人力資源規劃的主要內容大全11篇

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關鍵詞：

人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23008302

在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。

1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀

目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。

1.1 忽視人力資源規劃的作用

中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。

1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離

現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。

1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重

受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。

1.4 人力資源規劃的可執行性差

中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。

2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因

中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。

2.1 發展戰略的多變性與模糊性

中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。

2.2 對人力資源規劃管理的認識片面

中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。

2.3 人力資源管理中存在缺陷

由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。

2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。

2.5 組織內部管理溝通不順暢

一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。

3 中小企業人力資源規劃的應對對策

人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。

3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識

中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。

3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺

中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。

3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給

中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。

3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統

能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。

3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展

中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程

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1企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司

參考文獻:

[1]王銀海．論我國國有企業人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．國有企業人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發，2010，（12）．

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引言

當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。

一、企業人力資源規劃的戰略性概述

（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵

戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。

（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容

一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。

戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。

二、企業人力資源規劃的戰略性意義

（一）促進企業的正常運營發展

由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。

（二）優化企業員工配置

因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。

（三）實現企業和員工的協調發展

相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。

三、當前企業人力資源規劃存在的問題

（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象

企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。

（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合

當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。

（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性

當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。

四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策

（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓

企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。

（二）深化企業人力資源的戰略規劃

人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。

（三）及時優化企業人力資源發展戰略

由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。

（四）做好企業人力資源管理部門的定位

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人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規劃的內容

按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其次是結構規劃，結果規劃是根據企業所在行業的特點，以及企業發展的規模和未來戰略發展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規劃還包括了素質規劃，企業必須根據自身的需求狀況以及業務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據人力資源的自身的狀況，制定企業的選人，用人的標準和企業培訓計劃。

二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視

很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究

理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。

(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深

很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議

(一)對企業現有人力資源進行盤點

該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響。現有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業人力資源需求預測

這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測。可與人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業人力資源供給預測

人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析

應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。

四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀

樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。

(二)樹立“以人為本”的管理理念

建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。

(三)建立健全人才培養模式

要善于引進、培養大學畢業生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產實踐，并在生產和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發揮實踐經驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業引導。要善于從具有實際工作經驗的同志中提拔優秀人才，同時不斷給現有人才“充電”，加強繼續教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業現有人才的綜合素質。人力資源的開發一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養有機結合在一起。

(四)建立高效的多方位的激勵機制

篇（5）

(一)人力資源管理規劃的定義

人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規劃的內容

按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。

二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。

(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才

人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議

(一)對企業現有人力資源進行盤點該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響。現有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業人力資源需求預測這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測。可與人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業人力資源供給預測人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。

四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。

篇（6）

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、我國企業人力資源規劃普遍存在的問題

隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業都普遍重視人力資源規劃。我國還處于新舊體制的過度時期，企業人力資源規劃技術現狀是總體水平還不高，大多數企業人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，人力資源規劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在任人唯親，忌閑妒能的現象。特別是近幾年，國內外有關人力資源規劃技術的研究處于不斷改進和創新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業在人力資源規劃技術的應用方面還普遍缺乏相關政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業擁有合理的人員結構，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，特別是國有企業普遍存在人力資源數量過剩，質量偏低的現象。因此，為了適應企業環境的變化和技術的不斷更新，保證企業目標的實現，必須完善人力資源規劃技術在企業中的應用，這對正在走向市場的企業來說尤其重要。但是有了人力資源規劃，不等于解決問題。如果規劃不適合于企業，就會發生用人急迫或大量裁員的現象。現今企業的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規劃對企業的重要性，但對于人力資源規劃在企業中的存在著許多問題與不足，我們從以下幾個方面進行分析：

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場的發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

3.忽視了人力資源規劃的價值。由于人力資源規劃不是直接和企業的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規劃的價值性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施

能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對我國當前企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們總結出以下幾方面的對策措施：

1.明確企業核心人力資源，規劃要立足于實際。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質的提高，并能長期的駐留于企業。

篇（7）

所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：

第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。

第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。

第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。

二、人力資源開發與管理經典理論解析

人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。

（一）人力資源管理理論綜述

1、科學管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。

科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。

2、行為科學流派

美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。

行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。

進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。

3、權變理論流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。

菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。

（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述

1、人力資本理論

人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：

第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。

第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。

第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。

第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。

第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。

在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。

第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。

第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。

第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。

第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。

2、職業生涯理論

美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。

第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。

埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。

正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。

三、人力資源開發與戰略規劃

人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。

（一）制定完整的規劃與開發計劃

人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。

一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策

一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

1、企業內部的經營方向和經營目標

人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。

2、企業的外部因素

主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。

3、建立人力資源開發體系

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：

①培訓開發體系。

②績效管理體系。

③建立激勵體系，保障員工長期利益。

④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。

4、確保企業人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：

①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

③本行業其它企業的人力資源。

④本行業其它公司的人力資源概況。

⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

⑥本行業的人力資源供給趨勢。

⑦企業的人員流動率及原因。

⑧企業員工的職業發展規劃狀況。

⑨企業員工的工作滿意狀況。

篇（8）

人力資源從廣義上說是指一定范圍內人口總體的勞動力總和，從狹義上來說是指能被企業利用一定手段進行控制的具有特殊體力和智力勞動技能的人。本文的人力資源指的是狹義的人力資源概念。人力資源成本是指企業雇傭勞動力的耗費。實施過程中首先應該深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢，合理確定人力資源發展戰略，在此基礎上合理控制人力資源成本，充分估計遠期效益和可能存在的風險。人力資源成本會計作為人力資源會計的一項重要內容，指的是對會計主體所擁有、控制的人力資源在招聘、錄用、使用、開發、重置等活動過程中產生的各項開支進行確認、計量與報告的會計。

一、人力資源成本的確認與計量

1.人力資源成本的確認

人力資源成本的確認遵循一定的原則，它們是能被企業控制、可用貨幣計量、能得到補償的原則。人力資源成本的確認的對象是對成本項目的確認，即確認人力資源成本的各個項目范圍，它是進行人力資源成本核算的基礎和價值尺度。人力資源成本可以分為五個具體的成本項目：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本。

人力資源取得成本是指取得人力資源的過程中發生的各種費用的總和，包括招募成本、選擇成本、錄用和安置成本。為提高企業員工的生產技術能力，企業人力資源價值得到提升的過程中產生的費用叫開發成本，包括崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓成本。人力資源的使用成本是指企業在使用員工過程中產生的補償性開支，具體包括維持成本、獎勵成本、調劑成本和福利及保障成本。人力資源保障成本是為了保障企業人力資源因暫時或長期的喪失使用價值的生存權而必須支出的費用，它由健康保障成本、勞動事故保障成本、退休養老保障成本和失業保障成本組成。離職成本指企業員工在離開工作單位過程中發生的費用或損失，它包括離職補償成本、離職前低效成本和空職成本，離職成本存在一定的風險。人力資源規劃對預測中、長期的人力資源成本有重要的作用。人力資源成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。人力資源規劃不合理，難免會發生成本上升，效益下降的風險。因此，合理控制人力資源成本的前提是制定先進的人力資源規劃戰略。

2.人力資源成本的計量

人力資源成本各項目確認以后，需要選擇相關的計量基礎和方法，將人力資源的成本加以量化。在會計實務中，根據計量標準的劃分，人力資源成本會計計量方法主要有重置成本法、歷史成本法和機會成本法。

重置成本法是根據當前物價水平，對正在使用的人力資源重新錄用所需要的成本進行計量的方法，它充分考慮了人力資源的價值變化，反映出人力資源歷史成本的及時價值，提供的數據具有決策相關性。歷史成本法又稱實際成本法，即根據取得、使用和開發人力資源所產生的實際支出計量出人力資源成本，反映企業對人力成本的原始投資。機會成本法指企業選擇一項方案放棄另一項方案所產生的潛在收益，它接近于人力資源實際的經濟價值，該方法適用于素質較高員工成本計算。

二、我國企業人力資源成本會計實行的難點及對策

1.人力資源成本會計實行的難點

人們普遍認為人力資源的素質、經驗和技能沒有實體的形式，難以用具體的貨幣數量、數字進行計量，這種傳統觀念的束縛了人力資源成本會計的實施。另外由于學術界對人力資源所屬資產范圍界定不清，使得人力資源成本會計在確認、計量方面存在困難，進而引發人力資源成本會計信息披露方面的困難，使人力資源成本會計工作耗費大量的人力、物力和財力，對企業積極推行人力資源成本會計工作帶來較大影響。

2.改善人力資源成本會計實行的對策

篇（9）

識別組織當前和未來對人力資源的需求,是進行人員管理的前提和基礎。企業應根據現狀和未來的發展戰略,形成人力資源規劃,明確組織對人力資源的需求。因此,該規劃應具有前瞻性、戰略性和指導性,是人力資源管理活動的紐帶和依據,主要內容需包括。

1.1　普查、評價現有人力資源狀況

人力資源包括種類人員狀況、數量、質量分布、潛力、利用率、流動率,各類職務、崗位人數及比率、行業水平對比、匹配程度等;企業內外部的信息,如宏觀經營環境信息、產業政策、勞動力市場供求狀況,政府職業培訓政策等;內部環境信息,如企業發展戰略、企業文化、生產技術流程、企業組織機構、管理風格、人力資源政策等。需要強調的是國家相關法律法規對人員特殊要求的識別,如對食品制造、餐飲行業人員的健康要求,特殊工種的資格要求。

1.2　人力資源的需求預測

采用定性或定量分析的科學方法對組織未來人力資源的需求進行預測。定性方法包括主觀判斷法(經驗預測法)、微觀集成法、工作研究法、德爾菲法;定量方法包括回歸分析法、比率預測法、時間序列法等。在實際預測中,不可能只用和未來在質量和數量上的需求,以及因內外部條件變化帶來的連續性變化需求等。

2　具體人力資源規劃方案及實施計劃的確定

人力資源部門對員工供給和需求進行分析之后,應當制定具體的應對措施,針對員工短缺的措施有:現有員工加班、現有員工培訓、“一個蘿卜兩個坑”、返聘以前的員工、招聘新員工;針對員工相對過剩的措施有:提早退休、創造額外的工作機會、降職、裁員等。需要關注的是無論何種措施都會造成一定的負面影響,需要有周密的謀劃和策略,以免損失所需要的員工。

2.1　人員能力的需求

ISO 9004指出,管理者應當考慮對組織當前和預期的能力需求。對于能力的需求可從組織戰略發展的需求(未來),執行規定活動的人員能力需求(當前),組織的過程、設備、工具變化對人員能力的需求,相關法律法規對崗位人員能力的需求(如某些特種行業的焊接工等),崗位人員儲備的需求等5個方面進行考慮。

組織可以通過工作崗位分析識別和確定人員能力的需求。工作分析是對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的的、系統的過程。工作分析是組織人力資源規劃和其他一切人力資源管理活動的基礎,是對工作內容和相關信息進行系統的、全面的描述和研究的過程,從工作任務、工作崗位、工作實踐、工作原因和如何工作五個方面進行調研,最后形成工作說明書(有效完成一項特定的工作所必需的知識、技能、能力和其他工作的能力書面說明)和工作規范,以明確各個工作崗位的職責、參與其他工作的能力、所需要的工作條件和完成此項工作所需要的知識和技能,為人員的考核評價、任用及再培訓提供依據。

對于崗位能力的要求,應該反映取得令人滿意的工作純凈必須具備的條件,而不是理想的侯選人應該具備的條件。對于崗位人員的能力要求并不是永恒不變的,組織要根據產品、生產工藝、設備、新技術及組織戰備的變化而變化,應對這些能力的需求做連續適宜性的評價,以滿足組織持續改進和發展的需要。

2.2　人員培訓的需求

ISO 9004指出的6.2.2.2條款明確提出了對教育和培訓需求的策劃,指出:教育和培訓應當強調滿足要求和期望的重要性。只有明確了教育和培訓的需求,整個培訓工作才能有明確的方向,才能制定相應的培訓目標,培訓的方案和方法才能做到有針對性。因此,對教育和培訓需求的策劃是人員意識和培訓的基礎。

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人才是推動企業發展的最具活力和創造力的資源。基于人才在推動企業發展中的重要作用，企業將人力資源作為助推企業發展的第一資源。現代企業競爭，歸根結底是人才的競爭，人才戰略逐漸成為增強企業競爭力的核心戰略。企業通過人力資源管理，努力尋求適合人才成長的各種生態環境，從而有針對性地提高企業員工的綜合素質，以此推動企業勞動生產率的提高。

人力資源在推動企業發展中起到了一定的作用。但是，由于每個企業自身特點存在差異，導致了人力資源在實際開發與利用中仍存在一些問題。主要表現在：缺乏有效的激勵機制，獎懲手段單一且傾向于表層化，因而無法激發員工工作中的積極性；員工的思想觀念落后，跟不上時代步伐，整體素質偏低，缺乏有效的教育培訓機制來提升員工的素質與能力；沒有根據具體人員的特點合理安置崗位，因而在人事分配制度上產生一系列問題。企業需要針對人力資源管理在現實中存在的問題，制定出一系類切實可行的措施，從而使人力資源管理在推動企業發展中發揮出應有的作用。

二、利用人力資源促進企業提高勞動生產率的方法與途徑

第一，制定出科學合理的人力資源規劃方案。

與傳統的人事管理不同，人力資源管理充分認識到了人的智慧與作用，因而樹立了“人本”的管理理念，更加注重對員工綜合能力的開發與培養，在管理方式上也更加廣泛、靈活。企業的未來靠設備、靠技術，但歸根結底還是靠人才。所以，企業應該根據自身的人力資源條件，制定出可持續發展的人力資源長期規劃方案，并在實踐中不斷對規劃方案進行完善，從而使人力資源管理的方向和目標更加清晰。設計與實施是人力資源規劃方案的主要內容。制定人力資源規劃方案的流程只要是：在充分了解了企業的各項工作目標之后，有重點地設計人力資源規劃方案，然后將人力資源規劃方案運用于企業的工作實踐中去，通過觀察實踐后的工作成效，找出缺陷，不斷進行完善。人力資源規劃能夠及時調整人員短缺問題，從很大程度上解決因人員減少而對企業造成的巨大影響。

第二，建立提升員工綜合素質的有效機制。

根據企業發展的現狀以及企業員工的自身特點，建立適合企業與個體的提升機制，是企業工作中的重點。首先，建立員工教育培訓機制。在組織員工進行培訓的過程中，要改變以往傳統的培訓方式，采用集中授課式與單式培訓相結合的培訓形式。集中授課式培訓，能夠將理論知識與運用技能結合起來傳授給員工，面對的培訓對象數量多。而單式培訓，則能夠根據技能人才、技術人才以及管理人才進行有針對性地培訓，從而有效滿足不同人才隊伍的需求。其次，建立員工激勵機制。有些企業人力資源利用率低，主要原因是員工在工作中人浮于事的現象較為普遍，缺乏工作的積極性。因此，積極建立員工激勵機制就顯得尤為重要。通過設置以激勵為主的獎懲機制，并將獎勵落實到位，能夠在很大程度上激發員工工作的熱情。再次，建立員工評價機制。評價工作具有承上啟下的作用，既是對員工上一階段工作情況的總結，同時也是員工下一階段的工作指示。通過建立科學的評價機制，有助于評選出工作模范，以此為標桿，促使員工找出自身方面的不足與差距，從而明確以后工作中的奮斗目標。

第三，以組織建設為保障，開發人力資源。

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中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0061-02

衛生系統提供有效、高質、以病人為中心且安全的衛生服務能力有賴于衛生人力資源，有賴于適時、適地、有適宜技能的衛生保健提供者的適宜組合[1]。2009年，我國新醫改方案出臺，為實現衛生改革目標，衛生人才培養無疑是重中之重。我國衛生部日前出臺的《醫藥衛生中長期人才發展規劃（2011-2020年）》（以下簡稱《規劃》）無疑為未來十年我國衛生人才發展提供了一個良好的契機。為保證規劃的順利實施，在不斷總結我國經驗教訓的基礎上，及時地吸收和借鑒他國經驗，將更有助于規劃目標的如期實現。為此，本文在系統介紹加拿大人力資源戰略的基礎上，提出了該戰略對《規劃》實施方面的一些啟示。

一、加拿大衛生人力資源戰略的背景

近年來，加拿大正面臨著衛生人力資源的供給、結構、分布、留用、招聘和培訓等方面的挑戰，其衛生人力資源的可持續發展備受關注。加拿大衛生人力資源戰略旨在為加拿大挽救并維持一個穩定且最優的衛生人力，同時也為整體衛生保健改革提供支持。

衛生人力資源戰略是在Roy J.Romanow博士和參議院委員會Michael Kirby主席的重要工作基礎上形成的。2002年11月，Romanow博士在《構建價值：加拿大衛生保健的未來》的報告中指出：通過相關的努力持續改善加拿大衛生人力的信息基礎……收集、分析并常規提供包括衛生服務提供者的招募、分布和報酬等至關重要問題的報告；建立致力于加拿大衛生人力的提供、分布、教育、培訓和改變實踐技巧和模式的戰略；強調以病人為中心的跨專業教育的重要性[2]。該報告是加拿大未來健康委員會歷時一年多，回顧了加拿大的衛生服務系統，并為其改善提出了47項建議，建議中包括要投資于衛生服務提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――聯邦的作用》的報告中強調：為減少分布不均衡、供給不足和轄區競爭，要加強所有利益相關者之間的合作。他建議：聯邦政府要和其他相關各方創造一個持久的國家衛生人力資源協調機構，該機構由各主要利益相關者團體和不同級別政府的代表組成[4]。

同時，衛生人力資源戰略也是建立在第一部長們的2003和2004年協議中對衛生人力資源建設的承諾基礎上的。加拿大衛生人力資源戰略在2004/05財年啟動，以支持全國衛生人力資源規劃的有效協調與合作。

二、加拿大衛生人力資源戰略的主要內容

（一）目標/愿景

為使加拿大人在現在和將來都能夠獲得適宜、及時、有效的服務，加拿大將吸引、準備、招募和留用技術嫻熟的衛生服務提供者[5]。

（二）戰略方向

為實現戰略愿景，加拿大衛生部正和省、地區以及其他主要健康相關組織一起努力，以改善衛生人力資源規劃和協作。衛生人力資源戰略追求的四個主要戰略方向如下[5]。

更多的衛生服務提供者――增加合格衛生服務提供者的數量進入衛生人力。有效使用衛生人力的技能――通過充分利用衛生服務提供者的技能，提高生產力；通過解決衛生人力資源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特別是缺醫少藥地區人們對衛生服務的可及性。創造健康、舒適、學習性工作環境――改善工作和學習條件，以維護一支能提供高質、安全、及時服務的經驗豐富、敬業的員工隊伍。更有效的規劃和預測――開發更有效的衛生人力資源規劃并提高預測能力，以支持一個負擔得起的、可持續的衛生服務系統。

（三）戰略的行動組成及其目標

衛生人力資源戰略主要由三個行動組成――即加拿大衛生人力資源規劃、以病人為中心跨專業合作性教育實踐、衛生服務提供者/專業人員的招聘和留用。其他還包括省/地區/區域項目、土著衛生人力資源工作、健康工作場所行動和國際衛生專業人員行動等[6]。

1.加拿大衛生人力資源規劃的目標。為更好地支持聯邦/省/地區，轄區和全國性活動，要提高并加強衛生人力資源規劃的證據基礎和協調能力；創立一種識別并解決轄區內、轄區間和加拿大人所關注的主要衛生人力資源問題的文化氛圍。

2.以病人為中心合作性跨專業教育實踐的目標。促進并展示該教育實踐的好處；增加準備從該視角進行教學的教育工作者的數量；增加培訓該教育實踐前、實踐后和進入實踐的衛生專業人員的數量；促進該教育實踐最佳教育方法的網絡化和共享；促進跨專業合作的教育和實踐。

3.衛生服務提供者/專業人員招募和留用的目標。提高對一般和短缺衛生專業領域的關注；提高衛生服務提供者的多樣性，以應對加拿大人的多樣性；增加衛生服務提供者的供給，以確保人們無論何時何地對衛生服務需要的可得性；減少對國際衛生服務提供者的準入障礙；改善對現有衛生服務提供者的利用和分布均衡；使目前的工作環境更有利于衛生服務工作者的健康，以此支持高品質服務的提供。

衛生人力資源戰略和國際衛生專業人員行動是衛生服務政策捐助計劃的兩個組成部分。通過該計劃，聯邦政府對新出現的衛生政策的優先領域，與省和地區政府通力合作，同時支持有相關專長的組織，幫助其實現衛生政策目標。作為一項國家計劃，該計劃促進戰略性和以證據為基礎的決策，同時通過試點項目、評估、政策研究和分析，以及政策開發來促進改革。這也有助于衛生系統的可及性、質量、可持續性和問責制。衛生人力資源戰略的總目標是幫助建立和維護穩定且最優的衛生人力。與之密切相關的國際衛生專業人員行動的總目標是支持國際衛生專業人員整合到加拿大衛生人力當中[7]。

三、加拿大衛生人力資源戰略的主要成就

迄今，聯邦資金通過衛生人力資源戰略和國際衛生專業人員行動繼續提供對衛生人力資源的支持。省和地區政府直接投資于衛生人力資源數據庫和預測模型的開發；政策研究；創新模式/實踐的確認和傳播；增強了為衛生人力資源負責各方的合作能力，這是至關重要的成就。加拿大衛生部繼續和省、地區及其他重要衛生相關的組織通力合作，以改善加拿大衛生人力資源的計劃與合作。衛生人力資源戰略實施五年多來取得的主要成就概述如下[8]。

（一）衛生人力資源規劃的主要成就

一是由加拿大衛生信息研究所創建了以供給為基礎的全國各類衛生專業人員數據庫。二是形成了加拿大衛生人力資源規劃合作性框架。該框架建立了加拿大規劃并識別合作性優先領域和轄區具體行動的合作性方法，以實現擁有更穩定、有效的衛生人力。

（二）以病人為中心合作性跨專業教育實踐行動的主要成就

一是為課堂和臨床設置跨專業課程的開發，因而使提供跨專業教育課程的教育機構數量增加。二是把建立加拿大專業間衛生合作作為最佳識別、傳播和知識翻譯實踐的焦點。三是支持建立了全國健康科學學生協會。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是為提高家庭醫學的形象，在初級衛生保健、促進戰略方面，加強對家庭醫生的支持，通過專業間的合作行動，建立家庭醫生和專科醫生間更牢固的關系。二是為提高對衛生服務工作的支持和促進，增強了利益相關者的合作。三是以當前和未來需要為基礎，回顧醫學教育，并通過醫學教育體系改革，促進卓越的病人護理。四是為使加拿大衛生服務提供者支持衛生系統的提供及為患者帶來好的治療效果，必須改善其工作生活質量，為此創立了優質工作生活-優質衛生服務協作和戰略。五是證據表明，對一線衛生工作者的健康工作場所干預取得巨大成功。六是為增強專業間合作，支持全加拿大各地的協商進程。

四、加拿大衛生人力資源戰略對我國《規劃》實施的啟示

面對嫻熟衛生服務提供者的全球性短缺，每個國家都在為形成和保持穩定、充足的衛生人力而奮斗。為實現在衛生人力資源方面的自給自足，加拿大衛生人力資源戰略實施多年的經驗，無疑對我國《規劃》的實施提供了諸多積極的啟示。

（一）統一認識，達成觀念上的共識

從加拿大衛生人力資源戰略可以看出，首先要對衛生人力資源現狀有一個全面的診斷，包括數量、素質、結構、分布等方面，找出主要問題，并進行優先排序。我國《規劃》中從國家層面對當前衛生人力現狀的基本判斷是：“醫藥衛生人才總量仍然不足，素質和能力有待提高，結構和分布尚不合理，政策環境亟待完善，特別是基層衛生人才嚴重短缺，難以滿足人民群眾日益增長的醫療衛生服務需求。”在《規劃》實施中，各地方要根據當地實際，有針對性地提出切實可行的綜合改進措施，以如期實現全國的目標。

（二）資金支持，保障培訓、項目的順利進行

加拿大衛生人力資源戰略，在聯邦政府和財政充足資金的支持下，衛生人力相關的教育、培訓項目如雨后春筍般不斷涌現，在項目的推動下，加拿大衛生人力資源狀況得到不斷改善。我國在新醫改的大背景下，各地要充分利用好有限資金，特別是衛生人才發展方面的專項資金，以提高衛生人才的數量和能力，從而更好地滿足老百姓日益增長的健康需要。

（三）通力合作，促進戰略順利實施

加拿大衛生人力資源戰略要求，每個轄區在信息共享、齊心合力的同時規劃其各自的衛生服務系統，這樣做的直接好處是，聯邦/省/地區都更有能力去執行政策，更有能力去分享最好的實踐，同時減少重復工作，這也有利于更好地從轄區間和全國視角理解衛生人力資源，為確保加拿大人有充足的醫生、護士和其他醫務工作者帶來更好的決策。毫無疑問，我國《規劃》在實施中，也需要資源共享，需要相關各方的通力合作，以實現共同的目標。

（四）充分調動衛生服務工作者的積極性

加拿大政府充分意識到：衛生人力資源是衛生系統的最大財富，他們的健康和幸福會通過衛生系統影響著服務的質量。加拿大衛生人力資源戰略也正努力通過這一系列的活動支持構建一個強大、可持續的衛生系統。我國《規劃》中提出到2020年的發展目標是：“造就一支數量規模適宜、素質能力優良、結構分布合理的醫藥衛生人才隊伍，營造人才發展的良好環境，為加快我國醫療衛生事業改革發展，實現人人享有基本醫療衛生服務提供強有力的人才保障。”在《規劃》實施中，一方面要重視隊伍的規模、素質和結構的發展，更重要的是要通過一系列的制度來保證這支隊伍自身的健康和幸福，使他們能夠積極主動地投身于滿足老百姓基本醫療衛生服務需要的工作中去，以期更好地實現《規劃》目標。

參考文獻：

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[2]Roy J. Romanow. Building on Values： t he future of health care in Canada[R]. Ottawa： Commission on the Future of Health Care， 2002： 1-392.

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