供應(yīng)鏈成本控制大全11篇

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篇（1）

    任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求,開發(fā)產(chǎn)品,購進(jìn)原料,加工制造出產(chǎn)品,以商品的形式銷售給顧客,并提供售后服務(wù)。物料從供方開始,沿著各個環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應(yīng)關(guān)系,形成一條首尾相連的長鏈,成為供應(yīng)鏈。各種物料在供應(yīng)鏈上移動,是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此,供應(yīng)鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應(yīng)鏈上,除了物料的流動外,還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用,也就相應(yīng)會產(chǎn)生成本。

    在供應(yīng)鏈中,各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應(yīng)鏈中成本管理的主要對象。其一,交易成本。交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費(fèi)用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系,因此,這些成本隨著供應(yīng)企業(yè)之間的相互作用,并共同受到影響。其二,作業(yè)成本。供應(yīng)鏈作業(yè)成本主要是供應(yīng)鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用。供應(yīng)鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品,也可以對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。

    二、交易成本的控制

篇（2）

隨著國際貿(mào)易的不斷發(fā)展，各個國家和地區(qū)的貿(mào)易壁壘不斷消減，企業(yè)在經(jīng)營的過程中不但要面對本土的競爭對手，還要面臨來自世界各地強(qiáng)勁的競爭對手。面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要想提升產(chǎn)品的市場份額，就必須在提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時還不斷降低產(chǎn)品的成本，從而將產(chǎn)品的成本壓到盡可能低的水平。這對企業(yè)或者行業(yè)的成本控制都提出了新的要求，而供應(yīng)鏈成本控制的思想正是在這樣的背景下產(chǎn)生的。對于我國的家具企業(yè)而言，在經(jīng)營的過程中與其他的企業(yè)一樣，依然面臨著日益激烈的市場競爭，并且也面臨著同樣的成本控制難題，針對我國家具行業(yè)存在的這一問題，下面將基于供應(yīng)鏈成本控制的思想，研究家具企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的方法和體系。

一、供應(yīng)鏈成本控制的意義

1、降低供應(yīng)鏈成本

基于供應(yīng)鏈的成本控制思想是從整個供應(yīng)鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經(jīng)不僅僅局限在企業(yè)的內(nèi)部，而是橫跨了整個產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)。以家具企業(yè)為例，傳統(tǒng)的成本管理思想和方法的著眼點(diǎn)在于控制企業(yè)的內(nèi)部成本，并未從整個產(chǎn)業(yè)的高度去研究控制成本的有效方法，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)在運(yùn)營過程中將成本控制的目標(biāo)僅僅放在企業(yè)內(nèi)部，缺乏從企業(yè)外部控制企業(yè)成本的方法。而供應(yīng)鏈成本控制的思想，為企業(yè)的成本控制提供了新的管理方法，相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以依據(jù)共同的成本控制目標(biāo)，采用協(xié)同成本控制的方法管理整個供應(yīng)鏈的成本，從而對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制。

2、提升企業(yè)市場競爭能力

在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下，不論是國際貿(mào)易的不斷發(fā)展還是電子商務(wù)的快速發(fā)展，都使得消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯(lián)網(wǎng)便捷地了解不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品價格，在這樣的情況下，家具企業(yè)能否獲得相應(yīng)的訂單，相關(guān)產(chǎn)品的價格起著非常重要的作用，對于相同的產(chǎn)品，在價格方面存在優(yōu)勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業(yè)在經(jīng)營過程中，從整個供應(yīng)鏈的角度，對企業(yè)的成本進(jìn)行有效控制，就能使企業(yè)的產(chǎn)品成本得到有效的控制，就能提升企業(yè)的市場競爭力。

3、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

在全球化的背景下，我國的家具產(chǎn)業(yè)不僅要面對國內(nèi)的家具市場，也要主動地開拓國際市場，獲得更多的發(fā)展機(jī)會。在家具業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的成本控制系統(tǒng)，降低我國家具業(yè)的供應(yīng)鏈成本，提升家具企業(yè)的市場競爭能力，能有效地促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。特別是在當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模下，我國的家具企業(yè)會遇到一些強(qiáng)勁的競爭對手，這些企業(yè)不僅有較為先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，并且具有較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力和成本控制能力。可見，我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，而構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈成本，提升我國家具的價格優(yōu)勢，對于促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。

二、家具企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)組成分析

1、供應(yīng)鏈采購物流

家具企業(yè)的供應(yīng)鏈采購物流是整個供應(yīng)鏈活動的起點(diǎn)，對于家具企業(yè)而言，其供應(yīng)鏈采購物流與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場需求有著直接的關(guān)系，采購物流活動將家具企業(yè)生產(chǎn)過程中所需要的物質(zhì)從供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移到家具企業(yè)內(nèi)部。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，家具業(yè)供應(yīng)鏈采購物流也在不斷發(fā)生變化，特別是隨著電子商務(wù)的出現(xiàn)，家具企業(yè)在采購的過程中可以充分地收集供應(yīng)商的信息，選擇合理的供應(yīng)商，從而降低采購物流的成本。由于家具業(yè)的特點(diǎn)，使得家具業(yè)供應(yīng)鏈采購物流也有著自身的特點(diǎn)，在采購的過程中不僅需要按照企業(yè)制定的生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時還要充分地考慮到不同地區(qū)的天氣情況，特別是部分生產(chǎn)原料的采購還具有較強(qiáng)的季節(jié)性。

2、供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流

供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流是家具業(yè)在完成采購活動后，將所采購的物料生產(chǎn)成產(chǎn)品的過程，是家具業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈的生產(chǎn)階段，需要根據(jù)設(shè)計要求，有步驟地加工所采購的物料，生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品。對于家具業(yè)的生產(chǎn)物流而言，以產(chǎn)品入庫為整個供應(yīng)鏈活動的終點(diǎn)。與其他的產(chǎn)業(yè)相比，家具業(yè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流一方面具有依附性強(qiáng)的特點(diǎn)，且整個生產(chǎn)過程都依賴于家具企業(yè)的生產(chǎn)工藝水平，依附于整個供應(yīng)鏈活動，并不能獨(dú)立的存在；另一方面具有專業(yè)性的特點(diǎn)，不論是產(chǎn)品的設(shè)計還是生產(chǎn)加工的過程，都具有較強(qiáng)的專業(yè)性，甚至還需要根據(jù)不同的市場需求設(shè)計具有個性化要求的產(chǎn)品。此外，在供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業(yè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流是整個供應(yīng)鏈的重要成本中心。

3、供應(yīng)鏈銷售物流

供應(yīng)鏈銷售物流是將所生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中的物流活動，只有通過供應(yīng)鏈銷售物流才能將家具業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷往市場，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。同時，在供應(yīng)鏈的銷售物流階段，家具企業(yè)還要及時地收集市場對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的反饋信息，并根據(jù)市場反饋的信息及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。家具業(yè)在供應(yīng)鏈銷售物流活動中應(yīng)當(dāng)建設(shè)比較完善的銷售渠道，以便于企業(yè)能夠及時地將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推向市場，并收回資金。此外，在供應(yīng)鏈銷售物流活動中，家具企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)倉儲和配送成本的控制，降低供應(yīng)鏈銷售物流的成本。

4、供應(yīng)鏈逆向物流

在家具業(yè)的供應(yīng)鏈中，完成銷售物流之后就已經(jīng)完成了所有的供應(yīng)鏈價值活動。但是對于家具企業(yè)而言，除了盈利之外還需要承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，這就要求家具企業(yè)在完成供應(yīng)鏈銷售物流之后還需要建立供應(yīng)鏈逆向物流，將廢棄的家具產(chǎn)品進(jìn)行回收處理，避免這些產(chǎn)品對環(huán)境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價值的資源，這具有非常重要的經(jīng)濟(jì)意義。對于大部分的家具企業(yè)而言，由于在逆向物流中所回收的產(chǎn)品具有分散性和不可控性，并且整個逆向物流的發(fā)生具有不確定性，因而應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)逆向物流管理，降低供應(yīng)鏈逆向物流的成本。

三、供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

1、基于目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

構(gòu)建基于目標(biāo)成本法的家具業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系，要求家具企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中，依據(jù)目標(biāo)成本法的要求，在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)過程中，依據(jù)市場的要求，制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從而對家具業(yè)整個供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行有效的控制。在構(gòu)建基于目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中，對于整個供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)而言，既可以基于產(chǎn)品的價格制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，也可以依據(jù)產(chǎn)品的價值制定相應(yīng)的目標(biāo)成本。在制定目標(biāo)成本時，還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從而將家具企業(yè)的目標(biāo)成本與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結(jié)合，以達(dá)到更好的供應(yīng)鏈成本控制效果。

2、基于作業(yè)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

作業(yè)成本法是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動的成本管理方法，在構(gòu)建家具業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中除了基于目標(biāo)成本法外，基于作業(yè)成本法構(gòu)建成本控制體系，對于家具業(yè)控制供應(yīng)鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業(yè)在應(yīng)用作業(yè)成本法的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)品的目標(biāo)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立與企業(yè)的業(yè)務(wù)相符的作業(yè)流程，并對整個作業(yè)流程不斷地進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到控制供應(yīng)鏈成本的目標(biāo)。

四、結(jié)論

研究表明，在家具行業(yè)運(yùn)用供應(yīng)鏈成本管理的思想和方法構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業(yè)的供應(yīng)鏈成本，節(jié)省社會成本，還能提升供應(yīng)鏈體系內(nèi)家具企業(yè)的市場競爭能力，促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成部分方面，家具企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要由供應(yīng)鏈采購、生產(chǎn)、銷售和逆向物流等四個部分構(gòu)成，在構(gòu)建家具企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮到各個組成部分在供應(yīng)鏈中的重要作用。對于家具企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)充分地利用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法在成本管理和供應(yīng)鏈成本控制中的重要作用，依據(jù)目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法的要求構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系。

【參考文獻(xiàn)】

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[5] 霍紅、華蕊：采購與供應(yīng)鏈管理[M].北京：中國物資出版社，2005.

篇（3）

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)。這樣必然對企業(yè)成本控制帶來較大影響;(1)使企業(yè)改善服務(wù)和降低成本兩個目標(biāo)可能同時實(shí)現(xiàn);(2)使企業(yè)成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業(yè)成本控制活動更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。

一、基于供應(yīng)鏈管理的成本控制方法

供應(yīng)鏈成本控制是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)要求和表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的核心。常用的供應(yīng)鏈成本控制方法有作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法和平衡供應(yīng)鏈計分法。

1.供應(yīng)鏈作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品或服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)”，目標(biāo)是將成本動因引起的資源耗費(fèi)恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品或服務(wù)中，如圖1所示。

運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制，就是運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行重新設(shè)計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程，盡可能消除非增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈；另一方面對各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本――效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，從而有針對性地重點(diǎn)控制供應(yīng)鏈成本。因此，供應(yīng)鏈成本分析應(yīng)在作業(yè)成本法實(shí)施基礎(chǔ)上增加供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結(jié)構(gòu)分析。確定產(chǎn)品從最初原材料到配送到消費(fèi)者手中的整個過程所經(jīng)過的節(jié)點(diǎn),包括本企業(yè)、上游和下游節(jié)點(diǎn)，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應(yīng)鏈成本數(shù)據(jù)搜集。通過收集各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)數(shù)據(jù)、作業(yè)消耗資源數(shù)據(jù)、產(chǎn)品轉(zhuǎn)移定價數(shù)據(jù)等，據(jù)以計算各節(jié)點(diǎn)的利潤留成，并分析各節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品功能。(3)作業(yè)成本動因分析。分析各項(xiàng)作業(yè)所消耗資源及其對最終產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，盡可能消除非增值作業(yè)，優(yōu)化增值作業(yè)，從而優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈并進(jìn)行成本企劃，實(shí)現(xiàn)總成本最低。

2.供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業(yè)成本法基礎(chǔ)上考察作業(yè)效率、人員業(yè)績、產(chǎn)品成本，弄清每項(xiàng)資源的來龍去脈，每項(xiàng)作業(yè)對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。目標(biāo)成本是從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒算成本水平。用公式表示是：產(chǎn)品目標(biāo)成本=售價－利潤。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法將客戶需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實(shí)現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

一般來說，供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標(biāo)成本法，適用于契約型供應(yīng)鏈關(guān)系，獲取準(zhǔn)確市場信息，明確產(chǎn)品市場價格和預(yù)期利潤，為供應(yīng)鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標(biāo)成本法，適用于交易型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求重構(gòu)供應(yīng)鏈，向市場提供差異性的高價值產(chǎn)品，使其核心能力與客戶的現(xiàn)實(shí)需求完全匹配。(3)基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法，適用于緊密型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求供應(yīng)鏈客戶需求一致，通過協(xié)同安排實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系的長期穩(wěn)定。

3.平衡供應(yīng)鏈計分法。平衡供應(yīng)鏈計分法是一種新型的供應(yīng)鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎(chǔ)上發(fā)展形成的,它根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的特點(diǎn)，參考平衡計分法的角度和指標(biāo)，提出了四個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部運(yùn)作和未來發(fā)展，在實(shí)時基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。如圖2所示。

這四個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和運(yùn)作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標(biāo)和任務(wù)都具有新的特點(diǎn)：(1)從客戶導(dǎo)向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關(guān)系；快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求。(2)供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度，在合理成本下高效生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)較低的流程運(yùn)作成本，較高的響應(yīng)性；提高供應(yīng)鏈中增值活動的比率。(3)未來發(fā)展的角度，注重改進(jìn)創(chuàng)新，抓住發(fā)展機(jī)遇；合作共贏，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟；加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)。(4)財務(wù)角度整合供應(yīng)鏈，謀求供應(yīng)鏈價值最大化；優(yōu)化現(xiàn)金流，提高供應(yīng)鏈資本效率。

二、供應(yīng)鏈成本控制方法應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈成本控制方法在實(shí)際應(yīng)用時，有許多重要環(huán)節(jié)值得關(guān)注：

1.及時采購。通過集中采購，擴(kuò)大采購數(shù)量，降低采購產(chǎn)品價格；通過與供應(yīng)商間電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉(zhuǎn)，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。

2.時間壓縮策略。通過構(gòu)筑時間競爭優(yōu)勢，尋求各種壓縮手段，減少供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)非增值時間來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈增值。

3.加強(qiáng)信息化力度，利用互聯(lián)網(wǎng)控制成本。

篇（4）

關(guān)鍵詞:

供應(yīng)鏈管理;庫存;成本控制;超市;分析;研究

一、供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制對超市的整體競爭力與未來發(fā)展的重要意義及深遠(yuǎn)影響

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)新格局的快速形成及經(jīng)濟(jì)的飛躍式發(fā)展,各大企業(yè)陸續(xù)興起,在復(fù)雜的環(huán)境中力求尋得一線生機(jī),并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這就需要各個企業(yè)深層次的對自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和體系進(jìn)行審核,不斷完善,以提高自身競爭力。而成本的控制對企業(yè)來說也是一個競爭的方面,尤其對超市這種本身就是以交易各個貨物、為人們提供便利的企業(yè)而言,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理下良好的庫存成本控制可大大提升其實(shí)力和競爭力。供應(yīng)鏈管理是指盡量以最少的成本,從供應(yīng)鏈最初的采購到各個銷售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè),直至最終滿足客戶的需求,達(dá)到供應(yīng)鏈在運(yùn)作時的最優(yōu)化。而庫存作為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的一個重要組成部分,是指一個企業(yè)或組織所存貯的所有資源和貨物,庫存成本則是這些資源和庫存所花費(fèi)的總費(fèi)用。因供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的不確定性和不穩(wěn)定性,需要以一定的庫存來保證供應(yīng)鏈的正常生產(chǎn)銷售。而做好超市的庫存成本控制,明確其供應(yīng)鏈,將其運(yùn)作的過程反復(fù)研究,以達(dá)到成本最優(yōu)化,可以節(jié)約大筆不必要的開支、優(yōu)化超市內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、有效維持超市整體成本和利潤的平衡,達(dá)到整體效益最大化。這也為超市的未來長遠(yuǎn)發(fā)展提供了一條道路。但是就目前的實(shí)際情況而言,超市在供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位,存在著許多問題,需要進(jìn)行調(diào)整來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理。

二、供應(yīng)鏈管理下的超市庫存成本控制所面臨的問題和困難

(一)超市庫存成本控制管理結(jié)構(gòu)的混亂,沒有很好的進(jìn)行分門別類和系統(tǒng)管理

隨著我國國民生活水平和消費(fèi)能力的提高,超市在各大城市和區(qū)域的需求變得越來越大,超市所交易的貨物也變得越來越多、越來越豐富。這也就使得超市的庫存也相對較多,而我國目前的形勢是,許多超市在進(jìn)行各個貨物的管理時,沒有進(jìn)行詳細(xì)的分門別類,也沒有一個系統(tǒng)的管理,這會導(dǎo)致貨物在管理上的混亂,也很難對各個成本進(jìn)行有效控制。超市本身的貨物交易就多,在沒有明確庫存在所貨物中所占比例的情況下進(jìn)行運(yùn)作,不僅極有可能出現(xiàn)斷貨等情況,還會因此浪費(fèi)大量資金,花費(fèi)不必要的成本。同時,庫存成本控制結(jié)構(gòu)的混亂,也造成了超市內(nèi)部整個供應(yīng)鏈的模糊,使得整個交易過程不清楚明了、不細(xì)致,無法再進(jìn)行進(jìn)一步的降低成本。

(二)對供應(yīng)商的胡亂選擇,超市內(nèi)部庫存成本控制人員的認(rèn)識層面不夠、綜合素質(zhì)能力不高

我國超市數(shù)量龐大,競爭也相對較大。能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理下良好的庫存成本控制對其在行業(yè)內(nèi)的競爭是很有優(yōu)勢的。但目前我國大多數(shù)超市仍舊沒有形成良好的供應(yīng)鏈管理,沒有進(jìn)行好的庫存成本控制。特別是在對供應(yīng)商的選擇上,許多超市都因?yàn)樨浳镫s而多或者其他各種原因,沒有進(jìn)行深思熟慮,僅僅按照所需量的最低價或者其他片面的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行選擇,顯得較為隨意。這就很可能會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題、未按時到貨問題等各種問題,而為了解決這些問題,會重新進(jìn)行購買等,造成不必要的成本開銷。同時,超市內(nèi)部庫存成本控制人員的認(rèn)識層面不夠,對庫存成本控制沒有太重視,導(dǎo)致無法按照綜合的系統(tǒng)的管理模式進(jìn)行控制和運(yùn)作,這直接造成了成本的流失和過程的繁復(fù),再加上其相關(guān)人員本身的綜合素質(zhì)能力不夠,在處理相關(guān)的工作時難免會出現(xiàn)問題,造成損失。

(三)沒有根據(jù)超市內(nèi)部實(shí)際情況細(xì)化到各個方面進(jìn)行庫存成本控制

我國大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制還做得很不到位,顯得不成熟,也沒有根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行分析總結(jié),從而對各個成本進(jìn)行細(xì)化。例如在運(yùn)輸成本上,大多數(shù)超市沒有對各個運(yùn)輸方式進(jìn)行綜合考慮,沒有為長期的運(yùn)輸做準(zhǔn)備。這忽略了自身的實(shí)際情況和優(yōu)勢,本來對于大中型超市是可以采用電子訂貨來進(jìn)行庫存成本控制的,小型企業(yè)也可以適宜的采取一些方式,但是許多超市在這些方面上沒有進(jìn)行詳細(xì)思索。再例如貨物的訂購、發(fā)出等也沒有建立細(xì)致的成本預(yù)算和控制,也沒有對實(shí)際操作過程進(jìn)行跟蹤收集數(shù)據(jù),使得整個交易流程中都沒有一個細(xì)致的分析,將成本控制工作的難度增加了,也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

三、供應(yīng)鏈管理下的超市庫存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市庫存成本控制管理結(jié)構(gòu),對貨物進(jìn)行分門別類和系統(tǒng)管理

一個良好的庫存成本控制管理結(jié)構(gòu)可以幫助超市順利進(jìn)行供應(yīng)鏈的有序運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)成本最低化。因此,超市應(yīng)該要建立一個庫存成本控制系統(tǒng),將各個物品的庫存數(shù)量都錄入系統(tǒng),并且要進(jìn)行分門別類的管理,對于需求量大的要分一類,以便隨時進(jìn)行進(jìn)貨,價格容易變動的要分一類,這樣防止之后的漲價可以適當(dāng)增加庫存以減少成本,對于不可用的庫存要單獨(dú)列為一類,并且要盡量減少此類庫存,避免成本的不必要花費(fèi)。分類管理可以對所有的貨物一目了然,在進(jìn)行成本控制的時候會更加容易。同時,庫存數(shù)量要隨時根據(jù)超市的實(shí)際需求量進(jìn)行變動,系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也并不是一成不變的,超市本身日交易量就是非常龐大的,因此要隨時對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新,以便進(jìn)行更系統(tǒng)的管理。并將各個貨物的需求、庫存數(shù)量、價格趨勢等列成圖表,進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制,以推動供應(yīng)鏈管理,實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)作。

(二)對供應(yīng)商進(jìn)行正確選擇,全面提高超市內(nèi)部庫存成本控制人員的認(rèn)識層面和綜合素質(zhì)能力

超市在進(jìn)行成本控制時,首先就是考慮采購問題。而采購必然就涉及到對供應(yīng)商的選擇。超市一天的交易量大,產(chǎn)品需求量自然而然也相對較大,這時候一個好的可長期合作的供應(yīng)商不僅能帶來很多便利,還能大量節(jié)約成本。因此,超市必須要對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格篩選。而篩選的條件應(yīng)該綜合考慮,既要根據(jù)超市的實(shí)際情況和預(yù)算價格這一層面進(jìn)行考慮,還要對所提供貨物的質(zhì)量進(jìn)行考慮,并且還要考慮到貨物的數(shù)量、供應(yīng)商的信譽(yù)、是否會出現(xiàn)斷貨缺貨等問題,最終選擇最適合的供應(yīng)商。與此同時,還要全面提高超市內(nèi)部庫存成本控制人員的認(rèn)識層面和綜合素質(zhì)能力,對此超市可對相關(guān)人員定期進(jìn)行培訓(xùn),并開展庫存成本控制講座和一系列實(shí)踐活動,從各個層面加深他們的了解和認(rèn)識,并召開相關(guān)會議,隨進(jìn)行工作上的分析總結(jié),不斷提高其綜合素質(zhì)能力。

(三)根據(jù)超市內(nèi)部實(shí)際情況細(xì)化到各個方面進(jìn)行庫存成本控制

超市在進(jìn)行成本控制時,不能盲目的采用一些其他企業(yè)的方式方法,而是要在自己的實(shí)際情況下進(jìn)行,超市規(guī)模的大小、主要運(yùn)營的商品貨物、每日交易量都是需要進(jìn)行統(tǒng)計并分析的重要數(shù)據(jù)。并且,在對超市自身的實(shí)際情況有了詳細(xì)的統(tǒng)計和分析后,必須要細(xì)化到各個方面來進(jìn)行成本控制。超市規(guī)模較大,就采用電子訂貨的方式,超市規(guī)模較小,就盡量選擇近的或是相對實(shí)惠的運(yùn)輸方式,在方方面面上節(jié)約成本。供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有一個詳細(xì)的計劃,列出成本控制方案,再根據(jù)自身超市的營業(yè)情況選擇最為適合的方案實(shí)行,并且隨時對情況進(jìn)行反饋,以便進(jìn)行更好的調(diào)整。

四、總結(jié)

我國大多數(shù)超市在供應(yīng)鏈管理下的成本控制都或多或少存在著一些問題,造成了資金的浪費(fèi)、成本的提高,最終降低了市場競爭力。因此,超市應(yīng)該在明確自己的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r的前提下,采取一系列措施,不斷完善庫存成本控制系統(tǒng)、建立良好的超市庫存成本控制管理結(jié)構(gòu)、對貨物進(jìn)行分門別類和系統(tǒng)管理、正確選擇供應(yīng)商、不斷提高工作人員綜合素質(zhì),來使得成本實(shí)現(xiàn)最小化、供應(yīng)鏈能完美運(yùn)作,最終提升自身競爭力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

篇（5）

一、引言

供應(yīng)鏈管理的思想在20世紀(jì)上半葉就被提出，當(dāng)時主要應(yīng)用于軍事作戰(zhàn)中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運(yùn)輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統(tǒng)一管理，合理地調(diào)配所需物資，迅速滿足戰(zhàn)場的需要。隨著20世紀(jì)80年代“物流”概念引入到中國，21世紀(jì)“供應(yīng)鏈”開始在中國興起。本文是站在供應(yīng)鏈管理視角下對企業(yè)成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業(yè)里的“零庫存”典范，采取網(wǎng)上直銷方式在兩周之內(nèi)送達(dá)到貨，IT行業(yè)的零部件價格就如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業(yè)里第一個真正“零庫存”企業(yè)。蒙牛集團(tuán)奶源供應(yīng)模式有三種，“公司+農(nóng)戶”傳統(tǒng)模式、“公司+規(guī)模牧場”探索模式、“公司+OEM供應(yīng)商”創(chuàng)新模式，這三種方式是對供應(yīng)鏈系列環(huán)節(jié)的科學(xué)使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設(shè)超過7000家，員工總數(shù)達(dá)到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節(jié)省成本、物流配送和供應(yīng)鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應(yīng)鏈管理。可以看出時下有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)家們開始投入到供應(yīng)鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應(yīng)鏈管理的視角，來宏觀分析企業(yè)的成本控制。

二、供應(yīng)鏈管理的基本概念

（一）供應(yīng)鏈管理的界定

供應(yīng)鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規(guī)劃和管理供應(yīng)采購、生產(chǎn)、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協(xié)調(diào)和合作，包括供應(yīng)商、中間商和客戶等。本質(zhì)是對企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)和需求的全面整合。也就是說供應(yīng)鏈?zhǔn)秦灤┯谡麄€供、產(chǎn)、銷全過程的整體運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)其協(xié)同效益的最大化。

（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑牟少徳祥_始，中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)過銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的整體運(yùn)營系統(tǒng)，可以說是把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈，具體內(nèi)容包括：需求預(yù)測、采購管理、運(yùn)輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環(huán)節(jié)。筆者是從供應(yīng)鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環(huán)節(jié)、運(yùn)輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環(huán)節(jié)涉及供應(yīng)物品的分類、供應(yīng)商的選擇、采購誤區(qū)的界定；運(yùn)輸過程涉及貨物品種類型、運(yùn)輸方式的選擇、運(yùn)輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應(yīng)鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經(jīng)營模式，在我國典型的就是不同品牌手機(jī)與移動、聯(lián)通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側(cè)重人、技術(shù)與管理的有效集成，實(shí)質(zhì)是企業(yè)特有知識和能力的有力融合，表現(xiàn)為企業(yè)技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和生產(chǎn)能力的形成。創(chuàng)造價值是核心競爭力的著眼點(diǎn)，持續(xù)創(chuàng)造價值必須進(jìn)行管理物流、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)及研發(fā)、融資等一系列價值鏈活動。

3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進(jìn)行劃分：一是非對稱發(fā)生的時間；二是非對稱信息的內(nèi)容。存在委托關(guān)系就無法避免監(jiān)督問題。事實(shí)上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費(fèi)用理論。交易費(fèi)用理論是整個現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論大廈的基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制，由于存在有限理性、機(jī)會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費(fèi)用高昂，為節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應(yīng)運(yùn)而生。交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費(fèi)用。

三、供應(yīng)鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環(huán)節(jié)的成本控制

1.傳統(tǒng)采購的誤區(qū)。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統(tǒng)意義對采購人員的認(rèn)識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應(yīng)酬。為

防止采購人員的職務(wù)舞弊，可能經(jīng)常性更換采購人員，認(rèn)為從源頭上可以控制采購人員的職務(wù)投機(jī)機(jī)會，但實(shí)際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰(zhàn)略物資”。

2.供應(yīng)物品的分類。一般地企業(yè)采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴(yán)格的采購程序?qū)嵤J(rèn)為是規(guī)范采購，實(shí)踐證明企業(yè)要對所需物品進(jìn)行分類：常規(guī)類物品、瓶頸類物品和關(guān)鍵類物品，對其按照采購物品特征進(jìn)行分類采購和管理。常規(guī)類物品如企業(yè)為辦公所采購的電腦、打印機(jī)、復(fù)印件、紙張等。這類物品基本上都是標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品，其質(zhì)量和服務(wù)都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數(shù)量較少，采購額度小，對供應(yīng)商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續(xù)需求的物品更沒有必要與供應(yīng)商建立特殊關(guān)系，只需到市場進(jìn)行現(xiàn)貨采購即可。而對于需持續(xù)供應(yīng)的物品，也沒有必要花費(fèi)太多的人力和物力來進(jìn)行供應(yīng)商的管理，本類物品對供應(yīng)商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業(yè)減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應(yīng)對企業(yè)的影響、機(jī)會程度和供應(yīng)存在風(fēng)險，對公司有很高的風(fēng)險，一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，不僅會給公司造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至?xí)o公司帶來滅頂之災(zāi)。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應(yīng)商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應(yīng)風(fēng)險。此類物品的采購最具挑戰(zhàn)性，需要采購人員的能力和智慧的充分發(fā)揮。關(guān)鍵類物品一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題不僅直接給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至關(guān)系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數(shù)量很大，采購金額很高，因此對供應(yīng)商的吸引力很大，會有許多供應(yīng)商參與競爭。關(guān)鍵類物品通常會對公司產(chǎn)品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優(yōu)勢，因此對公司的利潤起到關(guān)鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應(yīng)的連續(xù)性和質(zhì)量的可靠性的同時降低采購成本。

3.供應(yīng)鏈的“雙贏”。根據(jù)消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經(jīng)決定聯(lián)合開發(fā)自動變速器，并取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。這些企業(yè)又決定聯(lián)合采購鋼材和輪胎。聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機(jī)爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金，成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過內(nèi)部改善管理來提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也被企業(yè)納入進(jìn)來。在采購環(huán)節(jié)的成本控制，首先是不應(yīng)該單一停留在采購物品的單價上，而應(yīng)該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因?yàn)樽罱K端銷售的產(chǎn)品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節(jié)約。其次是供應(yīng)商數(shù)量的“優(yōu)化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應(yīng)商數(shù)量的需求。最后是要力求與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且是長期的，在市場經(jīng)濟(jì)中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發(fā)，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業(yè)發(fā)展的，尋求“雙贏”的合作機(jī)會，實(shí)現(xiàn)采購鏈上的雙受益，則是供應(yīng)鏈管理下的新理念。

（二）運(yùn)輸過程的成本控制

在供應(yīng)鏈運(yùn)輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨(dú)立的信息化建設(shè)思想，不跟風(fēng)，不教條。蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人——牛根生認(rèn)為：蒙牛是乳制品，而不是運(yùn)輸公司，為此他對蒙牛的運(yùn)輸包括奶源和奶制品的運(yùn)輸進(jìn)行了合理規(guī)劃和戰(zhàn)略安排，有效確保奶源供應(yīng)和乳制品銷售，經(jīng)濟(jì)有效地降低了運(yùn)輸成本。運(yùn)輸過程的成本控制也極為重要，運(yùn)輸過程作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，運(yùn)輸成本涉及：運(yùn)輸方式的選擇、運(yùn)輸成本和定價以及運(yùn)輸決策等問題。運(yùn)輸方式是指采取陸?？盏哪姆N，但很關(guān)鍵的問題是運(yùn)輸自我經(jīng)營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運(yùn)輸商選擇，自我經(jīng)營就要對運(yùn)輸整個環(huán)節(jié)的細(xì)化。應(yīng)該考慮的因素包括：運(yùn)輸貨物品種、運(yùn)輸期限、運(yùn)輸成本、運(yùn)輸距離和運(yùn)輸批量的問題。

（三）倉儲過程的成本控制

國美電器已成為國內(nèi)最大的家電零售連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)，與國內(nèi)外眾多品牌電器供應(yīng)商、知名電子商務(wù)網(wǎng)站等結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運(yùn)作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數(shù)執(zhí)行供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，這是很多生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數(shù)量決策、庫存管理決策。倉儲是要發(fā)生相應(yīng)的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規(guī)模的倉庫，這些成本費(fèi)用是一定要發(fā)生的。倉庫數(shù)量的多少是與企業(yè)料、產(chǎn)成品的規(guī)模有關(guān)系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應(yīng)該是處于儲存狀態(tài)的物品：原料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應(yīng)該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據(jù)事先定好的標(biāo)準(zhǔn)，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃和控制，B類存貨進(jìn)行次重點(diǎn)管理，對C類存貨進(jìn)行一般管理。涉及到庫存管理方法有經(jīng)濟(jì)批量模型、JIT庫存決策和供應(yīng)商的庫存決策，應(yīng)該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經(jīng)濟(jì)批量模型結(jié)論很有吸引力，但理論較強(qiáng)，假定過多，在實(shí)踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業(yè)和所在地域有關(guān)，不是做不到，是較難做到，關(guān)鍵是做不做的問題，動態(tài)性的JIT也一樣可以實(shí)施；供應(yīng)商管理庫存現(xiàn)在越來越受關(guān)注，當(dāng)然前提是真誠合作，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經(jīng)營商家一定程度地做到和實(shí)現(xiàn)了這種管理模式。

綜上所述，站在供應(yīng)鏈視角對企業(yè)成本控制的研究，這是企業(yè)很重要的一個管理研究領(lǐng)域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細(xì)節(jié)上會結(jié)合具體案例進(jìn)行深入剖析，因?yàn)檫@確實(shí)是有助于推動企業(yè)發(fā)展的，這也將會是理論和實(shí)務(wù)界的熱點(diǎn)。

參 考 文 獻(xiàn)

篇（6）

加入WTO后，中國市場的對外開放，為我國的汽車工業(yè)既帶來了機(jī)遇，也帶來了新的挑戰(zhàn)。中國汽車工業(yè)要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，首先必須向這些在中國設(shè)立工廠的跨國汽車集團(tuán)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的技術(shù)，學(xué)習(xí)他們的管理方法。物流作為第三利潤源泉，這些跨國公司已經(jīng)積累了許多豐富的經(jīng)驗(yàn)，而中國汽車企業(yè)在這方面才是剛剛起步。所以要對這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)，以為己所用。本文通過對A汽車公司如何控制其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的物流成本，使其供應(yīng)鏈物流總成本最低的分析研究，從而剖析出A汽車公司控制供應(yīng)鏈物流總成本最低的方法和手段，以期為我國的汽車制造企業(yè)提供借鑒和指導(dǎo)作用。

一、A汽車公司物流成本管理的現(xiàn)狀描述

A汽車公司在供應(yīng)鏈管理上追求供應(yīng)商與主機(jī)廠的同期生產(chǎn)，通過將上道工序的需求信息和物料及時準(zhǔn)確有效地傳遞到下一道工序，以達(dá)到縮短交期、削減庫存、降低成本的目的。A汽車公司通過SCM部，即供應(yīng)鏈管理部，來進(jìn)行汽車生產(chǎn)運(yùn)作的供應(yīng)鏈管控，有效統(tǒng)籌管理公司原材料和零部件的按計劃訂購，以及零部件釆購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流有效運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)客戶需求的盡快實(shí)現(xiàn)，達(dá)成與客戶需求的同期。為了達(dá)成以上同期生產(chǎn)的目的，A汽車公司導(dǎo)入專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的第三方物流公司對其零部件采購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流，以及廠內(nèi)物流進(jìn)行專業(yè)化的操作，并且在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行物流成本的管控。

A汽車公司采用將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流公司的物流模式，入廠物流通過外包的第三方物流公司將零部件由供應(yīng)商處Milk-run調(diào)達(dá)取貨到生產(chǎn)工廠，再由廠內(nèi)物流供應(yīng)商Kit集配后，成套地供給到生產(chǎn)線，商品車生產(chǎn)出來后，由整車物流供應(yīng)商通過不同的運(yùn)輸方式運(yùn)送到全國各地汽車銷售專營店。汽車維修備品備件由供應(yīng)商生產(chǎn)出來后送到A汽車公司備件中心庫，在備件中心庫由外包的第三方物流進(jìn)行商品化包裝后，再由同樣也是外包的第三方物流公司配送到汽車銷售專營店。A汽車公司不僅通過這種將供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)外化的形式來降低供應(yīng)鏈物流成本，提高物流效率，而且還積極開拓鐵路運(yùn)輸和內(nèi)陸河運(yùn)、近海船運(yùn)的方式不斷優(yōu)化物流成本。

二、A汽車公司物流成本控制中存在的問題

雖然A汽車公司的SCM部將各物流業(yè)務(wù)都整合在供應(yīng)鏈管理部這一個部門的管轄之下，但是各物流業(yè)務(wù)板塊由單獨(dú)的物流管理科室具體負(fù)責(zé)，各物流管理科室只對各自的KPI負(fù)責(zé)，都追求各自物流板塊的物流成本最優(yōu)，但是對于整個供應(yīng)鏈成本卻沒有進(jìn)行具體的管理，導(dǎo)致各物流業(yè)務(wù)接合點(diǎn)的成本沒有被進(jìn)行有效管理。

在A汽車公司，供應(yīng)商的阻力主要來自于兩個方面，一是構(gòu)成件供應(yīng)商，二是物流供應(yīng)商。就像前面說的構(gòu)成件的物流費(fèi)用是包含在構(gòu)成件的單價里面，構(gòu)成件供應(yīng)商為了獲取更高的回報，或多或少地會夸大構(gòu)成件的物流費(fèi)在構(gòu)成件單價里面所占的比例。另外由于構(gòu)成件的開發(fā)、生產(chǎn)制作是構(gòu)成件供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)，他們不關(guān)注、也不精通構(gòu)成件物流成本的優(yōu)化，所以可能使得其構(gòu)成件的物流費(fèi)用不合理。所以構(gòu)成件供應(yīng)商對于A汽車公司要求的構(gòu)成件物流費(fèi)的改善有一定的抵觸心理。

A汽車公司主要的物流業(yè)務(wù)分為部品調(diào)達(dá)物流，廠內(nèi)物流，廠際間物流，整車銷售物流和備件物流共六大板塊，其中部品調(diào)達(dá)物流，廠內(nèi)物流和廠際間物流由部品物流科負(fù)責(zé)；整車銷售物流由車輛物流科負(fù)責(zé)；汽車銷售的維修備品備件物流由備件物流科負(fù)責(zé)。所以只有對所有物流環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)整體的管理控制，進(jìn)行系統(tǒng)整合，達(dá)到有機(jī)結(jié)合，才能使整個供應(yīng)鏈的物流總成本最優(yōu)。在這里，整個供應(yīng)鏈的物流總成本最優(yōu)的提法是一個在一個特定時期，特定條件下的相對概念。

三、A汽車公司物流成本控制的具體策略

在A汽車公司的供應(yīng)鏈中，A汽車公司處在供應(yīng)鏈的核心地位，起主導(dǎo)整個供應(yīng)鏈的作用。在A汽車公司，A汽車公司的供應(yīng)鏈管理部門和采購部門一起共同對A汽車公司負(fù)責(zé)的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制，進(jìn)行物流成本優(yōu)化改善，還聯(lián)合釆購部門一起對供應(yīng)商的物流成本進(jìn)行優(yōu)化管理改善。物流成本從物流功能上可以分為運(yùn)輸成本、倉儲成本、包裝成本、裝卸搬運(yùn)成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根據(jù)部品的流動性對庫存部品進(jìn)行擺放管理。將流動性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉車待設(shè)備，以降低倉庫操作成本；將流動性差的部品放在貨架的上層等地方，將位置留給流動性高的部品。同時還根據(jù)部品的體積和重量等因素進(jìn)行倉庫庫位的合理規(guī)劃，以減少倉庫作業(yè)成本。A汽車公司根據(jù)部品的流動性，大小重量等因素對倉庫進(jìn)行動態(tài)管理，使A汽車公司的倉庫操作成本保持最優(yōu)化。

A汽車公司，因?yàn)槭袌鲣N售情況的波動，可能會造成整車生產(chǎn)出來后，現(xiàn)有的整車倉庫的面積不夠的情況。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)性，物流采購管理部門不得不租賃臨時倉庫來應(yīng)對。由于土地價格的持續(xù)上漲，造成倉庫租賃價格的逐年升高。倉庫租賃價格的大幅度上升，會造成在某一時點(diǎn)的租賃成本高于自己建庫的成本。在這種情況下，物流采購管理部門需要比較租賃成本和自己建庫的成本，選擇成本最優(yōu)的原則選擇是自己建庫還是租賃倉庫。

參考文獻(xiàn)：

[1]李元鳳.（2013）.淺談如何加強(qiáng)卷煙工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本分析與控制. 財經(jīng)界， （6）.

篇（7）

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0162-02

1 傳統(tǒng)成本控制的缺陷與供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)

1.1 傳統(tǒng)成本控制方法的不適應(yīng)性

傳統(tǒng)的成本控制是適應(yīng)工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的，其中標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動成本法最為典型，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達(dá)到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇范圍，提升了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的知情權(quán)，也為用戶實(shí)現(xiàn)個性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。在這種情況下，企業(yè)己難以僅僅依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。目前，許多企業(yè)己經(jīng)使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統(tǒng)成本的管理思想，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。

1.2 供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應(yīng)鏈的物流、信息流和資金流進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的主要特點(diǎn)包括：系統(tǒng)觀念：不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，并把整個供應(yīng)鏈看成是一個有機(jī)聯(lián)系的整體；共同目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)的最終消費(fèi)者對成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求，應(yīng)該成為供應(yīng)鏈中的所有參與者共同的績效目標(biāo)，才會使得利潤最大化；主動積極的管理：對在供應(yīng)鏈中增加價值的以及與成本有關(guān)的所有聯(lián)系體進(jìn)行積極主動的管理。

1.3 供應(yīng)鏈管理對現(xiàn)代企業(yè)成本控制的影響

運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計與管理各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，更能滿足客戶的需求兩個目的。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對企業(yè)成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個管理目標(biāo)同時實(shí)現(xiàn)，而傳統(tǒng)的庫存理論認(rèn)為這兩者不可同時兼得。第二、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制活動范圍更廣泛。既包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動等方面的決策，又包括采購、生產(chǎn)決策、庫存策略和運(yùn)輸策略。第三、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。

2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

2.1 供應(yīng)鏈成本控制的基本流程

供應(yīng)鏈成本管理認(rèn)為：控制成本要從成本發(fā)生的源流著手，其重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，其措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。其基本控制程序?yàn)椋汗?yīng)鏈分析價值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動因分析。第一步是描述企業(yè)的供應(yīng)鏈；第二步描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構(gòu)成，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系；第三步描述企業(yè)的作業(yè)鏈，將成本控制深入到作業(yè)層次；最后，分析成本動因，找出成本發(fā)生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

（1）作業(yè)是供應(yīng)鏈成本控制的基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個集合體構(gòu)成了一個虛擬的企業(yè)。其中，每個成員企業(yè)都可看作為最終顧客提品或服務(wù)的一項(xiàng)作業(yè)，每一項(xiàng)作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到形成最終產(chǎn)品。需要運(yùn)用作業(yè)成本管理的基本思想，以作業(yè)為控制基礎(chǔ)，通過對作業(yè)成本動因的分析來計算產(chǎn)品生產(chǎn)成本，并為企業(yè)作業(yè)管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價值上。

（2）目標(biāo)成本法在供應(yīng)鏈成本控制中的運(yùn)用。

目標(biāo)成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是為了保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而制定的標(biāo)準(zhǔn)，是立足于市場調(diào)查，從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒求出的成本水平。供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。這就是供應(yīng)鏈管理基于價值增值和用戶滿意的管理思想的體現(xiàn)。

3 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用

作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法是兩種現(xiàn)代成本管理方法，在運(yùn)用中側(cè)重點(diǎn)有所不同。在供應(yīng)鏈成本控制過程中引入作業(yè)管理的思想，進(jìn)行作業(yè)成本管理，同時與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，不僅能把目標(biāo)成本管理深入到作業(yè)層次，而且通過科學(xué)的作業(yè)成本計算，可以努力使供應(yīng)鏈成本控制在目標(biāo)成本的計劃范圍之內(nèi)，以確保目標(biāo)成本管理的成功實(shí)現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準(zhǔn)確成本信息進(jìn)一步修正、完善目標(biāo)成本，從而使企業(yè)真正意義上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。在供應(yīng)鏈成本控制中，其基本步驟為：

3.1 確定目標(biāo)成本

首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，確定目標(biāo)成本，這具有重大意義。確定了目標(biāo)成本，這樣可以層層分解，給企業(yè)各個職能部門、各責(zé)任人明確了目標(biāo)和方向。對于目標(biāo)成本的設(shè)定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運(yùn)用：（1）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤；（2）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價*（1-目標(biāo)利潤率）進(jìn)行展開的。首先根據(jù)市場調(diào)查，結(jié)合歷史資料，合理預(yù)測產(chǎn)品的銷售價格和銷售產(chǎn)量；其次確定合理的目標(biāo)利潤率，以確定目標(biāo)利潤；最后確定目標(biāo)成本。

3.2 結(jié)合目標(biāo)成本進(jìn)行作業(yè)成本控制

（1）上游作業(yè)成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應(yīng)情況及價格的調(diào)查；供應(yīng)商資信情況的調(diào)查、評估及供應(yīng)商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結(jié)算等作業(yè)。首先，應(yīng)采用作業(yè)成本計算法，分批次單獨(dú)計算每批的采購成本，然后，將材料采購任務(wù)分配給每個采購員，每人負(fù)責(zé)若干種主要原材料的采購，最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況。

（2）企業(yè)內(nèi)部作業(yè)成本控制。企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本，主要是指庫存成本以及生產(chǎn)過程中的間接成本。在這里，要充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的優(yōu)勢，運(yùn)用成本動因分析，對成本進(jìn)行控制，從而降低企業(yè)的成本。在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用作業(yè)成本法，劃分各個作業(yè)后，然后根據(jù)不同情況進(jìn)行相應(yīng)的處理：對于無效作業(yè)要盡力消除，對于維持性作業(yè)，因?yàn)樗m然不增加顧客價值，但又無法消除，應(yīng)通過提高作業(yè)效率，增強(qiáng)作業(yè)的關(guān)聯(lián)性以減少其耗費(fèi)。

（3）下游作業(yè)成本控制。供應(yīng)鏈條中的下游作業(yè)成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運(yùn)輸成本、服務(wù)成本等。在這一階段主要作業(yè)包括：尋找購買商；就交易的各項(xiàng)條件與購買商進(jìn)行磋商，即進(jìn)行估價、報價；取得訂單及其傳遞；與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；向購買商交付產(chǎn)品，提供運(yùn)輸服務(wù)；退貨處理等。

3.3 運(yùn)用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的成本分析

首先，進(jìn)行價值鏈分析，識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)。對于企業(yè)來說，價值鏈可以分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈兩個部分。外部價值鏈分析是使企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置，分析利用與上、下游價值鏈關(guān)系的可能性，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈。其次，進(jìn)行成本動因分析。分析出非增值、低效率作業(yè)后，需要進(jìn)一步分析導(dǎo)致這些作業(yè)產(chǎn)生的原因，以便做出相應(yīng)的措施。從戰(zhàn)略的角度分析成本動因，可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。再次，運(yùn)用價值工程法，優(yōu)化成本動因，以達(dá)到控制成本的目的。了解成本動因后，利用成本企劃的價值工程法，即成本（C）=價值（V）/功能（F），通過工藝流程分析、產(chǎn)品設(shè)計等對成本動因進(jìn)行選擇、優(yōu)化、控制、革新、消除、減少不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，改進(jìn)現(xiàn)有成本狀況，最終達(dá)到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：

3.4 通過作業(yè)成本管理修正和預(yù)測目標(biāo)成本

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際發(fā)生的成本是否與目標(biāo)成本相符，目標(biāo)成本的可實(shí)現(xiàn)性如何，可以通過作業(yè)成本管理方法來分析、檢驗(yàn)。作業(yè)成本管理中作業(yè)成本的核算可真實(shí)準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資源耗費(fèi)，同時在核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行作業(yè)成本分析，找出差異的原因，提出改進(jìn)控制的措施，這樣不僅有利于目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，而且也為科學(xué)制訂目標(biāo)成本提供了依據(jù)。

在目標(biāo)成本制訂和下達(dá)后，通過作業(yè)成本核算得出的各產(chǎn)品的實(shí)際成本應(yīng)當(dāng)控制在其目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，如果與目標(biāo)成本有偏差，應(yīng)當(dāng)深入到作業(yè)層次分析作業(yè)鏈及作業(yè)成本，找出成本差異所在。對于超過目標(biāo)成本的差異，要查明原因和成本責(zé)任的環(huán)節(jié)及責(zé)任者，然后采取控制措施，針對不合理處進(jìn)行調(diào)整，努力消除無效作業(yè)，減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價值，降低成本耗費(fèi)。

參考文獻(xiàn)

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［5］Kulmala, H.I.Cost Management in Firm Networks ［D］.Finland: Tampere University ofTechnology, 2003.

篇（8）

一、 前言

旅游公司若要在日益激烈的市場競爭中生存并發(fā)展，并保持長久競爭優(yōu)勢卻并非易事。旅行社若想獲得長久競爭優(yōu)勢，一方面與上下游企業(yè)建立長久合作的供應(yīng)鏈管理關(guān)系，另一方面，更要積極促進(jìn)現(xiàn)場服務(wù)人員的誠信服務(wù)質(zhì)量，形成獨(dú)具特色的服務(wù)。

二、 理論綜述

1. 旅游服務(wù)供應(yīng)鏈。國外關(guān)于服務(wù)供應(yīng)鏈的研究從2000年開始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇與服務(wù)管理有關(guān)的重要論文。2004年美國學(xué)者Lisa M.Ellram發(fā)表《理解和管理服務(wù)供應(yīng)鏈》一文，標(biāo)志著服務(wù)供應(yīng)鏈正式開始得到關(guān)注。旅游服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠?wù)供應(yīng)鏈的分支。Marianna Sigala（2008）認(rèn)為旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)锹糜芜\(yùn)營商通過影響游客方向和游客量，集成眾多旅游供應(yīng)商運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)最廣泛盈利模式的一種管理模式。國內(nèi)各作家從不同方面研究了旅游供應(yīng)鏈。

本文認(rèn)為旅游服務(wù)鏈?zhǔn)锹糜芜\(yùn)營商以客戶為核心，以旅游資源為吸引物，協(xié)同組織各個旅游功能提供商，優(yōu)化整合導(dǎo)游、交通、住宿、餐飲、景點(diǎn)、娛樂及各種配套設(shè)施，組織游客從客源地出發(fā)至旅游目的地游覽并最終回到客源地的閉環(huán)服務(wù)回路，通過贏得客戶滿意度，提高旅游目的地和旅游服務(wù)公司形象，達(dá)到旅游價值持續(xù)增值的服務(wù)鏈。

世界最大的旅游運(yùn)營商TUI（國際旅游聯(lián)盟）擁有81個品牌，3 700個旅行社，285個賓館和度假村，88個航空飛機(jī)，控制在32個國家的分支機(jī)構(gòu)，提供汽車租賃、分時酒店、隨車電視播放等服務(wù)。其核心業(yè)務(wù)為大眾旅游服務(wù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化低成本包價旅游供應(yīng)鏈模式吸引眾多游客前往世界知名地區(qū)觀光旅游，成為行業(yè)管理的典范。這種包價旅游模式由旅行社一攬子收費(fèi)代辦全部觀光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐飲、游樂和購物等，通過旅行社，將運(yùn)輸公司、旅店賓館、餐館、游樂場所、購物中心等旅游服務(wù)企業(yè)鏈接起來，形成了一條完整的旅游供應(yīng)鏈系統(tǒng)。運(yùn)用供應(yīng)鏈思想管理旅游服務(wù)，促進(jìn)吃、住、行、游、購、娛等旅游相關(guān)的各個環(huán)節(jié)合作共贏，共同打造配合完美、嚙合度高的齒輪般運(yùn)營管理模式是旅游發(fā)展必然選擇的道路。

2. 旅游供應(yīng)鏈中旅游目的地接團(tuán)社的核心地位。從整個旅游系統(tǒng)來看，目的地（SEM）在任何旅游系統(tǒng)模型中都是重要的一極，是游客大部分旅游活動的發(fā)生地。旅游目的地乃是眾多層面的旅游問題賴以依托的基礎(chǔ)單位。旅游目的地服務(wù)質(zhì)量是旅游業(yè)的生命線，優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了游客的服務(wù)滿意度，提高游客口碑效應(yīng)和推廣力度。

旅游目的地是游客選擇旅游的主要目的之一，旅行社負(fù)責(zé)聯(lián)系目的地旅游服務(wù)，協(xié)同交通、餐飲、住宿、導(dǎo)游等各種服務(wù)一起組成特定旅游產(chǎn)品銷售給游客。為簡化理論分析，本文將旅游供應(yīng)鏈中的與旅游目的地相關(guān)的所有服務(wù)功能抽象到旅游目的地接團(tuán)社（以下簡稱接團(tuán)社）。組團(tuán)旅行社負(fù)責(zé)聯(lián)系客戶，確定產(chǎn)品組合，按合約價格簽約客戶，并定期發(fā)團(tuán)。接團(tuán)社負(fù)責(zé)旅游目的地客戶接待、行程安排、餐飲住宿、車輛交通、導(dǎo)游和后勤保障等全部服務(wù)。接團(tuán)社全方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是吸引游客的核心產(chǎn)品。近年來，旅游目的地接團(tuán)社非誠信行為主要由于“零負(fù)團(tuán)費(fèi)”所導(dǎo)致的接團(tuán)社非誠信行為。接團(tuán)社通過增加游客購物、自費(fèi)景點(diǎn)和娛樂項(xiàng)目等獲得高額利潤，損害旅游者權(quán)益，擠占游客正常游覽時間，破壞旅游目的地形象。

3. 旅游供應(yīng)鏈誠信服務(wù)研究的目的。旅游供應(yīng)鏈中游客關(guān)心的旅游服務(wù)質(zhì)量與接團(tuán)社服務(wù)至關(guān)重要。由于接團(tuán)社存在非誠信行為，本文研究旅行社對接團(tuán)社非誠信行為和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，期望對旅行社現(xiàn)有服務(wù)方法有所拓展，更為旅游公司制定旅游政策提供建議。

三、 旅游供應(yīng)鏈服務(wù)博弈

1. 符號及標(biāo)識（如表1示）。

2. 旅行社與接團(tuán)社構(gòu)成兩級服務(wù)供應(yīng)鏈模型。組團(tuán)旅行社（以下簡稱旅行社）和接團(tuán)社組成旅游供應(yīng)鏈二級服務(wù)模型，組團(tuán)社按市場價格負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)，并按合同約定將客人送往旅游目的地。接團(tuán)社負(fù)責(zé)游客在旅游目的地的全部旅游服務(wù)工作。假設(shè)旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)找鎯H僅與接團(tuán)社付出努力相關(guān)。組團(tuán)社按固定費(fèi)用（U）+績效費(fèi)用（r（？仔（p）-U））的方式向接團(tuán)社支付費(fèi)用。其中r為接團(tuán)社提成系數(shù)，收益？仔（p）是接團(tuán)社努力函數(shù)，U為按旅游成員收取的固定支出成本，即人數(shù)*服務(wù)單人的固定成本。對于旅行社來說，一次派團(tuán)的收入為（1-r）（？仔（p）-U）。接團(tuán)社安排導(dǎo)游、司機(jī)和保障團(tuán)隊(duì)為旅游團(tuán)成員在目的地觀光旅游進(jìn)行全方位服務(wù)。接團(tuán)社存在兩種行為模式，積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)工作，或者消極懈怠低質(zhì)量完成服務(wù)工作。旅行社對于接團(tuán)社工作也存在兩種行為模式：信任或監(jiān)督，如果實(shí)行監(jiān)督，則監(jiān)督成本為C。假設(shè)接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成相關(guān)服務(wù)工作，則付出努力為p1，游客通過感知接團(tuán)社努力程度評價旅行社服務(wù)質(zhì)量和整體形象，繼而提高旅行社口碑，給予宣傳，愿意再次選擇本旅行社產(chǎn)品。本次組團(tuán)總收益為？仔（p1），旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團(tuán)社選擇消極懈怠低質(zhì)量完成導(dǎo)游、車輛及相關(guān)服務(wù)，則付出努力為p2，客戶投訴幾率增大，旅行社整體形象變差，旅客口碑效應(yīng)差，游客再次選擇本旅游社的概率降低，本次組團(tuán)的總收益為？仔（p2），其中接團(tuán)社獲得部分私利？漬。

旅行社選擇監(jiān)督（如神秘客人等）發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社不誠信的概率為？茁。一旦發(fā)現(xiàn)則給予處罰H，旅行社的收益為（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接團(tuán)社的收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H。如果旅行社不選擇監(jiān)督，則接團(tuán)社收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益為（1-r）（？仔（p2）-U）。

旅行社對接團(tuán)社選擇監(jiān)控概率為x，選擇信任概率為（1-x）。接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成旅游服務(wù)工作的概率為y，選擇消極懈怠低質(zhì)量完成旅游服務(wù)工作的概率為1-y。則旅行社期望收入為：

∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]

=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）

接團(tuán)社的期望收入為：

∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]

=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]}（2）

對（1）式、（2）式分別求關(guān)于x和y的一階偏導(dǎo)：

？墜∏T（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0

y=1-C/？茁H（3）

？墜？仔G（x，y）/？墜y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？漬+x？茁H=0

x=■（4）

得到混合決策的納什均衡解：

（x*，y*）=（■，1-■）

根據(jù)納什均衡解，可得如下推論。

推論1：若接團(tuán)社非誠信行為被投訴的概率越大或游客的維權(quán)概率越高，則旅行社的監(jiān)控概率越小，接團(tuán)社積極主動高質(zhì)量完成導(dǎo)游服務(wù)的概率越大。因此，旅行社可增加游客投訴獎勵計劃，完善接團(tuán)社非誠信行為的可識別渠道管理，以增大接團(tuán)社誠信可識別概率？茁，減少監(jiān)控成本。

推論2：懲罰成本H越大，則旅行社選擇監(jiān)督的概率減少，接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成導(dǎo)游服務(wù)的概率增大，有利于整個服務(wù)系統(tǒng)質(zhì)量提高，有利于提高客戶滿意度和再次購買率。

推論3：由于接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)的概率不為負(fù)，則：y=1-c/？茁H？叟0，則？茁H？叟c？叟0，說明旅行社的監(jiān)控成本C不得大于發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社非誠信行為后給予處罰所得的補(bǔ)償？茁H。如果監(jiān)控成本高于懲罰值，則旅行社因成本過高不愿將業(yè)務(wù)委托給接團(tuán)社，或者接團(tuán)社因罰款過多不再與旅行社合作，該旅游供應(yīng)鏈終止服務(wù)。

推論4：旅行社監(jiān)控成本越高（C越大），則接團(tuán)社積極努力完成高質(zhì)量旅游服務(wù)的概率y越小。因?yàn)榻訄F(tuán)社知道旅行社的監(jiān)控成本太大而不會輕易采取監(jiān)控措施，故而會有意提供低質(zhì)量服務(wù)。

推論5：接團(tuán)社通過消極怠工或選擇欺騙等非誠信行為獲得收益？漬越大，則旅行社選擇監(jiān)控的概率越大。因?yàn)榻訄F(tuán)社見利忘義，獲取私利，旅行社越有必要進(jìn)行監(jiān)控，預(yù)防利潤流失。

3. 旅行社也會受到處罰的兩級合作模型。將模型1擴(kuò)展到多級合作模型，即“旅游運(yùn)營商――旅行社――接團(tuán)社――客戶”的旅游供應(yīng)鏈服務(wù)模式。旅行社選擇接團(tuán)社的政策是：不僅考慮是否給予接團(tuán)社非誠信懲罰H，而且若接團(tuán)社服務(wù)未達(dá)到國家旅游運(yùn)營商規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)而受到投訴時，還會受到旅游運(yùn)營商的懲罰M。下文考慮M值對在上述旅游供應(yīng)鏈的質(zhì)量影響。

假設(shè)接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)工作，需要付出努力p1，服務(wù)供應(yīng)鏈的整體收益為？仔（p1）。其中接團(tuán)社收益為？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果選擇監(jiān)控，則旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若選擇不監(jiān)控，則旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團(tuán)社選擇消極怠工，則付出努力p2，接團(tuán)社為服務(wù)供應(yīng)鏈贏得總收益為？仔（p2），接團(tuán)社獲得一部分私利？漬。旅行社如果選擇監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社不誠信行為的概率為？茁，并給予處罰H。接團(tuán)社非誠信行為被發(fā)現(xiàn)的概率為1-？茁，旅行社受到旅游運(yùn)營商的懲罰M，接團(tuán)社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社選擇不監(jiān)控，則接團(tuán)社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。

如果旅行社選擇監(jiān)控的概率為x，不監(jiān)控的概率1-x，接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率為y，選擇消極怠工低質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率為1-y。則旅行社的期望收益為：

∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）

接團(tuán)社期望收益為：

∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]（6）

對（5）式、（6）式分別求解關(guān)于x和y的一階偏導(dǎo)：

？墜∏D（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0

y=1-C/？茁（H+M）（7）

（6）式關(guān)于y的一階偏導(dǎo)等同于（4）式。

得到混合決策的納什均衡解：

（x**，y**）=（■，1-■）

如果旅行社不受旅游運(yùn)營商懲罰，則旅行社給予接團(tuán)社非誠信懲罰H0；若旅行社受到旅游運(yùn)營商的懲罰M，旅行社對接團(tuán)社非誠信行為的懲罰為H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。

推論6：如旅行社將受到旅游運(yùn)營商的懲罰M越大，則接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)工作的概率y將越大。Y=1-■，M增大，則y增大。因此，旅游運(yùn)營商為了提高本地區(qū)整體旅游服務(wù)水平的提高，增加當(dāng)?shù)芈糜萎a(chǎn)業(yè)的服務(wù)信用和地區(qū)形象，可以通過增加對組團(tuán)旅行社的懲罰力度和違約賠償?shù)仁侄蝸韺?shí)現(xiàn)。

推論7：在多級旅游供應(yīng)鏈中，旅游運(yùn)營商對組團(tuán)旅行社設(shè)定懲罰措施可減少旅游運(yùn)營商監(jiān)控的概率，增加接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率。

證明：若不考慮旅行社受旅游運(yùn)營商懲罰M時，納什均衡解為：

（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）

若旅行社受到旅游運(yùn)營商懲罰M時的納什均衡解為：

（x**，y**）=[■，1-■]

=[■，1-■]（9）

如果？漬，r，？漬1，p2，C，？茁固定的情況下，x**

四、 旅游供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)建議

根據(jù)上述模型的分析，本文提出旅游供應(yīng)鏈兩級服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)的幾點(diǎn)建議。

（1）旅行社作為旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，應(yīng)做好供應(yīng)鏈上功能型服務(wù)企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，做到旅游產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)過程“信息共享、決策同步、激勵聯(lián)盟”，提高服務(wù)質(zhì)量。

（2）減少包價旅游團(tuán)層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，提高接團(tuán)社導(dǎo)游、司機(jī)、住宿、餐飲、后勤保障等整體服務(wù)質(zhì)量。如果組團(tuán)旅行社能夠自派經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識全面的領(lǐng)隊(duì)全方面監(jiān)督接團(tuán)社服務(wù)，則接團(tuán)社選擇非誠信服務(wù)的概率將會大大降低。

（3）旅行社建立接團(tuán)社誠信服務(wù)檔案，鼓勵不同接團(tuán)社進(jìn)行服務(wù)競爭。接團(tuán)社服務(wù)效益不僅與每次派團(tuán)所獲得的整體收益相關(guān)，更與游客的滿意度直接掛鉤，形成一種互動和相互促進(jìn)的良性競爭關(guān)系，增加旅游服務(wù)質(zhì)量。

（4）加強(qiáng)旅游服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，通過《導(dǎo)游服務(wù)規(guī)范》、《旅游服務(wù)質(zhì)量提升綱要（2009～2015》等制度明確旅游服務(wù)細(xì)則，提高旅行社和接團(tuán)社共同組建的供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量。

（5）旅游運(yùn)營商對旅游行業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，并暢通游客投訴渠道，如旅游企業(yè)、消費(fèi)者協(xié)會、旅游局、工商局、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)帖、微博、微信等。

（6）教育育人，全面提高國民綜合素質(zhì)，避免游客出現(xiàn)“不文明行為”。自尊、自愛、文明、禮貌、知識較為全面、能自我保護(hù)的游客才能受尊重，才能有效暢通旅游服務(wù)商的誠信服務(wù)。

五、 結(jié)論與展望

旅游服務(wù)供應(yīng)鏈中接團(tuán)社負(fù)責(zé)游客的一線服務(wù)，代表旅行社、旅游目的地、甚至整個旅游供應(yīng)鏈的形象，接團(tuán)社是否積極努力誠信服務(wù)成為旅行社與接團(tuán)社建立供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。本文通過構(gòu)建旅游誠信服務(wù)質(zhì)量模型，探討旅游供應(yīng)鏈上的相關(guān)參數(shù)對旅游服務(wù)質(zhì)量的管理影響；研究多級監(jiān)控情況下，多個接團(tuán)社競爭對旅行社及服務(wù)效果的影響?；谏鲜龇治觯恼绿岢雎糜喂?yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量管理的基本建議。

旅游供應(yīng)鏈作為新的研究熱點(diǎn)，組團(tuán)旅行社與接團(tuán)社之間的服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)與監(jiān)督研究尚處于探討階段。第一，本文僅考慮組團(tuán)旅游社依靠旅游目的地接團(tuán)社獲得組團(tuán)收益，尚未拓展全程旅游供應(yīng)鏈服務(wù)；第二，旅游發(fā)展必須與旅游目的地公共服務(wù)配套發(fā)展，才能最大滿足旅游者需求。這種互補(bǔ)性的服務(wù)是旅游供應(yīng)鏈研究的重點(diǎn)之一。第三，旅游供應(yīng)鏈多級服務(wù)監(jiān)控和投訴處理的概率計算也是值得探討的問題。（下轉(zhuǎn)第117頁）

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本 供應(yīng)鏈成本控制 鏈際競爭

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及顧客需求的多元化，競爭已不再簡單的是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。Nagurne（1999）等人首次提出了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭模型，利用變分不等式構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型，模型通過介紹供應(yīng)鏈中的不同決策者的獨(dú)立行為和競爭行為，得到了系統(tǒng)達(dá)到均衡的條件。Dong（2005）等人通過對多層供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在不確定情況下的多準(zhǔn)則決策問題的研究，進(jìn)一步深化了對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型的研究。房地產(chǎn)業(yè)為了提高成本管理水平，也開始涉足供應(yīng)鏈成本的研究。張麗、李明啟（2004）提出在電子一體化和商務(wù)經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)已經(jīng)很難依靠傳統(tǒng)的成本管理方法，應(yīng)將供應(yīng)鏈管理引入房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理中。

鏈際競爭的概念

可以獲取材料和服務(wù)的渠道有很多，其中由從事產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、加工、銷售及后期使用維護(hù)等相關(guān)工作的商業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)是這些商業(yè)實(shí)體之間構(gòu)成的供應(yīng)鏈之間的生產(chǎn)力、競爭力以及市場地位的統(tǒng)一體，這些商業(yè)實(shí)體在供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中以一個統(tǒng)一的整體發(fā)揮作用。因此，供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)就是由相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈構(gòu)成的一個網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中的供應(yīng)鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應(yīng)鏈之間相互競爭影響著供應(yīng)鏈的成本，對于單獨(dú)的一條供應(yīng)鏈，我們可以通過供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系來控制供應(yīng)鏈成本。然而，實(shí)際中的供應(yīng)鏈往往是處于動態(tài)的相互作用中的，供應(yīng)鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈長、經(jīng)營管理復(fù)雜；房地產(chǎn)企業(yè)價值與信息的傳遞都是靠內(nèi)部與外部的雙向交換，呈星狀發(fā)散；項(xiàng)目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、材料采購、施工管理、營銷、物業(yè)管理等過程是一種并行系統(tǒng)，開發(fā)商要考慮項(xiàng)目全生命周期中的所有因素；企業(yè)內(nèi)部資源有限，企業(yè)一般僅保留最具優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而把其他非核心業(yè)務(wù)外包。這些特征都決定了房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭必然會對房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生影響。

鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響

供應(yīng)鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理方法，其管理的范圍延伸到了整個供應(yīng)鏈上各個相關(guān)聯(lián)企業(yè)的作業(yè)成本以及交易成本，從而達(dá)到優(yōu)化和降低整個供應(yīng)鏈總成本的目的。在分析房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本時，可參照一般的制造企業(yè)，將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈分為上游成本、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項(xiàng)目建設(shè)的啟動成本，包括土地開發(fā)成本、融資成本、勘察設(shè)計成本、招投標(biāo)及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費(fèi)用及咨詢成本等，上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機(jī)構(gòu)、設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、承建商、咨詢機(jī)構(gòu)等；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本包括前期工程費(fèi)、規(guī)劃費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用、稅金等；下游成本是指在銷售及售后中所發(fā)生的成本，包括了銷售成本、物業(yè)管理成本和客戶服務(wù)成本，涉及的單位主要有銷售機(jī)構(gòu)、物業(yè)管理公司和客戶。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本分類，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成模型（見圖1）。

（一）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的影響

房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞項(xiàng)目運(yùn)營的，而項(xiàng)目對土地有著很強(qiáng)的依賴性，供應(yīng)鏈核心企業(yè)—房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地，彼此之間的相互競爭對土地價格會產(chǎn)生影響。在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)，房地產(chǎn)企業(yè)必須有充足的資金作為后盾。在房地產(chǎn)企業(yè)資本鏈上，房地產(chǎn)企業(yè)的融資能力高低很大程度上決定著房地產(chǎn)企業(yè)能否低價獲得資本從而在供應(yīng)鏈的競爭中取勝。項(xiàng)目建設(shè)前期，設(shè)計階段耗費(fèi)成本占總成本費(fèi)用的10%-20%，對項(xiàng)目建設(shè)期成本控制的影響為20%-30%。供應(yīng)鏈之間的競爭促使房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)的前期，對項(xiàng)目的勘察設(shè)計成本投入越來越大。

項(xiàng)目的建設(shè)期，從材料和人工方面來講，與房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)聯(lián)的上游供應(yīng)商之間在進(jìn)行產(chǎn)量競爭時會引起原材料及設(shè)備零部件的采購成本上升；位于多條供應(yīng)鏈的焦點(diǎn)上的供應(yīng)商，多家房地產(chǎn)企業(yè)都從這個供應(yīng)商取得原材料和設(shè)備，供應(yīng)商借機(jī)抬價或者是供應(yīng)商為滿足多個開發(fā)商的需求，不斷的擴(kuò)大產(chǎn)能，從而引起原材料和設(shè)備成本的變化。同時，房地產(chǎn)企業(yè)的上游供應(yīng)商之間為了獲取市場通過擴(kuò)大產(chǎn)能進(jìn)行產(chǎn)量競爭，導(dǎo)致企業(yè)對人工的需求越來越大，間接引起人工成本的增加。房地產(chǎn)企業(yè)選擇材料供應(yīng)商的過程中，供應(yīng)商之間的競爭會增加招投標(biāo)成本的投入以及談判成本的產(chǎn)生。從工程建設(shè)的角度，在項(xiàng)目的建設(shè)期，房地產(chǎn)企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包政策，將工程發(fā)包，承包單位的實(shí)力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費(fèi)用的高低，為了保證項(xiàng)目的有效實(shí)施，房地產(chǎn)企業(yè)必須對承包單位各方面的能力進(jìn)行了解，運(yùn)用監(jiān)理制度對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，這些都會增加供應(yīng)鏈成本。

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行成本概預(yù)算、結(jié)算及其它相關(guān)的咨詢服務(wù)時產(chǎn)生的各項(xiàng)成本，主要體現(xiàn)為咨詢費(fèi)用。隨著咨詢市場的日益發(fā)展壯大和咨詢價格的公開性，大大的縮減了房地產(chǎn)企業(yè)咨詢環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本。

（二）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的影響

房地產(chǎn)企業(yè)核心成本包括房地產(chǎn)企業(yè)自身管理成本和房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本。房地產(chǎn)企業(yè)的自身管理成本是房地產(chǎn)企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用和稅金；房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項(xiàng)目所發(fā)生的非實(shí)體項(xiàng)目的費(fèi)用。眾多的房地產(chǎn)企業(yè)之間彼此競爭，會引起房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的增長。

（三）鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本的影響

在項(xiàng)目竣工投入使用階段，鏈際競爭對房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售成本、物業(yè)管理成本的影響較大，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更大的市場份額，就選擇較好的策劃公司和物業(yè)管理公司作為合作伙伴，還要從服務(wù)及質(zhì)量上贏得顧客的青睞，這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下，提高自身也是一個非常重要的途徑，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強(qiáng)自身的管理，不斷地增加對高科技人才的投入，才能贏得市場。

鏈際競爭下房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型和措施

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一、 引言

園林綠化泛指園林城市綠地和風(fēng)景名勝區(qū)中涵蓋園林建筑工程在內(nèi)的環(huán)境建設(shè)工程，包括園林建筑工程、土方工程、園林筑山工程、園林理水工程、園林鋪地工程`綠化工程等，它是應(yīng)用工程技術(shù)來表現(xiàn)園林藝術(shù)，使地面上的工程構(gòu)筑物和園林景觀融為一體。眼下，社會各界都在普遍的關(guān)注著城市的綠化工作。近幾年來，我國各城市的建設(shè)工程日益增多，城市化的進(jìn)程迅速發(fā)展，人們越來越關(guān)注城市的生態(tài)化，各大城市對于園林綠化工程的預(yù)算也逐漸增加。每一年度，國家都會對各個城市的原因綠化工作做一個評比，每每都會有些城市受到好評。這些獲獎城市的園林綠化，不但在設(shè)計上構(gòu)思新穎而且工藝高超，造型美觀獨(dú)特，在植物的種類配比方面也是別具匠心，一年四季都能形態(tài)得體、賞心悅目。城市的園林綠化工作不但可以代表一個城市的形象而且還代表了該城市的發(fā)展水平。

二 、珠海市園林綠化工程成本控制存在的問題

在實(shí)際的建造設(shè)計過程中，部分綠化企業(yè)或許是因?yàn)榫G化專業(yè)知識的缺陷等問題對園林綠化有一些誤解，使得城市的綠化工程成本控制方面存在很大問題。成本控制就是針對產(chǎn)品整個生命周期的業(yè)務(wù)過程，以節(jié)省成本和避免成本為原則，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)成本的目標(biāo)，提升資本的效益為目的，運(yùn)用一系列先進(jìn)的信息科學(xué)，綜合會計計量、組織措施、工程方法等多樣化的手段，對于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程時產(chǎn)生的資本流動及其出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行全方位、全過程、全員的控制。這就使得城市園林綠化工程方面的管理工作變得越來越重要。自上個世紀(jì)九十年代以來，由于各種信息化技術(shù)及自動化技術(shù)在全世界范圍的廣泛應(yīng)用，大大地提高了社會生產(chǎn)率，生產(chǎn)制造過程所采用的技術(shù)手段在提高整個企業(yè)競爭力方面的潛力已經(jīng)越來越小。

目前，珠海市園林綠化工程在成本控制方面存在著：權(quán)責(zé)利不對等，缺乏一個健全的供應(yīng)鏈成本管理體制；沒有從供應(yīng)鏈整體角度管理成本；忽視了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的聯(lián)系；信息管理水平落后、缺乏全過程的項(xiàng)目成本控制等。基于供應(yīng)鏈的園林綠化工程的成本控制是在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，按照事先確定的目標(biāo)嚴(yán)格監(jiān)督形成工程成本的各方面因素，發(fā)現(xiàn)存在的偏差并且要及時地采取糾正措施使它們按原計劃進(jìn)行，從而保證了供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中工程消耗的各項(xiàng)資源以及費(fèi)用控制在計劃規(guī)定的范圍內(nèi)。所以，基于供應(yīng)鏈的工程成本控制體系不僅要在方法、策略上有效控制供應(yīng)鏈的功能成本，而且還應(yīng)對供應(yīng)鏈的成本開展事前控制、事中控制和事后控制，通過科學(xué)控制管理體制的建立來管理整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。本文構(gòu)建的基于供應(yīng)鏈的珠海市園林綠化工程的成本控制體系包括制定供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本、核算供應(yīng)鏈成本、分析供應(yīng)鏈成本以及對供應(yīng)鏈成本的績效進(jìn)行評價四個部分。

三、 珠海市園林綠化工程成本控制對策

在現(xiàn)代社會，企業(yè)間主要在4個方面進(jìn)行競爭，即質(zhì)量、價格、服務(wù)、時間。由于消費(fèi)者需求的變化以及生產(chǎn)方式的變化，管理的模式也實(shí)現(xiàn)的從縱向一體化到橫向一體化的轉(zhuǎn)變。全球制造及由此出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理就是橫向一體化思想的代表。由于科技的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步以及顧客需求的多樣化使如今產(chǎn)品的生命周期逐漸地縮短，企業(yè)面臨的壓力，如交貨期的縮短、必須提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本以及改進(jìn)服務(wù)等越來越大。價格戰(zhàn)的開展使得企業(yè)必須降低產(chǎn)品的成本，而產(chǎn)品成本的降低也是有限的，若不改變，單個企業(yè)已經(jīng)無法在競爭中生存下來。于是，處于供應(yīng)鏈中的分散企業(yè)便認(rèn)識到只有和其他的企業(yè)建立戰(zhàn)略上的合作，利用優(yōu)勢互補(bǔ)來彌補(bǔ)劣勢，充分發(fā)揮出各個企業(yè)的核心能力才能適應(yīng)新環(huán)境，獲得競爭優(yōu)勢。人們在進(jìn)一步地追求提高企業(yè)競爭力，降低產(chǎn)品的成本以滿足客戶的需要，開始把注意力從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程管理轉(zhuǎn)到基于產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈上。因此，成本控制也逐漸發(fā)展成為在供應(yīng)鏈上進(jìn)行成本的管理和控制。實(shí)行供應(yīng)鏈管理的最終目的是在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上達(dá)到最大限度地減少成本、提高生產(chǎn)率、提高收益的目的。

珠海市園林綠化工程成本控制應(yīng)該把“供應(yīng)鏈管理的理念”作為核心原則，主動地區(qū)控制成本，遵循市場驅(qū)動、動態(tài)核算、自發(fā)控制的理念，依據(jù)科學(xué)的成本管理，構(gòu)建一個全面的全員參與的涵蓋企業(yè)全過程的成本管控體系，然后凝聚全員的智慧，充分發(fā)揮員工的主動性，讓各部門的員工都參與到自主地降低成本這一目標(biāo)中，是企業(yè)各部門的員工擁有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工運(yùn)作。

珠海市園林綠化工程成本控制應(yīng)該把“供應(yīng)鏈管理的理念”作為核心原則，主動地區(qū)控制成本，遵循市場驅(qū)動、動態(tài)核算、自發(fā)控制的理念，依據(jù)科學(xué)的成本管理，構(gòu)建一個全面的全員參與的涵蓋企業(yè)全過程的成本管控體系，然后凝聚全員的智慧，充分發(fā)揮員工的主動性，讓各部門的員工都參與到自主地降低成本這一目標(biāo)中，是企業(yè)各部門的員工擁有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工運(yùn)作。為了使園林了綠化企業(yè)擁有強(qiáng)大的競爭力，那么成本管理工作就不能僅僅局限于綠化工程的施工過程，應(yīng)該延伸成本管理的視野，成本管理向前擴(kuò)展到市場的需求分析、與施工相關(guān)的技術(shù)發(fā)展的態(tài)勢分析、產(chǎn)品的設(shè)計階段；向后擴(kuò)展到工程完工后的使用和維修環(huán)節(jié)。應(yīng)該嚴(yán)格地按照科學(xué)手段來管理所有的成本內(nèi)容，以增強(qiáng)綠化企業(yè)的競爭力。按照供應(yīng)鏈管理的一些理論以及成本控制的思想，從以下幾個模塊來構(gòu)建珠海市園林綠化工程的成本管控體系：建立內(nèi)部市場化的運(yùn)作機(jī)制；構(gòu)建先進(jìn)的信息系統(tǒng)；整合內(nèi)外部供應(yīng)鏈；優(yōu)化節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程；明確供應(yīng)鏈怎人節(jié)點(diǎn)企業(yè)的責(zé)任成本內(nèi)容與成本控制機(jī)制。

四、 結(jié)語

園林綠化工程的成本控制是系統(tǒng)性和整體性都很強(qiáng)的一項(xiàng)工作，貫穿園林綠化工程的各個階段，包括園林綠化工程的設(shè)計、招標(biāo)、施工以及工程驗(yàn)收等階段，需要對其記性全方位、全過程的管控。綠化工程的成本管理需要根據(jù)實(shí)際工程的情況，因時制宜，因地制宜，綜合使用各種管理手段，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷探求能夠提高工程管理和降低工程成本的方法，以完成工程建設(shè)的目標(biāo)。由于綠化工程的規(guī)模、施工單位、特點(diǎn)和管理體制等各不相同，所以只有抓好成本的控制工作，對工程的成本加強(qiáng)管理，達(dá)到企業(yè)自身管理的良性循環(huán)，園林綠化企業(yè)才能獲取競爭優(yōu)勢，在激烈的競爭中存活下來。

園林綠化工程的管理與成本之間是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，因此，必須要合理地把握好他們之間的關(guān)系，既要保證工程的質(zhì)量合格，工程的進(jìn)度符合計劃要求又要滿足成本合理，施工文明安全的原則，只有這樣才能建造出人民滿意的綠化，創(chuàng)造優(yōu)良的居住環(huán)境，才能保證企業(yè)的正常發(fā)展。

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一、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)庫存成本的概念

從擴(kuò)大生產(chǎn)(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈在現(xiàn)代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產(chǎn)品和最終的產(chǎn)品，最后由銷售的網(wǎng)絡(luò)把相關(guān)產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，用一個整體的功能網(wǎng)鏈的結(jié)構(gòu)把分銷商，零售商，制造商，供應(yīng)商連起來。供應(yīng)鏈分為外部供應(yīng)鏈、內(nèi)部供應(yīng)鏈兩種，外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應(yīng)商、消費(fèi)者、生產(chǎn)廠商和儲運(yùn)商構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈則是指在企業(yè)內(nèi)部流通過程中和生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，使整個供應(yīng)鏈都能達(dá)到運(yùn)作的成本最低化，所以對于供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)，在確保銷售及供應(yīng)的需求下，來達(dá)到庫存的成本最小化，并追求最經(jīng)濟(jì)的庫存數(shù)量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

二、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)庫存成本構(gòu)成

現(xiàn)代倉儲管理中，庫存是指有一切有經(jīng)濟(jì)價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產(chǎn)，起平衡的作用，優(yōu)點(diǎn)是改善服務(wù)的質(zhì)量，防止材料短缺，節(jié)省訂貨的費(fèi)用。缺點(diǎn)是會產(chǎn)生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產(chǎn)成本組成部分中，供應(yīng)鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

三、供應(yīng)鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制的重要性

傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理認(rèn)為庫存的數(shù)量越多，越能體現(xiàn)企業(yè)效益好，相對應(yīng)的資源也越多，而現(xiàn)代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應(yīng)鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進(jìn)行有效控制，將會保持企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和數(shù)量，不會對其他部門產(chǎn)生影響；三是可以讓不同的銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)需求和供給的時間差來進(jìn)行控制，降低企業(yè)的倉儲成本，就不會對生產(chǎn)和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應(yīng)商的選擇是現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營管理活動中要充分考慮到的。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商會大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和提高經(jīng)營管理水平。對此，企業(yè)選擇供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理體系下應(yīng)該對供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商能否及時提品這三個方面進(jìn)行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供應(yīng)鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施

（一）讓供應(yīng)商來管理庫存

VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產(chǎn)商讓供應(yīng)商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)商的倉庫儲存物料，這樣能節(jié)省生產(chǎn)企業(yè)的倉儲成本和倉儲管理的費(fèi)用。另一種模式是供應(yīng)商將物料儲存在生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產(chǎn)的及時供應(yīng)，又節(jié)省了供應(yīng)商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應(yīng)鏈的整體庫存，關(guān)鍵寄售的物料只有生產(chǎn)領(lǐng)用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應(yīng)商的協(xié)作，使整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度被大大提高了。

（二）簡化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)精確管理

供應(yīng)鏈的長短決定了供應(yīng)周期的長短，那么供應(yīng)鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理一直是全球的典范。它的供應(yīng)鏈沒有中間環(huán)節(jié)，直接通過電商把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現(xiàn)金流充足了生產(chǎn)就會正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不需要墊資資金，現(xiàn)金流周期竟然是-24天。此外，因?yàn)闆]有中間環(huán)節(jié)就降低了運(yùn)營成本，這樣高效的電商模式使服務(wù)商、供應(yīng)商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應(yīng)鏈。

（三）信息溝通并建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制

21世紀(jì)可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點(diǎn)是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的無形財富就要屬信息溝通，為此，當(dāng)代企業(yè)有必要增強(qiáng)自身的免疫力，加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防能力，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)的管理環(huán)境，建立建全信息預(yù)警機(jī)制，將危機(jī)苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應(yīng)商共同建立預(yù)警機(jī)制。

（四）供應(yīng)商的績效管理

控制庫存的初衷旨在降低供應(yīng)鏈中的不確定因素的影響。而供應(yīng)商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應(yīng)商的質(zhì)量好，就比質(zhì)量問題多的要多采購；如果供應(yīng)商的訂貨點(diǎn)設(shè)低一點(diǎn)，生產(chǎn)周期降低一點(diǎn)，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準(zhǔn)時，就不要設(shè)立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費(fèi)。

（五）通過生產(chǎn)外包，合理利用外部資源

所謂生產(chǎn)外包其實(shí)就是將本應(yīng)由，由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的一些非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達(dá)到提高效率、降低成本的根本目的。就本質(zhì)來看，生產(chǎn)外包可以讓專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事，從而節(jié)省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產(chǎn)品研發(fā)和銷售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經(jīng)濟(jì)效益，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

對于企業(yè)來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產(chǎn)流程的順暢，要求庫存充足；如何協(xié)調(diào)好這方面的矛盾，是企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構(gòu)成、重要性和控制措施幾個方面進(jìn)行了深入的探討，剖析當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應(yīng)鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有更多的問題有待于專家學(xué)者從深度和廣度上作進(jìn)一步的研究。

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