戰略規劃大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇戰略規劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、經營目標管理

根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。

各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。

二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境

(一)公司的安全生產目標

不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標; 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故; 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故; 不發生同等及以上責任的重大交通事故;不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件; 不發生職業健康危害事故。

(二)主要保障措施：

深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。

強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。

繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。

三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設

(一)從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設

著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。

以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干;敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍;生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。

(二)創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式

面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。

一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。

二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關;增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態;其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。

四、推進精細化財務管理

精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。

完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。

完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。

深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。

強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力;加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。

五、審時度勢，適時調整戰略定位

20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。

在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。

機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。

六、全面推行管理標準化生產精益化

“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。

(一)細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性;要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力;要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。

(二)高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力;二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落;嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產;三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。

七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作

合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。

(一)轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難;定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度;只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。

(二)加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益;

(三)積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。

八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢

面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。

積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用;要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。

重點強化員工執行力建設。執行力對企業整體戰略目標能否實現至關重要。今年我們將把提升執行力作為隊伍建設的重點來抓。進一步增強執行意識，引導廣大員工爭做執行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執行的基礎;依靠素質提升，增強執行的能力;依靠制度約束，加強對執行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務實把各項工作一抓到底，抓出成效。

大力推進黨風廉政建設。廣大員工特別是黨員干部要牢固樹立艱苦奮斗，廉潔從業過緊日子的思想，多管齊下，通過強化教育、制度建設、嚴查快處，切實提高黨員干部的自我約束意識，努力形成風清氣正的良好氛圍。發揚黨內民主，堅持走群眾路線，拓寬群眾各種訴求渠道，強化群眾監督;健全包括決策、執行等經營管理各環節的內部監督機制，重點突出對人、財、物管理和使用的監督，促進企業健康良好發展。

還面臨種種問題與挑戰。公司經營班子和全體員工，要繼續本著勤勉盡責、嚴格自律、誠實守信的態度，依法經營、規范運作、科學治理，創造股東、企業、員工共贏局面。

xxxx年十二月二十六日

公司戰略規劃范文二20XX年是我公司長期規劃的起始之年，我們應發揮優勢，搶抓市場機遇，在機遇與挑戰并存的形勢下，我們必須要練好內功，

以科學發展觀統領各項工作，以彭陽縣加快城鎮化建設、中衛美利工業園區的跨越式發展、銀川商業街改造為契機，以經濟效益最大化和可持續發展為目標，以“理性經營、科學決策、細化管理、服務至上”為經營理念，全面提升公司綜合實力的總體目標。

一、量化目標管理。

按照公司五年發展規劃和當年工作計劃，20XX年主要經濟指標和經營成果將在20XX年基礎上穩步全面提升。計劃完成監理產值500萬元，計劃成本萬元，計劃利潤萬元。監理費回收率70%。

(一)中衛項目部。

1、經濟指標

(1)寧夏錦城建設集團已開工建設6萬平米，監理取費9.5元/平米，管理費估算元，人工費估算元，辦公費估算元，業務招待費估算元，交通費估算元，實現利潤元。

(2)美利工業園區

(3)銀川眾一集團計劃6月份山水城開工建設6萬平米，監理取費計劃18元/平米，管理費估算元，人工費估算元，辦公費估算元，業務招待費估算元，交通費估算元，實現利潤元。

2、人員計劃：以精干高效為原則， 2月底計劃錦城進場4人、美利工業園區進場X人。6月初計劃山水城進場5人。后續工程按進度計劃陸續進場。

3、培訓計劃：周五例會安排半小時學習;二月開復工準備工作;三月質量通病防治;四月平法圖集及其砼結構;五月安全監理;六月雨季監理事項;七月砌體結構;八月分戶驗收;九月監理資料;十月冬施;十一月停工注意事項。

4、監理業務范圍拓展計劃：錦城二期;中衛保障性住房。

(二)銀川項目部。

(三)彭陽項目部。

(四)計劃完成監理產值500萬元，計劃成本萬元，計劃利潤萬元。監理費回收率70%;工質量合格率100%;全年無重大安全事故。

二、組織管理。

(一)建章立制，籌建監理公司初步形成。

1、以公司五年發展規劃為框架，建立公司組織結構，優化配備管理層，以項目部實施扁平化管理。企業負責人一名，財務負責人一名，項目負責人三名，監理人員由項目負責人自行調配。

2、初步建立人員管理制度、工作管理制度、工資管理制度、財務管理制度。并在實施中動態調整。

3、必要進設置招標辦公室，由財務負責人負責。 4、申請籌建監理資質早謀劃、早安排，充分挖掘人際關系，落實監理工程師注冊工作。

(二)實施扁平化、制度化、精細化管理。

1、以項目部為核算單位，項目負責人直接對公司負責人負責，自主開展監理工作。

2、項目負責人定期每月30日前向企業負責人書面匯報監理工作情況及下月計劃，向財務負責人對帳。

3、認真落實崗位責任制，并對監理人員績效考核。

4、強化項目部預算，進行財務精細化管理，加強財務分析水平和經營控制能力。結合經營中產生的問題，提出經營風險點控制措施。

(三)團隊建設

1、優化公司管理隊伍，補充老年化、專業化優秀管理人員進入高管團隊，老中青結合。

2、有計劃地實施人才招聘和開展培訓，逐步改善、提高監理人員素質。以注冊監理工程、造價工程師為重點。

3、落實工資增長機制，切實讓員工分享公司的經營成果。 4、將籌建公司全稱、標識規范使用，統一在公司內部運用。 5、以活動為載體，加強對員工各種文化活動的組織和引導，提高員工文化生活質量。

三、主要管理措施。

(一)安全監理。

1、建立健全安全監理保證體系，落實安全監理責任制。

2、認真履行安全監理職責，以查人、查證為突破口，以審查技術文件為方式，以安全隱患排查為手段，以旁站監理為重點，以制度落實為保障。

3、要求監理人員必須熟知DB64/680—20XX，按照《寧夏安全管理規程》實施監理。建立健全安全監理臺帳，并真實有效。安全監理資料與實體管理同步，按目錄裝訂，并動態補充完善。

(二)質量控制。

1、建立健全質量保證體系，針對工程的特點和業主方的要求、施工單位的施工技術力量等情況，確定監控目標，制定監理的各項工作制度、工作程序，做到施工質量監理工作有章可循，有法可依。

2、質量監控事前預防，施工操作事先指導。審查人員證件及能力，主要材料、構配件見證取樣合格后方可作用，檢查機械滿足施工要求，技術交底具有可行性、可操作性，各項準備工作就緒，嚴把隱蔽工程的簽字驗收關，發現質量隱患及時向施工單位提出整改。

3、動態控制，事中認真檢查。通過旁站監理、平行檢驗、現場巡視，改靜態檢查變為動態控制。

4、事后驗收，及時處理質量問題。當分項、分部工程或單項工程施工完畢后，及時按施工質量驗收標準和方法，對所完工的工程質量進行驗收。不合格檢驗批、分項工程堅決要求整改。

(三)進度控制。

1、進度控制由專監兼任，審查施工單位上報的總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃(工期緊迫時)可行性、前瞻性。

2、定期檢查實際形象進度與計劃進度是否相符，如有拖延，及時分析產生的原因。如是施工單位責任，用《監理通知單》督促其采取措施加快進度;若是業主原因，用《工作聯系單》告知。

3、注意材料沒有按計劃進場和工序安排不當造成的工期延誤。

(四)投資控制。

1、投資控制由專監或項目負責人兼任，審查工程量計量、工程款支付應認真，不可憑空估算。

2、投資控制必須依據工程量清單、預算定額、圖紙、招投標文、現場施工記錄或憑證件等。

3、工程量簽證應依據前期施工憑證，征得業主方同意。

(五)合同管理。

1、由專監或項目負責人兼任。

2、建立合同管理檔案，尤其是監理費標準和回收情況明細。

3、合理規避經營風險，工期延期、工作量增大時就及時向業主提出追加監理費用申請。

(六)信息管理。

1、加強信息管理，拓寬監理業務范圍。

2、做好經營信息的收集工作，從寧夏建設招投標網站、寧夏日報等媒體上搜集相關業務信息，完善經營信息網絡，做好信息收集和評估，充分挖掘每條信息的價值，為公司承攬監理業務提供參考。

(七)協調。

1、項目負責人可以解聘不稱職的監理人員。

2、項目負責人每月30日向公司負責人匯報工作。

3、項目負責人應與業主、建設行政主管部門做好日常協調工作。

公司戰略規劃范文三為了使xx物業管理服務有限公司的全局戰略與總公司的發展緊密同步，共同打造具有xx特色的企業品牌，創造高質高效的企業效益，根據公司董事要求和各項目實際情況，有關20XX年度的經營管理工作，現擬定以下“四抓好、兩創建”具體計劃。

一、抓好現場管理，優化服務質量

1、根據目前狀況，前臺服務、區域管理、綠化管理、清潔管理、維修作業、財務費用追收等方面的制度與流程尚未形成規范體系，必須繼續整合與再造，并分別整理成專項指導文件，認真貫徹實施。該項工作于20XX年3月底前分別完成。

2、一切圍繞“規范和優質”開展工作，強化計劃先行，對各主管以上人員嚴格按《議事日程》要求，每日、每周、每月完成相應的計劃工作，并要求完成好相應任務，避免工作的盲目性。

3、按質量目標要求，全面抓好服務質量體系運行管理工作，認真收集和點評各小區出現的各種典型案例，嚴格要求各管理處做好日檢、周報等工作，每月定期組織和召開服務質量評估會議，努力改善和提高整體服務質量;堅持月度物業綜合檢查，對小區各項整治改善工作，明確主次責任部門(人)并抓好現場跟進、驗證和反饋，避免管理上的真空。

4、全面整頓各小區長期亂停亂放、而且不交納費用的車輛，重點整治xx居第三、第四、第五期的摩托車，先強化停放到指定位置，然再執行收費。在執行整頓前，先制定有明確、可行的措施，盡量降低矛盾的激化，維護小區管理秩序正常。該項工作于20XX年3月底前全面鋪開。

5、各管理處實行分區管理、加強監督，責任到人。對各區域的設備設施、清潔衛生等管理，均明確操作責任人(清潔工)和監督責任人(物業助理)，將相關工作人員的相片、職務和聯系電話在各樓宇信息欄頂上進行公示，以便業主與內部的溝通和識別。該項工作在20XX年4月底前實施。

6、抓好物業驗收接管和移交工作，加強縱橫向溝通協調，妥善解決業主各種投訴和工程遺留問題，確保公司業務正常開展。

7、嚴格履行裝修申報項目的審核審批制度，加強現場巡查工作，杜絕各種亂倒亂放、亂搭亂建等違規現象，維護各小區物業外觀的統一與完好，確保小區物業的保值與升值，“交樓工作流程圖”、“裝修手續辦理流程圖”、“客戶投訴處理流程圖”，以KT板掛形式精致制作，并于各小區管理處大廳進行公示，按章操作。該項工作于20XX年4月底前完成。

8、抓好各現場管理的同時，建立好各方面臺帳，包括各保安崗位工作記錄臺帳、清潔日檢工作臺帳、設備設施管理臺帳、市政管道疏通計劃臺帳、噴泉溪流清潔臺帳、管理人員巡崗工作臺帳等，以便追溯核查。

9、強化保安管理工作，嚴格按各崗位工作描述控制好各外來車輛和外來人員進入小區，杜絕各治安案件發生，確保治安環境良好。

10、在各小區管理處和主出入口合理位置，設置明顯的服務工作意見箱，在管理服務上，接受公司各部門和廣大業主的監督。該項工作于20XX年4月底前實施。

二、抓好培訓、考核和獎懲工作、提高員工綜合素質

1、完善培訓計劃，堅持開展業務培訓工作，內容包括 “制度和流程培訓”，“物管知識培訓”、“各種應知應會培訓”、“禮貌禮儀培訓”、“物管政策法規培訓”等，整體培訓計劃擬定于20XX年3月底前完成，對員工全年的培訓課時要求不小25小時。對管理層的人員，根據業務拓展需要可邀請相關管理專家到公司培訓，也可以外派輸送培訓。

2、根據不同部門工作性質，盡量以規范量化標準，制定相應的“獎懲細則”和“績效考核標準”。該項工作于20XX年5月底前完成。

3、對員工績效考核考期為每半年度一次，通過公平、公正、公開的原則進行考核，通過考核結果，體現出員工的價值，對優秀和先進的員工適當獎勵和激勵;對個別落后和末位的員工，通過再次培訓仍不合格的，實行淘汰處理。擬定于20XX年6月至7月中旬完成本年度的xx次考核工作。

三、抓好宣傳宣導工作，建立回訪制度，樹立業主良好信心

1、按中國民族傳統風俗和國家的法定節日，協調做好社區文化活動宣傳工作，營造良好的社區文化氛圍，包括“五一”、“中秋?國慶”、“圣誕?元旦”、“春節?元宵”等;并全力協助公司做好各種銷售活動舉辦。

2、定期向業主宣傳相關的物業管理政策法規，讓物業管理的概念及意識深入人心，倡導業主積極參與小區的管理，通過互動，使之形成良好互相監督局面，共同維護小區的良好環境;通過《xx資訊》和信息欄的宣傳平臺，充分發揮宣導作用。在各小區內盡量降低各種違章違規行為，從而促進小區兩個文明的建設和健康發展，樹立xx社區良好形象。

3、加強與業主良好的溝通關系，建立良好的回訪制度，根據各板塊工作性質，設定各種回訪咨詢內容，實行預約上門拜訪，認真聽取客戶的寶貴意見，并做好匯總和分析，將回訪的結果作為專題研討內容。在20XX年一季度開始，要求各管理處每季度回訪已入住的業主，不得小于30%。對業主提出的問題必須按規定的時效及時回復，不斷地提高業主的滿意度，樹立業主良好信心。

四、抓好成本控制，實行開源節流

1、厲行節約從點滴做起，從20XX年3月份開始，將公司部分常用的表格印刷位，待4—5月份各部門制度及表格再次完善后，將常用的印刷表格全面落實到位，盡量降低辦公費用的支出。

2、各部門所需的辦公用品及費用，須按計劃定量定額做好分配。

3、節約水電能源，控制好各小區公共水電費用的支出，對各小區的公共水電表，做好定量定額核算，發現問題及時追查原因，杜絕各種浪費現象。在日常上，發揮技術作用，想盡一切節能辦法節約能源，如xx居的部分路燈，可以實行“隔盞亮”的辦法照明，在20XX年度xx居公共水電支出，力求在20XX年度總支出基礎上下降10%～15%。

4、大力開展創收工作，加大費用追繳力度，將費用收繳率的高低，作為衡量項目經理、主任經營管理能力的標準之一。在20XX年度，將各小區摩托車停放收費作為創收的工作重點。尤其是xx居第三、四、五期的停車收費，力爭在20XX年度中創收達5萬元，以彌補經營不足部分。

5、在日常維修維護上，對各種材料的成本和使用嚴格控制，在選料用料方面按優質優價、貨比三家執行;對維修項目的決定和經費的使用做到合情合理，杜絕各種不應有的開支和浪費現象。

6、充分利用人力資源，因崗沒人，控制好人力成本，杜絕資源浪費，在用人上，盡量利用復合型人才，在操作上實現“一職多能”的效果。如：一個維修工，既能完成水電方面工作，也能完成燒焊方面工作，這樣既能提高工作效率，也能避免資源的過剩或浪費，達到相得益彰的目的。

7、對各小區20XX年度的經營收支，在無特殊情況影響下，務求控制在預算范圍內。

五、創建健康管理機構，做好各小區業委會成立的籌備和選舉工作

1、xx華庭和xx花園目前雖然正處于開發建設中，但大部分物業交付使用將近有兩年之久，至今該兩個小區的業委會尚未誕生，根據行業發展和政策指導要求，應該成立業委會(越早越好)，以便公司今后在管理上充分利用該組織的力量。國家建設部對創建示范小區明確規定，沒有成立業委會的住宅小區(大廈)，不得申報參加“全國城市物業管理示范小區”稱號評選。因此，打造企業品牌，成立該組織機構是很有必要的。該項工作從籌備、選擇到正式成立，按法規正常要求為半年以上，該兩個小區業委會組織機構擬定于20XX年6—7月份正式誕生。

2、xx居第首屆業委會從20XX年6月成立，在一般情況下，任屆為2年。鑒于目前該組織機構的個別成員，責任心、公益心較差，甚至拒交管理費多年，影響較差，根本不符合條件加入該組織機構，也不勝任業委會委員的工作。所以，對該組織的換屆改選有著十分的必要。只有健康的管理機構，才能維護正常的局面，促進和推動小區的健康發展。xx居第二屆業委會擬定于20XX年10月份選舉和誕生。

六、創建市級物管“示范”稱號，打造堅實品牌基礎

1、知名度

篇（2）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰略規劃的內涵

企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。

二、企業戰略規劃的層級

（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。

（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。

（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。

（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。

（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。

從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。

三、戰略規劃初步發展模式

戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。

篇（3）

二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難

傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。

三、戰略規劃程序的實務思考

由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：

1、描述現有戰略方案

列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。

2、檢驗目標達成水準

檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。

3、找出環境前提和條件前提

一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。

4、研究環境前提和條件前提的變化

列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。

5、描述未來戰略方案

根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。

6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度

每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨

7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提

該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。

8、驗證環境前提和條件前提

該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。

9、選擇未來戰略方案

選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。

10、制定職能性政策

篇（4）

企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有了目標規劃之后，執行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執行”這一話題近來受到廣泛的關注。

可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日后執行的可行性；另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。企業戰略是企業為了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略。

基于核心競爭力的企業發展方向

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾•波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍――有助于企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

（一）核心競爭力的內涵

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式（歐高郭，2001）；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點（姜汝祥，2003）：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發明成功產品的創造力、GE的業務運營系統（Operating System）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”（Nokia Way）。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

（二） 基于核心競爭力進行取舍

本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。

諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

2.業務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較，見表1。

企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這里“一致”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，并把這項業務做得“更好”。

認識企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步。

基于戰略地圖的企業資源配置

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱（fit）”，并指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，羅伯特•S•卡普蘭教授和大衛•P•諾頓教授在“平衡計分卡（BSC）”的基礎上提出了“戰略地圖（Strategy Maps）”這一戰略執行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需的“配稱”。

（一） 戰略地圖

戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關系（cause-and-effect），包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁進。

戰略地圖為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。

1.財務角度。創建戰略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。

2.客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張（the customer value proposition）。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營（operation excellence），比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出；親密的客戶關系（customer intimacy），比如IBM；產品領先（product leadership），比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。

3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。

（二） 基于戰略地圖的配稱

利用戰略地圖，企業可以獲得有助于戰略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”（Michael E. Porter，1996）。

戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。

要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性。

正如前面提到的，戰略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。這樣，企業內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。

利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，并將其與目標進行比較，企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業便達到第三個層次的配稱――“投入最優化”。

戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到了使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業更好地實現目標，另一方面保證了企業競爭優勢的持續性，并強化了企業的核心能力。戰略地圖為企業日后執行規劃提供了行動指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃――企業發展方向定位戰略執行的規劃――企業各項活動的配稱。企業根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性；企業利用戰略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致（即“配稱”），這保證了日后執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。有了目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。

參考文獻：

篇（5）

2015年第四季度標志著阿迪達斯“通往2015之路”大中華區戰略迎來了完美收官。該戰略制定于2010年，在過去的五年中指引了阿迪達斯在中國市場的發展。該戰略旨在贏得中國市場領導地位，通過該戰略的成功實施，阿迪達斯已經在中國消費者心中提升了品牌地位。現在，阿迪達斯與其主要競爭對手在品牌影響力和市場份額方面已不相上下。

阿迪達斯全面加強了跑步、女子、足球、籃球、訓練等關鍵品類的地位，同時也帶動了品牌地位的提升。目前，阿迪達斯在中國擁有超過8500家門店，近半數位于新興城市，零售覆蓋率幾乎實現了翻倍。同時，阿迪達斯推出了全新的細分零售門店，以滿足消費者不斷變化的需求。如今，阿迪達斯已成為女子運動第一品牌，而運動經典系列和NEO子品牌也已分別成為中國第一運動時尚品牌和第一運動休閑品牌。

中國消費者運動參與度的顯著提升被視為未來對運動產業及阿迪達斯產生最大影響的因素。在過去一年中，阿迪達斯的里程碑式事件都印證了消費者所帶來的影響，而足球在中國更是迎來了重生。中國的體育市場正處于一個非常關鍵的發展時期，足球發展的重要性上升到了新的高度，阿迪達斯也借此在足球領域開啟了嶄新的篇章。2015年夏天，阿迪達斯與教育部達成重要合作，助力基礎性足球在中國的發展。

新的一年中，在“立新”全球戰略框架指導下，阿迪達斯將以更為開放與協作的方式繪制未來發展的宏偉藍圖。

2016營銷關鍵詞

立新

篇（6）

一、引言

上世紀90年代中期以來，電信業賴以生存的各個方面都在經受空前嚴峻的挑戰：大量互聯網新業務的出現，使得電信運營商的話音業務和有限的增值業務不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現，在帶來巨大的網絡流量和信令壓力的同時，引領了信息通信業務的發展，也使得運營商的傳統主導性和重要性逐漸降低；產業鏈的重點和利潤向上層業務與終端轉移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術、業務和商業模式的創新，大舉進入電信服務業，并獲取了大部分利潤。

HC公司與電信行業相關聯，公司的主營業務發展正面臨著新的機遇和挑戰。如何應對外部市場因素和內部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務之急。

筆者認為要想實現企業的持續發展必須對公司的內外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎上提出正確而富有特色的適應新形勢需要的發展戰略。

二、戰略分析理論與工具

1.SWOT理論

SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。從整體上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。

SWOT作為企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：

1.能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。

2.SWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分：一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分；一是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。

3.SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。

SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：

步驟一：進行企業環境描述。

步驟二：確認影響企業的所有外部因素。

步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。

步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。

步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。

步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。

步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。

步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

2.PESTEL分析模型

PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術要素、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

其中6大因素：

（1）政治因素（Political）：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。

（2）經濟因素（Economical）：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。

（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。

（4）技術因素（Technological）：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。

（5）環境因素（Environmental）：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。

（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。

PESTEL是在PEST分析基礎上加上環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

三、HC公司戰略規劃實踐

1、研究方法

筆者以單層次SWOT理論為基礎，利用了以下研究方法分析了HC公司發展現狀及問題，對完善HC公司在電信行業業務發展戰略提出了相應措施。

（1）文獻研究：閱讀并研究行業相關企業如運營商本身及建設廠商對未來戰略規劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關研究。

（2）核心人員訪談調查：收集內部重要管理崗和技術崗人員對公司發展戰略的看法。

（3）公司經營分析會：在公司經營分析會上，公司管理層針對當前內外部環境現狀進行戰略討論及遠景規劃。

（4）定性分析與定量分析相結合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業務數據作定量分析。

（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，并比較外面生產同樣產品的競爭者的品質，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應對策。

2、數據分析

2.1企業外部環境機會因素

在國家“兩型社會建設、信息化與工業化深度融合”為契機，促進產業鏈繁榮的背景下，電信行業提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統通信運營商的固有成見和路徑依賴，調整思維模式、主動適應變革，順應網絡技術發展、產業格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網絡平臺、業務產品、商業模式，以及機制體制等多領域、多層面的創新。新三者是指通過新一代信息技術應用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。

2.2企業外部環境威脅因素

移動互聯網、物聯網、云計算等新技術及新業務層出不窮，而公司對傳統優勢和思維的路徑依賴比較嚴重。

電信和互聯網的行業邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯網公司可能也會加入角逐，電信運營商已經不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯通所構成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯網運營商、走向服務的IT設備商所構成的大三角綜合信息服務中的博弈。

通信和互聯網行業邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。

3、企業內部環境優勢因素

3.1行業業務理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業務，在運營商業務上有著很深的理解。

3.2大型項目實施經驗：在項目類型上，參與過全業務和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優勢。

3.3客戶關系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業信息化部有著密切的業務往來聯系，能較為清楚的了解電信的系統建設規劃和發展方向。

3.4專業人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統電信大型系統領域的專才。

4、企業內部環境劣勢因素

4.1企業戰略管理與發展的矛盾

一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面企業缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。

4.2內部短期利潤與長期創新與發展的矛盾

職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出不適應（無法支持可持續的長期發展），并逐步成為制約公司參與互聯網化價值創新主導的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創新以及企業特色創新創優氛圍的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。

4.3業務及產品劣勢

產品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復制性和推廣性的行業產品。互聯網領域的運營型平臺類產品和移動互聯網終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。

4.4開發流程劣勢

企業流程比較傳統，缺乏像互聯網企業的小快靈工作方式和敏捷開發模式。

4.5職能和架構劣勢

目前的職能和架構都還是傳統的軟件企業架構，無法適應互聯網化背景下的產品化，運營化的思路。

4.6缺少互聯網人才

新技術業務領軍人物缺乏。在電信向互聯網化，去電信化方向發展之際，公司互聯網型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯網人才架構架構，缺少互聯網高級產品經理及專業運營人才。

四、結論

在內外部環境優劣勢分析基礎上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：

表1 單層次SWOT矩陣分析表示意

環境 內部環境優勢（S） 內部環境弱勢（W）

外部環境機會（O） SO策略 WO策略

外部環境威脅（T） ST策略 WT策略

1、SO戰略

密切關注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統業務的理解，延伸基于電信業務的互聯網化和新三者理解方案。在內容應用方面，遵循移動互聯網運營規律，開展專業化運營合作提供差異化產品和服務。

利用團隊善于大項目標準作業方式，承接基于電信去電信化，互聯網化的綜合解決方案研究及實施項目。

立足自身多年服務終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數據分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規劃并發展自營匯聚型內容、應用以及支付和定位等能力型產品。

2、WO戰略

（1）建微創團隊組織 根據互聯網運營商的經驗，按比例配置產品分析、需求、設計、開發、測試、數據分析等崗位人員。

（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權。可以由團隊主導產品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。

（3）推高度靈活流程 在復雜流程等環節上去電信化。希望通過實踐，根據互聯網快速響應的原則，在流程、體制上對現有的落地流程進行合理的簡化。

（4）尋高效生產之法 摸索互聯網的做事流程，摸索適合業務特色的互聯網敏捷開發流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。

3、ST戰略

構建集成多能力的融合業務承載和能力開發平臺，利用云計算等新技術，提供標準化、模塊化、集成化的運營環境逐步建成開放的基礎類、業務類平臺，形成針對外來威脅的行業壁壘。

開拓業務，向互聯網行業滲透，提供標準化公共組件，與互聯網門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯網分銷供應鏈。

4、WT策略

引進互聯網化專業人才，包括熟悉LAMP系統的專業技術架構人才。

組織架構調整。對于公司偏互聯網業務的開發和運營而言，構建垂直一體化的扁平化組織架構，減少決策環節消耗。

調整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關注互聯網相關行業領域動態及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強公司適應泛互聯網化和移動互聯網化市場變化和對抗競爭的能力。

五、結束語

思路決定出路，戰略決定未來，企業轉型要緊緊圍繞戰略展開。企業必須有一個明確清晰的戰略方向。在市場經濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰略導向。所謂戰略就是根據市場狀況，結合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規劃。

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篇（7）

市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。

2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。

不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。

3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。

許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。

4、 舊組織結構制約戰略執行。

新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。

5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。

篇（8）

第二個缺乏是基于用戶研究后的完整的理想的產品描述。沒有對用戶需求與關注度的深入研究和理性分析，我們的目標用戶他們到底需要什么樣的產品？什么樣的產品才是他們理想的想要的？如果滿足用戶所有需求的前提下的理想產品是什么樣的？在所描述的理想產品里找到我們有能力提供同時又是消費者所需要的產品才是我們應該選擇的新產品開發策略或者產品定位策略。缺乏了理想產品的描述研究，沒有了選擇依據？何來正確的戰略選擇呢？所以，我覺得沒有了理想產品描述的新產品戰略是讓人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失敗了，卻是一種必然的結果。

第三個缺乏是，戰略規劃里缺乏明確的戰略步驟、時間與責任人的規劃，也就是說戰略規劃里只清楚地告訴了要去哪里？為什么去哪里和如何去哪里？卻沒有進一步地告訴由誰去？在什么時間去？完成不了應當承擔什么樣的責任？

第四個缺乏是，戰略規劃里沒有作出第一年的實施計劃和戰略策略。也就是戰略如何落地？如何一步步走向我們的目標？第一步我們該怎么走？

第五個缺乏是，在規劃里沒有關于面臨的風險問題描述和應對策略的設計。比如，在衛生巾行業里，中小企業想從功能性衛生巾的細分和創新來尋求突破，這本身來說是非常不錯的思路和選擇。但是問題是，創新設計的功能性產品往往需要更多的傳播費用來跟消費者溝通，消費者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包圍中突破出來。于是，實力不強的中小企業在高額傳播費用的壓力下，自然就需要進行風險評估了以及應對策略設計了。缺乏了這個環節的規劃報告是草率的。當然，如果愿意跟著感覺走的話那是另外一回事。

篇（9）

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。

企業發展戰略的核心就是財務戰略，做好財務戰略的規劃是保證企業可持續發展的首要條件。一般影響企業的可持續發展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業的發展戰略的實行。

一、財務戰略與企業發展戰略

為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發展，企業應該著眼于未來，選擇適合企業的發展方向以及做好對未來的規劃，從宏觀上對企業的資源進行分配，這要求企業應該要制定出適合自身的戰略發展規劃，而且要保證這些規劃落實到實處。依據企業的戰略發展目標所擬定出的財務戰略規劃，詳細地來說就是依據企業戰略目標的發展需求，比如長期性、發展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業的內外環境來制定對于資金的規劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰略手段，然后保證這些財務規劃得到有效的實行。

二、財務戰略規劃應該具有的特點

1.從屬性以及支持性。財務戰略規劃的根本目的是為企業的戰略發展規劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰略規劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業發展的總戰略需求，而且要保證能夠為實現企業的總體目標而提供資金以及財務上的支持。

2.長遠性及動態性。企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。

三、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃

目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略。可以在公司戰略發展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。

1.重視管理創新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。

2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。

4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。

5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營能力不足、資產負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業財務內控制度，進一步完善財務戰略規劃，通過日常會計記賬、銷售數據分析、企業重大投資行為等信息反映，監測企業的各項財務指標，以此來判斷企業財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產經營規模不相符的存貨積壓、企業實現的會計利潤與現金凈流量嚴重不符等財務指標出現；（3）過度依賴貸款、大規模的融資擴張等。企業人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據不同的企業，有許多種方法，如報表分析法、經驗判斷法、專家討論法等。對于企業財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經濟中險象環生、復雜多變，在企業經營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業經營過程中每個環節的風險監測以及控制，有效地降低企業所面臨的風險。

6.注重培養人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現。現在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。

四、總結

把企業的戰略發展融入企業的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業的經濟效益得到發展，還可以增強企業的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業健康穩定地向前發展。財務戰略規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，能有效地推動企業的不斷發展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環境下，根據自身的特點，將企業發展戰略融入公司的財務戰略規劃，希望可以起到一定的作用。

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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

篇（10）

人才戰略――發展之基 奧克斯集團通過特有的素質模型嚴把人才錄用關口，將學習氛圍植入人才梯隊建設之中，形成良好的績效激勵體系，建立暢通的人才晉升通道，堅持“剛性集權、有序分權、充分授權、科學用權”十六字方針不斷完善授權體系。最終通過薪酬體系的調整，以加薪增效、崗位珍惜度提升為原則，考評優秀人員以加薪、年終獎為導向，向出色、優秀的員工傾斜，使其更具彈性和競爭優勢；全面采用激勵績效，不放棄末位淘汰制，保持適當的壓力與活力，最終實現人才的合理流動，加強人才梯隊建設，能者上、庸者讓、平者下。

產業升級戰略――發展之途 秉承“多元化投資、專業化經營、資本化運作、品牌化發展、創新以持續”的理念，奧克斯產業升級戰略總的原則是：立足主業，適度多元化，即立足電力、家電、通信三大制造業，在擴大規模、提高知名度的基礎上，進行產業轉型，積極向地產、醫院、投資等領域發展。按照主動性、可控性和漸進性原則，結合國內外資本流動和產業走勢變化，完善適度多元、相對專業的產業發展規律和投資策略。

一方面要把所有的現有資源用足用好，充分利用機會挖掘新的經濟增長點，講究創新；另一方面也要講究適度，強調穩健，在增長和風險中間掌握平衡，既要把握發展機遇，又不能不顧風險而失掉原則。

篇（11）

一是理清戰略思路。我們進一步明確了“1257831”戰略思想，其中的“8”就是做強做優球墨鑄鐵管、制造用鋼、雙金屬復合管、軍需品、職業裝、職業鞋靴研發生產基地，創建新材料、新能源等兩大新興戰略性產業基地等基地，“3”就是確保實現營業收入、利潤總額、人均收入三個翻番，并從打造以“一流的發展理念、一流的運營效率、一流的科技創新、一流的國際化經營、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企業文化、一流的人才隊伍”為特征的國際一流強企。