人力資源工作分析報(bào)告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇人力資源工作分析報(bào)告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；管理實(shí)踐；KPI；薪酬管理 

    隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實(shí)踐本身是操作性很強(qiáng)的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實(shí)踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對企業(yè)經(jīng)營績效也都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此，如何將理念落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中來是目前我國企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

    一、人力資源管理實(shí)踐在國有企業(yè)中的地位與作用

    人力資源管理實(shí)踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實(shí)踐從80年代至今，已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實(shí)踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實(shí)踐活動逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值的職能行為方面轉(zhuǎn)變，作為國有企業(yè)管理活動的核心組成部分的人力資源管理實(shí)踐，在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。

    1、人力資源管理實(shí)踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質(zhì)低下狀況的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員，為國有企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工，將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容，通過其實(shí)踐活動，對員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢。

    2、人力資源管理實(shí)踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實(shí)踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配，把相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的契合，使之直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，激勵各類人才的創(chuàng)造力，從而推動企業(yè)進(jìn)步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，已成為國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。

    3、人力資源管理實(shí)踐對和諧社會建設(shè)起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設(shè)是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設(shè)對整個社會和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實(shí)踐活動，如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計(jì)等，對國有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置，對企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組，企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐息息相關(guān)，人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和方式對企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，良好的人力資源管理實(shí)踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本，同時也對和諧社會的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。

    二、國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀、存在問題

    目前我國國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐不理想，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

    1、工作分析缺乏針對性，實(shí)用性不強(qiáng)

    中國人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示:在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識到通過工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報(bào)告中可用的東西很少，不能為實(shí)際的管理決策提供支持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中沒有發(fā)揮預(yù)期的效用。

    造成這種現(xiàn)象的原因在于:工作分析的整體設(shè)計(jì)思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求。基于內(nèi)容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析，機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫崗位任職者的要求。結(jié)果造成實(shí)際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進(jìn)行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強(qiáng)調(diào)崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說明書的動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

    2、績效考核流于形式

    絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu)，涉及企業(yè)經(jīng)營全過程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現(xiàn)這種情況?

篇（2）

隨著網(wǎng)絡(luò)的日益發(fā)展，企業(yè)必須順應(yīng)這種變化，制定自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。GE的韋爾奇在亞特蘭大股東會上講過：“互聯(lián)網(wǎng)是為通用電氣‘度身定造’的。”企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。同時韋爾奇還認(rèn)為，“如果我們不能發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)和發(fā)展這個世界上最優(yōu)秀的人才，那么我們注定一事無成。而這正是通用電氣最終、最真實(shí)的‘核心要素’”。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的變化，評價(jià)現(xiàn)有的人力資源，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式正受到網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大沖擊。由于信息溝通及處理便捷，使得公司管理層次將大大減少，扁平式、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)將成為多數(shù)公司的組織形式，項(xiàng)目管理小組也更為風(fēng)行，在線合作將成為工作中最常見、最有效的一種工作方式，組織結(jié)構(gòu)扁平化、企業(yè)經(jīng)營電子化成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。公司將出現(xiàn)一些全新的部門及職位，數(shù)據(jù)信息中心、顧客服務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)營銷中心、物流服務(wù)中心、員工關(guān)系中心將成為公司的核心部門。

3．招聘管理

目前，網(wǎng)上招聘已顯示出巨大的威力，大多數(shù)的公司都能體會到網(wǎng)上招聘的效率。專業(yè)的人才網(wǎng)站為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)招聘主管只需把公司職位要求輸入電腦，網(wǎng)站很快提供符合要求的人才信息，一些人力資源網(wǎng)站還提供人才測評、專業(yè)測試等在線招聘管理服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)可以幫企業(yè)尋找符合條件的求職者，世界上每個角落的人才都有機(jī)會了解公司的招聘信息。公司還可以在線測評選擇應(yīng)征者，很快得到一份詳盡的人才分析報(bào)告。在招聘管理后臺處理系統(tǒng)里，招聘主管可以得到即時的招聘工作分析報(bào)表。

4．在線績效評估

由于網(wǎng)絡(luò)將原來遙遠(yuǎn)的距離拉近，各級主管可以很快看到來自各地的下屬定期遞交的工作述職報(bào)告，并進(jìn)行評估、指導(dǎo)及監(jiān)督。這樣，評估的的成本大大降低，員工的滿意度將大大提高。在線評估系統(tǒng)實(shí)時錄入公司所有員工評估資料，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，對每個人的業(yè)績實(shí)時紀(jì)錄。通過強(qiáng)大的后臺處理功能出具各種分析報(bào)告，為公司的管理改進(jìn)提供及時的依據(jù)。

5．在線培訓(xùn)

以網(wǎng)絡(luò)為基線的在線培訓(xùn)中心在一些大公司或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)大量涌現(xiàn)，使得學(xué)習(xí)成為一個實(shí)時、個性化的過程。公司的培訓(xùn)成本將大大降低，人力資源部更重要的工作將是強(qiáng)調(diào)員工要協(xié)作學(xué)習(xí)，自我管理，自我激勵，并設(shè)計(jì)好及時有效的培訓(xùn)評估體系以保證培訓(xùn)的效果。公司將在線教育培訓(xùn)計(jì)劃在網(wǎng)絡(luò)上，員工均可更自由地選擇自己想修的課程。未來網(wǎng)絡(luò)大學(xué)也將提供各種適合社會需要的課程，包括專門為企業(yè)而設(shè)計(jì)的技術(shù)及管理課程。

6．溝通與員工關(guān)系

篇（3）

1 工作分析的沿革

工作分析的思想早在古希臘時期就開始產(chǎn)生了。著名思想家蘇格拉底在其對理想社會的設(shè)想中指出社會的需求是多種多樣的，每個人只能通過社會分工的方法，從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻(xiàn)。他認(rèn)為個人的能力是具有差異的效率。因此，人們需要去了解各種不同的工作以及工作對人的要求。這種思想為后來的工作分析奠定了基礎(chǔ)。

被后世尊稱為科學(xué)管理之父的美國人泰勒在20世紀(jì)初對組織的管理進(jìn)行了一系列的研究。當(dāng)時老板不知道一個工人一天能干多少活，工人出于各種原因經(jīng)常“磨洋工”，勞動生產(chǎn)率非常低下。為了挖掘工人的潛力，提高勞動生產(chǎn)率，泰勒通過科學(xué)的觀察、記錄、分析，運(yùn)用“時間動作研究”，探討出提高勞動生產(chǎn)率的最佳方法，即制定合理的日工作量。所謂“時間動作研究”，就是將工作分成若干部分并分別進(jìn)行計(jì)時。通過分析，對各種活動的時間及順序進(jìn)行重新規(guī)劃，達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。泰勒在1903年出版的《商店管理》一書中詳細(xì)地描述了由于把工作分成若干部分并進(jìn)行記時而提高了勞動生產(chǎn)率的事實(shí)。1911年他又出版了《科學(xué)管理原理》一書。在書中宣稱，要對組織進(jìn)行科學(xué)的管理，就必須對組織中的每一份工作進(jìn)行研究，從而科學(xué)地選拔、培訓(xùn)工人。泰勒的研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的起始。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，美國便設(shè)立了軍隊(duì)人事委員會來實(shí)施工作分析，于是工作分析一詞便開始使用。1920年美國國家人事協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種處理方法，其結(jié)果可以確定一種職務(wù)的構(gòu)成及勝任該職務(wù)的人所必備的條件。據(jù)調(diào)查，在1930年美國各大組織采用工作分析的僅占39%，而到1940%年已增加到75%。

早期的工作分析，側(cè)重于對職務(wù)信息的定性描述。隨著統(tǒng)計(jì)科學(xué)、心理測量理論等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，及人們對工作分析了解、研究的增多和要求的提高，20世紀(jì)70年代以來，結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析方法不斷涌現(xiàn)。著名的有工作者指向的職位分析問卷法（PAQ）、職務(wù)指向的職能工作分析法（FJA）等。同時也出現(xiàn)了關(guān)鍵事件分析法、功能性工作分析法、工作要素分析法等新的方法。西方國家還通過公平就業(yè)等方面的法規(guī)對工作分析的某些方面作出規(guī)定。

現(xiàn)代意義上的工作分析與人員選拔測評等人力資源的管理和開發(fā)工作密切地聯(lián)系在一起。所謂選拔無非就是確定在某一職務(wù)上所要做的工作和勝任該工作所需的知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)歷等，從而將能夠很好勝任與不能很好勝任這項(xiàng)工作的人分別篩選出來。由于任何一項(xiàng)工作在環(huán)境、時間、作業(yè)活動、任職者四個要素方面是存在差異的。要做到人和職的匹配，就必須對工作進(jìn)行合理的分析。工作分析是人事選拔和測評的主要手段和必經(jīng)程序。20世紀(jì)初，與人員選拔和測評密切相關(guān)的工業(yè)心理學(xué)得到了迅速的發(fā)展。閔斯特伯格于1913年在美國出版了《心理學(xué)與工業(yè)效率》，標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。而心理測量學(xué)的發(fā)展，則更為人事選拔和測評提供了技術(shù)上的支持。在第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)期間，人們把心理測驗(yàn)應(yīng)用于軍人的選拔和安置上并獲得了極大的成功。人事選拔和測評隨即又被廣泛應(yīng)用于商業(yè)，而且變得越來越重要。工作分析作為人事選拔和測評的主要方法和必經(jīng)程序，也得到了迅速的發(fā)展。

2 工作分析的目的和意義

現(xiàn)在，越來越多的醫(yī)院認(rèn)識到了工作分析對醫(yī)院管理的作用和意義。從最初的僅僅為了流程的設(shè)計(jì)和人員的招聘發(fā)展到了應(yīng)用工作分析的結(jié)果進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、薪酬管理等，工作分析受到了越來越多的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及人力資源工作者的重視與歡迎。

工作分析是現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理所有職能即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效地完成各項(xiàng)具體人力資源管理工作。

現(xiàn)代醫(yī)院工作分析的目的和意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 人力資源選聘。醫(yī)院職工的招聘、選拔和任用對醫(yī)院開發(fā)利用人力資源，加強(qiáng)職工隊(duì)伍的組織建設(shè)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，保證醫(yī)院醫(yī)療任務(wù)的完成和推動醫(yī)院的發(fā)展，具有十分重要的意義。而工作分析是醫(yī)院職工招收、選拔、任用的基本前提。工作分析所形成的人力資源文件，如崗位說明書，對某類工作的性質(zhì)、特征，以及擔(dān)任此類工作應(yīng)具備的資格、條件，都作了詳盡的說明和規(guī)定。這就使人力資源管理人員明確了招收的對象和標(biāo)準(zhǔn)，在組織人員考評時，也能正確選擇考試科目和考核內(nèi)容，避免了盲目性，保證了“為事?lián)袢恕⑷稳宋ㄙt、專業(yè)對口、事得其人”。

2.2 醫(yī)院定編定員。工作分析與醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及勞動定員工作有著十分緊密的聯(lián)系。所謂定編，就是按照一定的程序，采用科學(xué)的方法，從醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)組織條件出發(fā)，合理確定醫(yī)院組織的結(jié)構(gòu)、形式和規(guī)模以及人員配置數(shù)額；所謂定員，是在定編的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照編制員額和崗位的要求，為醫(yī)院每個崗位配備合格的人員。定編定員是醫(yī)院重要的基礎(chǔ)工作，只有不斷加強(qiáng)這項(xiàng)工作，才能使醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)達(dá)到精簡、統(tǒng)一、高效的目的，實(shí)現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)資料的最佳配置，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前尚有相當(dāng)多的醫(yī)院沒有定標(biāo)準(zhǔn)，普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)象。究其原因，一個很重要的方面就是這些醫(yī)院至今還沒有建立起崗位分析與評價(jià)的制度，機(jī)構(gòu)的設(shè)置缺乏真實(shí)可靠的客觀依據(jù)，人員的使用沒有統(tǒng)一嚴(yán)格、詳細(xì)具體的素質(zhì)要求。

2.3 勞動定額。勞動定額是醫(yī)院在一定的醫(yī)療技術(shù)組織條件下，采用多種方法，對診療某種疾病或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。無論是從理論淵源、考察的對象和范圍、研究的內(nèi)容和方法上看，還是從基本功能來看，工作分析、工作評價(jià)與勞動定額之間都存在許多共同點(diǎn)。例如，工作日寫實(shí)、測時、工時抽樣等定額測定方法，都在工作分析中得到運(yùn)用，而工作評價(jià)的結(jié)果又是確定工種勞動定額水平，以及標(biāo)準(zhǔn)工作日長度的重要依據(jù)之一。

2.4 人員培訓(xùn)計(jì)劃的制定。醫(yī)院崗位培訓(xùn)是為了滿足崗位的需要，有針對性地對具有一定文化素質(zhì)的在崗在職人員進(jìn)行崗位專業(yè)知識和實(shí)際操作技能的培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)是職工培訓(xùn)的重要組成部分，除具有職工培訓(xùn)的一般特征外，還有以下特點(diǎn)：1.崗位培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性和實(shí)用性，其根本目的是為了幫助職工獲得崗位必備的專業(yè)知識和技能，具備上崗任職資格，提高職工勝任本崗位工作的能力。因此，崗位培訓(xùn)的內(nèi)容必須從崗位的特點(diǎn)和要求出發(fā)而加以規(guī)定。2.崗位培訓(xùn)還具有在職性、全員性、效益性。3.崗位培訓(xùn)的前提是崗位規(guī)范化，崗位規(guī)范化包括崗位標(biāo)準(zhǔn)和崗位培訓(xùn)規(guī)范。崗位培訓(xùn)的上述三個特點(diǎn)說明，崗位分析的結(jié)果如崗位規(guī)范等文件，是崗位培訓(xùn)必不可少的客觀依據(jù)。

2.5 績效考核。績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法對醫(yī)院職工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績和效果等方面進(jìn)行的考察、評定和審核。績效考核與工作分析的對象和目的有所不同。工作分析是以崗位為中心，評定各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢耍欢冃Э己耸且詥T工為對象，通過對員工的德、能、勤、績等方面的綜合評價(jià)，來判斷員工是否稱職，并以此作為任免、獎懲、報(bào)酬、培訓(xùn)的依據(jù)，促進(jìn)人適其位。雖然工作分析與績效考核有許多不同點(diǎn)，但就其實(shí)質(zhì)而言，這兩項(xiàng)活動體現(xiàn)了人力資源管理“因事?lián)袢耍貌胚m所”的要求。從人力資源管理工作程序上看，工作分析是績效考核的前提，工作分析要為績效考核的內(nèi)容、項(xiàng)目和指標(biāo)體系的確定提供客觀的依據(jù)。

2.6 工資報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)。工作分析為醫(yī)院貫徹按勞分配原則，公平合理地支付工資提供了可靠的保證。醫(yī)院職工勞動報(bào)酬的高低主要取決于其工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡、難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小和勞動條件等因素，而工作分析正是從這些基本因素出發(fā)，建立了一套完整的評價(jià)指揮體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對各個崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量后，完成崗位分級等的工作，有效地保證了崗位和崗位任職者與勞動報(bào)酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使醫(yī)院職工得到公平合理的工資。

2.7 工作計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)核算。崗位分析所形成的人力資源文件為醫(yī)院準(zhǔn)確地編制工作計(jì)劃、核算成本提供了前提。崗位分析完成以后，醫(yī)院計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門對各個單位、職能科室的工作任務(wù)，以及人力資源的安排和使用有了較為精確的統(tǒng)計(jì)和界定，從而為醫(yī)院勞動計(jì)劃的編制、成本的核算提供了可靠的依據(jù)，大大提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可行性。

篇（4）

1高校人力資源信息管理系統(tǒng)分析

1．1人力資源管理信息化的目標(biāo)和方向

如何認(rèn)清人力資源管理現(xiàn)狀，明確要通過IT技術(shù)解決的管理問題，就成為解決這個問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該問題的解答是通過：①現(xiàn)狀診斷與流程優(yōu)化；②人力資源管理IT規(guī)劃；③系統(tǒng)需求分析等三項(xiàng)工作來完成的。

1．2人力資源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通過一系列的人力資源管理信息化項(xiàng)目和持續(xù)改進(jìn)措施，對人力資源管理信息化過程進(jìn)行管理，使之在控制之中面向“做什么”確定的目標(biāo)，采取預(yù)防和應(yīng)對措施，達(dá)到未雨綢繆，提前對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制。

1．3人力資源管理信息化的組織和責(zé)任

最終要落實(shí)到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和人力資源保障，明確相應(yīng)的職責(zé)。

2高校人力資源管理信息化的應(yīng)用與要求

整合人力資源管理信息系統(tǒng)必須滿足以下要求：①要和高校信息管理系統(tǒng)做到有效連接。②要和現(xiàn)有的醫(yī)務(wù)人員績效數(shù)據(jù)庫做到有效連接。③要和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)做到有效連接。④要充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理念。⑤要應(yīng)用科學(xué)的人力資源管理工具和技術(shù)進(jìn)行功能整合。⑥要考慮醫(yī)院今后的發(fā)展，適當(dāng)留有發(fā)展空間。⑦要操作簡單、實(shí)用性強(qiáng)。⑧要投入小、見效快。

3高校人力資源管理信息化的實(shí)現(xiàn)

人力資源管理工作主要包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、溝通、勞資關(guān)系等幾個方面，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)在這些方面都得到了廣泛的應(yīng)用。結(jié)合上述關(guān)于人力資源管理信息系統(tǒng)的要求，本文擬就醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行初步設(shè)計(jì)。

3．1組織管理模塊

組織管理包括人力資源規(guī)劃和工作分析。在人力資源規(guī)劃模塊中，可以進(jìn)行本單位人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)，包括內(nèi)部人員數(shù)量、平均年齡、性別比例、學(xué)歷、職稱及工資情況，以便為人力資源現(xiàn)狀提供參考信息。人力資源現(xiàn)狀分析，可與本單位歷史數(shù)據(jù)或規(guī)劃方案中的預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行整體橫向比較，比較的項(xiàng)目主要有：組織規(guī)模、平均年齡、學(xué)歷情況、薪酬總額、平均薪酬、薪酬增長幅度、人力成本等。人力資源戰(zhàn)略方案關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入，錄入關(guān)鍵數(shù)據(jù)作為人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測的指導(dǎo)；本單位人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、供需分析。人力資源實(shí)施策略，根據(jù)人力資源計(jì)劃生成內(nèi)部晉升計(jì)劃、淘汰離職計(jì)劃、外部招聘計(jì)劃等。在工作分析模塊中，構(gòu)建職位數(shù)據(jù)信息集，在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行劃崗歸類、錄入有關(guān)的崗位信息，形成系統(tǒng)化的崗位規(guī)范、工作說明書和崗位分類圖，并確定每一職位的工作標(biāo)準(zhǔn)，向人力資源規(guī)劃、招聘、績效評估、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理工作提供測評的數(shù)據(jù)。

3．2人事管理模塊

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要組成部分，是考核員工的工資、福利及獎懲的重要指標(biāo)。隨著現(xiàn)代化管理水平的不斷提高和臨床管理工作的實(shí)際需要，建立和完善學(xué)校人事考勤管理系統(tǒng)，是新時期人事考勤管理工作的重要內(nèi)容。同時，信息化建設(shè)是人事考勤管理制度的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其基本功能包括統(tǒng)計(jì)查詢、報(bào)表管理、系統(tǒng)管理。

3．2．2人事的招聘與選拔管理

認(rèn)識招聘選拔工作可以分為基礎(chǔ)設(shè)置、招聘計(jì)劃、招聘業(yè)務(wù)處理、招聘結(jié)果分析、備選人才庫管理等幾個主要的環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)設(shè)置包括建立各類模板，進(jìn)行包括簡歷錄入、通知錄入、計(jì)劃錄入、面試成績錄入等。招聘計(jì)劃主要是經(jīng)審批后的招聘計(jì)劃將作為招聘工作開展的依據(jù)。招聘業(yè)務(wù)處理包括設(shè)置自動篩選簡歷的功能，過濾后的簡歷自動進(jìn)入備選人才庫，同時記錄面試結(jié)果，并按照結(jié)果對應(yīng)招聘過程進(jìn)行管理。招聘結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析是指對招聘結(jié)果中的目標(biāo)完成情況、以及招聘途徑的有效性進(jìn)行記錄，并完成量化報(bào)表，作為撰寫招聘分析報(bào)告的依據(jù)。建立備選人才庫，為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門可以在需要的時候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培訓(xùn)與發(fā)展模塊

培訓(xùn)與發(fā)展模塊包含的主要功能：完成員工的國內(nèi)外進(jìn)修申請審批、備案等；完成學(xué)校人員繼續(xù)教育學(xué)分記錄、完成護(hù)理人員基本培訓(xùn)記錄、完成管理人員培訓(xùn)記錄。對于醫(yī)院出資培訓(xùn)的人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議書，對培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，如成本、效果分析等。這一模塊需要的數(shù)據(jù)表有護(hù)理人員培訓(xùn)需求調(diào)查表、醫(yī)生培訓(xùn)調(diào)查表、管理人員培訓(xùn)計(jì)劃、出國培訓(xùn)協(xié)議、培訓(xùn)人員登記表、培訓(xùn)評估資料等。

3．2．4績效管理模塊

績效管理是人力資源管理的核心職能之一，績效管理模塊可以分解為方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用和溝通四個主要層面。

3．2．5薪酬福利模塊

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬設(shè)計(jì)、薪金發(fā)放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模塊需要的數(shù)據(jù)表有員工獎勵、員工懲罰、福利管理、工資發(fā)放和組織管理模塊中的在職員工資料。信息系統(tǒng)可以根據(jù)基本數(shù)據(jù)表生成員工個人薪酬查詢、部門匯總表等，提高工資發(fā)放的準(zhǔn)確性和快速性，并將報(bào)表提供給管理者。除了這些最基本的功能模塊以外，人力資源管理信息系統(tǒng)還有一些特殊的模塊，包括黨團(tuán)管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、離退休管理、職稱管理、表彰獎勵管理等特殊模塊。在這些模塊構(gòu)建時需要和相關(guān)部門協(xié)調(diào)，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)流，方便信息維護(hù)和數(shù)據(jù)共享。

主要參考文獻(xiàn)

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摘要：本文在人力資源管理和績效考核的理論基礎(chǔ)上，以某國有電信基建公司為例，分析了國有企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的主要問題，認(rèn)為國有企業(yè)績效考核存在諸如考核形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，考核效率低下，考核結(jié)果未能得到有效利用等問題，進(jìn)而探討了調(diào)整和完善國有企業(yè)績效考核的具體措施。鑒于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)背景的一致性，本文結(jié)論對其它國有企業(yè)員工績效考核也具有一定借鑒作用。

關(guān)鍵詞 ：國有企業(yè)人力資源管理績效考核

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0185-02

收稿日期：2015-01-12

作者簡介：鄧志酬（1977-），男，廣東東莞人，經(jīng)濟(jì)師，高級人力資源管理師，主要研究人力資源管理.一、引言

績效考核指在企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過將目標(biāo)分解并下達(dá)至每一位員工，為其制定工作目標(biāo)，并運(yùn)用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作態(tài)度、能力及取得的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)評估，并以評估的結(jié)果為依據(jù)實(shí)施獎懲、從而對員工未來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生引導(dǎo)、刺激的過程和方法。

西方有關(guān)績效考核的研究，基本都立足于以產(chǎn)權(quán)私有的企業(yè)為前提進(jìn)行，而對于國有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)績效考核，并無針對性的研究。產(chǎn)權(quán)性質(zhì)不同，企業(yè)運(yùn)營方式、管理體制等諸方面就有不同的表現(xiàn)。我國作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的國家，還存在大量國有性質(zhì)的企業(yè)，其績效考核必然存在一些與私營企業(yè)不同的特征。本文以某國有電信基建公司為研究樣本，針對此問題進(jìn)行了較為深入的探討，得出一些具體的結(jié)論，并基于此提出有針對性的績效考核改善對策，希望能對提升國有企業(yè)績效有所助益。

二、某國有電信基建公司經(jīng)營與人力資源概況

珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術(shù)人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務(wù)人員400人以上。基本學(xué)歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學(xué)歷。

該公司由當(dāng)初只有幾十人的小型企業(yè)借助于近十年來電信市場的火爆，已發(fā)展成為今天具有較大規(guī)模和實(shí)力的電信基建國有企業(yè)。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業(yè)務(wù)成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴(yán)重影響到公司的經(jīng)濟(jì)效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進(jìn)一步加劇，公司未來發(fā)展前景已不容樂觀，急需進(jìn)行改革，激發(fā)企業(yè)活力以提高競爭力，擴(kuò)張市場份額，增強(qiáng)企業(yè)效益。

在對成本增加問題的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責(zé)任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導(dǎo)致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應(yīng)有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認(rèn)為績效考核形同雞肋，沒有起到切實(shí)的作用。種種現(xiàn)狀均表明現(xiàn)有對員工的績效考核體系未能發(fā)揮其應(yīng)用作用，急需進(jìn)行調(diào)整和改善。

三、公司人力資源績效考核存在的問題

從對該公司目前的績效考核體系及其執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導(dǎo)致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調(diào)整。

1.考核形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，考核模式因循守舊

目前該公司績效考核存在嚴(yán)重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務(wù)而進(jìn)行，因而也決定了考核目標(biāo)不明確。考核本身受傳統(tǒng)模式影響過大，沒有新意，不能與時俱進(jìn)。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實(shí)際意義，整個考核過程和考核結(jié)果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結(jié)果是讓一些員工認(rèn)為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。

2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下

作為一典型國有企業(yè)，該公司負(fù)責(zé)績效考核活動的組織沿襲多年的傳統(tǒng)，由成立于企業(yè)人力資源部內(nèi)的機(jī)構(gòu)組織實(shí)施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內(nèi)部成立的考核辦公室進(jìn)行，而考核者同時承擔(dān)人事部門里的日常相關(guān)職責(zé)和考核辦公室里的各項(xiàng)考核職責(zé)。雖然在考核辦公室中，公司還設(shè)計(jì)了考核委員會，對整個員工績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但是委員會中的成員就是考核辦公室中人事部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種機(jī)制設(shè)計(jì)的后果就是造成領(lǐng)導(dǎo)們工作職責(zé)繁重，身肩多職，關(guān)注復(fù)雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動性差，關(guān)注度較低，最終整個績效考核工作效率低下。

3.考核指標(biāo)體系模糊，考核結(jié)果不科學(xué)

員工績效考核中的考核指標(biāo)體系，是根據(jù)相應(yīng)工作分析報(bào)告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務(wù)不明確，考核指標(biāo)體系模糊不清，必然造成整個員工績效考核體系的失效。目前該公司的實(shí)際情況是，人力資源的基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規(guī)定什么崗位對應(yīng)什么職責(zé)。基層中的一線員工，更是不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內(nèi)容，反之則排斥或推卸責(zé)任。一線管理人員則雖清楚自己的職責(zé)，也擁有公司給予的工作說明，但是根據(jù)工作分析得出的相應(yīng)考核指標(biāo)體系針對性不強(qiáng)，有些重要指標(biāo)缺乏，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不明確或不完善，得出的考核結(jié)果不科學(xué)，不合理。

4.考核結(jié)果沒有得到很好的利用

績效考核其目的是獎懲、激勵員工，但該公司考核結(jié)果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業(yè)管理者僅僅將績效考核結(jié)果告知被考核者，并沒有對考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工工作時出現(xiàn)的問題，進(jìn)而指導(dǎo)員工加以改進(jìn)。考核結(jié)果還未能與獎金分配、崗位工資、職位變動以及培訓(xùn)等方面直接掛鉤，僅僅規(guī)定考核不合格的可能進(jìn)行崗位調(diào)整或解除勞動關(guān)系，考核優(yōu)秀的優(yōu)先考慮各項(xiàng)福利和培訓(xùn)機(jī)會，考核獎懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認(rèn)為考核只是形式，沒有用于實(shí)處，起不到激勵作用。

四、公司人力資源績效考核的改進(jìn)措施

長遠(yuǎn)來說公司應(yīng)積極進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，明確產(chǎn)權(quán)歸屬，強(qiáng)化激勵制度，達(dá)到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標(biāo)方法，對考核體系進(jìn)行調(diào)整，盡可能實(shí)現(xiàn)績效考核的科學(xué)應(yīng)用，設(shè)計(jì)出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。

1.明確績效考核目標(biāo)，杜絕形式主義

首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個考核體系的有效運(yùn)行。績效考核的目的不能定在薪酬調(diào)配和職位調(diào)動的依據(jù)上，而應(yīng)是通過評估員工的績效，通過對考核結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績；最終目的則是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，公司績效考核體系的設(shè)計(jì)要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，將考核過程變?yōu)橐环N雙向的交互過程，利用反饋溝通和結(jié)果應(yīng)用，促使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化。因此在設(shè)計(jì)考核體系、制定考核辦法時，要堅(jiān)持以下原則：堅(jiān)持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；堅(jiān)持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅(jiān)持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。

2.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)科學(xué)、合理

設(shè)計(jì)合適的績效考核指標(biāo)，就是明確合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。工作分析明確了應(yīng)該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應(yīng)明文確定考核指標(biāo)，而且這些指標(biāo)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，科學(xué)、合理。該公司目前一個很大的問題是很多考核指標(biāo)泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎(chǔ)工作也很粗糙。當(dāng)務(wù)之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結(jié)合工作分析重新設(shè)計(jì)能實(shí)際起到激勵作用的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)員工的行為努力達(dá)到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以為考核明確考核標(biāo)準(zhǔn)，確保公平考核；還有利于公平競爭機(jī)制的建立。績效考核指標(biāo)應(yīng)盡量應(yīng)用工作分析得來的考核內(nèi)容，將考核指標(biāo)具體貼近的崗位職責(zé)，充分體現(xiàn)個人價(jià)值。同時注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，盡量實(shí)現(xiàn)工作績效考核指標(biāo)的可量化，能用數(shù)值來說明工作績效的，盡量體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的內(nèi)容明確、具體、可衡量。除了定量指標(biāo)，還應(yīng)用全面、科學(xué)的定性指標(biāo)來體現(xiàn)對能力和德行等方面的要求，從而正確評價(jià)員工的發(fā)展?jié)摿ΓT工職業(yè)生涯發(fā)展起到引導(dǎo)性作用。

3.設(shè)立考核組織機(jī)構(gòu)，提高考核效率

公司應(yīng)高度重視績效考核工作，應(yīng)在現(xiàn)有人事部門中設(shè)置一個員工績效考核辦公室，這個辦公室具有一定的獨(dú)立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔(dān)任其他繁重工作。當(dāng)然，限于公司規(guī)模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設(shè)委員會。辦公室人員在一個領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，共同負(fù)責(zé)公司的績效考核工作。關(guān)于績效考核體系的設(shè)計(jì)、考核的實(shí)施、考核信息的整理分析、考核結(jié)果的應(yīng)用方案等，由考核辦公室全權(quán)負(fù)責(zé)。對考核者的相關(guān)培訓(xùn)工作，也由辦公室分期派人去各部門進(jìn)行講學(xué)、培訓(xùn)，同時包括對進(jìn)行的績效考核宣傳、動員工作等。設(shè)置專門的員工績效考核組織機(jī)構(gòu)，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認(rèn)可面，提高考核效率和效益。

4考核結(jié)果必須起到激勵作用

公司目前績效考核的一個很大弊端是考核結(jié)果沒有得到很好利用，起不到應(yīng)用的激勵作用，容易被誤認(rèn)為考核走過場，走程序，從而失去了應(yīng)有的價(jià)值和意義。因此，公司應(yīng)把考核結(jié)果直接與獎金、假期、培訓(xùn)等福利進(jìn)行剛性掛鉤，而絕非考過了事，并且要嚴(yán)格執(zhí)行，不得有偏差，不能講人情，講面子，杜絕任何形式的暗箱操作，做到客觀公正，令人信服。在這方面，公司目前還有很多不足，存在一些管理層為一些表現(xiàn)欠佳者講人情、講關(guān)系的現(xiàn)象，損害了考核的權(quán)威性，這也是國企慣常有的弊病，因此必須從最高層做起，以身做責(zé)，起到表率作用，否則績效考核又將流于形式，起不到任何積極作用。

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篇（6）

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實(shí)踐本身是操作性很強(qiáng)的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實(shí)踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對企業(yè)經(jīng)營績效也都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此，如何將理念落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中來是目前我國企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

一、人力資源管理實(shí)踐在國有企業(yè)中的地位與作用

人力資源管理實(shí)踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實(shí)踐從80年代至今，已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實(shí)踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實(shí)踐活動逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值的職能行為方面轉(zhuǎn)變，作為國有企業(yè)管理活動的核心組成部分的人力資源管理實(shí)踐，在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實(shí)踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質(zhì)低下狀況的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員，為國有企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工，將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容，通過其實(shí)踐活動，對員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢。

2、人力資源管理實(shí)踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實(shí)踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配，把相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的契合，使之直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，激勵各類人才的創(chuàng)造力，從而推動企業(yè)進(jìn)步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，已成為國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。

3、人力資源管理實(shí)踐對和諧社會建設(shè)起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設(shè)是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設(shè)對整個社會和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實(shí)踐活動，如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計(jì)等，對國有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置，對企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組，企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐息息相關(guān)，人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和方式對企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，良好的人力資源管理實(shí)踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本，同時也對和諧社會的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀、存在問題

目前我國國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐不理想，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、工作分析缺乏針對性，實(shí)用性不強(qiáng)

中國人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示:在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識到通過工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報(bào)告中可用的東西很少，不能為實(shí)際的管理決策提供支持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中沒有發(fā)揮預(yù)期的效用。

造成這種現(xiàn)象的原因在于:工作分析的整體設(shè)計(jì)思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求。基于內(nèi)容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析，機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫崗位任職者的要求。結(jié)果造成實(shí)際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進(jìn)行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強(qiáng)調(diào)崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說明書的動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu)，涉及企業(yè)經(jīng)營全過程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現(xiàn)這種情況?

從理念層面上看:

①績效考核滲透企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個企業(yè)的工作。但在實(shí)施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認(rèn)為:績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔(dān)負(fù)了體系策劃和實(shí)施全職能;中層經(jīng)理認(rèn)為:考核是考核部門的工作，又費(fèi)時又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導(dǎo)致考核在執(zhí)行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標(biāo)定位于對部門或員工進(jìn)行控制和約束，等到部門或員工出現(xiàn)績效不良問題時給部門或員工以處罰;不是時時刻刻關(guān)注、記錄以及評價(jià)部門或員工的業(yè)績，隨時準(zhǔn)備為部門或員工提供達(dá)到績效目標(biāo)的幫助，而且也沒有在績效考核結(jié)束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進(jìn)行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業(yè)以部門設(shè)流程，各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益，使得整個經(jīng)營過程很難達(dá)到整體的優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標(biāo)的落實(shí)，使考核目標(biāo)發(fā)生偏差，最終導(dǎo)致考核的形式化。

從技術(shù)層面上看:

①很多國有企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

②國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)、管理、費(fèi)用這三個方面。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)往往關(guān)注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的民主評議指標(biāo)，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標(biāo)準(zhǔn)。對生產(chǎn)操作類員工的考核著重生產(chǎn)性指標(biāo)的考察，對非生產(chǎn)性指標(biāo)又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵作用

迄今為止，我國大多數(shù)國有企業(yè)(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分，建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學(xué)的崗位評價(jià)，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認(rèn)為自己拿到的所有資金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能力的建議與措施

面對世界范圍內(nèi)人力資源管理的新趨勢，針對國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的現(xiàn)狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。

1、加強(qiáng)和完善工作分析，使企業(yè)上下對各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業(yè)的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對接。

為確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通常的專業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值與組織功能，然后將工作分析的要點(diǎn)放在清晰界定每個崗位對于公司戰(zhàn)略的價(jià)值，以及每個崗位對于組織目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任，最終效果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在員工意識的深化上。通過細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關(guān)鍵任務(wù)與主要成果，保證每個戰(zhàn)略價(jià)值點(diǎn)都有相應(yīng)崗位來承擔(dān);崗位說明書的撰寫，要重點(diǎn)描述崗位價(jià)值及核心責(zé)任;工作分析之后，要通過培訓(xùn)、考核等措施，讓員工更清楚地認(rèn)識到崗位的價(jià)值所在，激發(fā)員工的自主性與積極性。

②合理運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型

任職資格是指某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。而通常我們所說的素質(zhì)模型指的是狹義的素質(zhì)模型，它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質(zhì)模型與任職資格之間存在很大的差異:素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次素質(zhì)，包括動機(jī)、品性、能力、個性等特征;任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。素質(zhì)模型能鑒別員工是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

因此，企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。

2、建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法(Management By Ob-jective， M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企業(yè)的80%的績效可通過2000的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

與其他方法相比，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。它從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI對防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與再造，促進(jìn)激勵約束機(jī)制建立，發(fā)揮管理表盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業(yè)在建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系時，應(yīng)注意:

①企業(yè)高層管理者應(yīng)重視KPI真正價(jià)值。KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以籍此確定目標(biāo)。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎金的計(jì)量工具。

② KPI的設(shè)定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關(guān)鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標(biāo)體系。企業(yè)級KPI可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)(即企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn))，根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(即企業(yè)級KPI)。將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級KPI。確定評價(jià)指標(biāo)體系后，對相應(yīng)的KPI進(jìn)行分析，分析績效驅(qū)動因素，確定各級所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是，每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立指標(biāo)時，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。并且企業(yè)階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，也就是說KPI存在階段性和權(quán)重的可變性，所以企業(yè)管理者應(yīng)對KPI實(shí)施動態(tài)管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。

每一個企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個人的能力與對組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業(yè)應(yīng)建立一個以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等)的有機(jī)組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

篇（7）

一、企業(yè)招聘的重要性

1、企業(yè)和補(bǔ)充人才資源基本途徑

企業(yè)的人力資源情況經(jīng)常處于變化中。企業(yè)內(nèi)部人力資源向社會流動、企業(yè)內(nèi)部的人事調(diào)動等多種因素，是導(dǎo)致企業(yè)人員變動的原因。同時，企業(yè)有自身發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展過程也是人力資源擁有量的發(fā)展過程。這意味著企業(yè)的人力資源處于稀缺狀態(tài)，需要通過經(jīng)常補(bǔ)充員工進(jìn)行完善。因此，通過市場來獲得所需的人力資源成為企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，人員招聘也就成為企業(yè)補(bǔ)充人員的基本途徑。

2、創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢

現(xiàn)代市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。一個企業(yè)擁有什么樣的員工，在一定程度上決定了這個企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中處于什么地位――是立于常勝之地，還是面臨即將被淘汰的命運(yùn)。但是，對人才的獲取很大程度是通過人員招聘來實(shí)現(xiàn)的。所以，招聘工作能否有效地進(jìn)行，對于提高企業(yè)的綜合競爭力、業(yè)績及實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，均有著至關(guān)重要的作用。

3、企業(yè)形象的傳播

人員招聘既是吸引、招納人才的過程，又是宣傳企業(yè)形象、擴(kuò)散企業(yè)影響力、知名度的一個重要窗口。應(yīng)聘者通過招聘過程來了解該企業(yè)的企業(yè)文化、管理水平、經(jīng)營狀況和發(fā)展前景。

二、企業(yè)招聘存在的問題

（一）企業(yè)對招聘崗位沒有定位或缺乏準(zhǔn)確的定位

企業(yè)在招聘中缺乏長遠(yuǎn)的人力資源計(jì)劃，沒有做好系統(tǒng)性的人才需求計(jì)劃作為前提，只是憑借手頭的人員需求，盲目地開展招聘，導(dǎo)致在招聘時出現(xiàn)模糊的人才需求。缺乏詳細(xì)工作內(nèi)容分析和職位需求說明書。企業(yè)內(nèi)部缺少明確的工作分析報(bào)告，對崗位職責(zé)的調(diào)查和說明往往是空缺，企業(yè)不能更好地招聘到符合條件的人才。另有一些企業(yè)不會變更或懶于變更，職位說明書與上一年完全一樣。人事管理人員常常利用以往的說明書來提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展和技術(shù)條件更新的需要。

（二）企業(yè)招聘人員非專業(yè)化

在許多企業(yè)的招聘過程中，首先和應(yīng)聘人員有接觸的是企業(yè)中的招聘人員。在對企業(yè)了解不是很多的前提下，應(yīng)聘人員往往會根據(jù)對招聘人員的印象來推斷和評價(jià)企業(yè)，因此招聘人員如何選擇和搭配是企業(yè)一項(xiàng)非常重要的工作，同時更是一門藝術(shù)。個別企業(yè)招聘人員面試時的著裝及與表達(dá)，反映出其自身素質(zhì)，對招聘的崗位的責(zé)任也缺乏充分的理解，也對招聘崗位的職責(zé)不能準(zhǔn)確地表述，缺乏必要招聘常識與評價(jià)技術(shù)，直接影響到企業(yè)的形象和招聘效果。

企業(yè)招聘時經(jīng)常會出現(xiàn)重復(fù)提問、提出無關(guān)問題，主考官先入為主，主觀偏好評價(jià)，以點(diǎn)概面，面試方法盲目，面試問題不夠結(jié)構(gòu)化的現(xiàn)象。不能充分挖掘和體現(xiàn)應(yīng)聘人員的特點(diǎn)與長處，無法為企業(yè)選擇合適的工作人員。

（三）企業(yè)不重視應(yīng)聘者的價(jià)值觀

一些企業(yè)在招聘的過程中，往往看重應(yīng)聘者的學(xué)歷、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等方面的層次。企業(yè)很少去了解應(yīng)聘者的世界觀、價(jià)值觀是否與本企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營核心理念相符合，如果企業(yè)招聘的新員工在企業(yè)的文化或公司的價(jià)值觀方面不符合、不接近的話，哪怕其是某一專業(yè)領(lǐng)域的人才，招聘的效果都是失敗的。只有認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，才可能成為該公司忠實(shí)的員工。

（四）企業(yè)忽視對招聘渠道的選擇

人才招聘的渠道各種各樣：公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)紙廣告、人才市場、校園招聘、獵頭公司等。每個渠道都有各自優(yōu)缺點(diǎn)，但是許多企業(yè)沒有充分利用各種招聘渠道，只憑經(jīng)驗(yàn)和直覺對招聘渠道選擇做出判斷，因而大大降低了人才選擇的范圍，造成了巨大的局限性。有時選擇錯誤的招聘渠道，更會增加成本，影響效率。

三、解決招聘中問題的對策

（一）進(jìn)行詳細(xì)工作分析，完善招聘計(jì)劃

招聘人員在招聘之前要結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及具體崗位實(shí)際情況，做好詳細(xì)

的人員結(jié)構(gòu)分析和制定崗位職責(zé)說明書，以及招聘什么樣的人來擔(dān)任該職位的信息，

一套科學(xué)實(shí)用的工作分析程序可以有效地指導(dǎo)企業(yè)的招聘工作，這些資料很大程度上決定了企業(yè)能招聘到什么樣的人員。

（二）專業(yè)化招聘隊(duì)伍，提高面試官素質(zhì)

1、個人修養(yǎng)與人格魅力

一個好的面試官要具備良好的個人修養(yǎng)和人格魅力。面試官所的位置不僅能夠反映出其個人的修養(yǎng)，更重要的是，他們作為與應(yīng)聘者與企業(yè)的橋梁，代表著企業(yè)，代表著企業(yè)文化特征，從他們身上可以映襯出企業(yè)的基本狀況。

2、具備相關(guān)的專業(yè)知識

面試官具備一定專業(yè)知識有助于更早的了解應(yīng)聘者的知識水平，能根據(jù)招聘需求相應(yīng)的提出有針對性的問題。使招聘更高效，更明確。

3、熟練運(yùn)用各種面試技巧

面試是一種技巧性要求很高的工作，要求面試官要熟練掌握面試技巧，并達(dá)到運(yùn)用技巧準(zhǔn)確、能夠簡捷地對面試人員作出判斷評價(jià)。

4、了解企業(yè)，熱愛企業(yè)

應(yīng)聘人員對企業(yè)的第一印象來自面試官。如果面試官不能對企業(yè)的各種情況做出熟練的介紹，應(yīng)聘者往往會對企業(yè)產(chǎn)生不好的印象；面試官熱愛企業(yè)，在面試過程中會向應(yīng)聘者展示出對企業(yè)的熱情，會對應(yīng)聘者產(chǎn)生正面影響。

四、重視應(yīng)聘者價(jià)值觀，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)在堅(jiān)持自身價(jià)值觀和發(fā)展規(guī)劃的過程中，也要重視應(yīng)聘者的價(jià)值觀，更要為員工制定一套合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。讓員工能夠感受到企業(yè)的真誠與對應(yīng)聘人員的重視。當(dāng)應(yīng)聘人員認(rèn)為自身能夠得到企業(yè)重視并有著廣闊的發(fā)展空間和努力方向時，員工會加倍努力，在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時也幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

一、中小企業(yè)人才招聘研究背景分析

隨著社會發(fā)展，企業(yè)招聘形式也開始多樣化。網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、招聘會，等等，為企業(yè)招聘提供了更多的平臺。對于很多中小企業(yè)來說，也許并沒有固定的用人計(jì)劃，員工招聘往往都是隨機(jī)進(jìn)行的，在某個時期缺乏某個職位的員工，才進(jìn)行招聘。所以很多的中小企業(yè)并沒有真正重視每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。其實(shí)招聘工作對于中小企業(yè)來講也是至關(guān)重要，因?yàn)槟芊裾衅傅狡髽I(yè)所需要的合適的高素質(zhì)的人才直接關(guān)系到企業(yè)未來的成長和發(fā)展，否則中小企業(yè)在這個激烈競爭的時代將很難生存下去。

二、中小型企業(yè)人才招聘發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.缺乏計(jì)劃性。企業(yè)每個崗位需要什么樣的員工，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，制定人力資源規(guī)劃中應(yīng)明確指出。中小企業(yè)人員的配置缺乏計(jì)劃性表現(xiàn)在沒有與企業(yè)的短、長期目標(biāo)相結(jié)合，只關(guān)注眼前的人員需求，對企業(yè)可能存在的變化與發(fā)展沒有預(yù)見，造成雇傭上的失誤，形成資源和成本上的浪費(fèi)。2.面試過程不合理。對于中小企業(yè)的面試而言，一般經(jīng)過初次面試和復(fù)試兩道程序，即人力資源部負(fù)責(zé)初次面試，用人部門進(jìn)行復(fù)試，而復(fù)試的結(jié)果決定著錄用人選。通常，在面試問題的設(shè)置上，面試考官基本沒有仔細(xì)考量過，喜歡隨機(jī)發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質(zhì)，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據(jù)“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結(jié)束面試。3.對招聘工作不夠重視。相當(dāng)多的中小企業(yè)對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規(guī)模流失的情況下倉促進(jìn)行招聘，缺乏人力資源計(jì)劃做指導(dǎo)，在一定程度上對招聘結(jié)果產(chǎn)生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應(yīng)急措施，而不是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的需要。另一方面，近幾年來高校連續(xù)擴(kuò)招，民辦高校的陸續(xù)出現(xiàn)致使應(yīng)往屆畢業(yè)生人數(shù)急劇上升，導(dǎo)致人力資源市場上出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象。所以不少中小企業(yè)錯誤認(rèn)為招到一個合適的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重視，準(zhǔn)備不充分，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，結(jié)果往往導(dǎo)致招聘工作以失敗告終。4.招聘渠道相對單一。人才招聘的渠道有很多種：現(xiàn)場招聘會、勞動力市場、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內(nèi)部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點(diǎn)以及人才儲備的傾向性。例如，技術(shù)工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進(jìn)行招聘，專業(yè)技術(shù)人員可以進(jìn)行校園招聘相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進(jìn)行物色。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

三、中小企業(yè)人才招聘中存在的主要問題

1.企業(yè)招聘存在信息不對稱。所謂信息不對稱是指信息在相互對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)個體之間不均勻、不對稱的分布狀態(tài)，即有些人對關(guān)于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企業(yè)招聘工作中之所以會存在信息不對稱的問題是因?yàn)檎衅钢械男畔⒂袃深悾阂活悶楣残畔ⅲ磻?yīng)聘方和招聘方都知道的信息；另一類為私人信息，即應(yīng)聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如個人品德、實(shí)際能力、求職動機(jī)、性格愛好等。在信息不對稱的招聘市場上，應(yīng)聘者掌握著私人信息，而招聘方只能根據(jù)公共信息來進(jìn)行判斷，故應(yīng)聘方處于信息的強(qiáng)勢而招聘方處于信息的弱勢。2.招聘前期準(zhǔn)備工作不足。（1）無長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。當(dāng)前我國企業(yè)在招聘時，并沒有系統(tǒng)性的人才需求計(jì)劃作為前提，只是憑借當(dāng)前的人員需求，盲目地開展工作。企業(yè)因?yàn)槿狈﹂L遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致在招聘的過程中出現(xiàn)模糊的人才需求。（2）缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說明書。在我國很多的企業(yè)中沒有明確的工作分析報(bào)告，對崗位性質(zhì)的調(diào)查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業(yè)的職位說明書每年都一樣。他們的人事管理人員常常利用過去的職位說明書來協(xié)助招聘工作并以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。絕企業(yè)所需要的人才。3.招聘實(shí)施過程不合理 。

四、中小型企業(yè)招聘問題實(shí)施策略分析

1.樹立正確的人力資源觀念。企業(yè)人力資源管理為企為發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，負(fù)責(zé)為其優(yōu)化配備所需的人力。以提高企業(yè)經(jīng)營效益。人力資源管理通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中去。正確認(rèn)識人力資源管理，與傳統(tǒng)的人事管理區(qū)別開來.強(qiáng)調(diào)以人為本.合理的開發(fā)與管理，激發(fā)人的潛能，達(dá)到企業(yè)和人的雙贏。2.正確認(rèn)識做好招聘工作的重要性。人力資源招聘通常被界定為組織以發(fā)展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動的總稱。是人才引進(jìn)機(jī)制.是人力資源工作流程的開端部分。招聘在人力資源管理中扮演著重要的角色：招聘是實(shí)現(xiàn)人力資源充足供給的重要手段.是人力資源規(guī)劃和人員甄選之問的橋梁，是組織形象的丁程，是招聘最終將人和組織聯(lián)系在一起的。3.完善人力資源管理系統(tǒng)。首先是完善與招聘工作密切相關(guān)的前期工作——工作分析和人力資源規(guī)劃，制定詳細(xì)的職務(wù)說明書和年度人力資源計(jì)劃，并及時給予更新。其次是建立企業(yè)的人才庫。通過建立人才庫提高招聘的工作效率，大大減少企業(yè)招聘的時間，節(jié)約招聘的費(fèi)用，規(guī)范整個企業(yè)的招聘工作。第三是做好員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。中小型企業(yè)人才流失嚴(yán)重，一個重要的原因就是員工感覺到長期工作后技能老化，職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，最終不得不離開企業(yè)尋找更好的發(fā)展機(jī)會，這勢必給企業(yè)帶來很大損失。因此企業(yè)有必要對重要員工做好個人職業(yè)規(guī)劃.加強(qiáng)其技能培訓(xùn)，使其與企業(yè)共同發(fā)展。4.選擇合適的招聘隊(duì)伍。招聘隊(duì)伍是企業(yè)的一面廣告，代表著企業(yè)的形象。同時其個性特點(diǎn)、個人修養(yǎng)、能力層次往往影響到優(yōu)秀人員應(yīng)聘該企業(yè)的決心，決定著招聘質(zhì)量。招聘人員需要誠懇、熱情、友好而富有同情心，同時需要對本企業(yè)很熟悉，言行舉止要能代表企業(yè)的形象。所以企業(yè)在安排招聘工作時，應(yīng)針對應(yīng)聘人員的心理特點(diǎn)，通盤考慮招聘工作人員的個性特點(diǎn)、個人修養(yǎng)、知識能力結(jié)構(gòu)和年齡層次，使其合理搭配，形成理想的層次分布，全面提高人事人員的綜合素質(zhì)，增加對應(yīng)聘人員的吸引力。5.合理安排面試，防止偏見。其實(shí)，面試也是一門藝術(shù)，其成功與否關(guān)系到企業(yè)今后人力資源的質(zhì)量，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理安排面試，防止面試出現(xiàn)主觀偏見。一般而言，面試需要完成的任務(wù)有：評估應(yīng)試者干好工作的能力、技能、價(jià)值觀和態(tài)度；評估應(yīng)聘者是否實(shí)事求是；預(yù)先介紹工作情況，做誠實(shí)的企業(yè)形象宣傳，完成對應(yīng)試者的剖析。在評價(jià)應(yīng)聘者時，可以采取公用測試、心理測試，角色扮演等方法。同時面試完后，讓應(yīng)聘者等待結(jié)果。此間一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機(jī)會繼續(xù)宣傳介紹企業(yè)文化，與求職者進(jìn)行感情溝通和交流，以樹立企業(yè)形象。

參考文獻(xiàn)：

[1]王嘉星.論中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代管理科學(xué).2004年（08）.

篇（9）

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作范圍包括班組安全活動、技術(shù)問答、技術(shù)講解、技能示范、反事故演習(xí)、事故預(yù)想及員工自主學(xué)習(xí)等。在傳統(tǒng)的現(xiàn)場培訓(xùn)方式基礎(chǔ)上，大連供電公司結(jié)合工作現(xiàn)場及設(shè)備實(shí)際情況，在國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下自主開發(fā)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)教材資料、技能題庫、技能視頻課件等，利用網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)平臺實(shí)現(xiàn)各專業(yè)職能管理、重點(diǎn)工作與生產(chǎn)崗位員工之間的共享與互動。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的主要目標(biāo)是進(jìn)一步解決“工學(xué)矛盾”，充分利用工作現(xiàn)場、實(shí)訓(xùn)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)平臺，通過重點(diǎn)專業(yè)（工種）題庫、視頻課件和專業(yè)資料的建設(shè)與共享，通過集中培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)自學(xué)、集中考試與網(wǎng)絡(luò)考核等多種培訓(xùn)方式，解決員工正常工作的專業(yè)技術(shù)和技能操作技巧等方面的實(shí)際需求，從而使員工快速適應(yīng)新的生產(chǎn)模式，掌握新的業(yè)務(wù)流程、知識、標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

確定指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作的指標(biāo)體系詳見表1。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的指標(biāo)體系為單位（部門）負(fù)責(zé)人業(yè)績考核體系的一部分，是企業(yè)內(nèi)控指標(biāo)，從員工培訓(xùn)積分、全員培訓(xùn)普考合格率、競賽調(diào)考成績、職業(yè)資格持證率、現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用率（效益）等方面對本部部門、所屬單位、分公司進(jìn)行季度、年度業(yè)績指標(biāo)考核。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)指標(biāo)體系中，員工積分、職業(yè)資格持證情況同時為員工績效評價(jià)指標(biāo)體系的一部分，是企業(yè)內(nèi)控指標(biāo)，對員工態(tài)度、能力等方面進(jìn)行量化的績效評價(jià)。

表1 大連供電公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)指標(biāo)體系

類別 指標(biāo)名稱 目標(biāo)值 責(zé)任部門/單位 指標(biāo)說明

同業(yè)

對標(biāo)

指標(biāo) 人才當(dāng)量密度 逐步

提升 人力資源部

基層單位 員工當(dāng)量累計(jì)值（技能等級、專業(yè)技術(shù)資格、學(xué)歷、人才）/員工數(shù)

內(nèi)控

指標(biāo) 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 100% 專業(yè)部門

基層單位 執(zhí)行培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)/年度計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入率 逐步

提升 基層單位 用于培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入/單位工資總額

新員工見習(xí)考核合格率 100% 基層單位

生產(chǎn)崗位員工持證上崗率 100% 基層單位 持有符合崗位要求的職業(yè)資格證書人數(shù)/特有工種在崗人數(shù)

內(nèi)控

指標(biāo) 調(diào)考合格率 100% 基層單位 強(qiáng)制考核，作為部門綜合業(yè)績考核參考指標(biāo)

技師、高級技師評審?fù)ㄟ^人數(shù) 逐步

提升 人力資源部 符合公司人力資源“十二五”規(guī)劃目標(biāo)值

技師、高級技師聘任比例 10% 人力資源部 受聘技師、高級技師人數(shù)/本工種高級工人數(shù)

現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作流程各階段工作說明

大連供電公司員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作流程分為：項(xiàng)目需求、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目評估與反饋五個階段。

項(xiàng)目需求階段

（1）培訓(xùn)需求征集。人力資源部在總結(jié)、分析歷年員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)、員工隊(duì)伍技能水平評估與反饋的基礎(chǔ)上，以技能崗位工作分析為指導(dǎo)，現(xiàn)場技能培訓(xùn)征集通知，通知分為定向征集通知和不定向征集通知。其中，需求定向征集是依據(jù)員工技能考試考核的總體評價(jià)情況，結(jié)合員工技能“弱項(xiàng)”開展的需求征集；需求不定向征集是不指定需求征集的主題，在員工、單位中廣泛進(jìn)行的技能培訓(xùn)需求征集。

（2）各相關(guān)部門開展需求征集工作。專業(yè)職能部門、培訓(xùn)中心、各單位分別組織技能培訓(xùn)需求征集工作。技能培訓(xùn)需求的調(diào)查分為三個層面，分別為員工層面、崗位需求層面、單位層面。人力資源部作為員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作的歸口管理部門，重點(diǎn)開展全體技能人員培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析、公司級技能培訓(xùn)項(xiàng)目的需求調(diào)查與分析、職業(yè)技能鑒定需求調(diào)查等。

①各單位根據(jù)本單位員工隊(duì)伍現(xiàn)狀和實(shí)際工作，重點(diǎn)開展單位層面的技能培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析。

②培訓(xùn)中心依據(jù)公司年度重點(diǎn)工作，在上一年度員工技能素質(zhì)測試與評估的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開展公司級技能培訓(xùn)項(xiàng)目的需求調(diào)查與分析。

③各專業(yè)職能部門依據(jù)本專業(yè)員工隊(duì)伍技能現(xiàn)狀，結(jié)合本專業(yè)崗位工作需要，開展工作崗位層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析。

（3）崗位技能培訓(xùn)需求匯總、分析。人力資源部匯總各單位、培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門的技能培訓(xùn)需求調(diào)查分析報(bào)告，結(jié)合公司年度重點(diǎn)工作，編制年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目需求計(jì)劃。

（4）審定崗位技能培訓(xùn)重點(diǎn)、項(xiàng)目。公司教育培訓(xùn)委員會審定年度現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項(xiàng)目需求計(jì)劃，同時報(bào)上級人力資源部門，經(jīng)“三上三下”最終確定公司年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目需求計(jì)劃。

項(xiàng)目計(jì)劃階段

（1）人力資源部以審定后的年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目需求計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)提情況，編制本年度現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)計(jì)劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃。

（2）公司教育培訓(xùn)委員會審批本年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)計(jì)劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃。

（3）人力資源部下達(dá)本年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)計(jì)劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位編制現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案。

①專業(yè)職能部門組織編制專業(yè)技能培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案。

②培訓(xùn)中心配合專業(yè)職能部門編制專業(yè)技能培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案，設(shè)計(jì)、策劃公司級技能培訓(xùn)項(xiàng)目。

③各單位編制本單位現(xiàn)場培訓(xùn)實(shí)施方案。

項(xiàng)目實(shí)施階段

依據(jù)現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案，人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位執(zhí)行落實(shí)各項(xiàng)項(xiàng)目。

①專業(yè)職能部門具體實(shí)施所轄專業(yè)的現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項(xiàng)目，依托工作現(xiàn)場、實(shí)訓(xùn)設(shè)施等開展針對性的專業(yè)技術(shù)、技能操作等項(xiàng)目的適應(yīng)性培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)等。

②培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)各專業(yè)現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目的具體實(shí)施工作，提供培訓(xùn)師資、培訓(xùn)硬件、實(shí)訓(xùn)設(shè)施及培訓(xùn)、后勤服務(wù)等；培訓(xùn)中心依據(jù)公司下達(dá)的公司級年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)開展員工技能輪訓(xùn)、技能調(diào)考、技能考核等現(xiàn)場培訓(xùn)工作。

③各單位具體實(shí)施本單位在崗崗位技能培訓(xùn)項(xiàng)目，以技術(shù)講解、技能示范、技術(shù)問答、反事故演習(xí)、事故預(yù)想和班組安全活動等為主要方式，落實(shí)現(xiàn)場培訓(xùn)。

項(xiàng)目評估、反饋階段

（1）人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)的評估考核工作。培訓(xùn)中心具體負(fù)責(zé)實(shí)施的技能培訓(xùn)項(xiàng)目的一級、二級評估工作，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時開展參培員工的技能評估與測試。

①各單位開展現(xiàn)場培訓(xùn)技能操作考試考核，并依托公司漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與培訓(xùn)積分系統(tǒng)，開展網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)與評估考核，并核定員工培訓(xùn)積分。

②專業(yè)職能部門以專業(yè)調(diào)考、普考、競賽等方式，采用現(xiàn)場考核與網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程考試考核相結(jié)合的手段，開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施效果的評估工作；同時，利用員工培訓(xùn)積分系統(tǒng)，對員工專業(yè)知識培訓(xùn)情況進(jìn)行考核評估。

（2）培訓(xùn)中心對專業(yè)職能部門、各單位現(xiàn)場 技能培訓(xùn)效果報(bào)告進(jìn)行匯總、分析，依托員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估和培訓(xùn)積分系統(tǒng)，對員工培訓(xùn)前后技能素質(zhì)水平進(jìn)行對比分析，形成年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)評估報(bào)告。

（3）人力資源部對年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)、分析，依據(jù)下達(dá)的年度技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃和現(xiàn)場技能培訓(xùn)的檢查、評估結(jié)果，兌現(xiàn)技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。同時將現(xiàn)場技能培訓(xùn)成果、評估分析報(bào)告上報(bào)公司教育培訓(xùn)委員會，為下年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。

確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

大連供電公司員工能力素質(zhì)提升工作在國網(wǎng)遼寧省電力有限公司人力資源部的指導(dǎo)下，創(chuàng)新實(shí)踐以網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)支撐下的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，并從工作崗位分析、模塊化技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與員工培訓(xùn)積分等多方面、多維度實(shí)施現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，為此，大連供電公司制定了相關(guān)制度、管理辦法并定期召開公司教育培訓(xùn)委員會會議以保證流程正常運(yùn)行。

（1）公司經(jīng)營者集團(tuán)高度重視員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，成立了由總經(jīng)理、黨委書記和分管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)中心組成公司教育培訓(xùn)委員會。

（2）制定、下發(fā)了《大連供電公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)管理辦法》、《員工持證上崗管理辦法》《員工見習(xí)（試用）管理辦法》、《員工培訓(xùn)積分管理辦法》、《全員培訓(xùn)考試實(shí)施方案》、《大連供電公司培訓(xùn)班管理辦法》、《大連供電公司培訓(xùn)項(xiàng)目管理辦法》、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的通知》等文件制度，從制度體系上保證流程正常運(yùn)行。

（3）人力資源部組織本部各業(yè)務(wù)部門，聘請國內(nèi)知名專家，開展各專業(yè)技能崗位工作分析，編制《技能崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)》，明確現(xiàn)場技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，突出模塊化培訓(xùn)項(xiàng)目，強(qiáng)化現(xiàn)場技能培訓(xùn)量化指標(biāo)評估。

（4）在集約化大培訓(xùn)工作格局的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實(shí)踐員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與員工培訓(xùn)積分等現(xiàn)代信息化應(yīng)用平臺，將員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的結(jié)果以量化的指標(biāo)模式納入員工績效評價(jià)體系。

保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核與控制

根據(jù)公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作程序，將職業(yè)資格持證率、高技能人才比例、人才當(dāng)量密度、全員培訓(xùn)考試合格率、SG-ERP培訓(xùn)信息管理系統(tǒng)和員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估、員工培訓(xùn)積分應(yīng)用平臺等系統(tǒng)應(yīng)用指標(biāo)納入全員績效評價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

在公司員工績效評價(jià)體系與單位（部門）負(fù)責(zé)人業(yè)績評價(jià)體系兩個層級中，對上述指標(biāo)進(jìn)行量化并實(shí)施季度、年度考核。

成果取得為公司各業(yè)務(wù)開展提供堅(jiān)強(qiáng)保證

大連供電公司切實(shí)采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)助力開展員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過班組安全活動、技能示范、反事故演習(xí)、事故預(yù)想等方式，開展員工在崗工作期間的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過技術(shù)講解、專題講座等開展基層單位的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過集中技能專項(xiàng)培訓(xùn)等開展公司級現(xiàn)場技能培訓(xùn)；同時，豐富培訓(xùn)手段，自主開發(fā)與生產(chǎn)現(xiàn)場及業(yè)務(wù)相適應(yīng)的題庫、視頻課件、課程等，通過員工培訓(xùn)積分平臺實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)自助學(xué)習(xí)、共享和遠(yuǎn)程自我評價(jià)等，為公司在新體系下各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常、有序開展提供了堅(jiān)強(qiáng)的保證。

自主創(chuàng)新，開發(fā)遠(yuǎn)程技能培訓(xùn)課件

大連供電公司人力資源部牽頭，以專兼職培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)為開發(fā)主體，積極開展教學(xué)成果研究和培訓(xùn)方式創(chuàng)新實(shí)踐，積極開展“三集五大”體系下教育培訓(xùn)趨勢研討，利用視頻與動畫同步技術(shù)實(shí)現(xiàn)了視頻與動畫的完美融合，開發(fā)了《10kV三芯交聯(lián)聚乙烯絕緣電纜中間頭施工工藝》視頻培訓(xùn)課件，并獲得“大連市質(zhì)量管理小組活動成果一等獎”和省公司“科技創(chuàng)新成果三等獎”。

多措并舉，創(chuàng)新實(shí)踐員工遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)自助技能培訓(xùn)與評價(jià)

大連供電公司在貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司“五統(tǒng)一”集約化大培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實(shí)踐員工技能素質(zhì)評估、模塊化課程培訓(xùn)、培訓(xùn)積分等工作舉措，公司以遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺為基礎(chǔ)，定制開發(fā)遠(yuǎn)程培訓(xùn)課程、測試評價(jià)技能題庫、員工培訓(xùn)積分等個性化功能，豐富現(xiàn)場技能培訓(xùn)方式與評價(jià)方式。公司累計(jì)開發(fā)各專業(yè)、工種技能題庫110余萬題，累計(jì)舉辦專業(yè)考試、專業(yè)調(diào)考、全員普考等178場遠(yuǎn)程考試，累計(jì)舉辦遠(yuǎn)程技術(shù)業(yè)務(wù)適應(yīng)性培訓(xùn)班56期，三年期間遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)登錄達(dá)355000余人次。

通過員工培訓(xùn)積分與員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估應(yīng)用平臺，積累員工個人技能素質(zhì)評價(jià)成績，已完成電力行業(yè)特有工種配電、電力調(diào)度、輸電、變電等專業(yè)的員工個人技能素質(zhì)模型。

以賽促培，現(xiàn)場技能培訓(xùn)成果顯著

自2009年以來，大連供電公司累計(jì)舉辦公司級、基層單位級現(xiàn)場技能培訓(xùn)項(xiàng)目800余項(xiàng)，累計(jì)現(xiàn)場技能培訓(xùn)人次達(dá)21000余人次員工能力素質(zhì)顯著提升，生產(chǎn)崗位低當(dāng)量員工（當(dāng)量折算為0.6，及中專及以下學(xué)歷且中級工及以下技能等級、無職稱人員）從2009年的788人已減至0人，率先在省內(nèi)實(shí)現(xiàn)“0”低當(dāng)量，公司人才當(dāng)量密度從2009年的0.9016提升至2012年的0.9787，高技能人才比例由2009年的91%提升至2012年的98.9%，在國家電網(wǎng)公司27個大型供電企業(yè)中的排名從2009年的第21名提升至2012年的第14名。2013年上半年，大連供電公司參加省公司營銷、基建、安全、變電檢修等技能競賽、專業(yè)調(diào)考活動中，取得了1項(xiàng)團(tuán)體第一名、2項(xiàng)團(tuán)體第二名、2項(xiàng)個人第一名、2項(xiàng)個人第二名、4項(xiàng)個人第三名及多項(xiàng)優(yōu)秀選手等榮譽(yù)。

強(qiáng)化實(shí)操技能素質(zhì)，切實(shí)提高員工崗位工作能力

大連供電公司自2001年開始，即在生產(chǎn)崗位員工中全面實(shí)施職業(yè)技能鑒定工作，從專業(yè)實(shí)施、技能操作能力兩方面對員工進(jìn)行等級評定，并堅(jiān)持主業(yè)工種的技能實(shí)操考核；2006年，公司出臺了《生產(chǎn)崗位員工持證上崗管理辦法》，并于2011年將生產(chǎn)崗位員工持證上崗?fù)卣怪敛糠謬覐?qiáng)制要求崗位的持證上崗。2012年，大連供電公司生產(chǎn)崗位員工已全部完成職業(yè)技能鑒定工作，并均取得了高級工及以上等級的職業(yè)資格證書，其中高級技師212人，技師1445人，高級工2480人，同時部分崗位員工取得了“建造師”、“造價(jià)師”等國家執(zhí)業(yè)資格，進(jìn)一步拓寬了生產(chǎn)崗位員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。

目前存在的問題及要改進(jìn)的方面

存在的問題

（1）現(xiàn)場技能培訓(xùn)是保證“人崗匹配”的重要培訓(xùn)方式，受限于傳統(tǒng)的技能培訓(xùn)方式和培訓(xùn)形式，現(xiàn)場技能培訓(xùn)往往側(cè)重于專業(yè)知識方面的培訓(xùn)與考核，技能操作能力培訓(xùn)比重有待于進(jìn)一步提升。

（2）“三集五大”體系全面深化建設(shè)，對業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)一步優(yōu)化，原有的崗位說明書、崗位技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)等已不適用于新生產(chǎn)模式下的技能培訓(xùn)需求，需要進(jìn)一步加強(qiáng)崗位工作分析和崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的修訂工作。

（3）現(xiàn)場技能培訓(xùn)往往會受限于于現(xiàn)場實(shí)訓(xùn)設(shè)施，由于受到資金等因素的影響，現(xiàn)場實(shí)訓(xùn)設(shè)備、設(shè)施落后于運(yùn)行設(shè)備，技能培訓(xùn)的技術(shù)條件落后。

（4）員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的考核評價(jià)手段單一。受到生產(chǎn)崗位員工數(shù)量、考核條件等因素的影響，現(xiàn)場技能培訓(xùn)考核尚未能實(shí)現(xiàn)全員技能實(shí)操考核，考核評價(jià)的結(jié)果應(yīng)用體系尚不完善。

改進(jìn)方向和對策

（1）進(jìn)一步加強(qiáng)新體系下的技能崗位工作分析工作，建立有效的的崗位技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化技能培訓(xùn)模塊，并依據(jù)員工進(jìn)行逐項(xiàng)的技能考核結(jié)果，有針對性的開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作。

篇（10）

關(guān)鍵詞：人力資源管理外包 風(fēng)險(xiǎn)分析 建議

隨著企業(yè)競爭的進(jìn)一步激烈，越來越多的中小企業(yè)開始專注于經(jīng)營和提升自己的核心競爭力，而把一些跟核心競爭力無關(guān)的職能和流程發(fā)包給了外包商.但由于生搬硬套,一些企業(yè)不可避免地產(chǎn)生了一些實(shí)踐中的問題。不同背景和環(huán)境下的企業(yè)是否適合進(jìn)行人力資源管理的外包呢?希望通過本文的決策因素分析,能夠?qū)υ噲D采用企業(yè)人力資源管理外包的企業(yè)有所啟示.

一、人力資源管理外包的概念和內(nèi)容

人力資源管理外包簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部分人力資源的工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的不同，人力資源外包在各個公司實(shí)際開展程度有很大差異。

Lever認(rèn)為人力資源由6個項(xiàng)目組成：招聘、工資處理、福利、培訓(xùn)、HR信息系統(tǒng)、薪酬。以上這些是人力資源業(yè)務(wù)的核心。其他的人力資源管理業(yè)務(wù)還包括戰(zhàn)略規(guī)劃、職位需求分析、工作分析、績效考評、員工關(guān)系等幾個方面的內(nèi)容。

二、人力資源管理外包的優(yōu)勢

一般來講，企業(yè)通過人力資源管理外包可以具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：可以幫助人力資源高管人士從日常的行政管理職責(zé)中解脫出來，把精力集中在更高層面的戰(zhàn)略規(guī)劃職能上；可以大大提高人力資源部的工作效率和效能，更好地完善人力資源管理體系；可以實(shí)現(xiàn)資源的更加有效的配置，有效控制和降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)一流的高效運(yùn)作和服務(wù)。

三、企業(yè)人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)分析

顧海、雷婷認(rèn)為人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)包含逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)、員工反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)、退出風(fēng)險(xiǎn)。朱立麗認(rèn)為外包增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企業(yè)的存在差異、在長期的合作中，外包機(jī)構(gòu)掌握了企業(yè)大量的信息、機(jī)密，很可能控制企業(yè)，使企業(yè)不能自由選擇服務(wù)商，陷入被動。張嘩林，陳萬明認(rèn)為人力資源外包主體與外包合作者之間的搏弈、我國尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包主體和外包合作者之間的權(quán)利和義務(wù)使人力資源外包存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。

四、模型構(gòu)建

首先，確定人力資源管理外包的內(nèi)容。我國在這方面尚無完善的法律法規(guī)，因此，在企業(yè)實(shí)施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否真正需要外包。企業(yè)人力資源管理外包的存在與盛行有其自身的經(jīng)濟(jì)因素，本文將從企業(yè)人力資源管理外包的收益等式與風(fēng)險(xiǎn)。　溢價(jià)的角度來加以說明：

1.企業(yè)人力資源管理外包的收益(R)一企業(yè)不實(shí)施人力資源管理外包而由企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行人力資源管理所產(chǎn)生的管理費(fèi)用C1一企業(yè)因?qū)嵤┤肆Y源管理外包而付出的成本C2即：R—C1一C2C1一f(薪資管理，福利管理，教育與培訓(xùn)管理，招聘與人員安置的管理，其他的管理功能)，此數(shù)據(jù)可取自財(cái)務(wù)部門的報(bào)表。C2一f(薪資服務(wù)，福利服務(wù)，教育與培訓(xùn)服務(wù)，招聘與人員安置的服務(wù)，其他的服務(wù)功能)，此數(shù)據(jù)可參考企業(yè)與其他企業(yè)(承包商)簽訂合同中確定的金額。注意：c1與C2函數(shù)式中的自變量是一一對應(yīng)的，這樣才有可比性。

2.但并不是說，企業(yè)人力資源管理外包的收益大于零，企業(yè)就應(yīng)該做出人力資源管理外包的決策，同時還要考慮一個因素——風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。在此，風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)指企業(yè)在人力資源管理外包活動的實(shí)施過程中，由于各種難以預(yù)料或無法控制的因素作用，使企業(yè)的實(shí)際收益與預(yù)計(jì)收益發(fā)生背離，從而有蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。本文的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)特指呈現(xiàn)超出預(yù)期的不利的一面，即是損失。由于優(yōu)秀的PEO公司能夠降低企業(yè)的福利開支；降低在招募過程中因用人不當(dāng)而造成的損失；為客戶公司節(jié)約時間、匯集多家企業(yè)的培訓(xùn)需求，既可以為中小企業(yè)雇員提供培訓(xùn)機(jī)會，自身又可以獲得規(guī)模效益，因此這說明在通常情況下R會是正數(shù)。故而控制風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)盡可能小，這個非常關(guān)鍵。

五、對規(guī)避企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的建議

從以上模型可知企業(yè)規(guī)避人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的重要性，因此提幾點(diǎn)建議以供參考:

1.對外包進(jìn)行可行性分析。“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。”對外包做可行性分析報(bào)告為企業(yè)決策提供依據(jù);企業(yè)還應(yīng)該明確考慮所要取得的短期及長期目標(biāo),不能只重視短期的利益而忽視企業(yè)長期的發(fā)展。

2.挑選合適的外包商。選擇外包服務(wù)商是進(jìn)行成功外包的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該建立一個外包委員會，委員會由人力資源部門主管領(lǐng)導(dǎo)。在進(jìn)行服務(wù)商的選擇時，最好選擇企業(yè)所熟悉的或者曾經(jīng)合作過的、在行業(yè)中實(shí)力雄厚、信用記錄好的公司，或者通過正在進(jìn)行人力資源管理外包的企業(yè)了解相關(guān)服務(wù)商的信息。通過比較，選擇若干服務(wù)商，在服務(wù)商的能力具備的前提下，結(jié)合其外包的職能進(jìn)行報(bào)價(jià)，選擇出合適的外包服務(wù)商。

3.簽訂細(xì)致和完善的合同。在合同條款中，應(yīng)該對雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利等方面做出詳細(xì)的規(guī)定和說明，特別是有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的保密協(xié)議等，在合同簽訂之前還應(yīng)該有專門的法律人員(可以是企業(yè)的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師)對合同的內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)審閱，避免可能出現(xiàn)的法律糾紛 為了發(fā)展雙方的合作伙伴關(guān)系，雙方在達(dá)成最后交易的過程中必須慎重，合同對于簽約雙方來說都應(yīng)該是一個雙贏的結(jié)果。

4.建立與企業(yè)內(nèi)部員工的溝通機(jī)制。由于將人力資源管理工作外包，必然要有一部分員工被外包服務(wù)商所雇傭，還有一部分因?yàn)闆]有合適的崗位而被解雇，因此在做出外包決定時應(yīng)該與這些利益相關(guān)人員進(jìn)行充分的溝通，給予這些人員相應(yīng)的補(bǔ)償，避免給企業(yè)的日常運(yùn)行帶來不穩(wěn)定的因素。

篇（11）

管理咨詢服務(wù)合同范文1甲方：______________________

乙方：______________________

依據(jù)《中華人民共和國合同法》和有關(guān)法規(guī)的規(guī)定，甲乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，就甲方向乙方提供企業(yè)管理咨詢服務(wù)的事宜達(dá)成一致，簽訂本合同，以資共同遵守：

第一條 服務(wù)范圍

乙方聘請甲方在下列第______項(xiàng)(以下簡稱項(xiàng)目)為乙方提供管理咨詢服務(wù)：

1.日常會計(jì)帳務(wù)處理咨詢及稅法咨詢。

2.制訂財(cái)務(wù)核算制度。

3.制訂財(cái)務(wù)管理制度。

4.制訂企業(yè)內(nèi)部控制制度。

5.受托財(cái)務(wù)分析，出具財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

6.投資融資咨詢。

7.制訂人力資源管理工作手冊。

8.制訂企業(yè)總務(wù)管理工作手冊。

9.代辦一般納稅人臨時認(rèn)定手續(xù)。

甲方應(yīng)當(dāng)對乙方企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入的訪談、調(diào)研，客觀中立地審視，提出有前瞻性和建設(shè)性的基礎(chǔ)建設(shè)變革思路，制定切實(shí)可行的計(jì)劃方案，從而強(qiáng)化高、中和基層管理人員的管理意識、提高管理技能以及提高員工的工作積極性。

第二條 服務(wù)期間

1.本協(xié)議約定的咨詢服務(wù)期間自______年______月至______年______月止。

2.其中集中咨詢時間(包括企業(yè)調(diào)研診斷、項(xiàng)目方案規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目推動實(shí)施和項(xiàng)目運(yùn)行)為12周(3個月)，自______年______月至______年______月。

甲方咨詢顧問應(yīng)保證每周有2-3天在乙方所在單位辦公，乙方也可以根據(jù)實(shí)際情況與咨詢顧問協(xié)商調(diào)整工作時間。

3.除集中咨詢期間外，甲方咨詢顧問可以通過電話、郵件、傳真、信件以及其他方式向乙方提供不定時服務(wù)，具體服務(wù)時間和方式由咨詢顧問與乙方協(xié)商確定。

第三條 咨詢費(fèi)用及支付方式

1.本協(xié)議約定的專業(yè)咨詢項(xiàng)目總費(fèi)用為人民幣______元(大寫______)，乙方通過銀行轉(zhuǎn)賬的方式匯至在甲方指定賬戶。

開戶銀行：

銀行賬號：

2.專業(yè)咨詢項(xiàng)目費(fèi)用從簽約之日起計(jì)算，合同簽訂之日起7個工作日內(nèi)，乙方即支付第一期費(fèi)用______元，從咨詢服務(wù)期的第二個月起，應(yīng)于每月10號前向甲方支付______元整，直至本合同履行屆滿或者終止。

3.咨詢顧問服務(wù)期間，乙方應(yīng)當(dāng)派遣車輛負(fù)責(zé)接送，若乙方不能派車接送，則咨詢顧問往來車費(fèi)實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷。

第四條 咨詢項(xiàng)目工作要求

1.為保證本項(xiàng)目的順利進(jìn)行，乙方應(yīng)確定1位主要聯(lián)系人，負(fù)責(zé)與甲方和咨詢顧問進(jìn)行項(xiàng)目日常工作的接洽與溝通。

2.甲方咨詢顧問在乙方所在地的工作期間，乙方應(yīng)提供完善的辦公條件，包括提供食宿和辦公室。

3.乙方應(yīng)給予甲方咨詢顧問適當(dāng)?shù)氖跈?quán),即甲方咨詢顧問對認(rèn)為與本項(xiàng)目有關(guān)的企業(yè)資料有知曉的權(quán)力,并可要求乙方配合提供有關(guān)資料。

如乙方無法提供部分資料,應(yīng)與甲方進(jìn)行溝通,協(xié)商解決的辦法。

第五條 雙方權(quán)利義務(wù)

(一) 甲方的權(quán)利義務(wù)

1.必須遵守職業(yè)道德和執(zhí)業(yè)紀(jì)律。

2.應(yīng)當(dāng)勤勉盡職，依法在合同約定范圍內(nèi)維護(hù)甲方的最大利益。

3.應(yīng)當(dāng)及時向乙方發(fā)表顧問意見;

按時完成提交項(xiàng)目報(bào)告。

4.對乙方的商業(yè)秘密或個人隱私應(yīng)當(dāng)保守秘密。

(二) 乙方的權(quán)利義務(wù)

1.與甲方誠信合作，為甲方開展工作提供便利，向甲方提供與服務(wù)事項(xiàng)相關(guān)的情況和資料，并保證其真實(shí)、合法、有效。

2.如有關(guān)的情況和事實(shí)發(fā)生變化，應(yīng)及時告知甲方。

3.按照約定支付服務(wù)費(fèi)。

4.向甲方提出的要求不應(yīng)與法律及會計(jì)職業(yè)道德和職業(yè)紀(jì)律的規(guī)定相沖突。

第六條 合同的終止

1.因客觀情況發(fā)生變化，甲乙雙方協(xié)商終止合同。

2.甲方向乙方提交的方案與約定的有較大差距，而甲方拒絕按照乙方意見做出修改的，乙方有權(quán)終止合同。

3.合同因以上原因而終止的,對于甲方提交的方案，乙方應(yīng)支付相應(yīng)階段的咨詢費(fèi)。

第七條 違約責(zé)任

1.乙方逾期付款，應(yīng)向甲方支付每日萬分之六的違約金。

逾期一個月，甲方除可終止合同，已收取的費(fèi)用不予退還，并支付相當(dāng)于總費(fèi)用10%的違約金;對于逾期期間內(nèi)甲方所提交的經(jīng)乙方簽字認(rèn)可的方案，乙方應(yīng)支付咨詢費(fèi)。

2.因甲方原因造成未按時完成工作超過1個月，乙方除可以終止合同、收回已付的費(fèi)用外，甲方還應(yīng)向乙方支付相當(dāng)于總費(fèi)用10%的違約金。

3.乙方延遲向甲方提供材料或未及時對甲方提供的方案提出修改意見，甲方完成本項(xiàng)目的時間也應(yīng)當(dāng)順延。

4.甲方將在乙方了解到的有關(guān)情況、乙方向甲方提供的材料及本項(xiàng)目方案泄露給第三人，造成乙方損失，甲方應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。

5.乙方擅自變更或解除本合同，甲方不退還乙方已支付的費(fèi)用;

甲方擅自變更或解除本合同，應(yīng)退還已收取的費(fèi)用。

第八條 其他事項(xiàng)

1.本協(xié)議書自雙方簽字蓋章之日起生效。

2.雙方之間發(fā)生爭議的，雙方應(yīng)當(dāng)進(jìn)行友好協(xié)商解決，在無法通過協(xié)商解決的情況下，任何一方均可申請仲裁處理。

3.本協(xié)議書未盡事宜，甲乙雙方應(yīng)持積極態(tài)度友好協(xié)商解決，并達(dá)成書面的補(bǔ)充協(xié)議。

4.本協(xié)議書一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份，具有同等的法律效力。

甲方： 乙方：

授權(quán)代表人： 授權(quán)代表人：

______年______月______日 ______年______月______日

管理咨詢服務(wù)合同范文2甲方：_有限公司

乙方：_有限公司

甲、乙雙方根據(jù)《 合同法 》和其它相關(guān)法律、法規(guī)，就乙方代甲方編制《_建設(shè)項(xiàng)目》的可行性研究報(bào)告事宜達(dá)成一致，訂立本合同。

一、服務(wù)范圍

甲方聘請乙方在為甲方《_建設(shè)項(xiàng)目》編制可行性研究報(bào)告事宜提供咨詢服務(wù)，并出具可行性研究報(bào)告。

二、服務(wù)期間(項(xiàng)目完成期限)及收費(fèi)

1.委托服務(wù)期間自_年X月至_年X月止。

2.本項(xiàng)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為人民幣X元。

三、甲、乙方的基本義務(wù)

(一) 甲方的基本義務(wù)

1.與乙方誠信合作，為乙方開展工作提供便利，向乙方提供與服務(wù)事項(xiàng)相關(guān)的情況和資料。

2.如有關(guān)的情況和事實(shí)發(fā)生變化，應(yīng)及時告知乙方。

3.按照約定支付乙方服務(wù)費(fèi)。

4.向乙方提出的要求不應(yīng)與法律及會計(jì)職業(yè)道德和職業(yè)紀(jì)律的規(guī)定相沖突。

(二) 乙方的基本義務(wù)

1.必須遵守職業(yè)道德和執(zhí)業(yè)紀(jì)律。

2.應(yīng)當(dāng)勤勉盡職，依法在合同約定范圍內(nèi)維護(hù)甲方的最大利益，充分利用其專業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)技能，完成約定的工作，按時提交可行性研究報(bào)告。

3.對工作中知悉的甲方商業(yè)秘密或個人隱私應(yīng)當(dāng)予以保密。

四、其他約定事項(xiàng)

1.雙方之間發(fā)生爭議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商或由第三方調(diào)解，在無法通過協(xié)商和調(diào)解方式的情況下，任何一方均可向人民法院起訴。

2.本協(xié)議書未盡事宜，甲乙雙方應(yīng)持積極態(tài)度友好協(xié)商解決。

3.本協(xié)議書一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份，效力相同。

甲方：__________________ 乙方：_______________

管理咨詢服務(wù)合同范文3甲方：

乙方：

本著誠信合作、共同發(fā)展的原則，經(jīng)友好協(xié)商，雙方就人力資源管理咨詢服務(wù)項(xiàng)目達(dá)成以下協(xié)議：

一、服務(wù)范圍

乙方為甲方的 設(shè)計(jì)和指導(dǎo)實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)，具體包括以下內(nèi)容：

1.1人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析

1.1.1通過標(biāo)準(zhǔn)問卷、現(xiàn)場訪談、資料查閱等方式對甲方進(jìn)行全方位人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研診斷。

1.1.2通過系統(tǒng)分析，形成詳細(xì)的人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研分析報(bào)告。

1.2組織職位體系

1.2.1梳理并編制襄陽地城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的組織結(jié)構(gòu)。

1.2.2設(shè)計(jì)符合甲方發(fā)展戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)。

1.2.3編制新組織結(jié)構(gòu)的部門職能、關(guān)鍵崗位的崗位說明書、關(guān)鍵崗位的職位發(fā)展矩陣。

1.2.4對新組織結(jié)構(gòu)的各崗位進(jìn)行人員定編。

1.3績效管理體系

1.3.1編制績效管理手冊。

1.3.2編制各部門及關(guān)鍵崗位的績效考核指標(biāo)，形成《績效指標(biāo)辭典》。

1.4薪酬福利體系

1.4.1編制薪酬福利管理手冊。

1.4.2選擇崗位價(jià)值評估模型，完成核心崗位的價(jià)值評估。

1.4.3設(shè)計(jì)各職族職等的寬帶薪酬體系。

1.4.4對各崗位人員的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行重新定位。

1.5建立員工培養(yǎng)和發(fā)展體系

1.5.1設(shè)計(jì)滿足甲方發(fā)展戰(zhàn)略的員工素質(zhì)模型。

1.5.2設(shè)計(jì)持續(xù)不斷滿足員工能力素質(zhì)提升的培訓(xùn)體系。

1.6建立人力資源流程和制度

1.6.1建立人力資源系統(tǒng)的主要管理流程。

1.6.2建立人力資源系統(tǒng)的主要管理制度。

1.7咨詢方案的指導(dǎo)實(shí)施

1.7.1對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各種方案進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)和宣導(dǎo)。

1.7.2指導(dǎo)甲方對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各種方案進(jìn)行實(shí)施。

二、項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)

通過有效的組織職位體系、績效體系、薪酬體系、人才培訓(xùn)體系、人力資源流程制度的健全與實(shí)施，滿足甲方當(dāng)前和中長期人力資源有效的開發(fā)和管理，吸引并留住優(yōu)秀人才、激發(fā)員工潛能和工作積極性、建立人才培養(yǎng)及輸出的需求，最終實(shí)現(xiàn)提高甲方人力資源競爭力和長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

三、項(xiàng)目時間計(jì)劃

3.1本項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段的時間為十二個月，內(nèi)容分為五大部分：

3.1.1第一部分：完成項(xiàng)目啟動和現(xiàn)場診斷調(diào)研工作。

3.1.2第二部分：完成調(diào)研分析報(bào)告的，組織結(jié)構(gòu)、職位描述和人員定編的設(shè)計(jì)工作，乙方顧問人員在甲方現(xiàn)場的工作時間預(yù)計(jì)為30個工作人日。

3.1.3第三部分：完成績效管理的設(shè)計(jì)工作，乙方顧問人員在甲方現(xiàn)場的工作時間預(yù)計(jì)為60個工作人日。

3.1.4第四部分：員工培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)工作，乙方顧問人員在甲方現(xiàn)場的工作時間預(yù)計(jì)為20個工作人日。

3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的設(shè)計(jì)工作，乙方顧問人員在甲方現(xiàn)場的工作時間預(yù)計(jì)為20個工作人日。

3.2本項(xiàng)目實(shí)施階段的時間為十二個月，乙方派駐一名顧問常駐甲方十個月，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各種方案進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，協(xié)助甲方推動咨詢方案的深入實(shí)施和有效執(zhí)行。

四、項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃

4.1第一部分咨詢工作的培訓(xùn)分兩次實(shí)施，每次半天，培訓(xùn)主題為《現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)與管理》和《工作分析與職位描述》。

4.2第二部分咨詢工作的培訓(xùn)分兩次實(shí)施，每次半天，績效管理體系的培訓(xùn)主題為《目標(biāo)績效管理》。

4.3第三部分咨詢工作的培訓(xùn)分二次實(shí)施，每次半天，薪酬福利體系的培訓(xùn)主題《如何進(jìn)行崗位價(jià)值評估》。

4.4第四部分咨詢工作的培訓(xùn)主題為《如何編制人力資源流程和制度》，時間為半天，通過培訓(xùn)使學(xué)員了解并掌握人力資源流程和制度的規(guī)劃識別方法、編寫方法等。

五、雙方的權(quán)利和義務(wù)

5.1雙方共同的義務(wù)

嚴(yán)格遵守本協(xié)議各項(xiàng)條款規(guī)定的內(nèi)容，并協(xié)商解決合作中出現(xiàn)的有爭議的問題。

5.2甲方的權(quán)利和義務(wù)

5.2.1為保證咨詢項(xiàng)目工作得以順利進(jìn)行，甲方應(yīng)就本項(xiàng)目成立獨(dú)立的項(xiàng)目組，同時委派一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)乙方和甲方項(xiàng)目組及各部門人員的溝通，并代表甲方組織進(jìn)行內(nèi)部研討、審批確定咨詢工作計(jì)劃和工作過程中所交付的各種咨詢成果。

5.2.2為保證項(xiàng)目按期完成，甲方應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)行過程中有關(guān)問題及時做出決定，對乙方交付的各種咨詢方案和文本及時反饋意見。

在乙方交付各種階段性咨詢方案和文本后的二周時間內(nèi)，甲方應(yīng)向乙方發(fā)出書面的修改意見，否則視為甲方已接受該階段的咨詢成果。

5.2.3甲方應(yīng)提供乙方因咨詢工作需要的相關(guān)信息資料，并積極配合乙方項(xiàng)目顧問按計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)、討論等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人員提供履行服務(wù)時必須的獨(dú)立辦公室、網(wǎng)絡(luò)、桌子、椅子、長途電話及交通便捷等。

5.3

乙方的權(quán)利和義務(wù)

5.3.1為保證咨詢項(xiàng)目工作得以順利進(jìn)行，乙方應(yīng)就本項(xiàng)目成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目成員應(yīng)經(jīng)過甲方項(xiàng)目組的認(rèn)可。

5.3.2乙方應(yīng)按照協(xié)議的要求，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃保質(zhì)保量完成服務(wù)范圍所規(guī)定的工作，按時向甲方提交合同要求的各種咨詢成果及培訓(xùn)資料。

5.3.3乙方應(yīng)及時向甲方通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，根據(jù)甲方對項(xiàng)目執(zhí)行及提交成果的意見及時進(jìn)行修正。

六、項(xiàng)目費(fèi)用

本項(xiàng)目的費(fèi)用包括兩項(xiàng)，分別是咨詢服務(wù)費(fèi)和差旅費(fèi)，其中：

6.1項(xiàng)目費(fèi)用的第一項(xiàng)為咨詢服務(wù)費(fèi)，咨詢費(fèi)用為人民幣壹佰萬元整(￥1000000.00元)按照項(xiàng)目進(jìn)度，甲方分次支付給乙方：

6.2項(xiàng)目費(fèi)用的第二項(xiàng)為差旅費(fèi)和食宿費(fèi)用為人民幣壹佰陸拾捌萬元整(￥1680000.00元)按照項(xiàng)目進(jìn)度，甲方分次支付給乙方：

顧問來往甲方的所有差旅費(fèi)和食宿費(fèi)用由甲方負(fù)責(zé)。

此份合同總金額為人民幣貳佰陸拾捌萬元整(RMB:2680000)。

七、保密

7.1本項(xiàng)目中所涉及的雙方的內(nèi)部資料、數(shù)據(jù)和其他商業(yè)信息，未經(jīng)有關(guān)方許可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。

7.2本項(xiàng)目成果物的所有權(quán)歸甲方所有，未經(jīng)甲方許可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方違約，甲方保留進(jìn)一步追究的權(quán)利。

八、違約責(zé)任

8.1甲方應(yīng)按合同約定向乙方支付項(xiàng)目咨詢費(fèi)。

8.2乙方應(yīng)按項(xiàng)目工作計(jì)劃提供階段咨詢結(jié)果。

若乙方提交的咨詢成果，經(jīng)甲方審核后未被認(rèn)可，且經(jīng)三次修改后仍未被認(rèn)可，甲方有權(quán)終止本協(xié)議。

九、爭議處理

甲乙雙方如對協(xié)議條款規(guī)定的理解有異議，或者對與協(xié)議有關(guān)的事項(xiàng)發(fā)生爭議，雙方應(yīng)本著友好合作的精神進(jìn)行協(xié)商。協(xié)商不能解決的，則任何一方均可向當(dāng)?shù)刂俨梦瘑T會申請仲裁。

十、不放棄條款

任何一方因疏忽而未追究另一方的任何違約責(zé)任，并不意味著該方放棄了任何應(yīng)有的權(quán)利。

十一、協(xié)議的完整及其他

11.1本協(xié)議及附件已構(gòu)成雙方當(dāng)事人的全部合同意圖，并取代之前就本項(xiàng)目所做出的一切口頭或其他書面協(xié)議。

11.2本協(xié)議自雙方簽定之日起生效。

11.3本協(xié)議未經(jīng)雙方書面同意，不得對此作任何修改。

如有未盡事宜，經(jīng)雙方書面同意后，可簽定書面補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議同本協(xié)議具有同等法律效力。

十二、協(xié)議效力

本協(xié)議一式兩份，雙方各執(zhí)一份，具有同等法律效力。

甲方：

(蓋章)