醫(yī)院科室經(jīng)營管理大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇醫(yī)院科室經(jīng)營管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

精神疾病患者存在不同程度的感知、情感、思維障礙，患者思想及精神行為與現(xiàn)實脫離，容易出現(xiàn)各種危險，如自殺、自傷及傷害他人等行為[1]?；颊咔榫w及意識狀態(tài)異?？簥^，極具危險性，容易引發(fā)護患糾紛[2]。OEC管理是指企業(yè)全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”的一種管理方式[3]。為此，本文于2013年1月至2013年12月對精神科室應(yīng)用OEC管理，并探討OEC管理對護理人員護理質(zhì)量及患者滿意度的影響。

1 資料及方法

1.1 臨床資料 心理科擁有護理人員25名，年齡20～42歲，平均年齡（28.96±3.45）歲。其中主管護師2名，護師10名，護士13名。學歷：本科8名，大專12名，中專5名。2013年1月以前沒實施護理風險管理前隨機抽取精神科200例病情穩(wěn)定的患者進行護理質(zhì)量及滿意度調(diào)查，2013年1月至2013年12月實施OEC管理后重新抽取精神科200例病情穩(wěn)定的患者進行護理質(zhì)量及滿意度調(diào)查。兩階段選取的患者性別、年齡、文化、疾病類型經(jīng)統(tǒng)計學分析后無差異（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 常規(guī)護理 常規(guī)護理階段密切留意患者病情變化，對患者做好安全防范措施，包括防止患者走失、攻擊、墜床、自傷、自殺、燙傷等意外，并根據(jù)醫(yī)囑給予患者抗精神病藥物治療，密切留意患者精神狀況。

1.2.2 OEC管理 （1）成立精神科OEC管理小組：由科室護士長、?？漆t(yī)生、科室護理人員成立OEC管理小組，由科室護士長制定OEC管理方案及護理人員培訓方案。（2）加強護士OCE管理意識：提高護理人員護理風險管理能力，定期對護士進行護理風險管理培訓，提高護理人員風險防范意識。（3）OEC護理內(nèi)容：①心理護理：患者剛?cè)朐簳δ吧h(huán)境感到恐懼，從而加重患者病情，導(dǎo)致患者對護理人員產(chǎn)生抗拒及敵對的情緒。因此護理人員應(yīng)耐心與患者溝通，建立良好的護患關(guān)系，采用溫和、簡單的語氣語句與患者交談，并鼓勵患者將內(nèi)心的感受表達出來。對于出現(xiàn)自傷自殺行為的患者應(yīng)了解患者內(nèi)心感受，分析患者病態(tài)原因，消除患者自殺想法。②對患者加強管理：護理人員應(yīng)掌握好患者病情，做好交接班工作及重點防范工作。對于存在意識障礙的患者除了給予藥物治療外，還應(yīng)嚴密觀察患者，將其控制在視線范圍內(nèi)，防止患者出現(xiàn)意外。③制定安全管理制度：每天對患者做好安全檢查，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的安全隱患，及時處理，確保周圍環(huán)境安全。同時對于加強自殺自傷患者的陪護，防止其發(fā)生意外或逃跑。對于沖動攻擊型的患者除了給予藥物鎮(zhèn)靜治療外，還應(yīng)及早控制患者精神癥狀，減少危險事件的發(fā)生。④健康教育及訓練：告訴患者及其家屬疾病知識，提高家屬及患者的配合度及支持度，鼓勵患者積極參與康復(fù)訓練，消除患者沖動的想法，增強患者治療信心。（4）精神科護理技能訓練：每個月對科室的護理人員開展1～2次精神科護理培訓，提高護理人員風險防范管理能力及護理技能。

1.3 評價標準 采用本院自行設(shè)計的滿意度評分問卷向患者及醫(yī)生進行調(diào)查，問卷總分為100分，>90分為滿意。

1.4 統(tǒng)計學分析 采用SPSS 17.0統(tǒng)計學軟件進行數(shù)據(jù)分析，計量資料采用均數(shù)±標準差（χ-±s）表示，計數(shù)資料采用率表示；組間計量資料采用t檢驗，組間計數(shù)資料采用χ2檢驗；P

2 結(jié)果

與實施前相比，實施后患者滿意率、醫(yī)生滿意率顯著提高，差異有統(tǒng)計學意義（P

3 討論

OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標、設(shè)計達到這些目標的具體措施和方法-付諸實施-檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達到持續(xù)提高的目的。對手術(shù)室實施OEC管理體系強化了全體護理人員質(zhì)量管理全員性、全方位、全過程性的控制意識，使得護理人員能樹立正確的質(zhì)量管理觀念，使得護理過程中形成了人人講求質(zhì)量，事事講求質(zhì)量的工作氛圍，從而提高了護理人員工作熱情及積極性，提高了科室護理管理質(zhì)量。本院為了提高精神科護理質(zhì)量，降低風險事件發(fā)生率，為此于2013年1月至2013年12月對精神科室患者實施OEC管理。與實施前相比，實施后患者滿意率、醫(yī)生滿意率顯著提高，差異有統(tǒng)計學意義（P

參考文獻

篇（2）

科室預(yù)算管理大部分是在良好的醫(yī)院管理經(jīng)營情況下,通過增減科室的服務(wù)、成本(直接成本和間接成本)來實現(xiàn)的。其中科室預(yù)算管理中最重要的內(nèi)容就是臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術(shù)科室的收入。實行科室預(yù)算管理,最基本的就是適當控制醫(yī)院經(jīng)營管理中的資源消耗,將醫(yī)院的成本按層次逐級分解到各個科室。這樣就可以將醫(yī)院經(jīng)營管理的費用直接關(guān)聯(lián)各科室的經(jīng)濟效益。最后按照各自科室的職責,對管理效果負責。實行科室預(yù)算管理的特點就是能夠管理各個科室準確的工作量以及費用和收入,以便醫(yī)院在管理過程中方便準確地調(diào)整各科室收支結(jié)構(gòu),這樣整個醫(yī)院的經(jīng)營管理就可以有條不紊。

二、醫(yī)院進行管理會計的對策建議

(1)更新管理會計的理念。醫(yī)院的經(jīng)營管理是否設(shè)置管理會計這是一種管理的理念和方式,而并不單單是一種管理或會計方法。管理會計的實施可以看出醫(yī)院的高層管理者的眼光是否是從宏觀思維思考醫(yī)院的未來的可持續(xù)發(fā)展,是否尋求了創(chuàng)新思維模式,是否對預(yù)測和決策有前瞻性。目前,中國醫(yī)院實施管理會計的情況不是很樂觀,管理會計的應(yīng)用還不是特別的廣泛,有一些實施管理會計的醫(yī)院在管理會計理念和設(shè)計方面也不是十分規(guī)范。因而,建議中國的醫(yī)院的管理者可以大力更新現(xiàn)代化管理的理念,以此為基礎(chǔ)創(chuàng)新醫(yī)院的市場化經(jīng)濟需求發(fā)展理念,針對醫(yī)院的實際情況創(chuàng)新醫(yī)院的管理會計理念。

(2)建立專門的管理會計職能部門。管理會計既可以考核醫(yī)院的過去績效,也可以控制醫(yī)院現(xiàn)在的風險,最終對醫(yī)院的未來可以進行科學決策與預(yù)測。這說明管理會計是理論和應(yīng)用性都很強的管理工作,因而管理會計需要專門的職能部門來經(jīng)營管理,這樣醫(yī)院才能將管理會計的職能作用有效的發(fā)揮出來。

篇（3）

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

項目成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，隨著社會的進步、科技的發(fā)展以及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步推進，項目成本核算在醫(yī)院實行科學的經(jīng)濟經(jīng)營管理、降低經(jīng)營成本、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化中發(fā)揮著不可小覷的作用，是提高醫(yī)院整體運行水平的有效措施。當前我國醫(yī)院項目成本核算體系尚不健全，相關(guān)理論也不完善，這就需要我們在實踐中加大對項目成本核算機制的探索和研究力度，加強對成本的管理和控制，以此來提升醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理水平，增強醫(yī)院生命力和競爭力，使其更加適應(yīng)醫(yī)療市場發(fā)展需求。

一、項目成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理中的重要性

項目成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：通過項目成本核算能夠全面、及時、準確掌握醫(yī)院各個科室費用、材料消耗，直觀地將醫(yī)院經(jīng)營管理的變化情況反映出來，有助于管理者做出科學的成本控制決策，從而提升醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理水平，比如某院經(jīng)濟管理者就對各個科室的不同成本要素的構(gòu)成比例進行了認真整理，了解了每個科室的成本構(gòu)成，最終制定出了不同科室的成本管理目標，從而將成本消耗降到了最低水平；通過制定全面的項目成本核算機制能夠在確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下降低經(jīng)營成本，提升醫(yī)院經(jīng)濟效益，從而使醫(yī)院更加適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟經(jīng)濟體制要求，強化了醫(yī)院自身在市場經(jīng)濟這個大背景下的競爭力；項目成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理中的實行對財務(wù)人員、核算內(nèi)容、核算方法以及財務(wù)處理等都提出了新的要求，這對于提升醫(yī)院財務(wù)管理工作效率和工作質(zhì)量來說具有重要作用。

二、基于項目成本核算的醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理措施

1.建立健全內(nèi)外組織機構(gòu)

建立項目成本核算機制首先就應(yīng)當建立健全內(nèi)外組織機構(gòu)，使項目成本核算管理工作朝著規(guī)范化和標準化方向發(fā)展，這就要求我們深入醫(yī)院實際，根據(jù)財務(wù)管理要求進一步理順管理思路，建立健全財務(wù)管理制度，對醫(yī)院的收入和支出渠道進行統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上，完善有關(guān)政策，制定科學合理的核算辦法，確保醫(yī)院項目成本核算管理工作的順利運行。比如對大型儀器設(shè)備進行控制，成立專門設(shè)備中心，對于那些單個科室利用率較低但又能供其他科室使用的儀器設(shè)備進行統(tǒng)一的購買、使用、管理和維護，這樣不僅能夠大大降低采購成本，還能實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生資源的合理配置和利用。另外，落實倉庫保管制度、預(yù)算核算制度、登記制度等，實施考核機制和獎懲機制，進一步調(diào)動工作人員的積極性和主動性，以有效提升項目成本核算管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理目標。

2.完善項目成本核算管理體系

醫(yī)院項目成本核算體系的完善單依靠相關(guān)管理部門無法有效實現(xiàn)，只有各個部門、科室、員工之間相互配合、協(xié)同工作才能更好完成這項工作。首先，從基礎(chǔ)工作做起，明確項目成本核算內(nèi)容，對各個科室的原始成本信息進行完備的記錄和校驗管理；第二，加強資產(chǎn)管理工作，進行經(jīng)費預(yù)算，做好醫(yī)療設(shè)備、材料的采購，完備庫存記錄信息，實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)效益最大化；第三，明確成本核算內(nèi)容后要按照一貫性、分期核算、實際成本計價、費用確認比例原則進行成本核算工作，由醫(yī)院全體人員參與到項目成本核算管理中，醫(yī)院財務(wù)部門負責項目成本核算的基礎(chǔ)工作，每個部門、科室應(yīng)配備一名專業(yè)項目成本核算人員，每個醫(yī)務(wù)人員都應(yīng)對成本核算工作給予支持和配合，并監(jiān)督該工作是否落到實處。

3.健全醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理系統(tǒng)

醫(yī)院規(guī)模在不斷擴大，業(yè)務(wù)量也逐漸增多，成本核算量大大增加，為此，醫(yī)院應(yīng)加大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，健全經(jīng)濟經(jīng)營信息管理系統(tǒng)，更新項目成本核算管理軟件，建立醫(yī)院信息化體系，利用網(wǎng)絡(luò)平臺的及時性、準確性和規(guī)范性對醫(yī)院經(jīng)營全過程的成本核算信息進行管理，實現(xiàn)成本核算信息的自動歸集、存儲、分析、共享，確保項目成本核算精確性；充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)優(yōu)勢，積極推進項目成本核算網(wǎng)絡(luò)化和醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，由計算機專業(yè)人員參與到醫(yī)療項目成本控制和臨床路徑制定全過程，建立起項目成本核算管理功能模塊，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理的高效化和醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)化。

4.加大財務(wù)管理隊伍建設(shè)力度

管理人員是醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理工作得以正常開展的保證，而高水平的財務(wù)管理隊伍則是項目成本核算管理工作得以科學、高質(zhì)、高效實施的前提，因此，必須加大醫(yī)院經(jīng)濟管理隊伍建設(shè)，引進一批懂醫(yī)務(wù)、懂管理、懂經(jīng)濟、精通計算機技術(shù)的高素質(zhì)人才，同時，醫(yī)院還應(yīng)重視人才培養(yǎng)，通過多樣的培養(yǎng)方式提高經(jīng)濟管理人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，加快醫(yī)院財務(wù)管理隊伍建設(shè)步伐，使醫(yī)院經(jīng)濟管理工作更加適應(yīng)社會市場經(jīng)濟形勢的需要。

三、結(jié)語

總之，在社會不斷發(fā)展、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化的今天，做好醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理工作非常重要，但是同時我們應(yīng)認識到它不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程，具有規(guī)范性和綜合性特征。項目成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營管理的重要組成部分，只有加強成本的管理和控制，才能有效提升醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力，因此，我們應(yīng)當在實踐中建立健全內(nèi)外組織機構(gòu)，完善項目成本管理體系，明確成本核算內(nèi)容，加大信息管理系統(tǒng)建設(shè)力度，全面提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益最大化，促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

參考文獻：

篇（4）

成本核算；

經(jīng)營管理

目前，我國醫(yī)療體制逐步轉(zhuǎn)型，許多醫(yī)院正從醫(yī)療事業(yè)型向服務(wù)企業(yè)型轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)激烈的市場競爭和加快醫(yī)院的發(fā)展，成本核算工作也逐漸被重視起來［1］，成本效益之比是考核醫(yī)院管理的主要經(jīng)濟指標。而護士是醫(yī)院管理的主體，也是物資領(lǐng)取、支出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，護士參與成本核算對醫(yī)院的經(jīng)濟經(jīng)營至關(guān)重要，而且在管理過程中提高了護士綜合能力和參與醫(yī)院建設(shè)的意識，我們的體會如下。

1 人員配備

1.1 專人負責 每個護士站（40張床以上）配備1名高年資護士負責管理，要求熟悉科室業(yè)務(wù)，了解科室運行的基本情況，責任心強，敢于管理。同時掌握本護士站固定資產(chǎn)和流動物資賬目；熟悉醫(yī)療過程中使用消耗物資的性能、成本、利潤；掌握醫(yī)療收費及醫(yī)療保險相關(guān)政策等情況。

1.2 專項培訓 經(jīng)營管理、成本核算是護理人員新的職責，護理人員沒有經(jīng)過學習和培訓的經(jīng)歷。因此，為她們提供專業(yè)培訓是必要的。學會運用一些統(tǒng)計學知識、金融術(shù)語、計算機管理、建立統(tǒng)計表格等方面的知識。

2 物資管理

2．1 計劃領(lǐng)取

根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟指標和科室運行狀況，做到計劃領(lǐng)取，保證臨床正常使用，避免大出大入，造成積壓和浪費，或出入不均衡影響職工的利益。及時掌握臨床物資支出和成本利潤的關(guān)系，在確保患者利益不受損害的情況下，做到合理支出，正當獲利。

2．2 維修保養(yǎng)

對科室固定資產(chǎn)定期清點，杜絕流失或積壓。加強醫(yī)療儀器安全使用的培訓，檢測和保養(yǎng)要有記錄，搶救儀器做到四固定（定點放置、定人管理、定時核對消毒、定量供應(yīng)），時刻保持在備用狀態(tài)，并有緊急替代預(yù)案。

2．3 統(tǒng)計分析

每月對所領(lǐng)物資進行清點，核對帳目，對有異議的項目查找原因，制定管理措施。掌握科室收入與支出情況，及時調(diào)整經(jīng)濟指標和領(lǐng)取計劃。特別是千元以上貴重醫(yī)療消耗品，要做到賬物相符，查對及時。

2.4 日常管理

日常消耗品建立基數(shù)，定時清點和補充。對更新替換的消耗品應(yīng)做性能、質(zhì)量、費用、操作等方面的臨床試驗比較，及時向有關(guān)部門反饋物資使用情況，擇優(yōu)使用。

3 績效管理

3.1 目標管理 結(jié)合醫(yī)院指標，制定科室管理目標，落實到班組。目標管理應(yīng)是綜合性的，不能只強調(diào)經(jīng)濟指標，更多考慮科室的發(fā)展和患者的利益，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨的效益指標。

3.2 個人量化考核 即：工作數(shù)量、質(zhì)量、安全、服務(wù)等綜合考評。其中，患者的滿意度、參加健康教育、醫(yī)護合作等，也在考核之列。

轉(zhuǎn)貼于

4 應(yīng)注意的問題

4.1 保護患者利益，維護醫(yī)院聲譽

4.1.1 尊重患者權(quán)利

醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，患者的利益永遠是第一位的，忽視患者利益的短期行為將有損于醫(yī)院的發(fā)展。主要體現(xiàn)在尊重患者的醫(yī)治權(quán)、知情權(quán)、決定權(quán)、申訴權(quán)、保密權(quán)等。在實施醫(yī)療行為前，應(yīng)向患者及家屬闡明檢查、治療的目的、方法、費用等事項，讓患者選擇決定能接受的項目，尤其是自費項目必須爭得患者同意，并簽屬自費協(xié)議后方可執(zhí)行。

4.1.2 提供人文服務(wù)

關(guān)心患者的疾苦，主動服務(wù)，增強信任度。護士不僅要了解與疾病相關(guān)的內(nèi)容，也要掌握患者的經(jīng)濟情況，報銷途徑。主動介紹醫(yī)療保險實施過程中的用藥、檢查、申報程序。對經(jīng)濟困難的病人，入院時與醫(yī)生及時溝通，在不影響治療的情況下，盡量縮短住院時間，選擇患者能接受的檢查和藥物，減少支出，增加患者對資金使用的透明度。在提高和維護患者權(quán)利的同時也維護了醫(yī)院的聲譽。

4.1.3 選擇優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

選擇醫(yī)療耗材應(yīng)優(yōu)質(zhì)廉價，在不違反消毒隔離原則的基礎(chǔ)上，為患者節(jié)省費用，為醫(yī)院節(jié)省支出，同樣的消耗品要進行臨床比較，擇優(yōu)使用。如：靜脈輸液針的固定，汗多的病人采用普通輸液貼會出現(xiàn)固定不牢，增加更換次數(shù)。但如選用透氣效果好的輸液貼固定，不僅使病人舒適，更增加了治療的安全性。在使用中發(fā)現(xiàn)問題記錄下來，及時反饋，對產(chǎn)品的改進、研發(fā)及護理科研提供可靠依據(jù)。

4.2 樹立節(jié)約意識，挖掘內(nèi)部潛力

勤儉節(jié)約在護士中被淡忘了，經(jīng)常進行傳統(tǒng)教育可增加護士的主人翁意識。強化教育和必要的管理措施，可逐漸養(yǎng)成良好的節(jié)約習慣。如：及時維修公共設(shè)施，隨手關(guān)燈，節(jié)約用水等，在浴室、廁所等處有明顯標記，廢棄紙張裝訂成冊，重復(fù)利用，引入經(jīng)濟管理思路和市場機制，灌輸成本控制觀念，并適當?shù)呐c個人經(jīng)濟掛鉤。

4.3 嚴格管理程序，落實審批制度

嚴格遵守醫(yī)院物品領(lǐng)取審批制度，固定資產(chǎn)由科主任審批后報物資管理部門入賬并備案，日常消耗品領(lǐng)取需三人簽字，每月清理核對1次。貴重物品（千元）建立使用登記，并與領(lǐng)取賬目核對等，每季度清理所有庫存，避免過期積壓。

加快床位周轉(zhuǎn)使用，縮短平均住院日，是醫(yī)院經(jīng)營管理的主要手段。

5 體會

5.1 對護理工作的影響

在醫(yī)院經(jīng)營管理中，對護士賦予了新的職能，參與醫(yī)院管理，關(guān)心醫(yī)院發(fā)展，已成為護士自覺行為。過去護士管理物資不講效益，使用消耗品不講成本，造成物品積壓浪費，增加患者的支出。成本核算直接影響到每個人的利益，所以，過去只有護士長操心的事，變成事事有人管，處處有人操心。病人的環(huán)境舒適了，醫(yī)護人員與患者溝通融洽了，減少因醫(yī)療費用不明確引起的糾紛。病人反應(yīng)護理質(zhì)量提高了，護理人員的素質(zhì)高了。醫(yī)院的經(jīng)營管理推動了護理工作朝著全面化、精細化、現(xiàn)代化方向發(fā)展。

5.2 對護士的影響

參與醫(yī)院經(jīng)營管理改變了護士的觀念，也重新認識護士作為管理者的職能，調(diào)動了護士的積極性。做好住院患者的管理，關(guān)心科室發(fā)展，主動創(chuàng)造條件加快床位周轉(zhuǎn)等等，合理化措施和建議層出不窮，管理型人才在工作中顯現(xiàn)出來。同時，也激發(fā)護士要求學管理，懂經(jīng)營的熱情，為培養(yǎng)新形勢下的護理專業(yè)技能綜合管理人才探索方法和路徑。

6 討論

英國衛(wèi)生部已經(jīng)開始將病房管理和科室預(yù)算移交給病房護士長或主管護士［2］負責，護士長也稱經(jīng)理或管理（manage），他們能夠?qū)⒆o理預(yù)算與專業(yè)技能綜合應(yīng)用，控制和審計在物資和設(shè)備方面的花費，在縮減開支，有效管理的預(yù)算對于過度花費和低花費的監(jiān)測起關(guān)鍵作用。我國的衛(wèi)生改革剛剛開始，醫(yī)院經(jīng)營管理處于摸索階段，護士長承擔護理學科發(fā)展與科室經(jīng)營管理兩方面的任務(wù)，管理著科室的財務(wù)和設(shè)備，工作壓力影響到他們的健康和工作質(zhì)量，同時，他們也缺乏經(jīng)營預(yù)算和經(jīng)濟管理方面基本知識的培訓。因此，設(shè)定專人承擔此項工作，培養(yǎng)和訓練醫(yī)院管理預(yù)算方面技能，將會為護士提供一個控制自己工作環(huán)境和發(fā)展自己職業(yè)的機會。

【參考文獻】

篇（5）

一、長庚醫(yī)院概況

臺灣長庚醫(yī)院臺北分院于1974年破土動工，1976年12月1日正式開業(yè)，至今已近38年。如今長庚醫(yī)院遍布于臺灣各地，擁有臺北長庚醫(yī)院、林口長庚醫(yī)院、基隆長庚醫(yī)院、高雄長庚醫(yī)院、嘉義長庚醫(yī)院、桃園長庚醫(yī)院、云林長庚醫(yī)院7個院區(qū)，總病床數(shù)超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術(shù)量14萬例。臺灣長庚醫(yī)院員工總數(shù)近2萬人，其中主治醫(yī)師占9%，住院醫(yī)師占6%，護理人員占39%，醫(yī)技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區(qū)，廈門長庚醫(yī)院和北京清華長庚醫(yī)院分別在2008年和2014年正式開業(yè)。長庚醫(yī)院已經(jīng)超越臺大、榮總兩大公立醫(yī)療體系，成為臺灣地區(qū)最大的醫(yī)學中心。長庚醫(yī)院的業(yè)務(wù)范圍已從醫(yī)療領(lǐng)域擴展到養(yǎng)生、居家護理和養(yǎng)老等健康領(lǐng)域，在桃園和嘉義設(shè)立兩所護理之家、一個養(yǎng)生文化村，現(xiàn)已成為兼具醫(yī)療服務(wù)、教學、研究功能的綜合性三甲級教學醫(yī)院。

二、長庚醫(yī)院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫(yī)院管理大多實行院長負責制，由于多數(shù)院長為醫(yī)生出身，非管理學專業(yè)，雖具備較高的醫(yī)療水平、學術(shù)水平，但在管理經(jīng)驗、能力，以及監(jiān)督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長庚醫(yī)院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運行的平臺是自動化的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)運行以表單形式呈現(xiàn)。這既是臺塑企業(yè)合理化管理經(jīng)驗的濃縮，也是長庚醫(yī)院獲取競爭優(yōu)勢的法寶。嚴密的管理制度是實施精細化管理的基本前提，幫助醫(yī)院識別、診斷。而管理制度能否設(shè)計好、執(zhí)行好、監(jiān)督好，在很大程度上取決于專業(yè)管理行為的推動。

（二）醫(yī)管分工合治

長庚醫(yī)院采取“醫(yī)管分工合治”的組織結(jié)構(gòu)，醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員負責提升醫(yī)療專業(yè)水平，專業(yè)管理幕僚負責經(jīng)營管理和效率改進，在以這套組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的運作模式下，長庚醫(yī)院在經(jīng)營管理上高度集權(quán)，在醫(yī)療專業(yè)上高度分權(quán)，兩者共同追求醫(yī)院合理化運營的新格局。行政幕僚人員施展合理化的拉力，通過標準化工作程序，使醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)趨于“機械化”形式。與此同時，醫(yī)療專業(yè)人員則施展專業(yè)化的拉力，以專精的力量，把組織結(jié)構(gòu)拉向?qū)I(yè)化形式，兩種力量在協(xié)調(diào)中取得平衡。此種組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了專業(yè)分工所形成的比較優(yōu)勢，既避免非專業(yè)人員管理醫(yī)療業(yè)務(wù)，又有專門管理人員從事合理化經(jīng)營工作，極大提高了醫(yī)院的營運效率?！皩＜抑卧骸辈⒉皇侵赣舍t(yī)療專業(yè)人員管理醫(yī)院，而是指通過醫(yī)療專業(yè)人員自律等形式打造醫(yī)院聲譽，并通過醫(yī)療專業(yè)人員參與管理來提升醫(yī)院服務(wù)能力。醫(yī)療專業(yè)人員可以做學術(shù)性院長和科室主任，但醫(yī)院經(jīng)營管理卻必須由職業(yè)經(jīng)理人來擔任。如美國，每家醫(yī)院的管理者多數(shù)非醫(yī)師出身，95%以上的院長畢業(yè)于公共衛(wèi)生、經(jīng)濟或管理專業(yè)；英國，院長也基本上是管理、經(jīng)濟或法學專業(yè)畢業(yè)并通過培訓的專職管理人員；法國法律規(guī)定，綜合醫(yī)院的院長必須經(jīng)過衛(wèi)生管理專業(yè)培訓，并取得合格證書?！搬t(yī)管分工合治”正是目前大陸醫(yī)院所缺乏的管理方式，大陸醫(yī)院管理需要更多地汲取相關(guān)管理理念，豐富國內(nèi)醫(yī)院的管理體系。

（三）?？平?jīng)營助理制度

長庚醫(yī)院實施分科經(jīng)營，科是經(jīng)營主體，醫(yī)院則起管理、協(xié)調(diào)作用。從經(jīng)營管理層面看，各醫(yī)務(wù)專科被定位為利潤中心，科主任主要擔負經(jīng)營管理專科的重大責任。從實踐的視角觀察，如果單純依靠科主任去管理，因其是專業(yè)技術(shù)專家，不是經(jīng)營管理專家，因此可能很難發(fā)揮利潤中心的管理職能，也難以執(zhí)行和推動由醫(yī)院制定的各項政策。為充分發(fā)揮專業(yè)分工的比較優(yōu)勢，使醫(yī)師在主導(dǎo)科室發(fā)展的同時，也能夠集中精力提高醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)學研究，同時也為加強對?？平?jīng)營等事項的管控，減少管理層次，長庚醫(yī)院實行直接由醫(yī)院派駐經(jīng)營管理人員負責各科室的?？平?jīng)營管理，稱之為“專科經(jīng)營助理”。專科經(jīng)營助理的職責主要是通過建立各醫(yī)務(wù)?？频母鞣N經(jīng)營管理報表，掌握各項經(jīng)營收入和費用支出數(shù)據(jù)，分析醫(yī)療服務(wù)項目經(jīng)營的損益狀況，探討改善措施，循環(huán)比較，逐步改進專科的經(jīng)營狀況，直至“止于至善”。?？平?jīng)營助理的角色定位主要是在平衡“機構(gòu)目標”與“科目標”下，協(xié)助專科主任規(guī)劃推動各項醫(yī)療發(fā)展計劃及管理事宜；協(xié)助醫(yī)療主管分擔?？菩姓聞?wù)工作，使?？浦魅稳ν度脶t(yī)療專業(yè)，高效經(jīng)營管理?？?；作為院方與醫(yī)務(wù)?？浦g的溝通橋梁。大陸醫(yī)院的現(xiàn)狀為，臨床?？频目浦魅渭仁强剖业膶W術(shù)帶頭人，承擔醫(yī)療、科研、教學等諸多臨床工作，又要進行科室的日常管理、獎金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力鉆研臨床工作，急需改善。

三、結(jié)束語

長庚醫(yī)院在臺灣地區(qū)無論是醫(yī)療水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其發(fā)展環(huán)境與今天大陸醫(yī)院所遇到的問題有極為相似的部分，因此，長庚醫(yī)院的一些管理理念及制度非常值得借鑒。

參考文獻

［1］王冬，黃德海.非營利性醫(yī)院的企業(yè)式經(jīng)營：向長庚醫(yī)院學管理［M］.北京：化學工業(yè)出版社，2014.

［2］王志華，黃德海，王冬，杜.管理型幕僚與醫(yī)院精細化管理——以長庚醫(yī)院為例［C］.北京：清華醫(yī)療管理國際學術(shù)會議論文集，2011.

篇（6）

醫(yī)院的全面預(yù)算管理主要是指按照醫(yī)院的經(jīng)營管理目標以及整體規(guī)劃，通過相應(yīng)的預(yù)算預(yù)測與決策，對醫(yī)院內(nèi)部的各項經(jīng)濟活動通過預(yù)算的方式進行安排，并通過預(yù)算的控制調(diào)整以及分析考核等一系列的手段，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標，在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)全面預(yù)算管理是加強醫(yī)院內(nèi)部控制的有效途徑

在醫(yī)院內(nèi)部采取全面預(yù)算管理的方式，與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式相比較，將預(yù)算管理的責任落實到了醫(yī)院內(nèi)部的各個科室，實現(xiàn)了全流程的預(yù)算控制。這有助于嚴格按照預(yù)算指標對醫(yī)院內(nèi)部的各項收入及開支進行全程的監(jiān)督管理，既可以確保醫(yī)院預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，同時也起到了加強醫(yī)院內(nèi)部控制管理的作用。

(二)全面預(yù)算管理是強化醫(yī)院內(nèi)部溝通的重要手段

醫(yī)院的全面預(yù)算管理一般是由醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)部門主導(dǎo)，醫(yī)院內(nèi)部各個科室共同參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行以及管控，更加注重內(nèi)部各科室全員的協(xié)同配合，因而采取全面預(yù)算管理的模式，加快了各項經(jīng)營管理以及財務(wù)信息在醫(yī)院內(nèi)部的溝通共享，對于指導(dǎo)改進醫(yī)院的經(jīng)營管理決策非常有利。

(三)全面預(yù)算管理是確保醫(yī)院經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的關(guān)鍵

全面預(yù)算管理往往采取責任化管理的模式，通過配合采取必要的預(yù)算績效考核，可以有效地調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部各個科室及職工，嚴格執(zhí)行全面預(yù)算，是對醫(yī)院經(jīng)營管理目標的細化分解，對于確保醫(yī)院經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)也可以形成有力的推動。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理具體實施策略

(一)完善醫(yī)院全面預(yù)算實施的組織管理

全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的預(yù)算，需要醫(yī)院內(nèi)部各個科室的協(xié)同配合。為了提高醫(yī)院全面預(yù)算管理的層次，應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部成立由院領(lǐng)導(dǎo)負責的全面預(yù)算管理委員會，統(tǒng)一調(diào)度管理全面預(yù)算工作，并下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負責完成全面預(yù)算的編制、執(zhí)行以及考核。同時，為了提高全面預(yù)算管理的效率，應(yīng)該采取歸口管理的方式，在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立預(yù)算歸口部門，器械、人事、耗材、機械、藥品、總務(wù)等歸口部門，負責全面預(yù)算管理相關(guān)事務(wù)。此外，在全面預(yù)算管理的組織體系設(shè)置中，還應(yīng)該明確具體預(yù)算管理責任部門的職責權(quán)限，確保權(quán)責清晰，各項管理措施有效落實。

(二)完善醫(yī)院全面預(yù)算管理的制度體系

在醫(yī)院內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，應(yīng)該嚴格按照國家的預(yù)算法、醫(yī)院財務(wù)制度等法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)則等完善預(yù)算管理的制度體系。首先應(yīng)該明確醫(yī)院全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算的組織、編制、監(jiān)督、執(zhí)行報告以及分析考核等進行明確規(guī)定。其次，應(yīng)該落實全面預(yù)算管理的具體實施細則，特別是對醫(yī)院全面預(yù)算管理各個流程的相關(guān)工作標準要求等進行明確。此外，還應(yīng)該落實全面預(yù)算管理的各類配套制度，諸如開支標準、物資設(shè)備管理辦法、藥品管理辦法、差旅報銷辦法、接待管理辦法等相關(guān)的配套制度。

(三)提高醫(yī)院全面預(yù)算的編制水平

全面預(yù)算的編制水平對于預(yù)算的具體執(zhí)行效果有著決定性的作用。在醫(yī)院全面預(yù)算的編制階段，應(yīng)該具體明確預(yù)算編制的主要內(nèi)容，即對醫(yī)院的總預(yù)算（收入預(yù)算與支出預(yù)算）、歸口預(yù)算（人員、藥品、設(shè)備、基建預(yù)算）、責任預(yù)算（業(yè)務(wù)、科室收支預(yù)算）等。在全面預(yù)算的編制方式上，一般采取上下結(jié)合、分級編制匯總的原則，首先確定全面預(yù)算目標，并將目標分解至預(yù)算責任部門，再由各個科室結(jié)合實際編制后匯總至歸口部門，在綜合平衡以后形成醫(yī)院的整體預(yù)算，經(jīng)審批以后執(zhí)行。在預(yù)算的編制方法上，應(yīng)該綜合采取零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，以提高預(yù)算編制的合理性。

(四)加強對全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督管理

為了真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的效果，在醫(yī)院的全面預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)該加強監(jiān)督控制，全面預(yù)算管理部門應(yīng)該重點通過對月度報表、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)、經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)等對醫(yī)院全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，并根據(jù)全面預(yù)算計劃進行差異比較，及時總結(jié)在全面預(yù)算管理過程中存在的各種問題，以動態(tài)監(jiān)控管理的方式，確保各項預(yù)算指標得到有效地執(zhí)行，防范超預(yù)算支出行為的發(fā)生。此外，為了提高醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行效率，在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)該盡可能依靠醫(yī)院內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)，將財務(wù)、會計、預(yù)算、成本以及業(yè)務(wù)等平接，提高醫(yī)院全面預(yù)算管理的效率水平，確保各項預(yù)算管理措施的有效執(zhí)行。

三、結(jié)束語

在醫(yī)院全面預(yù)算管理的落實實施過程中，醫(yī)院管理部門應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況完成預(yù)算的編制，提高預(yù)算的科學化水平，同時加強預(yù)算的執(zhí)行控制管理，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的規(guī)范約束作用，提高醫(yī)院的整體經(jīng)營管理水平。

參考文獻：

篇（7）

1 醫(yī)院成本核算原理

醫(yī)院成本核算是按照《醫(yī)院財務(wù)制度》有關(guān)成本費用開支范圍的規(guī)定，依據(jù)醫(yī)院管理和決策的需要，對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。醫(yī)院成本核算作為一項醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟管理活動，其成本概念具有更豐富的內(nèi)涵，形式呈現(xiàn)出多樣性。根據(jù)不同的成本歸集對象，可將成本分為醫(yī)院總成本、科室成本、項目成本和病種成本等。

全成本核算按照成本計算對象歸集和分配全部費用，以醫(yī)院最終醫(yī)療成果作為成本計算對象，利用成本會計理論、方法和《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》等相關(guān)制度法規(guī)，根據(jù)權(quán)責發(fā)生制的原則，反映醫(yī)療經(jīng)營過程的全部資金耗費，以及醫(yī)院投入、產(chǎn)出的情況。

醫(yī)院成本控制的前提和基礎(chǔ)是將醫(yī)院發(fā)生的各類成本進行合理的分攤，按照一定方法和原則逐級逐項地分攤到直接醫(yī)療科室，全面反映醫(yī)院真實的經(jīng)營成果。結(jié)合醫(yī)院的經(jīng)營管理特點，采用“四級分攤法”，將全院科室分為管理類、醫(yī)輔類、醫(yī)技類、科研教學類、直接醫(yī)療類五大科室，直接成本直接計入各科室，公共費用按四個級次予以層層分攤，將成本歸集到最末級的直接醫(yī)療科室，完成全成本的分攤工作。全成本核算系統(tǒng)能按照需要產(chǎn)出報表和各類重要經(jīng)營評價指標，綜合反映醫(yī)院成本及收益情況，使醫(yī)院對人、財、物等各種資源的利用效果進行科學評價，在保證原始數(shù)據(jù)真實可靠的前提下，全成本核算對醫(yī)院的收支狀況能更真實明了的反映。

2 醫(yī)院實施成本核算的重要意義

2.1有利于加強內(nèi)部經(jīng)營管理

在做好全成本核算基礎(chǔ)工作的同時，對醫(yī)院資產(chǎn)進行了全面的產(chǎn)權(quán)登記、價值確認和資產(chǎn)核實工作，以及明確各科室房屋面積利用情況等，確保數(shù)據(jù)準確無誤。對職工所屬部門等情況進行認真核定，同時完善各種原始記錄，健全材料、物資、設(shè)備的計量、驗收、入庫、發(fā)出盤存制度等，進一步規(guī)范了各類內(nèi)部管理制度。同時配備全成本核算的專職工作人員，應(yīng)用會計、成本、業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算等資料每月做經(jīng)濟活動分析，為醫(yī)院提供決策依據(jù)。根據(jù)全成本核算數(shù)據(jù)，運用對比分析、趨勢分析、比率分析、因素分析、成本結(jié)構(gòu)分析等分析方法，每月將成本情況進行全方位的分析，以利于領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)成本情況作出相應(yīng)決策。

2.2規(guī)范成本管理控制，避免浪費

通過開展全成本核算，對醫(yī)療業(yè)務(wù)過程中的消耗和成果加以記錄、計算、分析、對比，才能發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而采取措施，挖掘潛力，提高醫(yī)院管理水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院管理的規(guī)范化、科學化和現(xiàn)代化。

醫(yī)療業(yè)務(wù)活動過程中消耗的材料品種多、范圍廣、資金占用多、管理難度大，成本核算使一些科室主動關(guān)注材料價格，會主動向廠商了解相關(guān)價格等信息，在保證質(zhì)量的前提下，努力降低采購成本。在采購、庫存、保護、領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)的綜合管理進一步細化，降低了消耗，努力堵塞漏洞，把各種物資的積壓和浪費減至最少。在醫(yī)院材料管理的機制建設(shè)方面也要予以加強，使醫(yī)院的材料成本控制在合理的范圍之內(nèi)。有了科學方法計算出的數(shù)據(jù)結(jié)果作為事實依據(jù)，避免只有理論說明的局限，對于全成本核算的重要意義，在干部職工中就更有說服力，使廣大職工自覺減少浪費，降低成本。

2.3為臨床提供經(jīng)營管理指導(dǎo)意見

醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)每月產(chǎn)出數(shù)據(jù)后，可以通過不同的自定義報表，反映全院整體運行情況以及科室經(jīng)營情況。對院領(lǐng)導(dǎo)來說，需要弄清全院的實際經(jīng)營情況，以及科室經(jīng)營的整體情況，這些都可以通過全成本核算產(chǎn)出的報表來實現(xiàn)。每月通過自定義報表，對科室進行排名，分按收入、成本、收益、人均收入等本期或累計數(shù)升序或降序排列，使全院各科室經(jīng)營狀況一目了然。這樣一方面可以用來考核科室經(jīng)營的水平，調(diào)動科室積極性，另一方面科室之間可以互相比較，發(fā)現(xiàn)問題找出差距，提高科室的經(jīng)營管理水平。

篇（8）

2015年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》，提出到2017年城市公立醫(yī)院綜合改革試點全面推開，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度初步建立。為加快推進公立醫(yī)院構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和提升精細化管理水平，本文認為在實施管辦分開等體制改革的基礎(chǔ)上，可以吸收長庚醫(yī)院在集團化運作和企業(yè)式管理方面的經(jīng)驗，以達到探索構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的目的。

一、長庚醫(yī)院概況及政策環(huán)境

長庚醫(yī)院是非營利性財團法人，運營盈余不歸私人所有，必須用于醫(yī)院自身發(fā)展，與大陸非營利性醫(yī)院性質(zhì)類似。長庚醫(yī)院圍繞醫(yī)療、護理、康復(fù)等形成了縱向一體化的醫(yī)療服務(wù)體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質(zhì)量醫(yī)療品質(zhì)、持續(xù)優(yōu)化管理流程等方面堅持同質(zhì)標準，更是在集團化運作和企業(yè)式管理方面實現(xiàn)高度同質(zhì)化。在外部政策方面，臺灣全民健保和評鑒制度是影響長庚醫(yī)院運營的主要因素，前者構(gòu)成醫(yī)院收入的主要部分，后者通過依據(jù)評鑒結(jié)果、決定健保支付標準間接影響醫(yī)院收入。目前，健?；救娓采w臺灣地區(qū)人口，主要采取總額控制，輔之按項目點數(shù)和病種付費等，與大陸很多地區(qū)醫(yī)保政策相似。醫(yī)院醫(yī)療費用超過額度后，超額部分由醫(yī)院自行承擔；但健保支付點值跟隨實際業(yè)務(wù)量浮動，區(qū)域內(nèi)醫(yī)院總業(yè)務(wù)量越多，單位點值降低，再按各醫(yī)院實際業(yè)務(wù)量點數(shù)和單位點值支付費用。近年來，隨著健保實施總額預(yù)算制、額度增幅放緩，長庚醫(yī)院收入增幅在5%左右。

二、長庚醫(yī)院集團化運作與企業(yè)式管理模式

（一）集團化架構(gòu)、醫(yī)管分工合治和專科經(jīng)營管理

醫(yī)管分工合治是指，圍繞分工與協(xié)助建立醫(yī)療和行政并行的組織結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營管理上高度集權(quán)、在醫(yī)療專業(yè)上高度分權(quán)。為此，除各院區(qū)設(shè)立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區(qū)派駐經(jīng)管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經(jīng)營管理組和專科經(jīng)營助理，接受行政中心領(lǐng)導(dǎo)和考核，不受院區(qū)院長和院區(qū)管理部領(lǐng)導(dǎo)。

在此基礎(chǔ)上實施專科經(jīng)營管理。管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協(xié)助經(jīng)營決策等，平衡好醫(yī)院目標和科室目標等；管理范圍涵蓋經(jīng)營分析、績效管理、醫(yī)務(wù)作業(yè)、人事管理等十大業(yè)務(wù)，其中經(jīng)營分析、醫(yī)師費、健保管理等是主要抓手；運作模式采取獨立或以團隊形式管理各醫(yī)務(wù)?？频母鞣N經(jīng)營管理報表，分析專科和各醫(yī)療項目經(jīng)營的損益狀態(tài)，溝通、協(xié)調(diào)和提出建議；職數(shù)編制依據(jù)院區(qū)和?？埔?guī)模等設(shè)置，每2-4科或100-150張床配備1名?？浦恚豢己擞嫵暧舍t(yī)務(wù)?？啤⒔?jīng)管組長和院區(qū)院長的考核組成，不與?？平?jīng)營收入、經(jīng)營績效等掛鉤；?？平?jīng)營人才注重專業(yè)和背景多元，包括財務(wù)會計、衛(wèi)生管理、醫(yī)療醫(yī)務(wù)及企業(yè)管理人才等。

?？平?jīng)營管理能有效落實收益和成本中心責任管理，推動醫(yī)療?？?、臨床與職能部門的溝通，發(fā)揮醫(yī)師醫(yī)療專業(yè)能力，但也要注意以下方面。①公益性。專科助理開展科室損益分析時，要避免陷入以收減支的簡單模式誘導(dǎo)經(jīng)濟效益，應(yīng)將重心放在成本、作業(yè)、流程、質(zhì)量等方面。②職責范圍。經(jīng)管組和?？浦砣菀紫萑肟剖抑魅尾徊腔虺蔀榉爆嵤聞?wù)大籮筐的困境。③隊伍建設(shè)。鑒于科室主任的權(quán)威和醫(yī)療管理的復(fù)雜性，需要通過吸收大量專業(yè)人才進入?？浦黻犖?、優(yōu)勝劣汰后才能形成高效的管理隊伍。④成本控制。開展專科經(jīng)營時應(yīng)按照床位和科室數(shù)量合理配置人力，以整合盤活醫(yī)務(wù)、財務(wù)、績效等存量人力為主，避免機構(gòu)臃腫化。⑤規(guī)模效應(yīng)。醫(yī)院專科經(jīng)營依賴于規(guī)模效應(yīng)，制度或作業(yè)修訂可應(yīng)用于整個醫(yī)院體系，?？乒芾黻犖榕囵B(yǎng)乃至流動也要形成良性機制。⑥內(nèi)在動力。公立醫(yī)院普遍缺乏成本管控和提升運營績效的動力，實施效果還取決于能否持續(xù)推動。

（二）基于勞務(wù)技術(shù)價值的醫(yī)師薪酬分配

所謂醫(yī)師費，就是醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)后，均由醫(yī)院撥付事先擬定的比例金額作為醫(yī)師酬勞，與醫(yī)院經(jīng)營績效無關(guān)，核心是確立醫(yī)師和醫(yī)院的拆賬比例，其制度要點有：薪資結(jié)構(gòu)是完全變動薪，主要考慮到醫(yī)師診療產(chǎn)出可以量化，且臺灣健保支付起初以項目支付為主，采用完全變動薪可以激勵醫(yī)師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫(yī)師費收入中拿出部分以福利保障形式發(fā)放；分配與運營分開，醫(yī)師費制度將醫(yī)師和醫(yī)院視為合伙關(guān)系，醫(yī)院收入以拆賬方式分給醫(yī)院和醫(yī)生，醫(yī)師費是醫(yī)師勞務(wù)所得，不負擔醫(yī)院和科室運行風險；體現(xiàn)勞務(wù)價值，醫(yī)師費按投入精力、時間和貢獻度計算，例如高危險性、困難度大、花費時間長、使用人力多的項目分配比例高等；實行科內(nèi)“二次分配”，基于醫(yī)師群體執(zhí)行特征，按醫(yī)療服務(wù)收費標準表等計算得到的個人醫(yī)師費，通過“三三制”重新分配給醫(yī)師（按收入積分、年資積分和科內(nèi)積分等設(shè)權(quán)重），權(quán)衡醫(yī)師在醫(yī)療、科教、年資、管理等方面的貢獻；采取適度限高托低，醫(yī)師費制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績效犧牲醫(yī)療品質(zhì)或負荷過度；實行論病例計酬，主要是引導(dǎo)醫(yī)師由提升效率向重視效益轉(zhuǎn)變，長庚還在探索實行以論病例計酬增加績效分配額度；薪酬追溯核減機制，如果醫(yī)師發(fā)生逾越醫(yī)保設(shè)定額度部分或者發(fā)生費用核減，醫(yī)院會追回支付的醫(yī)師費。

長庚醫(yī)院醫(yī)師費與大陸公立醫(yī)院薪酬制度改革有相似之處：醫(yī)師收入與勞務(wù)操作性項目有關(guān)，與科室損益脫鉤，與藥品、醫(yī)用耗材收入脫鉤。雖然都實行院科兩級管理、科室內(nèi)醫(yī)師費總量也進行科室二次分配，但長庚醫(yī)院每個醫(yī)師均可以自行計算每月薪酬，并且醫(yī)師超勞務(wù)形成的當期不可分配薪酬進入科室“資金池”后、按照規(guī)定用于退休金、進修培訓等，與大陸科室基金和科主任分配權(quán)不盡相同。在分配過程中，醫(yī)師費也能較好地處理醫(yī)師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長醫(yī)療和科教的醫(yī)師費拆分、開展多學科聯(lián)合治療的醫(yī)師費拆分等。

（三）基于高度集約運作模式的成本管控

隨著健保管理不斷加強，長庚醫(yī)院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。①行政制度集中高效。以醫(yī)管分工合治為例，行政中心下設(shè)供應(yīng)處、會計處、工務(wù)處等部門，集中處理各院區(qū)物資供應(yīng)、會計核算、后勤保障等事務(wù)，通過集團議價采購、統(tǒng)一配送供應(yīng)、提供共享管理服務(wù)等，充分發(fā)揮集團運作規(guī)模效應(yīng)。②責任中心管控制度。例如責任中心劃分后根據(jù)往年情況和管控空間設(shè)定可控成本管理目標，通過經(jīng)管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業(yè)和異常管理等。③信息系統(tǒng)高度整合。全面整合總部和院區(qū)的內(nèi)部流程，做到所有數(shù)據(jù)源頭產(chǎn)生后，在各管理機構(gòu)的互相串聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)信息共享。

近年來，大陸公立醫(yī)院成本核算體系逐步建立，但要落實成本管控。一是要嚴格執(zhí)行醫(yī)院各項作業(yè)規(guī)范，成本管控難點在于各項制度落實不到位、基礎(chǔ)工作不扎實，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎(chǔ)工作；二是整合院內(nèi)醫(yī)療和行政信息系統(tǒng)，采取成本分攤是次優(yōu)選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計算計入。

三、分析及討論

（一）借鑒共享服務(wù)中心理念，探索醫(yī)院運作集團化

在健?？傤~控制和醫(yī)療市場競爭壓力下，長庚醫(yī)院依然能夠保持適度結(jié)余和穩(wěn)健運營，得益于集團化產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟和共享服務(wù)理念。公立醫(yī)院辦醫(yī)主體可以借鑒共享服務(wù)理念，以組織、技術(shù)和管理等引導(dǎo)醫(yī)院開展共享服務(wù)，推進醫(yī)院運作集團化。在醫(yī)院內(nèi)部層面，以存在一院多址、郊區(qū)和母體等情況的醫(yī)院為重點，在集中會計核算、物資供應(yīng)、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設(shè)置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫(yī)院層面，辦醫(yī)主體在職責范圍內(nèi)著力推進技術(shù)共享（如統(tǒng)籌推進公立醫(yī)院信息平臺整合）和探索管理共享（如探索財務(wù)會計集中化管理等）。

（二）借鑒醫(yī)管分工合治理念，推動醫(yī)院管理職業(yè)化

貫徹共享服務(wù)理念，推動醫(yī)院集團化運作，需要相應(yīng)的機構(gòu)和隊伍來保障。長庚醫(yī)院運營管理的中樞是總部行政中心，與辦醫(yī)主體部分功能相似；長庚醫(yī)院在各院區(qū)設(shè)置管理部，部門主管與院長分工合治，但僅對行政中心負責，而辦醫(yī)主體可以向公立醫(yī)院委派總會計師履行相關(guān)職責。鑒于出資人所有權(quán)和醫(yī)院運營權(quán)劃分，辦醫(yī)主體或許不宜直接在公立醫(yī)院設(shè)置隸屬辦醫(yī)主體的醫(yī)院管理部，但可鼓勵有條件醫(yī)院內(nèi)部自行組建經(jīng)營管理組等機構(gòu)，行政架構(gòu)隸屬院長或總會計師領(lǐng)導(dǎo)，推動醫(yī)院管理職業(yè)化。此外，辦醫(yī)主體可以在醫(yī)院自愿探索基礎(chǔ)上，在運營管理機構(gòu)設(shè)置、分析管理等方面提供指導(dǎo)。

篇（9）

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

管理會計也稱為內(nèi)部報告會計，主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理部門的特定要求，提供決策所需要的經(jīng)濟信息。管理會計具有強烈的“內(nèi)向性”，其主要目標是向企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息使用者提供滿足決策需要的會計信息。

管理會計是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段企業(yè)內(nèi)部強化經(jīng)濟管理而產(chǎn)生的，是生產(chǎn)力和科學管理理論發(fā)展的必然結(jié)果。在我國，管理會計始于20世紀70年代末。目前已逐步形成了具有中國特色的現(xiàn)代管理會計學科體系。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，進一步顯示出了管理會計的地位和作用。特別是在經(jīng)濟全球一體化下，管理會計學科的建設(shè)進入一個新的發(fā)展時期。

一、管理會計與其他會計學科之間的關(guān)系

1.與財務(wù)會計的關(guān)系

作為現(xiàn)代會計的兩大分支，財務(wù)會計和管理會計有著密切的聯(lián)系，二者同屬于會計系統(tǒng)。醫(yī)院管理會計也不例外。財務(wù)會計是衡量醫(yī)院的總體業(yè)績，主要是定期向醫(yī)院外部信息使用者提供反映醫(yī)院財務(wù)狀況、經(jīng)營成果等信息資料，其主要服務(wù)對象是醫(yī)院外部與醫(yī)院有利害關(guān)系的各個方面。財務(wù)會計應(yīng)用信息的方式主要是客觀反映和監(jiān)督已完成的事項，以醫(yī)院整體為服務(wù)對象。財務(wù)會計必須嚴格遵循國家統(tǒng)一會計準則和行業(yè)會計制度，否則其會計信息將失信于醫(yī)院外部的利害關(guān)系人。醫(yī)院管理會計重要的一個職能是衡量醫(yī)院各科室（部門）的業(yè)績，主要是根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部各級管理部門的需要，提供滿足醫(yī)院管理者經(jīng)營決策所需要的經(jīng)濟信息，以提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理為目的，其服務(wù)對象是本醫(yī)院內(nèi)部。并對財務(wù)會計信息資料進行加工整理，為醫(yī)院經(jīng)營決策提供預(yù)測方案，控制經(jīng)營活動全過程。管理會計著眼于醫(yī)院的未來發(fā)展，它擴大了財務(wù)會計的職能，前瞻性地為醫(yī)院未來發(fā)展進行預(yù)測，以尚未發(fā)生的事項為處理對象，籌劃醫(yī)院經(jīng)營活動，預(yù)測未來經(jīng)濟效益，或?qū)δ骋唤?jīng)營項目的多個實施方案進行預(yù)測、評估，目的是產(chǎn)生最佳決策方案。醫(yī)院管理會計無須遵循財務(wù)會計的法規(guī)和制度，不受公認會計準則的制約，可以從醫(yī)院實際出發(fā)，制定內(nèi)部管理會計制度和方法。從時間上講，管理會計可以根據(jù)內(nèi)部管理者的需要確定會計期間；從范圍上講，可以靈活安排醫(yī)院、科室、部門、班組及至個人的經(jīng)營目標和經(jīng)濟責任；從方法上講，可以靈活多樣地采集各種數(shù)據(jù)，應(yīng)用多種計量單位，綜合運用現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，為醫(yī)院管理者提供各種性信息資料，為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

2.與成本會計的關(guān)系

成本會計與醫(yī)院管理會計有著密切的“血緣”關(guān)系。成本會計是醫(yī)院管理會計的前身，是醫(yī)院管理會計的資料來源，它服從于醫(yī)院管理會計所體現(xiàn)的戰(zhàn)略決策。成本會計的首要任務(wù)是進行成本確認、分類、歸結(jié)、計算、分攤等。醫(yī)院管理會計是圍繞著醫(yī)院經(jīng)營決策和內(nèi)部成本控制，進行科學預(yù)測和評估。

二、現(xiàn)代管理會計在醫(yī)院經(jīng)營管理中的應(yīng)用

自上世紀80年代以來，醫(yī)院逐步實行了醫(yī)院與科室、部門之間的兩級核算，并建立了相關(guān)的崗位責任制和一系列的核算制度，增強了醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)營意識和成本意識。以經(jīng)營管理為手段，促進醫(yī)院努力開源節(jié)流、增收節(jié)支、降低醫(yī)療成本消耗、合理配置衛(wèi)生資源，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，解決“看病貴”問題，促進醫(yī)院健康發(fā)展，取得社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。由此可見，管理會計已在醫(yī)院經(jīng)營管理中起著重要的作用，已被廣大醫(yī)院管理者運用，是財務(wù)會計、成本會計所不能替代的。現(xiàn)代醫(yī)院管理會計的主要職能：一是為醫(yī)院各級各類管理者提供客觀、科學、實用的內(nèi)部會計信息及分析意見；二是以現(xiàn)代管理會計的核算方式，技術(shù)方法及其實施過程，積極參與醫(yī)院經(jīng)營管理。管理會計是以“管理”的形式，促進“會計”控制制度的執(zhí)行，是推動醫(yī)院實現(xiàn)科學化經(jīng)營，合理化管理的重要手段。管理會計以特定的組織形式，運用預(yù)測、決策、分析、評估等現(xiàn)代管理技術(shù)方法，為醫(yī)院的經(jīng)營活動提供各種科學、優(yōu)選的決策方案，并在實際工作中監(jiān)督控制、及時反饋、科學修正，以不斷提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。因此，現(xiàn)代醫(yī)院管理會計，使會計職能上升到綜合管理的高度，是從科學理論體系和技術(shù)方法上參與醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程。經(jīng)濟越發(fā)展，管理會計越重要。

三、有效發(fā)揮醫(yī)院管理會計職能的幾點建議

1.設(shè)置總會計師制度，加強管理會計工作

醫(yī)院管理會計無論作為一門新興管理學科，還是在醫(yī)院管理實踐中有待開發(fā)應(yīng)用的一門新的技術(shù)方法，都必須以總會計師及其相應(yīng)的工作制度加以保障。醫(yī)院經(jīng)濟正面臨著入世后市場經(jīng)濟一體化的機遇和挑戰(zhàn)。在這時期醫(yī)院管理會計是醫(yī)院改革開放、實行全成本核算、單病種限價、有效降低醫(yī)療成本、解決“看病貴”問題與國際衛(wèi)生質(zhì)量標準接軌的有力保證。醫(yī)院的財務(wù)會計、成本會計、管理會計三者必須由總會計師加以協(xié)調(diào)，實行總會計師負責制，建立總會計師——財務(wù)會計——管理會計——成本會計——科室核算員為一體的會計管理核算體系。服務(wù)監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)營管理全過程，為醫(yī)院有序經(jīng)營，健康發(fā)展起到積極推動作用。

2.加強管理會計在電算化中的應(yīng)用

會計電算化在醫(yī)院的應(yīng)用率普遍較低，削弱了管理會計的作用。管理會計的軟件開發(fā)嚴重滯后，使得一些復(fù)雜的計算公式和方法無法運用，這是造成管理會計在醫(yī)院管理中應(yīng)用緩慢的原因之一。目前，多數(shù)開展會計電算化的醫(yī)院，僅僅停留在事后算賬的水平上，不具備進行事中控制和事前預(yù)測的能力。因而，計算機網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是實現(xiàn)醫(yī)院科學化管理的必然趨勢，是有效發(fā)揮現(xiàn)代醫(yī)院管理會計職能的物質(zhì)基礎(chǔ)。

篇（10）

Abstract:Modernhospitalmanagementaccountantunifiesanewmarginaldisciplinewhichthemanagementaccountingandthehealthreform''''sexperienceestablishes,isthereformandopenpolicyandthemarketeconomyproduct.Thisarticleestablisheshospitalmanagementaccountantthedisciplinesystemtoproposesomeopinions,promoteshospitalmanagementaccountantthedisciplineconstructiondevelopment.

keyword:Hospitalmanagement;Managementaccounting;Economy

前言

管理會計(ManagerialAccounting)也稱為內(nèi)部報告會計,主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理部門的特定要求,提供決策所需要的經(jīng)濟信息。管理會計具有強烈的“內(nèi)向性”,其主要目標是向企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息使用者提供滿足決策需要的會計信息。

管理會計是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段企業(yè)內(nèi)部強化經(jīng)濟管理而產(chǎn)生的,是生產(chǎn)力和科學管理理論發(fā)展的必然結(jié)果。在我國,管理會計始于20世紀70年代末。目前已逐步形成了具有中國特色的現(xiàn)代管理會計學科體系。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入,進一步顯示出了管理會計的地位和作用。特別是在經(jīng)濟全球一體化下,管理會計學科的建設(shè)進入一個新的發(fā)展時期。

一、管理會計與其他會計學科之間的關(guān)系

(一)與財務(wù)會計的關(guān)系

作為現(xiàn)代會計的兩大分支,財務(wù)會計和管理會計有著密切的聯(lián)系,二者同屬于會計系統(tǒng)。醫(yī)院管理會計也不例外。財務(wù)會計是衡量醫(yī)院的總體業(yè)績,主要是定期向醫(yī)院外部信息使用者提供反映醫(yī)院財務(wù)狀況、經(jīng)營成果等信息資料,其主要服務(wù)對象是醫(yī)院外部與醫(yī)院有利害關(guān)系的各個方面。財務(wù)會計應(yīng)用信息的方式主要是客觀反映和監(jiān)督已完成的事項,以醫(yī)院整體為服務(wù)對象。財務(wù)會計必須嚴格遵循國家統(tǒng)一會計準則和行業(yè)會計制度,否則其會計信息將失信于醫(yī)院外部的利害關(guān)系人。醫(yī)院管理會計重要的一個職能是衡量醫(yī)院各科室(部門)的業(yè)績,主要是根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部各級管理部門的需要,提供滿足醫(yī)院管理者經(jīng)營決策所需要的經(jīng)濟信息,以提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理為目的,其服務(wù)對象是本醫(yī)院內(nèi)部。并對財務(wù)會計信息資料進行加工整理,為醫(yī)院經(jīng)營決策提供預(yù)測方案,控制經(jīng)營活動全過程。管理會計著眼于醫(yī)院的未來發(fā)展,它擴大了財務(wù)會計的職能,前瞻性地為醫(yī)院未來發(fā)展進行預(yù)測,以尚未發(fā)生的事項為處理對象,籌劃醫(yī)院經(jīng)營活動,預(yù)測未來經(jīng)濟效益,或?qū)δ骋唤?jīng)營項目的多個實施方案進行預(yù)測、評估,目的是產(chǎn)生最佳決策方案。醫(yī)院管理會計無須遵循財務(wù)會計的法規(guī)和制度,不受公認會計準則的制約,可以從醫(yī)院實際出發(fā),制定內(nèi)部管理會計制度和方法。從時間上講,管理會計可以根據(jù)內(nèi)部管理者的需要確定會計期間;從范圍上講,可以靈活安排醫(yī)院、科室、部門、班組及至個人的經(jīng)營目標和經(jīng)濟責任;從方法上講,可以靈活多樣地采集各種數(shù)據(jù),應(yīng)用多種計量單位,綜合運用現(xiàn)代管理技術(shù)和方法,為醫(yī)院管理者提供各種性信息資料,為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

(二)與成本會計的關(guān)系

成本會計與醫(yī)院管理會計有著密切的“血緣”關(guān)系。成本會計是醫(yī)院管理會計的前身,是醫(yī)院管理會計的資料來源,它服從于醫(yī)院管理會計所體現(xiàn)的戰(zhàn)略決策。成本會計的首要任務(wù)是進行成本確認、分類、歸結(jié)、計算、分攤等。醫(yī)院管理會計是圍繞著醫(yī)院經(jīng)營決策和內(nèi)部成本控制,進行科學預(yù)測和評估。

二、現(xiàn)代管理會計在醫(yī)院經(jīng)營管理中的應(yīng)用

改革開放以來,我國醫(yī)院逐步實行了醫(yī)院與科室、部門之間的兩級核算,并建立了相關(guān)的崗位責任制和一系列的核算制度,增強了醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)營意識和成本意識。以經(jīng)營管理為手段,促進醫(yī)院努力開源節(jié)流、增收節(jié)支、降低醫(yī)療成本消耗、合理配置衛(wèi)生資源,構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系,解決“看病貴”問題,促進醫(yī)院健康發(fā)展,取得社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。由此可見,管理會計已在醫(yī)院經(jīng)營管理中起著重要的作用,已被廣大醫(yī)院管理者運用,是財務(wù)會計、成本會計所不能替代的。現(xiàn)代醫(yī)院管理會計的主要職能:一是為醫(yī)院各級各類管理者提供客觀、科學、實用的內(nèi)部會計信息及分析意見;二是以現(xiàn)代管理會計的核算方式,技術(shù)方法及其實施過程,積極參與醫(yī)院經(jīng)營管理。管理會計是以“管理”的形式,促進“會計”控制制度的執(zhí)行,是推動醫(yī)院實現(xiàn)科學化經(jīng)營,合理化管理的重要手段。管理會計以特定的組識形式,運用預(yù)測、決策、分析、評估等現(xiàn)代管理技術(shù)方法,為醫(yī)院的經(jīng)營活動提供各種科學、優(yōu)選的決策方案,并在實際工作中監(jiān)督控制、及時反饋、科學修正,以不斷提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。因此,現(xiàn)代醫(yī)院管理會計,使會計職能上升到綜合管理的高度,是從科學理論體系和技術(shù)方法上參與醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程。經(jīng)濟越發(fā)展,管理會計越重要。

三、有效發(fā)揮醫(yī)院管理會計職能的幾點建議

(一)設(shè)置總會計師制度,加強管理會計工作

醫(yī)院管理會計無論作為一門新興管理學科,還是在醫(yī)院管理實踐中有待開發(fā)應(yīng)用的一門新的技術(shù)方法,都必須以總會計師及其相應(yīng)的工作制度加以保障。我國醫(yī)院經(jīng)濟正面臨著入世后市場經(jīng)濟一體化的機遇和挑戰(zhàn)。在這時期醫(yī)院管理會計是醫(yī)院改革開放、實行全成本核算、單病種限價、有效降低醫(yī)療成本、解決“看病貴”問題與國際衛(wèi)生質(zhì)量標準接軌的有力保證。醫(yī)院的財務(wù)會計、成本會計、管理會計三者必須由總會計師加以協(xié)調(diào),實行總會計師負責制,建立總會計師——財務(wù)會計——管理會計——成本會計——科室核算員為一體的會計管理核算體系。服務(wù)監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)營管理全過程,為醫(yī)院有序經(jīng)營,健康發(fā)展起到積極推動作用。

(二)加強管理會計在電算化中的應(yīng)用

會計電算化在我國醫(yī)院的應(yīng)用率普遍較低,削弱了管理會計的作用。管理會計的軟件開發(fā)嚴重滯后,使得一些復(fù)雜的計算公式和方法無法運用,這是造成管理會計在醫(yī)院管理中應(yīng)用緩慢的原因之一。目前,多數(shù)開展會計電算化的醫(yī)院,僅僅停留在事后算賬的水平上,不具備進行事中控制和事前預(yù)測的能力。因而,計算機網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是實現(xiàn)醫(yī)院科學化管理的必然趨勢,是有效發(fā)揮現(xiàn)代醫(yī)院管理會計職能的物質(zhì)基礎(chǔ)。

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二、對醫(yī)院管理會計的作用描述

醫(yī)院財務(wù)融于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)決策于財務(wù)，這是醫(yī)院管理會計不同于其他行業(yè)的特點。管理會計在醫(yī)院領(lǐng)域的應(yīng)用，最主要的特點是財務(wù)人員必須具備一定的醫(yī)療專業(yè)知識，在新形勢下財務(wù)人員要主動擯棄“賬房先生”的思維，要有意識地將本職工作融入醫(yī)院的經(jīng)營活動，積極主動地利用專業(yè)知識為醫(yī)院的管理決策提供智力支持和建議。管理會計針對醫(yī)院領(lǐng)域的作用描述為：

（一）利用日常數(shù)據(jù)進行合理預(yù)測并做出科學決策

醫(yī)院的經(jīng)營活動按照醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略有序進行，發(fā)揮管理會計預(yù)測和決策作用，可以增強醫(yī)院全面預(yù)算和規(guī)劃的前瞻性。管理會計能夠使醫(yī)院在經(jīng)營活動的組織實施、醫(yī)療資源的優(yōu)化配置、成本效益目標實現(xiàn)的過程中進行有效的控制調(diào)節(jié)，從而保證在醫(yī)院公益性的前提下，提高醫(yī)院經(jīng)濟性效益性。醫(yī)院管理會計人員應(yīng)根據(jù)醫(yī)療市場的需要，結(jié)合本地醫(yī)院的實際情況，對醫(yī)院的財務(wù)信息進行專業(yè)分析，對醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展做出科學的預(yù)測分析，對醫(yī)院重大投資建設(shè)做出明智決策?？梢越Y(jié)合全面預(yù)算和科室部門的責任預(yù)算，確定各項經(jīng)營目標，用以指導(dǎo)醫(yī)院的各項經(jīng)營活動，確保醫(yī)院人、財、物得到最經(jīng)濟、最合理的配置和有效利用，以獲取最大的經(jīng)濟效益。

（二）制定經(jīng)營管理規(guī)劃方案和對實施的偏差進行控制

管理會計是為醫(yī)院管理者反映和分析過去以控制現(xiàn)在及規(guī)劃未來的經(jīng)濟活動。管理會計從業(yè)務(wù)和財務(wù)雙重角度來分析數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)科學制定經(jīng)營管理規(guī)劃方案，并對醫(yī)院日常經(jīng)濟活動出現(xiàn)的偏差進行糾正，這就需要明確各職能科室的經(jīng)濟責任和任務(wù)，并對各科室的經(jīng)營業(yè)績進行合理評價、考核及獎懲，及時、準確、動態(tài)地根據(jù)具體情況調(diào)整和完善科室和醫(yī)院的未來發(fā)展規(guī)劃。 醫(yī)院管理會計中常用的方法是財務(wù)分析法以及量本利分析固定資產(chǎn)投資決策方法等。它是通過對財務(wù)信息的深加工和再利用，實現(xiàn)對經(jīng)濟過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、責任考核評價等職能的一個綜合體。

（三）運用組織措施科學配置各類資源

公立醫(yī)院往往具有較大的規(guī)模，占有政策、人力、技術(shù)、醫(yī)療器械等各類資源，科室眾多，機構(gòu)龐大，如果資源不能科學配置，將會造成很大的浪費，管理會計要求運用組織措施科學配置各類資源，可以降低經(jīng)營成本，增強公立醫(yī)院在市場上的競爭。公立醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料（特別是高值耗材）所占用的資金比例很高，管理會計可以設(shè)計資源優(yōu)化配置和高效率運行手段，比如管理會計應(yīng)參與醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）的建立，實現(xiàn)對醫(yī)院物資資源（物流）、人力資源（人流）、財務(wù)資源（財流）和信息資源（信息流）的一體化管理（即“四流一體化”或“四流合一”），通過信息共享平臺促成會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和業(yè)績評價系統(tǒng)的有機融合，設(shè)計和制定藥品成本控制制度，衛(wèi)生材料消耗費用定額制度，物資采購成本控制制度等，優(yōu)化物流流程，盡量做到零庫存，實現(xiàn)醫(yī)院資金最大使用效益。

（四）選擇考核方法經(jīng)營環(huán)節(jié)進行評價

醫(yī)院管理會計具有一部分業(yè)務(wù)專業(yè)知識，它的一個重要運用就是績效考核和評價。大到醫(yī)院績效、科室績效，小到每個醫(yī)生的績效，都需要細化管理。我們常采用量本利分析法，對照考核指標，根據(jù)各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本、量、利責任目標和醫(yī)院總體經(jīng)營目標實際完成情況，并對其動態(tài)發(fā)展趨勢進行測算分析?？梢杂行峁┛剖液歪t(yī)生對醫(yī)院的貢獻信息，結(jié)合關(guān)鍵指標法等信息決定科室和醫(yī)生個人的績效分配，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的激勵機制，最大限度激發(fā)醫(yī)護人員的積極性，以此達到提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益的目的。

三、對醫(yī)院管理會計高效實施應(yīng)用的建議

（一）強化公立醫(yī)院管理層對管理會計的重視

公立醫(yī)院推行管理會計的阻力主要來自于各級管理層，由于醫(yī)院的各級管理者大多是醫(yī)療領(lǐng)域的專家學者．而非出身于財務(wù)。在醫(yī)院管理中疏忽財務(wù)是常見現(xiàn)象，對繁雜的會計報表和復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析感覺很吃力．當碰到專業(yè)性更強的財務(wù)數(shù)據(jù)時更是力不從心。公立醫(yī)院在實踐中是否能夠主動地應(yīng)用管理會計，則取決于單位領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員的觀念更新?？梢越M織管理層參加管理會計培訓班或醫(yī)院財務(wù)部門開展的相關(guān)知識講座，使管理層增強管理會計意識，同時可以改變他們對會計工作和會計人員的認識，管理層的能夠深刻認識，是推行醫(yī)院管理會計最重要的基礎(chǔ)條件。

（二）財務(wù)管理中推行管理會計離不開專業(yè)的管理會計人員

只有專業(yè)人員才能將工作做得專業(yè)，因此需要在醫(yī)院的財務(wù)人員中培養(yǎng)專業(yè)管理會計人員，通過培訓讓會計人員系統(tǒng)地掌管理會計知識，一是會計人員要樹立市場營銷理念，對醫(yī)院成本和收益進行預(yù)測，二是逐步建立對醫(yī)院經(jīng)營效益進行總結(jié)和分析,為醫(yī)院管理者提供財務(wù)數(shù)據(jù)信息分析，為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策和規(guī)劃經(jīng)濟活動服務(wù)需要的管理會計體系。

（三）組織專業(yè)人員編制適合本醫(yī)院特色的管理會計各項制度

管理會計包括成本管理、預(yù)算管理、風險控制、績效評價等多個方面，應(yīng)當建立相應(yīng)的管理會計制度使各職能部門工作制度化，可以細化到成本管理制度、預(yù)算管理制度、績效評價制度等。同時，為確保管理會計工作的規(guī)范化，可以考慮在單位內(nèi)部建立起與財務(wù)會計部門平行的管理會計部門，由專業(yè)人員負責管理會計工作，并建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度，以便考核評價單位管理會計師的工作業(yè)績，使得管理會計的作用切實得到有效發(fā)揮。