企業職稱論文大全11篇

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篇（1）

各級的企業管理者一味的追求企業的考核目標，沒有結合礦產資源的具體情況進行成本節省，其后果就是僅僅的壓縮成本，提高利潤，最后成本管理中出現盤根錯節，管理錯位，產生短期利潤增長的現象，然而其實質是阻礙礦業資源的長期發展的，這種做法沒有從根本上去解決好礦業資源面臨的問題，如如何控制好的資源師管理者需要解決的重大問題，管理者要做的不是從表面上去壓縮所謂的考核成本，這是一種單一的考核辦法，這是管理者缺乏系統思考的表現，在成本管理的過程中每個細節都要顧全，是不能僅僅從單一因素去解決的，而且這樣做的后果往往就是管理錯位，越權出現的情況。

(二)不科學的成本控制觀念

會計大多固守傳統的成本觀念，不謀全局。實質上礦業企業需要的是積極探索和完善礦山生態恢復補償機制，礦權交易稅費機制、礦業企業經營誰給管理機制，完善企業內部經營管理機制，全面推進礦業開發管理規范法、科學化和制度化，建立合理的補償機制，合理的平衡縣補償標準，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補償不均衡、不到點、不到位出現影響礦民工作情緒，這種機制實際也是為礦業創利潤的表現，從數字上看會增加成本，但是這種機制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業企業的未來發展立下好的口碑，這樣給企業的員工增強信心，讓企業在人性化上實現突破，企業的長遠成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠，這種成本控制辦法體現的是全局思想，管理者要讓醫師成為企業發展的第一先導。

(三)不健全的控制制度

盡管礦業企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業成本管理體系，缺乏客觀、準確的和適用的成本管理控制標準。礦業企業有比有別于流通以及制造類的行業，必須具備自身的一套成本管理標準才行。

二、如何解決企業成本管理存在的問題

一方面有效的控制方法才可以促進礦業企業的長期發展，及時引入科學有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進行調控，通過把礦產企業的價值鏈作為控制對象，側重成本源流控制，與企業的環境相適應，就能很好的解決企業成本困擾問題了。

(一)建立和完善礦產企業的成本控制體系

企業成本控制目標是成本控制。企業要堅持統一領導，分級管理、行成相互分工，相互協作，全體員工齊心協力控制好大局。優化人力資源，積極出謀獻策，為企業的良好發展貢獻力量。通過實行成本管理控制，能夠對企業成本進行良好的預測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達到良好的經濟效益。也可以在一定程度上提高企業的競爭力。

(二)增強財務人員的成本意識

財務人員時刻加強思想上的歷練，，只有培養了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務人員一定要培養好自身能力，扎實自己，那么才能在錯綜復雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應對。

(三)形成合理的生產機制

將成本資源優化成本與生產的合理性密切相關，通過合理的生產輪換機制，有利于降低各項設備成本，加快改良生產，打破現有模式，建立生產的新模式，達到通過降低生產成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機制，降低成本，形成成本優化意識。通過生產和防治結合達到高效益低投入的目的。

篇（2）

一改革開放以來,企業融資體制發生了重大變化,表現在:

1.企業資本由供給制轉變為以企業為主體的融資活動。

改革以前,企業的生產經營活動均在國家計劃下進行,企業是否需要資本,需要多少,長期資本或是短期資本,均由國家通過財政或銀行予以供應。這種體制下,企業不需要研究融資渠道、融資方式和融資成本,更不用研究企業資本結構問題。經濟體制改革以來,企業自的擴大,特別是作為市場經濟主體建立以后,企業為主體的融資活動代替了原來的供給制。企業根據市場狀況和前景,進行投資計劃,并努力為實現投資計劃融資。這一變化表明,融資活動由宏觀性計劃分配轉變為微觀性融資。

2.由縱向融資為主向橫向融資為主轉變。

供給制條件下,企業資本均由國家限額、限用途供應,資本分配是由上而下的分配活動。隨著改革的不斷進行,為了實現資源最優配置,企業與企業間的橫向融資活動日益增加,存量流動提高了資本運營效率。

3.融資形式由單一化向多元化轉變。

計劃分配資本體制下,企業融資形式單一,財政分配形式或銀行分配形式,至多也是二者兼而有之。商業信用的確立,資本市場的建立,企業內部積累機制的形成,企業融資形式呈現多元化,形成內源融資和外源融資、間接融資與直接融資、股本融資與債務融資等多種形式(見表1)。

上述變化,最本質的在于融資體制正在實現計劃分配向市場引導融資的轉變。過去,財政、銀行作為國家總資金分配的兩個手段,不斷進行著總資金量的分割。盡管后來銀行分割總資金量的比例增大,并占了絕對比例,但與現在資本市場融資相比是不同的,這是一個質的變化。伴隨這一變化,各種融資工具職能回歸并日益得以體現。對財政投資與銀行貸款的認識,也不只限于有償和無償的劃分、量上的分割,而是循其自身的特點,發揮其應有的作用。

二雖然融資體制發生了重大變化,但企業融資機制并未形成。

以企業為主體的投融資活動,還沒有真正的以市場為主導,理性地根據資本成本、風險和收益對稱原理選擇融資方式,確定資本結構。因此,企業融資機制的形成,還需要從存量和增量兩個方面進行。

存量調整是基礎,它是針對過去融資行為及其形成結果進行的處理;增量是存量形成的前提。融資活動在增量方面的規范性和規律性,則是企業融資機制形成的關鍵。存量調整面臨的首要問題是國有企業資產負債率過高,而國有企業高負債率是由于體制原因形成的。據統計,1980年國有企業的資產負債率為18.7%,1993年國有企業資產負債率為67.5%,1994年為79%。如此巨大變化,不是非體制原因所能形成的。我國80年代中期開始實行固定資產投資由財政撥款改為銀行貸款,即所謂的“撥改貸”,從1998年開始銀行統管流動資金。這一改革的初衷是國家試圖通過銀企債務關系來硬化對企業的約束。但實踐結果事與愿違,由于銀行體制本身的嚴重缺陷,借貸雙方因產權不清而形成信貸軟約束。盡管1993年以來國家出臺了一系列貸款約束規則,延緩了國有企業“完全債務化”的速度,但負債增長速度仍遠遠超過資本增長速度。

企業與銀行關系不順、不清,他們之間不僅僅是債務關系,而且存在著在這種關系表面掩蓋下的所有者與經營者關系。而且,銀行還承擔有政府的職能,企業依附于銀行,銀行貸款并非遵循安全性、流動性和盈利性三原則,有時不僅不遵循,反而相背,在企業嚴重虧損或停產、半停產而不能破產情況下,銀行仍不得不發放違背市場規則的貸款。因此,當國有銀行實行商業化改革時,國有企業高負債率問題,已經造成了國有商業銀行的不良資產問題,同時也加重了企業的支出負擔。為了減輕企業利息支出負擔,1996年以來中央銀行先后七次降息,但企業減負效果并不明顯。其實,企業利息支出高,不是利率水平高引致,而是貸款數額大形成,而效率不高情況下的高負債形成,是典型的計劃分配結果。降低利率不僅沒有減輕企業利息負擔,相反,降低利率有可能進一步刺激貸款需求,國家不得不進一步強化行政干預手段,在降低利率同時,仍輔以貸款規模限制,抑制貸款需求。

問題的關鍵在于,國有企業貸款是計劃分配結果,而非市場引導的資源配置,因此,貸款數量并非企業所能左右。由于貸款數額過多造成高負債率,從而加重企業負擔表現在兩個方面:一方面,股權融資(或自有資本)的股利支付是在投資形成效益以后,而債務融資在投資活動開始就支付利息,在國有企業投資缺乏資本金的基本上,貸款包攬一切的后果,造成了企業巨大的利息負擔。另一方面,由于貸款關系模糊不清,特別是80年代中期推行所謂“稅前還貸”,使得貸款關系更加復雜化。在后來進行的國有企業產權界定中,將“撥改貸”投資形成的資產界定為國有資產,意味著企業貸款面臨兩次分配,一是支付貸款利息回報債權人,二是支付股利回報所有者。

公司融資理論認為,增加負債可以取得財務杠桿收益,由于企業支付的債務利息可以計入成本而免交企業所得稅,債權資本成本低于股權資本成本,因此,資產負債率似乎越高越好,因為負債率提高時,企業價值會增加,但負債比率上升到一定程度之后再上升時,企業價值因破產風險和成本的增加反而會下降。這樣,由于企業負債率增高會令企業價值增加,同時也會引起企業破產風險和成本上升而使企業價值下降,當兩者引起的企業價值變動額在邊際上相等時,企業的資本結構最優,負債率最佳。

上述討論有一個先決條件,就是企業必須要用較高的銷售利潤率來彌補負債經營帶來的風險,企業的盈利能力(凈資產收益率)只有超過銀行貸款的資本成本時,企業負債經營所體現的財務杠桿效應才是正效應,否則為負效應。也就是說,只要一個企業運行良好,盈利能力強,負債再高也是可以良好運轉的。從這一角度分析,負債率高低只是說明了企業融資結構,而不能以此作為衡量企業負擔高低的標準。我國理論界有代表性的觀點認為,造成企業經營困難的原因是過高的負債率造成的,這是值得商榷的。

我國近幾年致力于國有企業資產負債率降低的研究,采取了相應的措施。但高負債率是由于體制原因形成,必然應從體制上解決這一問題,因此,高負債率治理過程,不只是企業負債多少的量的治理過程,而是企業融資渠道、融資方式等選擇和形成的過程,需要綜合配套措施才能解決。例如1998年開始推行的“債轉股”制度改革,如果只限于債權轉成股權,降低負債率從而減少企業利息支出的思路操作,這一改革最終是要失敗的。因為體制不改變,企業治理結構不改變,降低了的資產負債率還會再提高,債權和股權的性質仍會被扭曲。因此,債轉股的歷史意義和現實意義在于:通過債權轉股權,形成企業新的治理結構,使得股權所有者通過改造企業制度,實現融資結構最優。我國第一家實行債轉股的企業———北京水泥廠,債轉股以后,資產管理公司持有股份達到70%以上,從而為通過債轉股實現企業轉制、改造提供了可能。

計劃分配資本的體制引致國有企業高負債率,改革正是應從體制入手,改變國家計劃分配資本從而決定企業融資結構的做法,形成企業在市場條件作用下自主決定融資結構的體制。

三現代公司融資理論認為,融資機制的形成,表面上是融資形式的選擇,實際上是企業通過決策融資結構,實現企業價值最大化的過程。

所有這些,都是由融資工具本身的特征、融資成本和融資風險決定的。

融資方式的選擇,是企業融資機制的重要內容。融資方式多種多樣,按照不同標準,可以劃分為內源融資和外源融資、直接融資和間接融資、股票融資和債券融資等。

企業融資是一個隨經濟發展由內源融資到外源融資再到內源融資的交替變遷的過程。一個新的企業建立,主要應依靠內源融資。當企業得以生存并發展到一定水平時,利用外源融資可以擴大生產規模,提高競爭能力。當企業資產規模達到一定程度時,企業往往會從融資成本的比較中選擇一種更高層次的內源融資方式。實際上,就內源融資和外源融資關系來說,內源融資是最基本的融資方式,沒有內源融資,也就無法進行外源融資。從國外資料分析,在發達市場國家中,企業內源融資占有相當高的比重。

內源融資獲得權益資本,企業之所以可以外源融資,首先取決于企業內源融資的規模和比重。內源融資規模大,才能吸引更多的投資者投資,同樣的,也才能獲得借入資本。從融資原理分析,企業負債經營,首先是企業自有資本實力的體現,自有資本為企業負債融資提供了信譽保證。而且,經濟效益好的企業,投資回報率高,股東收益好,更應注重內源融資。如果增發股票,無異是增加更多的股東,良好的投資回報會被新的投資者分享,這是得不償失的做法。

與發達經濟國家不同的是,我國企業主要依賴于外源融資,內源融資比例很低,這說明:(1)體制決定了企業對銀行貸款的依賴性;(2)企業缺乏自我積累的動力和約束力;(3)一些上市公司可以比較便宜地通過股票融資。

直接融資和間接融資方式的選擇,是外源融資決策面臨的一個主要問題。我國改革開放以前,企業只允許間接融資,而否定直接融資。實際上,能否直接融資,主要是取決于國民收入分配制度和企業制度改革。1952—1978年,我國采取的是低收入分配加社會福利的政策。低收入集中分配的政策,造成了積累主體單一化,直接融資是經濟體制改革、國民經濟分配結構變化后才出現和可以利用的。從1978年開始到90年代初,通過擴大企業自方式實現了政府向國有企業分權,1994年以后又推行以股份制為主體的現代企業制度改革。1978年,居民持有的金融資產僅占全部金融資產的14%左右,占GDP的比重為7%;1995年上述兩個比重分別為50%以上和76%。

直接融資和間接融資的選擇,還與一個國家的資本市場發育和金融體制有密切關系。目前,直接融資和間接融資究竟以誰為主,主要有兩種模式:一種是以英美為代表的以證券融資方式(直接融資)為主的模式;另一種是以日德為代表的以銀行融資方式(間接融資)為主的模式。由于英美是典型的自由主義的市場經濟國家,資本市場十分發達,企業行為完全是在市場引導下進行。在美國,曾任美國金融學會會長的著名學者梅耶斯(S·Myers)提出的優序融資理論(ThePeckingOrderTheory,1989)得以實證,企業融資的選擇,先依靠內源融資,然后才外源融資。外源融資中,主要是通過(1)發行企業債券,(2)發行股票方式從資本市場上籌措長期資本。由于法律上嚴格禁止銀行成為工業公司的股東,英美企業與銀行之間只是松散的聯系。日德模式的特征是:間接融資為主,銀行在金融體系中居主導地位,產融結合。資本市場發展受到抑制。日本的銀企關系有著特定的制度安排,即主銀行制度。主銀行是指對于某企業來說在資本籌措和運用方面容量最大的銀行。這一銀企關系的特征表現在:(1)主銀行是企業最大的出借方。所有公司都有一個主銀行,每個銀行都是某些企業的主銀行;(2)銀行與企業交叉持股。(3)主銀行參與企業發行債務相關業務,是債務所有者法律上的托管人。德國實行主持銀行制度,特征與日本主銀行制度相似,其存在背景都是資本市場不發達,產權制約較弱,銀行在金融體制和企業治理結構中扮演重要角色。

上述分析說明,試圖確定一個所謂的以直接融資為主的模式還是以間接融資為主的模式,似乎沒有必要。典型的市場經濟條件下,企業融資結構構成中,直接融資和間接融資比例是一個隨機變量,根據直接融資和間接融資條件,成本和效率的變化,由企業自身決定。我國長時期形成了企業對銀行的依附關系。90年代也曾實行了主銀行制度,但這一制度無論是形式還是內容與日本等國家都有重要差異。盡管我國不可能達到美英那樣直接融資比例,也很難確定最佳的融資比例,但提高直接融資比重是必然的。發展股票、債券等直接融資形式,改善企業融資結構,將是我國企業融資結構方面的方向性選擇。資本市場,特別是證券市場發展,股票融資和債券融資成為企業的重要外源融資方式。但如何決策股票融資或是債券融資,現代公司融資理論已有明確的結論:融資成本決定融資方式,股票融資成本高于債券融資成本。現實卻與經典理論相背,我國目前上市公司融資結構具有三個明顯特征:一是內外源融資比例失調,外源融資比重畸高;二是外源融資中偏好于股權融資,債券融資比例低;三是資產負債率較低。由于企業進行股份制改造并上市直接融資,對企業來說可以帶來的收益是顯而易見的,以至于企業還來不及研究和掌握股票融資的特點,就不遺余力地積極爭取股票融資了。由于中國資本市場規模的限制,能夠成為上市公司的數量很少,而通過重組、改制,按市場經濟要求塑造的上市公司,其非經營性資產、無效資產可以剝離,可以取得優惠融資權,緊缺的殼資源成為企業爭寵的對象。在這種狀況下,公司通過股票融資的成本遠遠低于債務融資成本,這是因為:(1)理論上說,股權融資成本最高,這是以企業正常的運營,即生存和發展為前提的。如果企業經營不善,甚至虧損企業仍可以發行股票的話,那么這種股票的融資成本很低,甚至趨近于零。(2)上市公司中,國有股權占有絕對比重,由于國有股權所有者虛位,對投資分紅的要求呈軟性,而中小股東要么無權或難以左右分配方案,或者根本就不關注利潤分配,因此,上市公司較少發放現金股利,權益融資能避免債務融資造成的現金流壓力。

上述原因造成了股票融資成本低于債務融資成本(債轉股也有這種嫌疑),以至于一些企業不惜一切手段成為上市公司,實現股票融資。一旦融資成功,似乎萬事大吉,許多公司通過股票募集資金后無法落實投資項目,不得不存放銀行;有的上市公司甚至通過發行股票融資償還債務,例如,1997年底上市公司股東權益比上年增長了36.66%,負債增長了10.6%,由此使上市公司整體負債率下降了5.26%,說明上市公司通過發行新股和配股所募集的資金的相當一部分用于償還了債務。另外,一些經營效率指標均保持較好水平的上市公司,資產負債率卻較低。據對1998年868家上市公司調查分析,在這些公司中,有27家公司的平均凈利潤率高達24.1%,而其資產負債率卻低于10%。有的上市公司公開宣稱“不缺錢花”,甚至干脆就不再向銀行借款,通過負債實行財務杠桿的效應沒有得以充分利用。

上述現象可以說明企業通過上市進行股票融資,增資減債,存在數量上的矯枉過正,本質上的問題依然是體制原因造成企業尚未能就融資方式等問題做出合理的、科學的決策。

四企業融資機制的形成,結論性意見是:

1.體制決定政策。通過經濟體制改革,創造有效地市場經濟環境,在此基礎上,企業財務政策決定企業融資方式、融資結構。

2.企業融資機制的形成,依賴于國有企業的改革和制度創新。通過建立現代企業制度,形成合理法人治理結構,使融資活動融于企業產權運營和變革中。

3.培養和發展資本市場,特別是證券市場。增加市容量,完善股票市場和債券市場結構。在完善主板市場的同時,推動二板市場的設立,以滿足各類企業融資需要。

4.只有當資本的使用者使用任何資本都必須支付其真實的社會成本,從而不存在免費成本時,企業的資本結構選擇才有意義。

5.企業根據收益與風險,自主選擇融資方式,合理確定融資結構,以資本成本最低實現企業價值最大化,是企業融資機制形成的標志。

參考文獻:

1.劉鴻儒,李志玲:《中國融資體制的變革及股票市場的地位》,《金融研究》1999年第8期

2.謝德仁:《國有企業負債率悖論:提出與解讀》,《經濟研究》1999年第9期。

3.陳曉,單鑫:《債務融資是否會增加上市企業的融資成本?》,《經濟研究》1999年第9期。4.袁國良:《規范配股理性融資》,《金融時報》1999年4月14日。

篇（3）

要按照實際的需求制定合理規范的條例，嚴格按照條例中的規定進行燃料成本的控制，并且規范考核的要求。認真貫徹實施上級本門所制定的相關規章制度，積極向有關單位學習，吸收其好的經驗和做法，并根據我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關規章制度的制定上。

2.其次制定科學合理的燃料消耗定額標準

要加強和相關單位的合作和溝通，吸取其有用的經驗，將相關單位先進的、科學的、合理的定額標準有效的融入到我單位的定額標準制定中，保障我單位定額的精準性。我單位可排除專人的小隊到各個基層去學習，對施工方面的各個細節都要做到了解，包括車輛的使用和設備的安裝，根據現場考察到的具體情況，對不同類別的設備、車輛以及工作量進行消耗標準定額的制定。

3.再次要實行嚴格的考核

考核是進行燃料成本控制的基礎要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實施。在2012年底，我單位就考核制度進行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細則》和《耗油設備定額標準》等條例。

二、各個企業燃料消耗重點單元的控制措施方法

1.采油單元

(1)為了確保消耗標準更加接近實際，更加準確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進行實地調研，同時將不同的季節(冬季和夏季)取得的數據與其他單位進行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標準，調整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。

(2)在接送員工班車方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據返回人數，選擇一臺班車返回廠區；下次根據上前線的人數，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區。

2.作業單元

2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業大隊施工現場的復雜環境與用油比較特殊的實際情況，充分考慮到冬季怠速，現場寒冷；夏季道路泥濘，現場高溫炎熱等十分復雜的因素，為了能夠更加科學合理的確定其用油的實際情況，我們深入到作業施工現場，結合具體工作實際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標準，進行指標定額管理。以便更好地推行全面預算管理，實行全員參與，獎金兌現與實際耗油掛鉤，進行標準井綜合指標定額考核。

3.保障單元

該單元車輛設備種類繁多，所承擔的運行任務復雜，很難找到一個統一標準進行考核。為了能夠取得更加接近實際的第一手數據，我們就深入的具體的車輛和設備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當車輛設備運行到百公里的整數倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復3次，取其平均值作為該臺車輛設備的標準耗油定額。再根據車輛設備的服役年限，將標準耗油定額進行一定幅度的調整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認可，對于檢查考核心服口服，執行的力度得到了加強，進而達到了降低燃料成本的目的。

4.公務單元

從公務單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節油的潛能進行挖掘需要對公務單元的辦公用車的基本特點進行詳細地分析。在降低燃料的經濟成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進行控制。公務單元用車特點可以從以下幾個方面來具體的闡述：

(1)小車隊的調度室調派車輛的主要方式是合并調派，進而減少車輛的調度次數，減少燃料的消耗量。為了做到這一點，要從領導自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務所用車輛逐一減少，進行車輛的合并。

(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務，如果是進行長途車輛的運行就需要選擇狀況良好，且各個設備都能夠正常運行的車輛。保證運行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。

(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛星導航系統，而且在車隊的調度室和高級領導的辦公室中都安裝了相應的監控終端，利用先進的監督和控制設備來對車輛的運行情況進行控制。如果出現了車輛不按正常的形式路線進行，監控設備可以自動發出警報，并打印出一條該違規車輛的信息記錄，作為進行考核的依據。

篇（4）

全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

1企業全面成本控制的實現途徑

1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。

1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制

全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。

1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法

全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。

2全面成本控制的實施過程

2．1制訂成本控制標準

全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。

2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。

2.3行成成本控制報告和成本分析會制度

實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。

參考文獻

1潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）

篇（5）

二、化工企業成本控制問題存在的原因

1.成本控制的觀念滯后。中國化工行業管理者普遍認為，產品成本主要發生在生產成本,并將管理生產流程作為降低成本的最大目標。其實不然，生產環節的成本控制固然重要，但其他環節的成本控制工作同樣不容忽視，化工企業管理人員錯誤的成本控制理念是產生企業成本控制問題的主要原因。目前化工企業的成本管理仍然以降低成本，減少消耗為成本控制的目的，但在一些情況下，過度的減少成本會造成產品質量和公司效益的下降，這種消極的成本管理是不科學的，公司只通過降低成本是不可能獲得競爭優勢的。

2.成本控制理論研究不足。我國轉向市場經濟后，從相對封閉的環境轉向全面開放的經濟環境，我國傳統的會計體制的需求已經不能滿足信息主體由單一到多元的轉變，考慮我國現階段的國情，應積極參與會計準則的國際化活動。雖然我國會計界雖表現出極高的熱情，但對于成本管理會計的研究興趣并不高，過去幾年的學術性論文中，涉及財會領域的成本會計研究較少，以成本會計為主題的學術會議更是鳳毛麟角。某些化工企業成本控制一直處于較低的水平，沒有科學的管理制度，在目前系統中成本會計不能靈活的進行成本控制，加之會計理論的研究熱情不足，直接導致化工企業成本控制的理論研究不夠，進而影響了企業的成本效益，所以在增加我國成本會計研究的同時也要關注針對化工企業的成本控制問題，使化工企業付出的成本能為企業帶來更多的利潤。

3.成本控制體系不完善。企業發展的前提是擁有足夠多的資源，這種資源積累并不能單純依靠外部的給予，最重要的途徑就是通過獲得投入產出之間的正相關來實現，這就要求企業要精打細算，最大限度的降低消耗，提高生產效率，完善企業成本控制體系。進行成本控制并不是在替客戶提高價值以滿足的過程中偷工減料，而應該通過對企業組織運行流程進行科學的設計，精細化成本控制單位，明確每部分費用投入具體責任，轉變由企業老板一人關注減少成本投入，降低費用消耗的局面，使企業每個員工都關注如何減少成本投入，以達到產出不變，投入最小化。

4.成本控制執行力度不足。化工企業生產的特點是大批量生產，會產生較多的聯副產品。每個步驟既生產半成品，也生產副產品，有些半成品又是下一步驟的加工對象，還有些半成品為幾種產品共同耗用。由于這些特點的存在，導致成本核算的及時性較差，各種費用的交互分配比較復雜，成本控制比較被動，進而造成成本控制執行力度不足，成本控制的執行較難進行。成本控制不應僅局限在個別部門、個別員工或者個別生產過程，而應該擴展到企業的各個層級。成本控制執行不足，主要是企業管理層將成本管理簡單的視為相關生產部門，以及財務的事情，管理者只關注和生產相關的成本，然而成本控制的執行要求企業關注所有有關活動所產生的成本，要求管理者首先重視企業成本控制的執行情況，要求每個員工都關注成本控制與執行，才能更有效的將成本控制執行好。

三、建立基于價值創造的成本控制模式

篇（6）

我國煤炭企業成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。

二、煤炭企業成本控制現存問題

1.成本管理思想落伍，領導對企業成本控制的認識有待加強

煤炭企業的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續發展策略，長此以往還會影響企業自身利益，不利于企業的長遠發展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業對成本控制管理的忽略，其在業成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發揮出制度的執行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應該貫穿在生產管理的各個環節，落實在煤炭企業的井上井下。然而實際上，煤炭企業的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環節相互孤立，只停留在生產環節，與其他環節的聯系不大，企業管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業的經營者，這是推行內部市場化的基本出發點。因此，煤炭企業應積極確定各業務流程市場主體，營造煤炭企業專業化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業利益結合起來。

2.要確定合理的內部價格

以各級市場為依托，為使內部市場化規范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發展。

四、內部市場化模式下煤炭企業進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統一計量標準，每月末由分管業務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規范工作流程，提升管理水平。第一，加強監督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發揮了考核的導向作用。

2.建立二手物資“淘寶網”平臺

（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發了工區主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區領用舊材料，但是實際操作過程中，工區往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執行非常被動，執行補貼價格后，工區領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司同比節約材料費用支出1000余萬元。

3.設立設備修理費用基金

（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區簽訂設備運營管理協議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區共同鑒定協商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養，共計發生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區獲得獎勵35萬元。設備保養不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統全面使用純凈水。完善建立了生產系統設備維護保養管理制度，加大設備日常維護監管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結語

本文闡述了我國煤炭企業成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

篇（7）

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析

行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

篇（8）

（1）沒有一套完善的質量成本管理組織體系。

（2）質量損失成本源歸集不明確。

（3）質量成本核算失實、失效。

（4）質量成本的分析方法和思路不當。

本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。

質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。

1、建立和健全質量成本管理的組織體系

為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。

（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。

（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。

（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。

2、加強質量損失成本源分析

所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。

2.1質量損失成本源分析模式

建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.

（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。

（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。

（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。

（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進行指導：

①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。

②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任

③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。

④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問題，找項目經理。

⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。

⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。

⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。

2.2質量損失成本源分析過程

首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質量成本核算體系

3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置

為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。

3.2質量成本核算體制的建立

由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.

4、重視質量成本分析

質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。

4.1質量成本總額及其構成內容分析

首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。

4.2質量成本構成比例分析

所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。

在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。

4.3質量損失率分析

控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。

參考文獻：

[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.

篇（9）

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別:狹義以完成規定的成本限額為目標;廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目;廣義涉及企業的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系,以求收入的增長超過成本的增長,實現成本的相對節約,故又稱相對成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。

(一)競爭是成本控制的基準。產品價廉物美是企業傳統的追求,現在仍不過時。在競爭中成本是基礎,如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業內部,讓每個部門、每個環節、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業的每個員工都能直接地、真實地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉化為提升自己的動力。

(二)全員全過程控制。成本發生在企業生產經營全過程,從產品設計、生產到銷售及售后服務等發生費用支出,都有成本控制問題。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平,決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費,企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品(或服務)成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。

(三)以企業價值最大化為最終目標,在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值;使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得正效益,為企業整體價值最大化產生正面的作用。這就要求企業必須適應形勢的發展變化,使用新的手段,對企業經營全過程的每個環節,無論是組織結構、物業流程還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造,建立起一個開放式學習型組織,不斷優化企業經營全過程,讓企業生產經營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細管理,從細節入手。企業成本控制就是要十分關注經營每個環節的細節,就是要精細化管理,通過有效的方法促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態,無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業、小企業都是同樣的道理。成本控制要克服暴發戶心理,消除浮躁心態,從基礎抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發揮作用,都為企業創造價值。

(五)整合優化內外部資源。企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面,企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源,這也是一個十分重要的問題。企業外部資源十分豐富,無論是政治的、經濟的還是法律的資源都對企業經營產生重要而深遠的影響,而企業如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業的發展與成功都十分重要。為此,企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用,讓成本控制的領域不斷延伸、擴展,提高企業強大的核心競爭能力,企業就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業發展的基礎。成本低了,可減價擴銷,經營基礎鞏固了,才有力量去提高產品質量,創新產品設計,尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發展,一味在促銷和開發新產品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業沒有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業用以抵御內外壓力的武器,主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔,而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業,如果成本很高,不斷虧損,其生產受到威脅,也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負擔,對國計民生不利,失去其存在的價值。

三、成本控制的實施

(一)采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加以及企業競爭力的增強。

1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作

(1)建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種物品采購的規定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細的說明。

2.建立監督和激勵機制,更好地控制采購價格

(1)組建采購價格監督小組。為了更好地控制采購價格,企業應該成立采購價格監督小組,其工作的內容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息,分析評價現有價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產品按品種、數量、價格、供應方向監督小組報告,監督小組根據采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機制,對采購人員進行獎懲。采購監督小組對所重點監控的物品根據市場的變化和產品成本定期定出標準價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行,并提出獎懲措施,對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵,對沒有完成降低企業采購成本任務的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。

3.降低采購成本的方法

(1)貨比三家。無論何種產品的采購,都必須廣泛選擇供應商,至少要選擇三家以上,進行綜合比較。比質量、比價格、比交貨期和售后服務,然后選出合適的供應商。(2)把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規律,把握好采購時機。(3)向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環節,降低采購成本,同時,制造商的技術服務、今后服務會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購,以克服單個廠家訂購數量小而得不到優惠的矛盾。(4)選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優惠。

(二)人工成本的控制。社會主義市場經濟條件下,企業勞動工作的出發點和歸宿點應該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業獲取經濟效益。企業把關心員工生活作為思想政治工作的主要內容,各個管理部門把關心員工的物質生活延伸到節假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費用的控制。

1.差旅費的控制。

企業對一線采購人員和營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包,個人利益與業績直接掛鉤。同時,對各級領導干部的出差待遇也制定了相應的規定。這樣一來,將大大減少了企業的差旅費用。

2.業務招待費的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業全年按銷售凈額的一定比例實行總額控制業務招待費的辦法,對企業的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內容。各部門必須在限額內包干使用。對于超過限額的部門,視情節輕重對其負責人進行懲罰。對招待費用進行單獨立賬,以便監督檢查。(2)建立逐筆結賬報銷制度。企業建立起逐筆結賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經分管領導審批,逐筆現時(一星期內)報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監督,這樣既可以控制招待費用、防止鋪張浪費,又能杜絕少數人將私人消費也混在其中報銷。(3)建立財務公開制度。財務部門每月公布一次招待費用,公布內容包括來客單位、人數、用餐標準、餐數、實際支出費用、接待部門和接待人等,實行民主監督。

篇（10）

對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀分析

美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

篇（11）

成本控制，是企業根據預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產成本，生產成本發生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現。

2.成本控制的意義

成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經濟效益的手段，從而能夠有利于企業完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業內部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業完善內部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業的各部門的合理開發成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節約成本，提出切實可行措施，降低成本。

二、中小企業成本控制存在問題分析

1.采購成本沒有受到重視

中小企業降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。

2.材料浪費造成的過度支出

在管理過程中的中小企業，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據材料進度合理安排使用，但根據中小企業需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業占用巨額資金。對中小企業材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質運輸，材料的收集，存儲等環節問題已經丟失，被盜材料。

3.成本控制范疇過于狹窄

由長期計劃經濟觀念影響，在成本控制的中小企業注重過程控制，而忽視事前控制，經比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業的中小企業也是對中小企業部門的經營成果的綜合反映，它提供了各個環節的數據生產與管理工作是企業績效的瓶頸。許多企業認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統工程。因為管理是不是有效，中小型企業缺乏監測點成本控制成本的發生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業的工程，設計，設備日常生產管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質。為材料，在兩級庫取消后，中小企業是引領新一代的消費現象，在停藥后的材料，無論是生產無人問津。

4.疏于對成本控制的管理

差異成本支出水平往往是因為對質量的要求是不同的，但中小企業不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，從實際需要出發，對內部控制標準的規定太高，高精度的實現，為一些小的性能要求高標準的產品，其結果必然導致中小企業的成本上升，經濟衰退，也影響到社會效益。

三、加強中小企業成本控制策略

1.增強物流采購總成本的意識

對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經濟利益的企業，行業和社會。因此，總部采購部門中小企業應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現信息共享，根據中小企業實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環節操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環節的作用和意義。

2.降低材料費用支出

中小企業應加強材料管理，加強控制的內容到每個環節，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質量，數量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統一問題要求中小企業的材料，材料的控制。根據項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。

3.拓寬成本控制范圍

長期以來，出發點和中小企業成本控制的重點是在生產過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業成本控制和產品研發過程；D，設計以及生產要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業與外部中小企業管理很少被考慮，不能使企業獲得全面的發展競爭戰略。價值鏈管理理論認為，企業是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創造價值，它表現為“外部價值鏈的發展，采購，生產銷售”和“內部價值鏈供應商企業客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業的產品，成本控制不再局限于生產過程，應該從設計的角度向前延伸產品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業的內部價值鏈的分析可以使企業從生產過程的全局角度看待企業，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業的內部價值鏈優化，提高企業核心競爭力。

4.加強成本控制

對于中小企業而言，產品質量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質量或浪費。質量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質量成本系數或定額，規定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。

四、結論

本文是通過了相關的中小企業成本控制問題，來提出中小企業成本控制存在問題，通過分析中小企業成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業的成本控制能夠得到穩定，從而保障資金安全，不斷的提高穩定性，在未來的中小企業發展的過程中提供了重要依據，對于中小企業成本控制發展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：