采購戰(zhàn)略制定大全11篇

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篇（1）

關(guān)鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的

崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實(shí)施計劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

篇（2）

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI, Key Performance Indicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實(shí)施計劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

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為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

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1.2供應(yīng)鏈采購管理。如果說，傳統(tǒng)的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據(jù)庫存所需來進(jìn)行開展。而在供應(yīng)鏈體系的相關(guān)理念下，采購管理改善了傳統(tǒng)管理模式中被動管理的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了采購管理的主動性建設(shè)，使其與訂單的內(nèi)容始終保持著緊密的相關(guān)性，從這個角度上來看，之所以會產(chǎn)生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費(fèi)者的需要而進(jìn)行的購買。也就是說，由于消費(fèi)者對產(chǎn)品有需求才會產(chǎn)生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，在采購管理中，各個環(huán)節(jié)之間始終保持著相互之間的關(guān)聯(lián)，形成了一個供應(yīng)鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉(zhuǎn)的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應(yīng)鏈體系為企業(yè)采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業(yè)的材料供應(yīng)源頭以及企業(yè)外包方面的選擇提供了方便。因此，現(xiàn)在的企業(yè)采購管理已經(jīng)基本擺脫了傳統(tǒng)采購模式中存在弊端，供應(yīng)鏈體系采購模式的出現(xiàn)較大的變化。

2采購管理在供應(yīng)鏈體系中的作用與影響

供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈體系進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將消費(fèi)者所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理體系描述了物流在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者之間的移動，最終目標(biāo)是商品從供應(yīng)商到消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)其價值，而采購是這一條鏈中的起點(diǎn)，采購成本的高低會影響產(chǎn)品的最終定價和供應(yīng)鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應(yīng)鏈中發(fā)揮著重要作用。

2.1實(shí)現(xiàn)信息共享，降低了采購風(fēng)險。傳統(tǒng)的采購模式只是實(shí)現(xiàn)了采購部門的事務(wù)性職能，各部門之間信息不溝通，各企業(yè)之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導(dǎo)致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息的共享，也就是說采購的戰(zhàn)略是可見的，這樣有利于上下游企業(yè)之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應(yīng)鏈的競爭力。采購管理在供應(yīng)鏈管理的體系中其作用和意義已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的體系了，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業(yè)間信息的協(xié)作使得企業(yè)能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，提高物流過程的效率。在供應(yīng)鏈的體系中，供應(yīng)商和制造商之間建立了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，形成一種特殊的合作伙伴關(guān)系，因為這種戰(zhàn)略合作伙伴的特殊關(guān)系的形成，可以使供應(yīng)合同簽署的手續(xù)大大的簡化，不再需要雙方反復(fù)的協(xié)商，采購物資直接進(jìn)入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應(yīng)管理可以協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈體系中的各個計劃的執(zhí)行和完成。供應(yīng)鏈體系的特點(diǎn)導(dǎo)致了各個環(huán)節(jié)的連續(xù)性和實(shí)時性，各個環(huán)節(jié)的管理和執(zhí)行都由原來的批量化被細(xì)分。所以可以做到整條供應(yīng)鏈就是個有機(jī)的體系，在不停的連續(xù)運(yùn)作。正因為如此，可以實(shí)現(xiàn)制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃的并行，這樣就可以縮短各個環(huán)節(jié)的響應(yīng)時間，對時間這個稀缺資源進(jìn)行有效的管理，從而提高效率，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化。

2.3降低了采購風(fēng)險。采購風(fēng)險是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠實(shí)甚至違法行為。采購過程中的風(fēng)險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機(jī)密切相關(guān)的風(fēng)險。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)間缺少交流，也不愿意共享采購戰(zhàn)略，因此會引起諸多的風(fēng)險。采購管理通過建立對供應(yīng)商的考核機(jī)制，利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應(yīng)鏈企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)的庫存與采購信息是公開的，供應(yīng)鏈體系中企業(yè)共同制定采購策略，避免由于不可預(yù)測風(fēng)險帶來的損失。

3供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理中的注意點(diǎn)

3.1供應(yīng)鏈采購的風(fēng)險管理。雖然伙伴供應(yīng)商關(guān)系的建立能大大優(yōu)化采購管理，降低了采購風(fēng)險，但是這種模式下的采購也存在著風(fēng)險，比如由于沒有選擇合適供應(yīng)商，或供應(yīng)商合作關(guān)系管理不當(dāng)造成的損失，因此在供應(yīng)鏈體系中，選擇合適供應(yīng)商和供應(yīng)商管理是維持供應(yīng)鏈體系良性發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應(yīng)鏈遭受損失，因此供應(yīng)鏈體系中的企業(yè)要制定嚴(yán)密的評價指標(biāo)和考核機(jī)制來選擇和管理供應(yīng)商，除了制定一系列標(biāo)準(zhǔn)定性分析法外，還可運(yùn)用數(shù)學(xué)模型等方法來定量分析來制定績效考核機(jī)制。評價指標(biāo)可以包括供應(yīng)商的能力、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。

3.2加快采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。企業(yè)的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應(yīng)鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設(shè)可以方便企業(yè)對采購的監(jiān)控，采用實(shí)時跟蹤采購，建立快速反應(yīng)機(jī)制，有利于企業(yè)動態(tài)制定采購戰(zhàn)略，并通過信息系統(tǒng)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準(zhǔn)確而造成的失誤。在全球信息化的驅(qū)動下，電子商務(wù)在企業(yè)商業(yè)活動中被廣泛運(yùn)用，因此，采購管理的信息化建設(shè)不可避免。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展。采購管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理采購理論。正在創(chuàng)造合作和競爭的新模式，并成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)。因此，在供應(yīng)鏈體系中的采購管理要不斷優(yōu)化與更新。加強(qiáng)伙伴供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展。增強(qiáng)采購信息化平臺建設(shè)，不斷創(chuàng)新、挖掘促進(jìn)供應(yīng)鏈體系發(fā)展的采購模式，將成為進(jìn)一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業(yè)學(xué)院工商管理系

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中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采購發(fā)展現(xiàn)狀

如今汽車行業(yè)迅速發(fā)展，汽車企業(yè)內(nèi)研發(fā)，采購，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，其中采購活動正在往一種更加獨(dú)立的方向發(fā)展。采購活動是否高效關(guān)系著企業(yè)在運(yùn)營、控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及保障企業(yè)持續(xù)贏利等方方面面。眾所周知，采購是直接影響企業(yè)成本的重要組成部分，因此一直被西方發(fā)達(dá)國家視為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在20世紀(jì)80年代中期，采購管理便被提升至戰(zhàn)略高度并開始作為幫助企業(yè)獲取競爭力的管理內(nèi)容而受到重視，戰(zhàn)略采購也漸漸被眾多跨國公司采用，以加強(qiáng)公司營運(yùn)能力以及市場定位，并相繼在歐美各國盛行。諸多公司得益于戰(zhàn)略采購的運(yùn)用，其成功并有效地改善企業(yè)財務(wù)狀況，并通過進(jìn)一步優(yōu)化與供貨商的組合關(guān)系，大大提高了企業(yè)競爭力。由此不難發(fā)現(xiàn)，采購雖作為企業(yè)整個系統(tǒng)運(yùn)作過程中的一個環(huán)節(jié)，但其地位應(yīng)得以突出，通過發(fā)展與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并將其視為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)制定全新的采購策略與流程，并融合于企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行思考。高效的采購活動有利于企業(yè)降低成本、獲取利潤。突出采購的戰(zhàn)略地位勢在必行。

二、對采購成本的認(rèn)識及對其管理控制的意義

通常的說法，采購成本由三部分組成，1.取得成本（即單價）；2.所有權(quán)成本（即物流、采購管理費(fèi)用）；3.所有權(quán)后成本（即機(jī)器設(shè)備配件保養(yǎng)、維修、使用成本）。產(chǎn)品成本的主要部分來自于采購成本，采購成本過高，必然降低銷售利潤，進(jìn)而降低企業(yè)在市場上的竟?fàn)幜?。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和需求制定適合的采購手段，通過規(guī)范對采購活動的管理，對供應(yīng)鏈資源的整合，在保證滿足質(zhì)量的供應(yīng)前提下盡可能降低成本，提高企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的利益和競爭力。關(guān)于采購成本控制，在理論上可以是目標(biāo)成本管理，設(shè)置企業(yè)能達(dá)到的目標(biāo)，建立在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的基礎(chǔ)上確定成本目標(biāo)。通過對企業(yè)投入與產(chǎn)出的核算，開展成本控制和效益管理。采購成本控制的目的是通過有效的管理來降低采購活動中的成本，從而增加銷售利潤。增加利潤的同時又為降低價格，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力留有足夠空間。采購成本控制應(yīng)作為汽車企業(yè)全體員工的職責(zé)和義務(wù)，需要全體員工的參與和支持，每位員工都必須充分認(rèn)識到采購成本管理的重要性。

三、我國汽車企業(yè)采購成本控制中的問題

（一）公司內(nèi)部管理問題

采購活動說到底是一個拿錢購買物料的過程，其中自然需要支付資金。汽車企業(yè)的采購數(shù)量多數(shù)較大，往往需要支付大筆資金。部分汽車企業(yè)管理理念陳舊，只知道在乎這一部分的資金支出，卻忽略了整個采購活動中還有其他諸多環(huán)節(jié)，比如，采購前期有選擇供應(yīng)商，議價過程，簽訂合同，訂單發(fā)放等。采購后期還有物流，倉儲，支付等一系列環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本甚至是為數(shù)不少的成本。如果在其中某些環(huán)節(jié)耗時過長，花了大量時間在各環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)，無形中會增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。還有部分汽車企業(yè)沒有制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱澮约昂侠淼膸齑婀芾碇贫?，試圖通過一次性大批量采購獲得較低的購買價格，殊不知過多的物料采購造成大量積壓，庫存管理的混亂，反而增加了庫存的難度，降低了進(jìn)出庫扭轉(zhuǎn)效率，增加了生產(chǎn)成本，對企業(yè)獲取的利潤造成負(fù)面影響。除此之外，部分汽車企業(yè)采購人觀念落后，制定不合理的采購目標(biāo)價格，造成整車成本增加，降低了利潤空間，給公司造成損失。同時部分汽車企業(yè)職能定義不夠明確，主人翁意識薄弱，都認(rèn)為采購事項與自身部門的沒有太多聯(lián)系，更有甚者出現(xiàn)相互推諉，拒絕承擔(dān)采購活動中應(yīng)有的責(zé)任，這會使得在整個采購流程中產(chǎn)生的成本難以管控。另外，部分汽車企業(yè)的采購部門權(quán)限過大并缺乏有效的制約，難免出現(xiàn)一個人獨(dú)攬許多采購事務(wù)的決定權(quán)，為暗箱操作提供了便利條件，最終致使企業(yè)的利益受到損害。

（二）供應(yīng)商管控流程上的問題

首先部分汽車企業(yè)并未建立或至少不夠完善針對供應(yīng)商的評級，考核及管理機(jī)制，任由供應(yīng)商自主決定的空間較大。如此的流程從前期選擇供應(yīng)商也許就會出現(xiàn)因主觀成分較高而判斷不夠準(zhǔn)確的情況，再到后期出現(xiàn)購進(jìn)的產(chǎn)品沒有達(dá)到初期標(biāo)準(zhǔn)并造成產(chǎn)品報廢，成本浪費(fèi)等情況。其次，部分汽車企業(yè)缺乏深入與供應(yīng)商的合作的目標(biāo)，無法正確評估與供應(yīng)商合作的好模難以為進(jìn)一步優(yōu)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系提供基礎(chǔ)，從而不能實(shí)現(xiàn)節(jié)省開源的目標(biāo)。同時部分汽車企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)考慮，一味注重眼前的利益，想盡辦法壓低采購價格，迫于交易中相對弱勢的地位，往往有些供應(yīng)商會妥協(xié)。這樣的交易雖然短期看來汽車企業(yè)獲得利益，但長遠(yuǎn)看來卻并不是健康的發(fā)展方式，容易造成混亂的市場競爭情況，也使得企業(yè)與供應(yīng)商之間良性循環(huán)的合作模式難以維系。

四、汽車企業(yè)采購成本控制中的方法

（一）采取供應(yīng)鏈管理策略

1.首先完善供應(yīng)商評價管理，保證選擇的供應(yīng)商符合公司對產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)的總體要求，與企業(yè)發(fā)展理念相適應(yīng)。如今汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，各汽車企業(yè)對于產(chǎn)品的交貨速度有很高要求，供應(yīng)商需要能夠提供最及時、最便利的交貨，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提供低成本的產(chǎn)品。對供應(yīng)商采取考核機(jī)制，嚴(yán)格按照公司的各項指標(biāo)嚴(yán)格評價，拒絕走過場，單憑主觀判斷，針對考核結(jié)果采取優(yōu)勝劣汰的原則。

2.其次對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)合理的分類。比如大致可以將供應(yīng)商分為四類：（1）戰(zhàn)略供應(yīng)商；（2）優(yōu)秀供應(yīng)商；（3）一般供應(yīng)商；（4）高風(fēng)險供應(yīng)商。對于戰(zhàn)略供應(yīng)商要追求的長期合作，互惠互利的伙伴關(guān)系。對優(yōu)秀優(yōu)秀供應(yīng)商要簡化與其合作的流程，節(jié)約資源，節(jié)省時間，從而節(jié)省成本。要集中精力管理高風(fēng)險供應(yīng)商，促成其整改，有效發(fā)現(xiàn)并解決其存在的管理、流程、生產(chǎn)，質(zhì)量甚至服務(wù)態(tài)度等方面的問題，以達(dá)到汽車企業(yè)的要求。降低該類供應(yīng)商的風(fēng)險，過程可能漫長而復(fù)雜，其必要性卻不言而喻，降低了風(fēng)險，排除了隱患，使得企業(yè)得以更加健康的發(fā)展，避免意外所造成的重大損失。

3.建立供應(yīng)商合約管理，選擇供應(yīng)商初期即應(yīng)明確雙方的責(zé)任與義務(wù)。如，供貨協(xié)議，價格協(xié)議，質(zhì)量協(xié)議等。一旦有任何違約行為并在采購過程中給采購方造成損失，要嚴(yán)格按照合約的責(zé)任條款進(jìn)行問責(zé)。

（二）改善采購成本控制流程

1.優(yōu)化采購部門及人員設(shè)置，某些企業(yè)的采購工作由傳統(tǒng)的采購部門及供應(yīng)商（供應(yīng)鏈）管理部分共同完成。目的在于分權(quán)，相互制約，最大程度減少人為因素造成的暗箱操作或成本浪費(fèi)，但往往起不到好的效果。原因很簡單，兩個部門雖有分工，但未必明確，亦不屬于同一部門領(lǐng)導(dǎo)，反而出現(xiàn)相互推諉，職責(zé)模糊，工作效率低下等情況，反倒是增加了工作的難度，影響到成本的控制。比較理想的做法是職能上保持相互協(xié)調(diào)合作的兩個小部門，分工明確，權(quán)責(zé)清晰，且隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)，確保相互間的合作高效順利。

2.提升采購工作效率，精簡審批流程，特別是減少采購工作中各部門之間接口過多的問題。不一味的看重采購工作量的多少而要著眼于采購工作取得的成果。

（三）選擇合理的采購模式

1.集中采購，多應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)。目前國內(nèi)大型的汽車集團(tuán)有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽車企業(yè)，各企業(yè)間共享平臺及開發(fā)資源實(shí)為常見。類似于這樣的情況采取集中采購可在一定程度上節(jié)約資源。

2.分散采購，既打破了時間、空間上的限制， 又突出了地區(qū)性的優(yōu)勢。使企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找適合的原材料和零部件的供貨資源變成一種可行的方式。這種采購方式靈活于集中采購， 更加能滿足汽車企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求。

3.及時制（JIT）采購，這種采購形式以客戶需求為依據(jù)，企業(yè)可根據(jù)客戶的實(shí)際需求在計劃的時間里以準(zhǔn)確的數(shù)量定制物料，有助于降低不必要的庫存，有效縮短生產(chǎn)周期，從而節(jié)約成本。采用這種采購形式也有一定的前提，即供應(yīng)商有能力在“有需求的時候， 向指定的地點(diǎn)， 以可靠的質(zhì)量， 向生產(chǎn)企業(yè)提供需要的物料”。

（四）優(yōu)化采購目標(biāo)價格制定

中國汽車行業(yè)通常采用成本加成法來制定零部件的采購價格，所謂成本加成法即在完全成本的基礎(chǔ)上加一定比例的利潤額，構(gòu)成所需采購零部件的目標(biāo)價格。這種方法制定的價格在市場上的接受程度越來越低，也越發(fā)的不容易滿足新時代下新車型的開發(fā)要求。目前比較理想的采購目標(biāo)價的制定是目標(biāo)成本法， 即首先通過市場調(diào)研確定目標(biāo)車型及其預(yù)計售價（目標(biāo)車型的確定需要符合市場接受度以及公司戰(zhàn)略意圖），然后由成本管理人員根據(jù)期望的目標(biāo)利潤計算出該產(chǎn)品可以承受的制造成本、期間費(fèi)用等。再根據(jù)上述計算值，進(jìn)一步分解到新車型單車材料總成本以及零部件成本。該成本不僅可作為零部件的采購目標(biāo)價格，同時還是指導(dǎo)全體員工為之努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。比如研發(fā)人員需要根據(jù)此目標(biāo)設(shè)計，優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)參數(shù)，材料等級等，在達(dá)到產(chǎn)品性能，質(zhì)量的前提下，保證零部件采購成本的控制。

（五）加速企業(yè)采購人才的培養(yǎng)

首先是要使廣大員工尤其是管理人員意識到融入現(xiàn)代的，先進(jìn)的采購理念的必要性和緊迫性， 能自覺地學(xué)習(xí)現(xiàn)代采購理論， 提高對現(xiàn)代采購的認(rèn)識， 擯棄舊觀念，轉(zhuǎn)為接受先進(jìn)觀念。其次是加強(qiáng)對員工現(xiàn)代采購知識的培訓(xùn)，通過舉辦采購知識培訓(xùn)班， 邀請相關(guān)專家或?qū)W者進(jìn)行授課，甚至激發(fā)內(nèi)部優(yōu)秀員工進(jìn)行成果展示，心得交流， 使員工盡快熟悉并掌握現(xiàn)代采購的基本理論。組織相關(guān)人員到一些示范公司進(jìn)行實(shí)地考察， 學(xué)習(xí)借鑒其先進(jìn)經(jīng)驗， 融入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。然后是加強(qiáng)優(yōu)秀采購人才的外部引進(jìn)工作，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要， 直接從相關(guān)院?；蚱髽I(yè)引入采購人才。

五、總結(jié)

篇（6）

關(guān)鍵詞 ：制藥企業(yè)；采購內(nèi)控；降本增效

有資料顯示，制藥企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成中，采購的原料占運(yùn)營總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在40%-80%之間，平均水平在55%以上。像生物發(fā)酵行業(yè)臨近于平均水平。從這個比例可以看出，采購成本是企業(yè)成本控制中的核心。因此，加強(qiáng)采購內(nèi)控有助于保證原材料的質(zhì)量，降低采購成本，提高資本利用率和企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、制藥企業(yè)采購過程中存在的風(fēng)險

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)藥行業(yè)得到了快速發(fā)展，但同時也加劇了市場競爭，在原材料采購過程中的不確定性因素也不斷增加，原材料市場變化趨勢的預(yù)測難度也越來越大，如生物發(fā)酵行業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)所需主要原材料為農(nóng)副產(chǎn)品，市場定價變化起伏較大，這加大了制藥企業(yè)原材料采購過程中的風(fēng)險。

1.制藥企業(yè)的采購計劃不合理。制藥企業(yè)對市場形勢的評估和把握不到位，導(dǎo)致市場預(yù)測也不準(zhǔn)確，采購計劃制定不合理，造成企業(yè)藥品庫存積壓或短缺，從而導(dǎo)致資源浪費(fèi)或生產(chǎn)停滯，藥品的銷售和預(yù)期也相差比較大，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生消極影響。

2.采購環(huán)節(jié)的工作不到位。制藥企業(yè)對原材料的供應(yīng)商和相關(guān)數(shù)據(jù)資料的記錄不完整，導(dǎo)致材料質(zhì)量控制工作難以順利開展，影響了后期產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，企業(yè)采購環(huán)節(jié)的操作也不合規(guī)，如備案不合規(guī)等，影響藥品質(zhì)量，使得公司被外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰。

3.招標(biāo)工作落實(shí)不到位。在材料采購的過程中必須及時進(jìn)行材料供應(yīng)商招標(biāo)，以最合理的價格購買最優(yōu)化的產(chǎn)品。但在實(shí)際招標(biāo)工作中，某些工作人員不遵守公平、公正和公開的原則，加上監(jiān)管也不到位，市場的舞弊現(xiàn)象十分嚴(yán)重，影響了企業(yè)的成本投入。

4.供應(yīng)商管理不善。制藥企業(yè)在購買藥品的原材料時，受供應(yīng)商的影響最大。在藥品被供應(yīng)商壟斷時，企業(yè)幾乎失去自主選擇的權(quán)利，供應(yīng)商主導(dǎo)價格，增加了企業(yè)藥品材料的購買成本。

5.采購相關(guān)會計處理存在問題。會計人員在進(jìn)行資金核算的過程中，受到工作流程不規(guī)范和工作人員能力的影響，資金流向和材料信息不真實(shí)、不完整，財務(wù)報表錯報、漏報，導(dǎo)致制藥企業(yè)資產(chǎn)損失。

二、采購內(nèi)控對于制藥企業(yè)降本增效的作用

1.采購內(nèi)控有助于規(guī)范采購流程

采購內(nèi)控能夠約束采購過程中不公平的現(xiàn)象，從而降低制藥企業(yè)的采購成本。規(guī)范采購流程使采購人員進(jìn)行規(guī)范性操作，促使員工正確做好原材料價格和質(zhì)量的信息記錄，并做好信息反饋工作和材料質(zhì)量的監(jiān)控工作。工作人員通過對采購內(nèi)部控制工作的各項內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)管，能夠有效提高制藥企業(yè)的工作效率，避免工作周轉(zhuǎn)過慢對采購業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生不利影響。

2.采購內(nèi)控有助于加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管

采購內(nèi)控能夠加強(qiáng)制藥企業(yè)對于公司財務(wù)工作的監(jiān)管，保證成本信息得到正確、及時地登記，為之后財務(wù)評估和總結(jié)工作提供資料。制藥企業(yè)的財務(wù)管理工作離不開準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)的支持，且制藥企業(yè)的原材料費(fèi)用在企業(yè)生產(chǎn)總成本中占據(jù)了很大的份額，所以對于制藥企業(yè)來說加強(qiáng)采購內(nèi)控以降低生產(chǎn)成本十分關(guān)鍵。企業(yè)在進(jìn)行材料價格比對和選擇供應(yīng)商時，要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和制定好的市場方案為依據(jù)，最大限度降低采購風(fēng)險，降低企業(yè)購買成本。

3.采購內(nèi)控有助于全面了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

要做好采購內(nèi)控工作，必須較為全面地了解企業(yè)的內(nèi)部庫存和經(jīng)營戰(zhàn)略，信息化管理是首選，可減少由于庫存堆積導(dǎo)致的生產(chǎn)緊縮，或者庫存過剩導(dǎo)致資源浪費(fèi)。采購內(nèi)控也有助于原材料購買計劃的調(diào)整和招標(biāo)工作的展開，根據(jù)供應(yīng)商的情況和企業(yè)藥品研發(fā)方向來購買原材料，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。

三、加強(qiáng)制藥企業(yè)采購內(nèi)控的建議1.建立采購管理內(nèi)控制度

制藥企業(yè)的采購內(nèi)控制度主要包括以下幾個方面的內(nèi)容；1）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，建立健全采購預(yù)算制度；2）建立供應(yīng)商評估和審批系統(tǒng)，選擇和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的供應(yīng)商；3）以制藥企業(yè)的生產(chǎn)情況為依據(jù)制定科學(xué)合理的采購計劃；4）建立采購意向、合同、協(xié)議、訂單全程審批制度；5）對供應(yīng)商進(jìn)行財務(wù)主導(dǎo)的詢價，對采購定價過程制定嚴(yán)格價格控制制度；6）財務(wù)部門根據(jù)訂單價格針對應(yīng)付賬款制定嚴(yán)格的管理制度；7）聘用采購人員前要對其價格品質(zhì)進(jìn)行測試，入職后進(jìn)行思想道德教育，制定道德建設(shè)制度。

2.采購管理精細(xì)化

精細(xì)化成本管理，要注重挖掘采購價值鏈的功能，把原材料的采購納入制藥企業(yè)工作重點(diǎn)。首先，要控制和強(qiáng)化原輔料價格管理，進(jìn)行價格管理要遵守性價最優(yōu)和總成本最低的理念，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)原料采購的科學(xué)化、合理化。其次，加強(qiáng)和規(guī)范采購和付款內(nèi)控風(fēng)險會計監(jiān)督機(jī)制。促進(jìn)采購和付款行為的規(guī)范化，對其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制力度，防范采購和付款的過程中出現(xiàn)差錯或者舞弊現(xiàn)象。

3.做好采購預(yù)算工作

采購預(yù)算工作是采購內(nèi)控制度的重點(diǎn)，它有助于嚴(yán)格控制采購的成本，減少業(yè)務(wù)費(fèi)的支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？梢葬槍Σ煌脑喜扇〔煌牟少彂?zhàn)略，這要求把握材料的市場價格和價格的變化趨勢。

4.改善供應(yīng)鏈管理

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，首先必須制定一系列具有可行性的制度規(guī)范原料采購，如確定采購的范圍和方式。其次要注重和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)大合作范圍。原材料庫存管理也是供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，對采購效率和效果起決定性作用，可建立信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)高效。

采購環(huán)節(jié)作為企業(yè)供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)，不僅要保障藥品的正常供應(yīng)，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，還要盡可能盡可能降低采購成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這需要企業(yè)建立完善采購內(nèi)控制度，精細(xì)化采購管理，做好采購預(yù)算工作，以加強(qiáng)企業(yè)采購內(nèi)控，降低制藥企業(yè)的成本，從而提高企業(yè)的綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]于紹東,湯澍.采購內(nèi)控在制藥企業(yè)降本增效中的作用[J].黑龍江科技信息,2013,(2).

篇（7）

隨著市場環(huán)境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經(jīng)營效率提升等重大挑戰(zhàn)，打造低成本高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營模式迫在眉睫。與此同時，電信運(yùn)營產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境也日趨激烈，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生著深刻變化，以移動互聯(lián)網(wǎng)、ICT融合、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新領(lǐng)域與新環(huán)境，對于電信運(yùn)營商的供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、一體化協(xié)作能力等提出了新要求。供應(yīng)鏈管理的邊界不斷擴(kuò)展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應(yīng)鏈管理來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價值創(chuàng)造能力將變得更為關(guān)鍵。

A公司在實(shí)際工作中還主要是以價格為導(dǎo)向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應(yīng)商之間的合作缺乏信任基礎(chǔ)，增加了運(yùn)營商業(yè)務(wù)運(yùn)作的不穩(wěn)定性。從2010年起連續(xù)5年，A公司攜手AMT，在“創(chuàng)新型增長”的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)指導(dǎo)下，規(guī)劃建立起以價值為導(dǎo)向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實(shí)施。使公司采購由單一的“價格導(dǎo)向”向復(fù)合型的“價值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，通過完善供應(yīng)商評價和管理體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)型。

2010-2011年――建設(shè)以價值導(dǎo)向采購的供應(yīng)鏈管理模式

2010年，A公司內(nèi)部基于大供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略思路仍未形成體系，以客戶價值為導(dǎo)向的整體供應(yīng)鏈意識不足，采購、物流各自為政的優(yōu)化工作效果有限。供應(yīng)鏈缺乏整體性全局性的規(guī)劃，管理職能分散，跨部門協(xié)作機(jī)制尚未建立，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的價值無法體現(xiàn)，采購的價值僅僅能夠體現(xiàn)在采購價格的下降，無法快速響應(yīng)市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯(lián)盟來打造產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。

A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導(dǎo)致采購工作非常被動、員工負(fù)荷大、采購物資浪費(fèi)嚴(yán)重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現(xiàn)在采購管理中心基本停留在執(zhí)行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認(rèn)同?！?、“物資不能跨項目調(diào)撥，總是重復(fù)購買?！薄ⅰ坝捎诿總€子公司單獨(dú)管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉(zhuǎn)率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經(jīng)24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加?！?/p>

對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導(dǎo)向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應(yīng)商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎(chǔ)上，對采購的核心流程，包括需求調(diào)查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進(jìn)行了優(yōu)化梳理。在新的采購模式下，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略采購與運(yùn)營采購的分離，使人員職責(zé)分工更加專業(yè)化，建立起“協(xié)同一體、高效快捷、模式優(yōu)化、決策科學(xué)”的采購管理體系。

2012-2013――建立供應(yīng)商評價與認(rèn)證管理體系

篇（8）

1.1MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念

MRO采購，在當(dāng)前的生產(chǎn)型企業(yè)采購中應(yīng)用越來越廣泛，打破了企業(yè)BOM采購為王的局面，逐步融入企業(yè)采購管理中。MRO采購，主要指的是企業(yè)對設(shè)備的采購和維護(hù)。很多生產(chǎn)型企業(yè)長久以來，對MRO物料的采購缺乏認(rèn)知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費(fèi)。在很多大型的生產(chǎn)型企業(yè)中，MRO采購成本甚至高達(dá)63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應(yīng)用，經(jīng)常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業(yè)利潤，加大了采購成本支出。因此，改進(jìn)MRO采購是提高企業(yè)生產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

1.2.1組織機(jī)構(gòu)一體化明顯很多塑料生產(chǎn)企業(yè)對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細(xì)分出來，仍然采用一體化的生產(chǎn)模式，部門選取一個領(lǐng)導(dǎo)代表打理，各分區(qū)、各采購部門均受到統(tǒng)一的管理和監(jiān)督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰(zhàn)略部署，仍然以集中化模式推進(jìn)，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區(qū)域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領(lǐng)導(dǎo)部門。很多塑料企業(yè)在不同區(qū)域設(shè)置不同的采購分區(qū)，總部直接對分區(qū)負(fù)責(zé)，分區(qū)負(fù)責(zé)具體的采購任務(wù)，采購標(biāo)準(zhǔn)、采購數(shù)量、采購規(guī)劃均直接向總部匯報。對于塑料企業(yè)所用到的大件的物資配件，總部指導(dǎo)分區(qū)集中采購，并督促分區(qū)協(xié)調(diào)好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產(chǎn)品線上的穩(wěn)定運(yùn)營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產(chǎn)型企業(yè)，將MRO采購歸為企業(yè)管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機(jī)制，將采購管理細(xì)分到財務(wù)、生產(chǎn)、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環(huán)，避免環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，帶來錯誤的采購指示，浪費(fèi)人力物力資源［2］。很多塑料企業(yè)開始嘗試“新產(chǎn)品研發(fā)－產(chǎn)品設(shè)計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強(qiáng)對每個環(huán)節(jié)的監(jiān)管和督促，以做到資金解決，生產(chǎn)到位，從每個階段節(jié)省采購成本，最大化企業(yè)生產(chǎn)效益。1.2.4強(qiáng)化戰(zhàn)略采購目標(biāo)戰(zhàn)略采購，是很多大型生產(chǎn)企業(yè)在長久的發(fā)展進(jìn)程中總結(jié)出的采購規(guī)劃，很多大型企業(yè)在總部設(shè)立統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略采購部門，明確規(guī)定出采購物料的品種、標(biāo)準(zhǔn)等，并儲備一些高品質(zhì)的供應(yīng)商，達(dá)成戰(zhàn)略合作規(guī)劃和目標(biāo)，對一些物料的生產(chǎn)條件、使用風(fēng)險、使用價值等進(jìn)行評估和預(yù)測，以戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)保證采購的順利完成和低風(fēng)險［3］。很多大型企業(yè)對戰(zhàn)略采購極為重視，人員配備高，戰(zhàn)略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重要表現(xiàn)方式。通過戰(zhàn)略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤空間。

2塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產(chǎn)品質(zhì)量的必然選擇塑料企業(yè)對原材料的采購極為關(guān)注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學(xué)合理的采購模式和供應(yīng)條件，挑選出更有質(zhì)量保障的供應(yīng)商，建立更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作，合理規(guī)劃采購數(shù)量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應(yīng)商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業(yè)采購人員對所供應(yīng)商品進(jìn)行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進(jìn)原材料產(chǎn)品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應(yīng)商長久戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂單產(chǎn)品供給流程和服務(wù)步驟，并對供給商品嚴(yán)密監(jiān)督，在新技術(shù)改革的要求下不斷提高原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新，為產(chǎn)品線生產(chǎn)高效率奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)，為塑料企業(yè)贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優(yōu)化原材料產(chǎn)品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運(yùn)作。塑料企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行密切溝通，在強(qiáng)化物料供給效率的基礎(chǔ)上，妥善處理物料供給數(shù)量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產(chǎn)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.1.4提高供應(yīng)彈性的必然發(fā)展趨勢塑料企業(yè)的快速發(fā)展，對生產(chǎn)項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化及時調(diào)整采購物料的數(shù)量、質(zhì)量、供應(yīng)時間、供應(yīng)方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進(jìn)，以更好的供應(yīng)彈性提高M(jìn)RO采購水平。

2.2塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理存在的問題

2.2.1對MRO采購認(rèn)識不足，仍以直接性生產(chǎn)物料采購為主發(fā)展至今，仍然有很多塑料企業(yè)將采購集中于BOM采購，MRO采購的應(yīng)用范圍和應(yīng)用力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。很多企業(yè)著眼于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面，忽視了采購的監(jiān)控。對MRO采購認(rèn)識不足，重視直接性生產(chǎn)物料采購，MRO采購方法和執(zhí)行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責(zé)劃分不合理，加大了采購的風(fēng)險［2］。很多塑料企業(yè)采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應(yīng)商的挑選，忽視了對設(shè)備的更新和維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備的疏漏問題嚴(yán)重，實(shí)際操作力度不足，影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行，生產(chǎn)延誤時有發(fā)生。此外，很多MRO采購極為關(guān)注價格層面，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，很多塑料企業(yè)的采購甚至從零售商處小批量購買，質(zhì)量較差，甚至出現(xiàn)以次充好，為企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，一體化供應(yīng)水平低MRO采購多為非生產(chǎn)性物料，很多物料都是外購，設(shè)備使用和維護(hù)缺乏專業(yè)性人員，導(dǎo)致物料設(shè)備損壞的情況時有發(fā)生。加之很多塑料企業(yè)對采購人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，采購人員經(jīng)常出現(xiàn)采購需求不匹配、采購數(shù)量和采購質(zhì)量較差的情況，影響企業(yè)生產(chǎn)。我國很多塑料企業(yè)的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰(zhàn)略性的供應(yīng)商，一體化供應(yīng)效果差，很多采購人員由于專業(yè)度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質(zhì)量和間接成本，設(shè)備質(zhì)量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業(yè)忽視了對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，使供應(yīng)商處于主動地位，對所有的供應(yīng)商和每個供應(yīng)商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質(zhì)量風(fēng)險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業(yè)生產(chǎn)MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產(chǎn)速度和效果。對于一些生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)缺少監(jiān)管和定期維護(hù)，直到出現(xiàn)問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。很多設(shè)備配件只有個別供應(yīng)商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應(yīng)商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業(yè)正常生產(chǎn)速度。此外，很多企業(yè)的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。MRO采購的管理上，很多企業(yè)缺乏對專業(yè)人士的挖掘，也缺乏相應(yīng)的電子類管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設(shè)備維修和監(jiān)管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監(jiān)管，很多設(shè)備在運(yùn)行過程中缺乏必要的監(jiān)管和維修，很多塑料企業(yè)也沒有配備高技術(shù)人員，維修人員的技術(shù)水平和專業(yè)水準(zhǔn)欠佳，對特別的備件缺乏專業(yè)技能，對于零配件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品功用都缺乏必要的了解，維修和維護(hù)的耗時耗力，不能及時解決問題，導(dǎo)致問題延遲，影響產(chǎn)品的穩(wěn)定生產(chǎn)。

3提高塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理的具體方法和應(yīng)對策略

3.1制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱?，確保MRO采購任務(wù)依照計劃順利進(jìn)行強(qiáng)化塑料企業(yè)

MRO采購供應(yīng)鏈管理，要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱?，特別是生產(chǎn)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備，一定要做好部署和規(guī)劃，以免設(shè)備突然出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)線的有序進(jìn)行。對于設(shè)備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現(xiàn)的故障和風(fēng)險及時防范于未然，對于設(shè)備日常的工作狀態(tài)要做到心中有數(shù)，對于生產(chǎn)設(shè)備可能出現(xiàn)的磨損要做好備案，以防影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定進(jìn)行［2］。對于采購計劃，要制定相應(yīng)的MRO設(shè)備體系，規(guī)劃好設(shè)備替換的時間、規(guī)格、型號等，以采購一定的設(shè)備儲備，對突然損壞的設(shè)備及時更替，保證生產(chǎn)線正常運(yùn)行。對于MRO采購的資金和數(shù)量，要依據(jù)企業(yè)需求和企業(yè)實(shí)力，對所選擇的供應(yīng)商進(jìn)行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設(shè)備維護(hù)人員、采購負(fù)責(zé)人員、采購進(jìn)度、設(shè)備維護(hù)時間進(jìn)行細(xì)分，以保證責(zé)任到人，任務(wù)到位。MRO采購，要依據(jù)采購任務(wù)創(chuàng)建采購組，挑選高素質(zhì)的、專業(yè)度高的采購人員進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行，從采購貨源、貨物價格、供應(yīng)商選擇到后續(xù)的供應(yīng)合作，都需要制定相應(yīng)的規(guī)則和章程，以妥善、有序地進(jìn)行MRO采購。采購過程中，還需要協(xié)調(diào)好企業(yè)財務(wù)管理部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、原材料采購部門之間的關(guān)系，對于財務(wù)支出、原材料要求和標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃要做到穩(wěn)定運(yùn)作，協(xié)調(diào)發(fā)展，保證成本最小化，利潤最大化，生產(chǎn)穩(wěn)定化，推動企業(yè)生產(chǎn)力的可持續(xù)發(fā)展。

3.2精心挑選合適的供應(yīng)團(tuán)隊，基于共贏的基礎(chǔ)上保證標(biāo)準(zhǔn)化合作

MRO采購過程中，供應(yīng)商和供應(yīng)團(tuán)隊的選擇至關(guān)重要，直接影響產(chǎn)品生產(chǎn)是否穩(wěn)定進(jìn)行、原料成本是否控制在可用范圍。供應(yīng)商的選擇方法，要采用精選原則，與少數(shù)供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。精選供應(yīng)商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質(zhì)量、供貨數(shù)量、企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)區(qū)位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應(yīng)商的挑選，可以從某一設(shè)備、某一生產(chǎn)線拓展開來，并及時對試點(diǎn)的產(chǎn)品和供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估，以挑選出優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)團(tuán)隊，達(dá)成長久的戰(zhàn)略合作，集中采購。確定正式的合作關(guān)系，也不能放棄對供應(yīng)商的監(jiān)管，要加強(qiáng)對供應(yīng)商的培訓(xùn)，以確保利益的最大化和目標(biāo)的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現(xiàn)的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行。確定合作關(guān)系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴(yán)格約束供應(yīng)商，讓他們能夠在規(guī)定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨，以避免對生產(chǎn)線產(chǎn)生不必要的耽擱和損害。貨物預(yù)定之初，要對交貨時間有一個預(yù)測，雙方達(dá)成一致，供應(yīng)商要嚴(yán)格遵守時間規(guī)定，保證按時交貨。準(zhǔn)備交貨的同時，還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和貨物的生產(chǎn)效率，保證供應(yīng)商降低庫存的基礎(chǔ)上提高貨物運(yùn)作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強(qiáng)化相同設(shè)備的企業(yè)聯(lián)合，做好MRO采購的監(jiān)管力度

當(dāng)前，很多供應(yīng)商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設(shè)備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導(dǎo)致塑料企業(yè)MRO采購必須挑選原設(shè)備配置的供應(yīng)商，在合作過程中，供應(yīng)商占據(jù)有利地位。MRO采購數(shù)量不大，產(chǎn)生的間接成本多，加上貨物運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀镜认模瑸樗芰掀髽I(yè)生產(chǎn)增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數(shù)量、頻率都不明確，供應(yīng)商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)鏈，庫存過少影響塑料企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。因此，MRO采購要加強(qiáng)這一部分的規(guī)劃，實(shí)行與現(xiàn)有設(shè)備配件供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)合作，將持有同種設(shè)備的供應(yīng)商聯(lián)合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準(zhǔn)確的采購數(shù)量和頻率，讓供應(yīng)商根據(jù)采購需求確定庫存數(shù)量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風(fēng)險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強(qiáng)化對中國海關(guān)監(jiān)管制度和監(jiān)管力度的認(rèn)知，對于所需證明和書面內(nèi)容要提前做好準(zhǔn)備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，如果處于保修時間內(nèi)，要及時聯(lián)系供應(yīng)商予以維修或更換，更換期間也要注意海關(guān)監(jiān)管的相關(guān)條例。同時，國際進(jìn)口的費(fèi)用較高，運(yùn)輸成本高昂，要對此做好預(yù)算，并制定最為節(jié)省的運(yùn)費(fèi)支出計劃。

3.4對采購物料進(jìn)行嚴(yán)格分類，并對MRO采購供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評估

塑料行業(yè)在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進(jìn)行嚴(yán)格分類并詳細(xì)記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購?fù)瓿珊?，還需要與供應(yīng)商溝通與交流，對所有的物料資源進(jìn)行細(xì)分和整理，將物料數(shù)據(jù)記錄備案，供應(yīng)商與塑料企業(yè)的數(shù)據(jù)更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強(qiáng)監(jiān)管和評估，對供應(yīng)商的交貨流程、交貨數(shù)量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結(jié)算要制定好計劃，明確結(jié)算的時間和頻率。確立對供應(yīng)商的合作后，還需要定時加強(qiáng)對供應(yīng)商的評估，對于出貨效率、供貨質(zhì)量、訂單處理效果等都要加強(qiáng)審核和評估，以免后期監(jiān)管不嚴(yán)導(dǎo)致供應(yīng)商重視不夠，出現(xiàn)漏洞，造成損失。監(jiān)管過程中，可以充分利用網(wǎng)絡(luò)化資源管理，強(qiáng)化管理體系和監(jiān)管流程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，積極引進(jìn)電子管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對MRO采購的監(jiān)管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細(xì)化，及時更新物料數(shù)據(jù)，推動電子管理系統(tǒng)的一體化，實(shí)現(xiàn)MRO采購供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)、精確、高效。

4結(jié)束語

總體來說，塑料等生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到了MRO采購供應(yīng)鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業(yè)管理中。通過對MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行分析，了解到MRO采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，有效融入企業(yè)管理，不僅能夠為企業(yè)的穩(wěn)定增收保駕護(hù)航，而且能夠及時彌補(bǔ)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題，推動企業(yè)的正常穩(wěn)定生產(chǎn)，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為生產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，MRO采購供應(yīng)鏈能夠保證企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)和良性運(yùn)營，全面把控成本輸出，有效提高生產(chǎn)效率，最大限度發(fā)揮原材料價值，提高企業(yè)的市場競爭力。通過對MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性進(jìn)行分析，針對存在的問題進(jìn)行剖析，提出了具體的應(yīng)對策略，能夠有效改善MRO采購供應(yīng)鏈管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)速度和發(fā)展的穩(wěn)定性，為企業(yè)獲得最大的利潤空間奠定基礎(chǔ)。

作者:張志勇 單位:重慶財經(jīng)職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn)

篇（9）

一、引言

醫(yī)用衛(wèi)生材料是醫(yī)院開展醫(yī)療工作的物資基礎(chǔ)，貫穿于整個醫(yī)療活動，大型醫(yī)院每年在醫(yī)用衛(wèi)生材料上的費(fèi)用都在二、三千萬元左右。隨著科技的發(fā)展，新的醫(yī)用衛(wèi)生材料不斷地應(yīng)用于臨床，醫(yī)院用于采購醫(yī)用衛(wèi)生材料的費(fèi)用還在增加。如何科學(xué)地管理和采購這些醫(yī)用衛(wèi)生材料、保證醫(yī)院和病人的利益、促進(jìn)醫(yī)療工作和科研工作的開展，是對于醫(yī)院器材管理工作者的一個新挑戰(zhàn)。

二、醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類

醫(yī)用衛(wèi)生材料的品種已達(dá)數(shù)千種，范圍也越來越廣，而且由于新材料新技術(shù)的應(yīng)用，使得醫(yī)用衛(wèi)生材料的品種越來越多。通常對醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類是從應(yīng)用角度、使用方式以及消毒方式上加以區(qū)分的。從應(yīng)用角度來看將醫(yī)用衛(wèi)材分為普通醫(yī)用衛(wèi)材（如紗布、手套、常規(guī)注射器和常規(guī)器械等）和?？漆t(yī)用衛(wèi)材（如骨科、導(dǎo)管、口腔科等所需的醫(yī)用材料）；從使用方式上分一次性使用衛(wèi)材（如一次性注射器、膠布等）和可重復(fù)使用衛(wèi)材（如各種器械）；以消毒方式上分消毒衛(wèi)材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒衛(wèi)材（如不銹鋼刀、鑷、剪等）。

三、醫(yī)用衛(wèi)生材料的采購

醫(yī)用衛(wèi)生材料由于品種、規(guī)格、型號繁多，使得采購工作較為繁重，這就要求采購人員具有良好的專業(yè)知識和素質(zhì)，同時還要通曉相應(yīng)的國家政策和法規(guī)。采購還需要根據(jù)庫房庫存量，由庫房管理人員提供數(shù)據(jù)制定采購計劃，制定臨時采購計劃，并且還要經(jīng)常深入臨床，調(diào)查所購衛(wèi)材使用情況，還要經(jīng)常性的提供一些新技術(shù)、新產(chǎn)品方面的信息給臨床醫(yī)務(wù)人員，制定嚴(yán)格的采購程序和制度，保證所采購物品的及時性和可靠性。

但現(xiàn)有采購流程存在許多問題，主要表現(xiàn)為：

1.采購審批環(huán)節(jié)多帶來的低效。為了加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部管理，建立了許多采購制度及審批手續(xù)，從最初的下單到最后的付款，大量的時間都在傳遞文件、審核簽字的等待中消耗。大大降低了采購運(yùn)行的效率。

2.各部門的本位主義與信息流動的低效使內(nèi)耗增加，內(nèi)部組織成本上升。醫(yī)院采購流程一項業(yè)務(wù)由多個職能部門共同監(jiān)督制約完成，各部門不可避免地會產(chǎn)生本位主義，形成一個個利益中心，部門間邊界也極為明顯，使醫(yī)院的整個采購流程處于低效狀態(tài)。

3.醫(yī)院部門間及部門內(nèi)部信息不對稱且信息流動速度慢，經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療物資單品采購現(xiàn)象，使重復(fù)勞動和無效勞動產(chǎn)生，同時使醫(yī)療物資的成本上升。

4.采購周期的延長影響了醫(yī)院整體的運(yùn)作效率。醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門也受到影響。這種“連鎖負(fù)效應(yīng)”會使醫(yī)院的市場競爭能力受到影響。

四、醫(yī)院采購品類管理

品類管理的思想于上世紀(jì)90年代開始在美國的零售企業(yè)流行開來。概括地說，品類管理就是把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位來管理，與供應(yīng)商結(jié)為戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，以提高消費(fèi)者價值為核心，進(jìn)而取得最佳業(yè)績的品類經(jīng)營過程。運(yùn)用品類管理技術(shù)手段的企業(yè)經(jīng)營不是單純從業(yè)務(wù)量的增減上提升業(yè)績，而是通過對顧客需求的分析和研究來提升業(yè)績。

根據(jù)醫(yī)院目前采購中存在的問題，對醫(yī)院進(jìn)行采購流程重組。醫(yī)院采購流程重組的一個主要特點(diǎn)是運(yùn)用了品類管理的思想，根據(jù)醫(yī)院的采購特點(diǎn)，把目前的品類管理理念移植到采購流程中。

因此醫(yī)院在采購醫(yī)療物資時，以已界定的醫(yī)療物資品類為采購對象。實(shí)施品類管理能夠避免原有采購中出現(xiàn)的重復(fù)單品采購現(xiàn)象，減少重復(fù)審批手續(xù)，加快采購速度，使得所購醫(yī)療用品物資品類和庫存物資的安排達(dá)到最大的投入產(chǎn)出比，及時滿足醫(yī)院臨床需要。同時醫(yī)院采購部門與醫(yī)療物資品類供應(yīng)商的密切合作，可以為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)和低成本的醫(yī)療物資，最大的滿足患者的需求。

有此，根據(jù)原有醫(yī)院醫(yī)用衛(wèi)生材料的分類，我們對其按品類的定義重新進(jìn)行了界定：

1.醫(yī)療物資品類的界定

(1)根據(jù)患者的病情和病種界定醫(yī)療用品的品類；

(2)根據(jù)不同醫(yī)療用品的使用頻率和使用范圍界定醫(yī)療用品的品類。

2.醫(yī)療物資采購品類管理

品類管理的實(shí)施要與醫(yī)院醫(yī)療物資采購特定的環(huán)境相適應(yīng)，根據(jù)上述醫(yī)療物資品類的界定實(shí)施采購品類管理。包括以下主要內(nèi)容：

第一、客觀評價醫(yī)院實(shí)施品類管理的能力。

第二、強(qiáng)有力的組織保證

(1)首先與醫(yī)院高層管理者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，設(shè)定符合實(shí)際的目標(biāo)；

(2)指定一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)整個醫(yī)療物資采購品類管理的實(shí)施；

(3)評價承擔(dān)醫(yī)院品類管理任務(wù)和責(zé)任的人員目前所具備的技能。

(4)確定醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計劃，該計劃應(yīng)說明：適應(yīng)品類管理需要的組織結(jié)構(gòu)、選擇程序、獎勵制度。

第三、制定與醫(yī)療物資采購品類管理相配套的醫(yī)院采購部門戰(zhàn)略

制定采購部門的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略應(yīng)能對品類管理的關(guān)鍵問題如品類角色的設(shè)定、資源的配置和策略等起到充分的指導(dǎo)作用。

第四、從已經(jīng)具備條件的醫(yī)療物資品類開始，制定若干個重要但不復(fù)雜的醫(yī)療物資品類管理計劃并進(jìn)行實(shí)施。

第五、制定或采用一個標(biāo)準(zhǔn)格式的醫(yī)療物資品類計劃表或模型，保證操作過程協(xié)調(diào)一致。

第六、了解支持品類管理業(yè)務(wù)流程的信息處理技術(shù)，設(shè)計和采用醫(yī)療物資品類評估進(jìn)度表和數(shù)據(jù)顯示模式，利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開始品類管理的實(shí)施過程。

第七、確定醫(yī)療物資品類計劃執(zhí)行情況的監(jiān)測程序和責(zé)任。

第八、醫(yī)院與醫(yī)療物資供應(yīng)商的合作關(guān)系

(1)制定書面的合作原則和策略，指導(dǎo)品類管理中所有相關(guān)人員的行動；

(2)制定評估合作能力的流程，客觀評價品類管理中最理想的醫(yī)療物資供應(yīng)商；

(3)就“敏感”領(lǐng)域的問題，包括信息共享、非常規(guī)要求等與醫(yī)療物資供應(yīng)商做出約定。

篇（10）

1 采購成本對企業(yè)利潤的影響

企業(yè)經(jīng)營主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤增長，而要獲得利潤首先要付出一定的經(jīng)營成本。工業(yè)生產(chǎn)型的企業(yè)生產(chǎn)成本中，占比最大的是材料費(fèi)用。為了更清晰的表述，這里舉例說明：某企業(yè)用其經(jīng)營總收益的50%來采購原材料，其稅前純收益率為10%，也就是每銷售10萬元產(chǎn)品，其獲得1萬元的利潤，但是原材料成本為50萬元，其他開銷為40萬元。如果成本會隨著銷量的變化而變化，那么這家企業(yè)要想多賺10元錢，就要實(shí)現(xiàn)利潤率增長10%，而企業(yè)的銷售量和原材料成本又要怎樣變化呢？從下面表1數(shù)據(jù)對比分析可以發(fā)現(xiàn)其中的變化規(guī)律。

從上表中可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤收入增加10元，就業(yè)增加10%的銷量，也就是要將銷售收入增加到1100元，而相應(yīng)的其采購成本和其他費(fèi)用也要增加到550元和440元；如果采購成本縮減2%，就可以將成本降低到490元，而這樣也可以實(shí)現(xiàn)利潤增長10%，同樣可以增加相同數(shù)量的企業(yè)的稅前收益。但是，同降低采購成本相比，增加銷售額的付出五倍的努力，采購成本占比越大，二者之間的差異也會越大。因此，企業(yè)要向增加利潤收入，可以優(yōu)先考慮采用降低采購成本的做法，因為其比提高銷售額見效更快。換言之，企業(yè)要將提升經(jīng)營效益的重點(diǎn)放在控制采購成本上面。

2 企業(yè)采購現(xiàn)狀及分析

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，市場需求和競爭正朝著多樣化和個性化的方向發(fā)展。采購作為企業(yè)重要的經(jīng)營活動之一，其地位和作用日益重要起來。許多企業(yè)的采購成本是其進(jìn)行成本的70%以上，因此存在巨大的改進(jìn)空間。

2.1 企業(yè)在采購物流中存在的問題

經(jīng)本文調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在采購物流方面主要存在以下三個方面的問題：

2.1.1 采購人員的綜合素質(zhì)低

在傳統(tǒng)企業(yè)管理觀念中，采購工作是沒有任何技術(shù)含量的崗位，這是過去我國長期存在的買方市場所形成的認(rèn)識。隨著市場體制的不斷完善，影響市場價格的變化因素不斷增多， 采購人員必須要綜合分析市場各因素的變化才能夠制定最佳采購方案。而這其中就需要運(yùn)用到各種分析方法和知識技能，對采購人員提出了更高的素質(zhì)要求。

2.1.2 采購績效評估制度不健全

這是企業(yè)內(nèi)部管理體制建設(shè)方面的工作，采購人員在結(jié)束一個采購項目之后，要及時開展項目完成情況總結(jié)工作，分析不足與缺陷，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案和措施，并形成工作經(jīng)驗推廣，只有這樣才能夠不斷提高總體采購工作效率。

2.1.3 供應(yīng)商不穩(wěn)定

企業(yè)應(yīng)對物資供應(yīng)意外情況的能力不足，沒有制定完善的應(yīng)急方案和制度。當(dāng)原材料供應(yīng)緊張時，市場價格會上漲，會直接增加企業(yè)的采購成本，降低企業(yè)的綜合經(jīng)營效益。因此，企業(yè)采購部門要制定穩(wěn)定的物資供給保障機(jī)制，發(fā)展長期固定的物資供應(yīng)商，以有效應(yīng)對原材料市場價格的波動。

2.2 企業(yè)在采購成本中存在的問題

在企業(yè)采購活動中，主要涉及到價格、質(zhì)量、批量問題。本文接下來重點(diǎn)分析這幾方面存在的主要問題：

2.2.1 采購成本中存在的價格問題

（1）企業(yè)采購過于偏重價格談判

傳統(tǒng)的采購模式下，采購人員將大部分精力放在與原材料供應(yīng)企業(yè)的價格談判工作上，力求更低的采購價格來控制采購成本。但是在爭取價格折扣的時候，卻又忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限等方面的管理和要求， 這種將價格談判與材料品質(zhì)、交貨期限想脫離的采購模式，大大影響了后期采購的管理效率，降低了采購產(chǎn)品的供給質(zhì)量。這種采購方法顯然難以為企業(yè)真正降低采購成本，是一種低效的工作方法。

（2）價格信息獲取渠道單一，反饋不及時

許多企業(yè)采購人員主要依賴網(wǎng)絡(luò)、報刊以及調(diào)研報告等渠道來獲取采購價格信息，而這種渠道信息往往都具有一定的滯后性，降低了采購決策的正確性。從某種程度上來看，會大大影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，尤其是在準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品、開辟新市場時，信息的滯后性會降低企業(yè)應(yīng)對新形勢變化的能力，失去更多的市場與客戶。因此，企業(yè)要努力拓展價格信息來源渠道，不斷提高一手信息的質(zhì)量，為企業(yè)開展決策提供全面、及時和客觀的信息依據(jù)。

2.2.2 采購質(zhì)量問題

采購方與供應(yīng)方?jīng)]有建立有效的合作溝通機(jī)制，企業(yè)采購部門很少有機(jī)會直接參與供應(yīng)方的生產(chǎn)質(zhì)量管理活動，而是借助后期質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)來控制采購產(chǎn)品質(zhì)量。而供應(yīng)商為了贏得訂單，會在采購招標(biāo)會上盡可能的壓低產(chǎn)品價格，以低價策略來提升競爭力，這種結(jié)果往往就是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)不斷下降，因為供應(yīng)商為了保證在低價水平上盈利，只能采取削減原材料投入的方法來實(shí)現(xiàn)，而這必然會降低產(chǎn)品質(zhì)量水平。因此，采購方與供應(yīng)方要建立長期合作機(jī)制，以防止上述情況的發(fā)生。

3 降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略采購策略

根據(jù)上述分析，針對企業(yè)采購物流及成本存在的問題，可以采取以下對策：

3.1 建立健全采購過程中的各項制度

3.1.1 建立嚴(yán)格的采購制度

建立一套科學(xué)、嚴(yán)密的采購管理制度，不僅可以規(guī)范企業(yè)采購人員的行為，提高工作效率，還能夠杜絕弄虛作假危害企業(yè)利益的風(fēng)險發(fā)生。采購管理制度要從操作細(xì)則著手，對實(shí)際工作流程進(jìn)行明確規(guī)定，為開展各項采購工作提供有效的指導(dǎo)意見。

3.1.2 建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

企業(yè)要建立完善的供應(yīng)商檔案管理制度，將所有供應(yīng)商資料信息納入到檔案資料當(dāng)中，要將供應(yīng)商產(chǎn)地、信譽(yù)、結(jié)算方式、產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)資質(zhì)等信息記錄到檔案當(dāng)中，并制定專人管理，并保持定期更新信息內(nèi)容。企業(yè)的采購招標(biāo)對象必須從檔案庫中挑選，以保證供應(yīng)商資質(zhì)符合企業(yè)采購要求。同時要建立供應(yīng)商供應(yīng)審查機(jī)制，要聯(lián)合工商、質(zhì)檢等部門的業(yè)務(wù)工作來提高供應(yīng)商的資質(zhì)評審水平，確保審查工作的科學(xué)合理性。

3.1.3 建立價格檔案和價格評價體系

企業(yè)采購部門要針對全部采購材料品種建立價格檔案庫，在制定采購方案之前，要與價格檔案資料進(jìn)行對比分析，確定一個科學(xué)合理的采購實(shí)施價格。在不出現(xiàn)意外情況下，采購實(shí)施價格必須要不高于價格檔案中的水平，否則要給出詳細(xì)的解釋原因。對于采購數(shù)量較多的材料品種，要建立完善的價格評價體系，有公司各部門負(fù)責(zé)人組成評估小組，要定期更新原材料市場價格信息，并調(diào)整相關(guān)價格分析策略和采購價格決策。這種調(diào)整工作可以每月或者每季度開展。

3.2 降低采購成的途徑和方法

3.2.1 把握價格變動的時機(jī)

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品價格是不斷波動變化的，因此，企業(yè)采購部門要時刻關(guān)注市場供求變化，制定合理的采購方案，把握好最佳采購時機(jī)。實(shí)踐證明，這種做法能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2.2 以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商

要提高大宗材料采購工作效率，最可行的辦法就是通過招投標(biāo)，通過對比不同供應(yīng)商的價格，挑選最合適的供應(yīng)貨源。此外，對同種材料，應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利地位。

3.2.3 不斷開發(fā)供貨商，營造競爭局面

供貨商要及時更新供應(yīng)商名冊，要將具有競爭力的供應(yīng)商納入到合作范圍內(nèi)。要不斷提高供應(yīng)商之間的競爭水平，以為企業(yè)采購創(chuàng)造更好的機(jī)遇?？梢灾贫ㄒ惶淄晟频墓?yīng)商評價系統(tǒng)，將技術(shù)、規(guī)模、創(chuàng)新、信譽(yù)等指標(biāo)納入到評估體系當(dāng)中，綜合評估供應(yīng)商的合作潛力，將低于平均得分的供應(yīng)商剔除合作范圍。在每次的招標(biāo)中都要有新的供貨商出現(xiàn)。企業(yè)主要原輔材料的供貨商應(yīng)有3家以上，而且每年應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際狀況至少再發(fā)展一家。

3.2.4 加強(qiáng)采購人員的管理，提高采購人員的素質(zhì)

優(yōu)秀的采購人員要具備多種素質(zhì)，擁有豐富的工作經(jīng)驗，高度的責(zé)任感，具有敏感的市場信息嗅覺，能夠勝任多種采購工作任務(wù)。為了避免采購人員作出損公肥私行為，企業(yè)要制定完善的工作紀(jì)律制度，并加強(qiáng)監(jiān)督，不斷提高采購人員違紀(jì)成本。同時，要充分調(diào)動采購人員自主學(xué)習(xí)積極性，不斷提高采購隊伍總體工作素質(zhì)水平。

4 結(jié)語

采購是企業(yè)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)進(jìn)行降本增效的重要途徑，尤其在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利益最大化，不用置疑，一定要重視采購，只有在企業(yè)成本逐漸降低，同時采購來的材料合格的前提下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能展開，企業(yè)才能得到發(fā)展壯大才有希望。

參考文獻(xiàn)

[1] 朱芳陽，章秀芝.基于戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（07）.

篇（11）

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理；采購成本；控制

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購區(qū)別

（一）采購目的不同

傳統(tǒng)采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產(chǎn)部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點(diǎn)在采購行為本身，對于采購行為控制嚴(yán)格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購則不同，供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購行為大部分是據(jù)供應(yīng)鏈下游客戶的需求，通過制定相應(yīng)的采購計劃進(jìn)行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行采購，降低因采購行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關(guān)存貨成本，增強(qiáng)采購活動的風(fēng)險抵御能力，還可以有針對性的應(yīng)對客戶需求，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

（二）采購程序不同

傳統(tǒng)采購十分復(fù)雜，特別是大宗采購，涉及到的招標(biāo)、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導(dǎo)致采購材料品質(zhì)難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問題皆會影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費(fèi)，但在傳統(tǒng)采購模式中卻無法避免。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購，無須向市場上無數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，僅對供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費(fèi)用。另外，長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系使得供應(yīng)商更為關(guān)注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質(zhì)量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統(tǒng)采購環(huán)境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導(dǎo)向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因為采購行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營活動。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應(yīng)對市場變化，結(jié)合成為同一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，共同競爭市場份額，應(yīng)對市場風(fēng)險，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理問題

（一）供應(yīng)鏈信息不對稱

供應(yīng)鏈環(huán)境中對信息的時效性和真實(shí)性要求較高，也就是說，供應(yīng)鏈上供需雙方必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)要求。但在實(shí)際工作中，供貨方因為行業(yè)競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應(yīng)鏈上的供應(yīng)企業(yè)，往往還會向社會上其他上游企業(yè)詢價和采購，自然也就不會在供應(yīng)鏈上共享全部信息。二者的互不信任導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的信息失衡，真實(shí)性和有效性受到各方質(zhì)疑，形式上的戰(zhàn)略合作關(guān)系難以深入，供應(yīng)鏈?zhǔn)磐鶗斐呻p方利益受損。

（二）采購質(zhì)量難以保障

供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購行為是拉動，根據(jù)下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅(qū)動型。也就是說，企業(yè)在接到相關(guān)訂單信息后才會制定相關(guān)采購計劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營，這也就造成企業(yè)對于采購行為的過度依賴和對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過度信任，一旦供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的材料存在質(zhì)量等問題，必然會影響到采購方的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而零基庫存的供應(yīng)鏈管理理念則會造成本級企業(yè)無充足庫存去彌補(bǔ)需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會給企業(yè)帶來高額的損失。

（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

目前，我國供應(yīng)鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應(yīng)鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關(guān)系替換了原對抗關(guān)系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國供應(yīng)鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業(yè)，沒有意識到雙方戰(zhàn)略合作、應(yīng)對市場風(fēng)險的意義，出于短期利益需求導(dǎo)致的供應(yīng)鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應(yīng)鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應(yīng)鏈穩(wěn)定。本應(yīng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下形成的綜合競爭力和風(fēng)險抵御優(yōu)勢，因為失信行為而蕩然無存，相關(guān)企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽(yù)受損。

三、供應(yīng)鏈管理下的采購成本控制策略

（一）建立健全采購制度

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達(dá)成戰(zhàn)略合作的共同意識，但是對于采購行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進(jìn)行。訂單驅(qū)動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進(jìn)行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權(quán)限，賦予財務(wù)審計部門監(jiān)督采購的權(quán)利，做到事中監(jiān)督。完善采購崗位制度，明確崗位責(zé)任，方便在采購行為發(fā)生后出現(xiàn)質(zhì)量等問題時，進(jìn)行問責(zé)追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質(zhì)量等與其薪酬聯(lián)系起來，貫徹落實(shí)績效考核機(jī)制中的獎懲制度，達(dá)到督促采購人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購成本。

（二）有針對性的選擇采購方式

在供應(yīng)鏈環(huán)境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關(guān)成本。對于大中型企業(yè)而言，處于供應(yīng)鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內(nèi)企業(yè)所需原材料進(jìn)行匯總，交由采購部門進(jìn)行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質(zhì)量指標(biāo)等集中在同一時間進(jìn)行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業(yè)而言，可以進(jìn)行聯(lián)合采購，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風(fēng)險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業(yè)的采購成本。

（三）完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理是企業(yè)控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質(zhì)量和效率影響重大。做到嚴(yán)格有效的供應(yīng)商管理有以下幾方面要點(diǎn)：一是供應(yīng)商的開發(fā)要切實(shí)以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，形成采購行為之前要對供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)等進(jìn)行多方位了解，分析其預(yù)期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書面形式對其合作價值進(jìn)行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關(guān)系，構(gòu)建和諧的合作空間，強(qiáng)化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環(huán)節(jié)風(fēng)險；三是對于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商要進(jìn)行動態(tài)審查，對于本身難以滿足企業(yè)采購需求或其他會帶來高采購風(fēng)險的供應(yīng)商要及時終止合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)采購風(fēng)險抵御能力。

四、結(jié)語

在市場化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理越來越復(fù)雜，企業(yè)必須要認(rèn)識到供應(yīng)鏈對于企業(yè)精細(xì)化成本管理、強(qiáng)化成本核算的重要意義，管理層要認(rèn)識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應(yīng)對市場中的經(jīng)營風(fēng)險，以合作方式增強(qiáng)企業(yè)在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業(yè)生存的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李婧.戰(zhàn)略管理視角下供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)間合作博弈行為研究[J].物流技術(shù)，2014（19）.