(wù)、退貨、付款等環(huán)節(jié)。

2. 物資采購主要環(huán)節(jié)的風(fēng)險點及加強措施

2.1編制需求計劃和采購計劃

物資采購需求的申報和審批是企業(yè)物資采購的依據(jù)和基礎(chǔ),只有在有需求的時候,企業(yè)物資采購才開始啟動工作流程,因此對于物資采購需求以及采購計劃的制定和審批,是物資采購的第一個環(huán)節(jié)。關(guān)于該環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制主要是采購需求與生產(chǎn)和企業(yè)需求是否保持一致,是否所申報和計劃的物資的確能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)和發(fā)展需求。為了避免這類風(fēng)險出現(xiàn),就需要采取相應(yīng)的管理措施。首先,是對采購需求提出展開的管控。在采購申請和計劃制定初期,需要經(jīng)生產(chǎn)、庫管、運營、財務(wù)等各部門綜合商討,采購需求是否確實符合企業(yè)需求。其次,是對采購部門提出的要求。需要采購部門針對采購需求結(jié)合企業(yè)實際物資和庫存以及在途物資等情況,綜合制定科學(xué)合理、切實可行的采購計劃。

2.2供應(yīng)商的選擇

企業(yè)物資采購工作是否能夠最大限度的實現(xiàn)企業(yè)利益,最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是物資采購供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商選擇這個采購環(huán)節(jié)之所以重要的原因,也是最容易導(dǎo)致企業(yè)利益受損的因素之一,那就是在供應(yīng)商選擇過程中存在的以次充好、高價購入、采購人員利用職務(wù)之便侵占公司財務(wù)等現(xiàn)象。所以,對于供應(yīng)商選擇的環(huán)節(jié)采取風(fēng)險防控是十分關(guān)鍵和重要的。這個采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險防控主要有三個方面。第一,建立健全系統(tǒng)的供應(yīng)商準(zhǔn)入和評估體系,根據(jù)制度選擇供應(yīng)商并對其資質(zhì)定期審查,以及定期根據(jù)其提供的物資情況開展評估和審核,確保供應(yīng)商的資質(zhì)真實合法,保證供應(yīng)商所提供的物資質(zhì)高價廉。第二,對采購部門在供應(yīng)商選擇的工作中給予一定的監(jiān)督檢查,確保供應(yīng)商的選擇公平公正,嚴(yán)格杜絕的現(xiàn)象。第三,建立供應(yīng)商信息公開和供應(yīng)商淘汰制度,及時清除不良供應(yīng)商。

2.3訂立框架協(xié)議或采購合同

企業(yè)物資采購中的框架協(xié)議或采購合同的訂立環(huán)節(jié),是通過法律手段保障企業(yè)在物資采購過程中的經(jīng)濟(jì)利益不受損害的重要環(huán)節(jié)。但是物資采購框架協(xié)議或者采購合同是一把雙刃劍,恰當(dāng)合理合法的協(xié)議或合同能夠有效的保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。反之,如果物資采購協(xié)議或合同在訂立之時就存在缺陷或者不足時,就會對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益帶來嚴(yán)重的不良影響和損失。所以,對于物資采購協(xié)議或合同的訂立要嚴(yán)格遵守法律法法規(guī),嚴(yán)格審核供應(yīng)商的合法資質(zhì)和信用等,確保協(xié)議或合同的合法性及其必要的法律約束力。另外,必須嚴(yán)格審核協(xié)議或者合同的各項要件和合同條款,明晰購銷雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約責(zé)任等相關(guān)信息。同時,在訂立企業(yè)物資采購協(xié)議和合同時需要聘請專業(yè)的法律顧問和財務(wù)人員參與。

2.4采購物資的驗收

企業(yè)物資采購的驗收環(huán)節(jié)也是需要加強風(fēng)險防控的環(huán)節(jié)之一,主要是因為物資入庫驗收是物資品質(zhì)、數(shù)量等是否符合合同和企業(yè)需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果,出現(xiàn)實收與合同出現(xiàn)偏差等情況出現(xiàn),極容易造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益遭受不必要的損失。該環(huán)節(jié)的管控主要側(cè)重的是物資品質(zhì)和數(shù)量與采購計劃和合同是否一致,驗收標(biāo)準(zhǔn)是否嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)要求,驗收后庫存物資是否能夠做到賬實是否相符,物資驗收流程及相關(guān)單、票據(jù)以及簽章是否完整并且符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另外,除了建立一套完整的企業(yè)物資驗收制度和流程之外,還需要針對不合格物資的拒收和損毀物資的處理,以及盤虧盤盈物資的處理和財務(wù)處理等相關(guān)情況的規(guī)章制度和操作流程,減少由于各種其它因素導(dǎo)致的企業(yè)物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)利益受損的情況。

篇（10）

全球采購使零售供應(yīng)鏈變得復(fù)雜化，企業(yè)必須選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽?yīng)鏈風(fēng)險作出管控，以避免各種問題的出現(xiàn)，為了使供應(yīng)鏈風(fēng)險最小化，企業(yè)必須利用現(xiàn)代化技術(shù)識別風(fēng)險、分析風(fēng)險，并與供應(yīng)鏈貿(mào)易伙伴建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。

如今，全球供應(yīng)鏈變得愈加復(fù)雜化，常常會出現(xiàn)各種問題。而這些問題的產(chǎn)生包括諸多因素，例如勞工糾紛、海關(guān)延誤、自然災(zāi)害及其他因素等。而降低這些供應(yīng)鏈風(fēng)險要通過軟件解決方案以及供應(yīng)鏈程序的改變。建立合作型的供應(yīng)鏈軟件平臺能夠緩解運營風(fēng)險。

全球采購增加了供應(yīng)鏈風(fēng)險

傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈較為簡單，面臨的風(fēng)險也小。過去，零售商通常通過民族品牌戰(zhàn)略使合適的產(chǎn)品進(jìn)入合適的市場。然而如今，如果你還依賴民族品牌戰(zhàn)略，你就要確保你的產(chǎn)品流不會遭遇風(fēng)險和破壞。如今，自有品牌的概念已經(jīng)成熟，同時全球零售業(yè)態(tài)中存在各種銷售渠道也使情況變得更為復(fù)雜。自有品牌、店鋪品牌和民族品牌的同時存在導(dǎo)致了更大的潛在風(fēng)險。企業(yè)的各種行為都受到全球采購障礙的影響，同時這些障礙也增加了訂單交付的風(fēng)險。

識別全球采購風(fēng)險

當(dāng)涉及到管理不同形式和程度的供應(yīng)鏈風(fēng)險時，需要面臨諸多挑戰(zhàn)。在整個全球供應(yīng)鏈中都存在著風(fēng)險，因此在風(fēng)險驟增之前降低風(fēng)險量是非常重要的。在我們談?wù)摗帮L(fēng)險”時，通常所指代的是“破壞”，這些“破壞”可能是由于政治動蕩、惡劣天氣甚至是團(tuán)隊溝通的缺乏等諸多因素引起的。而溝通障礙很可能源于語言、地理位置以及供應(yīng)鏈中角色的不同。

你不可能對每一個偶然事件都有所計劃，因此必須要識別主要的風(fēng)險。第一步就是仔細(xì)觀察供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)并找出弱點。盡管各企業(yè)和行業(yè)所存在的風(fēng)險有所不同，但通常主要包括以下幾個方面：

環(huán)境風(fēng)險——這些風(fēng)險通常與自然環(huán)境和人為因素有關(guān)，包括火災(zāi)、生產(chǎn)中斷等；組織風(fēng)險——通常分為外部和內(nèi)部。外部風(fēng)險來自于外界壓力，包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會文化的改變。這些風(fēng)險會對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)造成負(fù)面影響。需要記住的是，外部風(fēng)險涉及所有的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴。內(nèi)部風(fēng)險源于業(yè)務(wù)流程和信息管理。最近公布的一份報告顯示，70%的執(zhí)行者都缺乏他們所需的有效信息來進(jìn)行有效管理，因為員工會因為個人利益而隱瞞重要信息。這就是基于信息管理的風(fēng)險。

網(wǎng)絡(luò)相關(guān)風(fēng)險——隨著90年代以來信息技術(shù)的興起，世界變得愈加“扁平化”。各國家、企業(yè)和個人間貿(mào)易往來變得愈加全球化以在全球市場中保持競爭力，而相對來說，歷史和地理上的差異幾乎不存在了。這隨之帶來了技術(shù)革命，人們需要建立更龐大的網(wǎng)絡(luò)來使業(yè)務(wù)更有效的運行。反過來，變得更大更龐雜的網(wǎng)絡(luò)又導(dǎo)致了風(fēng)險的增加。

當(dāng)把以上這些風(fēng)險類型放置于零售供應(yīng)鏈中時，我們可以輕松的找到能產(chǎn)生破壞的問題所在。從各國零售商和品牌的數(shù)量以及產(chǎn)品生產(chǎn)地點和銷售地點的距離考慮，整個業(yè)態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)險是非常高的。全球貿(mào)易涉及到多層面的人員和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，這無疑增加了情況的復(fù)雜程度以及供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的難度。

規(guī)避風(fēng)險

盡管風(fēng)險因素在增加，許多零售商仍然選擇忽略這些風(fēng)險，期待著不會有太糟糕的事情發(fā)生。根據(jù)2014年福布斯風(fēng)險評估報告，在接受調(diào)查的300個執(zhí)行者中，有39%認(rèn)為其公司的風(fēng)險已超出了平均值。但是，幾乎沒有多少管理者針對供應(yīng)鏈風(fēng)險作出預(yù)防和解決措施。為了保持公司聲譽并使供應(yīng)鏈績效最大化，管理者們需要降低供應(yīng)鏈風(fēng)險并轉(zhuǎn)變過去的運營模式。

在降低供應(yīng)鏈風(fēng)險的問題上，相關(guān)業(yè)內(nèi)專家已經(jīng)作出了諸多分析。一份現(xiàn)在仍在應(yīng)用的報告總結(jié)了四種不同的應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的方式：

規(guī)避——這是一種反應(yīng)式的策略，被用作一種應(yīng)對正面風(fēng)險的替代策略。在零售業(yè)態(tài)中。通過規(guī)避方法，企業(yè)可以取消那些存在風(fēng)險的各別地區(qū)、個別類目以及個別供應(yīng)商的產(chǎn)品的生產(chǎn)，以使?jié)撛诘呢?fù)面影響最小化。

控制——這種方式是零售商使用的主要手段來使供應(yīng)鏈風(fēng)險最小化。通過這種方式，零售商可以控制各種不同的風(fēng)險事件（法規(guī)、質(zhì)量問題、海關(guān)延誤、港口罷工等）以降低事態(tài)嚴(yán)重性或消除其對供應(yīng)鏈的消極影響。首先，要建立一套綜合性的技術(shù)解決方案把各層面的貿(mào)易商和零售商聯(lián)系在一起。這就等同于為零售商建立了前期預(yù)警機制以預(yù)見低成本的解決潛在問題。其次，作為一種確保產(chǎn)品及時交付的手段，庫存水平評估應(yīng)加以重視。最后，對過剩產(chǎn)品的管理以及對運輸過程的管理都可以降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。

合作——這是一種目前最為流行的方式，并且是迄今為止最為著名的風(fēng)險管理方式。使用這種方法能夠增強供應(yīng)鏈可視性和整個供應(yīng)鏈的信息共享程度。同時，他也能使風(fēng)險在各貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)中分散化，以使參與者能在各自的領(lǐng)域和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)管控各自風(fēng)險。

敏捷控制系統(tǒng)——若將這種方式與合作方式融合在一起，零售商便能增加供應(yīng)鏈系統(tǒng)的敏捷性。延遲生產(chǎn)、多采購渠道以及供應(yīng)商的差異化為供應(yīng)鏈管理者提供了多種選擇，他們可以根據(jù)自身需求做出選擇以降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。

以上的這些風(fēng)險管理方法在不同情境下都有著各自的優(yōu)勢。例如，合作和敏捷控制系統(tǒng)能增加零售供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)性，然而，這兩種方法必須將各個供應(yīng)商納入其中。過去，由于缺乏信任，許多企業(yè)并沒有深入研究和供應(yīng)鏈合作伙伴有效的合作方式，這種信任的缺乏阻礙了零售商和供應(yīng)商的密切合作，并且容易造成沖突。隨著共享數(shù)據(jù)和合作的透明化，零售商與供應(yīng)商合作共享的意愿增強。信任因素不再是建立合作關(guān)系的障礙，并且越來越多的零售商已開始打消了這種顧慮。

通過合作獲益

以下是一些通過合作降低風(fēng)險的例子：

篇（11）

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變，技術(shù)不斷推陳出新，貿(mào)易環(huán)境日趨復(fù)雜，具有產(chǎn)品多元化、小批量、生產(chǎn)周期長等特點的大型制造企業(yè)，受到產(chǎn)品工藝設(shè)計更改、特種材料唯一供應(yīng)商最小起訂量以及人為因素等風(fēng)險影響，造成存貨積壓，資金流動冗滯，所以強化采購風(fēng)險意識，優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，占據(jù)存貨管控制高點，有利于提升企業(yè)競爭力。

采購是指購買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項等相關(guān)活動，大致分為制定采購計劃、形成采購預(yù)算、選擇合格供應(yīng)商、簽訂合同實施采購、物流運輸、驗收入庫、貨款支付和后續(xù)事項處理八個環(huán)節(jié)。采購風(fēng)險指在采購過程中可能出現(xiàn)的各種意外情況，使采購的實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度與可能性，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和自然風(fēng)險，如采購量預(yù)測、供應(yīng)商產(chǎn)能、貨物不符合訂單要求、違約以及采購人員工作失誤等等。

一、采購業(yè)務(wù)風(fēng)險管控現(xiàn)狀

回顧采購業(yè)務(wù)流程，但凡涉及資金使用的環(huán)節(jié)視為風(fēng)險控制點，采購業(yè)務(wù)風(fēng)險管控存在以下問題：

1、制度建設(shè)不扎實，執(zhí)行不力

采購管理是一個系統(tǒng)工程，涉及人力資源配置、制度建設(shè)、科研技術(shù)、經(jīng)營財務(wù)管理等方面的規(guī)章、制度、實施細(xì)則，然而在采購系統(tǒng)上的制度約束力不強，執(zhí)行不給力，工作人員責(zé)任心不足，易為提供便利條件。

2、采購計劃安排不合理

市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致公司生產(chǎn)停滯或資源浪費。

3、采購預(yù)算執(zhí)行、檢查、監(jiān)督不銜接

公司的采購預(yù)算受生產(chǎn)計劃、設(shè)計更改影響，較大調(diào)整量造成實際工作中預(yù)算參照難，檢查監(jiān)督難進(jìn)行，對管控采購業(yè)務(wù)風(fēng)險作用不大。

4、供應(yīng)商選擇不當(dāng)

供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)和定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。

5、采購驗收不規(guī)范，信息溝通渠道不通暢

付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。倉儲部門材料驗收入庫時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格、數(shù)量缺失、退貨等未及時傳遞信息，造成多付款、少交貨、索賠難的風(fēng)險；對于特殊原因多交貨后退貨形成賬面赤字等現(xiàn)象不枚勝舉。

6、計算機信息系統(tǒng)風(fēng)險

計算機信息系統(tǒng)按正確程序替代人工處理業(yè)務(wù)錯誤的可能性幾乎為零，但是未發(fā)現(xiàn)的編程錯誤或被人為篡改、嵌入了舞弊的子程序，則計算機會按同樣的指令錯誤的處理所有的業(yè)務(wù)，高速性、連續(xù)性，造成一環(huán)出錯環(huán)環(huán)出錯，影響信息的真實性、可靠性，給公司帶來不可估量的損害。

二、規(guī)避公司采購業(yè)務(wù)風(fēng)險的管控措施

1、關(guān)注采購預(yù)算作用及執(zhí)行力

《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》明確要求公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請購手續(xù)。對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續(xù)。

采購預(yù)算既是公司從總體上統(tǒng)籌資金，也是確保合理采購的需要。通過“多上多下”反復(fù)修訂、集體決策編制的采購預(yù)算生效后，公司各部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，不得怠懈。

2、加強采購合同管理體系建設(shè)，杜絕采購源頭風(fēng)險

公司設(shè)置合同管理機構(gòu)，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，專職合同管理員管理，由采購、技術(shù)、財務(wù)、法律顧問等專業(yè)人員參與的業(yè)務(wù)小組，參與公司供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度評審，對采購合同條款、權(quán)利義務(wù)實行聯(lián)簽，對重大合同集體決策，以防止對方利用合同條款設(shè)置騙局，留下隱患。

建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整。

根據(jù)市場情況和采購計劃，采取招標(biāo)采購、長期協(xié)議、開架管理、準(zhǔn)時配送、現(xiàn)場寄售、詢價或定向采購、直接購買等方式，選擇合理采購方式。建立采購定價機制，采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。

3、加強采購驗收、保管責(zé)任控制，保證信息流暢通

我國《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》規(guī)定，公司應(yīng)建立嚴(yán)格的采購驗收制度，有獨立的驗收部門或指定專人對所購的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等內(nèi)容進(jìn)行驗收。

貨物到場，由倉儲部門指派驗收人員對貨物進(jìn)行實物計量，認(rèn)真仔細(xì)與貨運單、訂購單進(jìn)行核對，為保證驗收質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行無合格證不驗收；外觀檢查不合格不驗收；包裝破損劃傷嚴(yán)重不驗收；杜絕空驗材料入庫的行為，正確填制收料單、驗收單（內(nèi)容包括供應(yīng)商名稱、收貨日期、貨物名稱、數(shù)量、質(zhì)量以及運貨人名稱、原訂購單編號等）。對于緊急或質(zhì)量證明不全的原材料應(yīng)暫存待驗區(qū)，及時督辦直至驗收合格。

對驗收數(shù)量缺失、包裝破損等非正常情況及時報告，查明原因；對符合退貨條件及時辦理相關(guān)手續(xù)，單據(jù)經(jīng)審批后由財務(wù)人員進(jìn)行會計處理并且督促相關(guān)責(zé)任人及時回收貨物退貨款、保險索賠款，辦理財務(wù)核銷手續(xù)。

材料發(fā)出遵循先進(jìn)先出法，掌握最新的存貨數(shù)據(jù)，為采購材料提供依據(jù)，為生產(chǎn)投料做好準(zhǔn)備。

保管的材料做到無差錯、無損壞、無丟失、無腐爛，材料賬、物、卡、資金、信息系統(tǒng)相符。每年末，財務(wù)部門聯(lián)合物資采購部、倉儲部門協(xié)調(diào)做好材料的財產(chǎn)請查工作，做到賬實相符

4、加強采購付款管理

付款業(yè)務(wù)是采購業(yè)務(wù)不可分割的組成部分，公司加強采購付款的措施有：完善付款流程；明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)力；嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、單證、審批程序等內(nèi)容真實、正確無誤；最后按照合同規(guī)定及時辦理付款。

應(yīng)付賬款是核算公司付款業(yè)務(wù)的主要賬戶，該科目確認(rèn)和計量采購商品價款的結(jié)算情況。涉及大額或長期的預(yù)付賬款和定金，定期進(jìn)行跟蹤核查，發(fā)現(xiàn)有疑問時，應(yīng)當(dāng)及時采取措施。

加強對采購活動的會計系統(tǒng)控制，詳細(xì)記錄供應(yīng)商情況、請購申請、采購合同、采購?fù)ㄖⅡ炇兆C明、入庫憑證、商業(yè)票據(jù)、款項支付等情況，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。指定專人通過函證等方式，定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項。

建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規(guī)定，并在與供應(yīng)商的合同中明確退貨事宜，及時收回退貨貨款。涉及符合索賠條件的退貨，應(yīng)在索賠期內(nèi)及時辦理索賠。

建立物流儲運管理制度，保證采購貨物安全、完整、順利、及時到場，保證生產(chǎn)需要，同時對于儲運過程產(chǎn)生的費用及時清繳，防止滯納金等損失。

5、規(guī)范操作，預(yù)防計算機信息風(fēng)險

嚴(yán)格執(zhí)行計算機操作規(guī)范，人人限定權(quán)限，按時間、按節(jié)點、按要求及時維護(hù)入庫存貨數(shù)據(jù)、定期備份數(shù)據(jù)、檢測系統(tǒng)運行穩(wěn)定性，保證信息安全、可靠。

6、加強企業(yè)文化建設(shè)，重視人員素質(zhì)提高，防范其他風(fēng)險