戰略性財務管理大全11篇
時間：2023-11-29 17:16:08緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇戰略性財務管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。
篇（1）
一、前言
作為企業管理的一項重要組成內容，企業財務管理在成本控制、利潤提升方面有著重要意義。研究財務管理環境下的企業財務新型戰略管理，能夠更好地提升企業財務管理的水平。本文從介紹企業財務管理的任務著手本課題的研究。
二、財務管理環境下企業財務管理的主要任務
（一）科學規范管理，規避風險
新形勢下企業財務管理的首要任務是引導企業順利地規避風險。要引導有關方面認真學習和嚴格執行有關政策規定，準確地掌握和運用各項政策規范，要加強預測和分析工作，充分發揮財務信息的專業優勢，對收益與風險進行動態權衡，并采取有效措施控制和分散風險，使企業能夠面對復雜的競爭順利地規避風險，實現預期目標。
（二）依法合理籌集資金，保證企業生產經營的正常進行
（1）合理確定資金的需要量。要求在大量調查研究、分析論證的基礎上，根據生產任務和其他條件，按照節約使用資金的要求，較為準確地確定在正常情況下資金的最低需要量和經常需要量，并對特定情況的出現及其資金需求規模進行預測。
（2）科學組織資金來源。財務部門必須有效地對不同的籌資方案進行可行性研究，注重定性研究和定量分析相結合，選擇適合本企業生產經營需要、資金成本最低、收益最大的籌資結構和籌資渠道。
（3）倡導勤奮工作，愛崗敬業，運用現代化管理方法和手段，及時搜集籌資情報資料，向領導者提供資金運動有關信息，為領導決策服務。根據實際情況向領導提出有關維護企業信譽和優良形象的建議，優化企業籌資環境。
三、企業財務新型戰略管理的方法
（一）要建立一支符合現代企業發展的會計隊伍
這支隊伍既要有現代企業的管理觀念，又要有現代企業管理的知識，還要有管理現代企業的才能。在此基礎上確定新的財務管理思路，激勵財務人員參與全過程的經營管理，進行全過程的經濟監督，開展全過程的經濟服務，把財務管理滲透到企業經營的全過程。
（二）以預算為主體牽頭，實行全面預算管理
在社會主義市場經濟體制下，資源配置將變得復雜化，管理功能多樣，只有實行全面預算管理，才能實施有效控制，其主要工作是：第一，編制企業經營預算。第二，進行有條不紊的預算管理，包括對預算執行情況的跟蹤、分析、評價和考核。第三，搞好月度、季度的結算和年度決算。通過預算控制，避免浪費和損失，增產節約、增收節支，確保企業經濟效益的實現。
（三）進行資金管理，提高資金使用效率
資金是社會化大生產和市場經濟運行的“血液”。資金運動不暢或短缺，社會活動就會受到阻礙。以資金管理為中心，加強資金管理，加速資金運轉，提高資金的增值能力，利用效果，是市場經濟對現代企業經營活動的客觀要求。
四、企業財務管理工作中存在的問題
（一）財務預算管理人員素質較低
財務管理部門是企業進行財務預算管理的重要部門，如果財務預算管理人員的素質較低，財務預算管理的效果就會大打折扣。由于財務預算涉及的信息量大，環節較多，橫跨財務、會計、管理等多學科的知識，大多數企業財務預算管理人員不能完全適應財務預算管理的需要。如果缺乏針對相應人員的定期培訓，使其無法與先進的理論知識同步，必定會影響到企業的財務預算工作，不利于企業的發展。
（二）內控制度不健全
在現代化社會主義市場經濟中，建立現代企業管理制度是非常有必要的，而內部控制制度是現代企業管理制度中的一個重要組成部分。內部控制不僅能夠有效的保證會計信息的真實性、完整性，而且還能有效的協調各部門運轉。在考核方面，由于工作的考核標準不健全，考核指標不完善，其衡量出來的結果也不公正;在內部審計方面，由于財務監管人員沒有完成本職工作，再加上企業領導的不重視，企業內部審計往往流于形式，無法發揮應有作用。從以上兩點可以看出內部控制制度有待完善。
（三）忽視預算管理組織機構的完善
在大多數企業中，雖然能對財務預算進行有效的編制，但是還沒有建立起完善的預算管理組織機構，使得預算執行及監督等工作很難展開。由于多數企業尚未具備真正有效的法人治理結構，企業負責人在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以有效發揮財務預算管理的作用。
（四）只重視靜態管理，忽視動態管理
在預算編制方法的選擇上，多數企業仍采用傳統的固定預算、定期預算等編制方法，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就表現出盲目、滯后和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
六、結束語
通過對財務管理環境下的企業財務新型戰略管理的相關研究，我們可以發現，企業財務管理的主要任（下轉第頁）（上接第頁）務要求有更好的管理方法來應對。有關人員應該密切結合企業管理的客觀實際，研究制定最為優化合理的財務新型戰略管理方法。
參考文獻：
篇（2）
在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。
一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
參考文獻：
篇（3）
隨著社會主義市場經濟體制的建立和國民經濟信息化進程的加快，企業之間的市場競爭日益激烈。現代企業的競爭在較大程度上是管理水平的競爭。財務活動是企業最重要、最基本的活動，財務問題成為企業發展舉足輕重的問題。財務管理是企業管理的核心，加強財務管理是提高企業價值和經濟效益的必由之路，是實現企業目標的必然要求。企業如何通過財務戰略性管理來提升企業的經濟效益，從而促進企業經濟結構的調整，使企業在日益復雜的市場經濟環境中獲得較快發展，創造更大的經濟效益和社會效益，日益成為企業發展中亟待解決的問題。
一、企業發展中財務管理存在的問題
（一）理財觀念淡薄，財務管理意識不強
一些企業的管理人員文化水平較低，無法掌握現代化的經營管理方法和經營管理理念，不能準確把握財務報表中的各項指標。理財觀念淡薄、財務管理意識不強，缺乏提高企業長期資本增長能力的戰略性思維，重銷售、輕理財，無法按現代企業管理制度的要求進行財務分析和財務管理，其結果必然使企業管理者無法根據最重要的財務信息做出相應的經營決策，造成企業的財務管理無章、無序和混亂，嚴重阻礙企業的進一步發展。
（二）財務管理制度不健全，管理混亂
由于一些企業尚未建立規范的財務管理制度，在財會人員的任用中又缺乏相應的考核標準，或任人唯親，或單純認為財務工作僅限于記賬、算賬和報賬上，任用的人員都是缺乏財務戰略性管理思路的人，于是造成財會人員經常按照企業主的個人意志進行財務處理，或為了企業和個人的利益，在會計上弄虛作假，虛設成本、假報利潤，不僅造成企業統計數據和會計信息的失真，還導致國家稅收的嚴重流失，給企業日后的發展埋下隱患。
（三）企業資金管理存在障礙，資金短缺
企業財務管理的核心和關鍵是資金管理。一些企業的資金管理存在嚴重的問題。一方面，企業資金運轉不靈，資金運轉的缺口較大，資金存在流轉的困難，從而造成企業資金運轉困難。另一方面，資金流失現象和任意挪用現象嚴重。這些都會造成企業經營發展面臨資金短缺的問題。
（四）財務風險意識淡薄，企業運行存在高風險
大部分企業的發展，不可避免地要負債經營，充分利用財務杠桿的調節作用。但是，由于企業不顧成本，不考慮自身的實際的償還能力，千方百計從銀行取得貸款后，又不能使資金發揮應有的作用，導致企業進入靠貸款維持生存的惡性循環中，過度負債。有些企業擅自將短期借債用于長期投資，企業流動負債大大高于流動資產，造成嚴重的潛在支付危機。企業之間相互擔保，相同資產無限制地重復抵押，或不斷投資新的項目，使企業形成復雜的債務鏈，給自身的財務管理帶來很大困難，也增加了銀行對企業財務狀況判斷的難度。
（五）企業內部成本管理存在較大漏洞，效率低下
一些企業的財務人員管理知識欠缺，不能確定企業生產的盈虧平衡點，在成本控制方面缺乏有效的經驗和措施，不能根據企業的實際生產經營狀況提出有效的成本管理意見，在成本核算方面也比較粗放，從而導致企業決策者做出錯誤的決策，給企業的生產經營帶來不可彌補的損失；而有的企業，過分精打細算，壓縮成本，使工作人員的工作的積極性降低，生產效率降低，產品質量達不到相關標準，致使企業在日益激烈的市場競爭中舉步維艱。
（六）企業財務分配機制不健全，人才流失
一些企業管理者過分注重自身利益而忽略了企業內部其他公司員工的利益，在員工工資、辦公環境、培訓機制、福利待遇等方面過于謹慎，不合理的財務分配機制和財務分配結構致使人才外流、技術斷層，嚴重阻礙公司的健康穩定發展。
二、加強企業財務戰略性管理，促進企業健康發展
企業在財務管理中存在的諸多問題，必然阻礙企業健康快速發展的步伐。要使企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業管理人員必須采取戰略性管理措施，解決企業在財務管理中存在的各種問題，實現企業的長足發展。
（一）提升財務管理人員的管理水平和理念，提高人員職業素質
企業應樹立以人為本的觀念，一方面高薪誠聘資深財務人員到企業中來，另一方面加強現有財會人員的培訓，提高他們的綜合素質[4]。在管理水平和理念方面積極借鑒國內外大中型企業先進的財務管理理念和經驗，在職業素質方面加強自身在財務信息化、自動化等方面的知識應用，徹底改變過去重視技術忽視財務的陳舊管理觀念。
（二）確立戰略性的財務管理觀念，充分發揚民主
財務管理者應樹立民主的財務管理理念，在企業財務管理中實行透明的民主制度，充分發揚民主，對重大財務決策堅持集體研究、民主討論，從嚴管理經費，在民主集中制的基礎上，堅持科學合理的戰略性財務管理方式。與此同時，企業還應高度重視財務管理人員的核算、溝通協調、預測決策、開拓創新等方面的能力，并加強財務管理人員的法制觀念和職業道德觀念。
（三）建立和完善企業資金管理體系，防范財務風險
加強企業的風險管理是現代企業管理中極為重要的組成部分，識別和化解風險的前提是樹立風險意識，在此意識的指導下建立健全風險防范機制。資金是企業生存和發展的必要條件，企業在籌資、投資和收益分配活動中應積極發揮財務管理的作用，提高資金的利用率。在籌資活動中，財務管理人員應努力建立良好的資金循環機制，保持籌資結構的合理有效，適當實行負債經營，防止盲目舉債、急功近利，降低籌資風險。把籌到的資金合理應用到實際的項目中，取得預期的收益[5]。在投資活動中，財務管理人員應積極收集外部信息，研究市場，主動參與到企業投資項目的測算和論證中去。充分考慮資金的時間和風險價值，分析項目的投資回報率，把好項目的財政預算關。在收益分配活動中，財務管理人員要嚴格監控企業資金的分流，防治資金過多流入到與企業效益無關的方面去。
（四）統一成本管理意識，完善成本管理方法
企業應加強對財務管理人員成本與員工利益、成本與市場競爭力、成本與效益等方面的教育，并通過合理的利益和約束機制增強財務管理人員的成本節約和競爭觀念，全面提高財務管理人員的成本管理素質；建立健全財產物質的收發、轉移、報廢等制度，使成本管理在科學的基礎上有效建立起來；摒棄單純依靠經驗管理成本的傳統做法，將現代管理制度中的有益成果充分運用到自身的發展中去，使成本的預測、決策、核算、分析、考核等形成一個合理的有機整體，使成本核算能夠更好地為企業的發展服務。
（五）實行產權激勵機制，完善內部財務利益結構
近年來，人才作為企業發展中的一個生產要素發揮著越來越重要的作用，在企業的經濟活動和經營流程中已超過了其他任何生產要素。人才成為企業重要的資本構成已成為不爭的事實。因此，企業要想在日益激烈的市場競爭中獲得長期穩定的發展，必須注重人才和重視人才在企業內部的利益。實行產權激勵機制，采取讓對企業有突出貢獻的員工持股等措施，完善企業內部財務利益結構，是關系到企業能否留住人才、穩定員工隊伍及人才隊伍的決定性因素。
財務管理工作是企業經營的核心，企業只有努力規避財務管理方面的各項弊端，建立完善的與社會主義市場經濟相適應的財務戰略性管理制度，并充分發揮其在企業發展中的推動作用，才能為企業的經濟發展打下堅實基礎，使企業在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。
參考文獻：
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[2]何忠.芻議民營企業財務管理中的問題及對策[J].福建農林大學學報（哲學社會科學版）.2002.（5）
篇（4）
21世紀管理日趨現代化、國際化，企業為了適應經濟體制和經濟環境的要求，不僅需要合理規劃和運用自身的各項資源，還必將與自身經營活動相關的如客戶、供應商、分銷商等經營資源結合起來，以此來監控經營成本，資金流向，準確反饋信息，提高企業對市場反映的靈活性，全方位掌握市場。為此，企業必須開始重新組織管理機構，改進管理模式。因此，財務管理必須站在為企業長遠戰略目標服務的高度組織和開展活動。
1.傳統財務管理已經不能滿足戰略管理的需要
戰略型財務管理要求對全球市場信息快速反饋，而傳統的財務管理事后收集和反映會計信息已不能適應市場信息的快速反饋，戰略財務管理要求重視外部環境和各方資源，而傳統的財務管理只以企業作為一個獨立完整的主體，只對其資金流程進行管理，不能超越主體，不能以企業在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的周期尋找平衡點來研究外部環境，忽視環境的戰略關聯。戰略財務管理要求企業適應市場競爭，而傳統的財務管理重點是資金流程管理。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除了財務指標之外還有大量非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統的財務管理沒法提供。因此，為了適應企業戰略管理，必須對傳統財務管理進行相應的改革，那么，開展戰略型財務管理活動也就成為必然的趨勢。
2.戰略型財務管理的特征
戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。與傳統財務管理相比，戰略財務管理的基本特征是：(1)全局性：傳統財務管理活動受舊有企業財務管理環境的影響，過多著眼于企業日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由于面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。(2)外向性：現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限于企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業市場競爭能力。(3)長期性：傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特征較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利于企業可持續發展，取得長期競爭優勢。戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭能力。
二、目前對企業財務管理目標爭論較多的幾種觀點
企業管理目標是指企業進行財務管理活動所期望達到的目的，是一項組織企業財務活動、協調企業同各方面財務關系的管理活動。一個企業的財務管理目標既要體現財務活動的客觀規律又要適應客觀經濟體制和企業經營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，并注重償債能力，營運能力和盈利能力的協調統一。目前對財務管理目標爭論較多的主要有以下四種觀點：
1.企業利潤最大化
利潤最大化是西方微觀經濟學的基礎。該觀點認為，企業要想在市場中求得生存，除了以收抵支，到期償債以外，還必須最大限度地獲得利潤，用于擴大再生產，提高自身抗風險能力，在發展中求得生存。但在實際操作過程中，企業能夠在競爭中求生存與發展，還取決于其他一些因素，如現金凈流量、投資決策和籌資結構等。若以利潤最大化作為財務管理追求目標，則會存在下列弊端：
(1)以利潤最大化為目標，會給企業帶來較大的財務風險。這是西方學者在對一些破產企業進行實證分析后得出的結論。在企業面臨破產前，為了獲得最大的利潤，往往熱衷于通過負債來獲得杠桿利益，這是以增大企業風險為代價的，結果由于舉債過多，最終陷入財務危機。(2)以利潤最大化為目標，易引發企業的短期行為。這是因為用利潤的多少考核管理人員和職工的業績會使企業管理者只顧眼前利益，人為作高當期利潤，其結果是導致企業長遠發展后勁不足。(3)以利潤最大化為目標，會使企業重投入，輕產出，從而導致社會資源的浪費和不合理配置。利潤最大化的條件是邊際成本＝邊際收入，而成本利潤率最大化的條件是邊際成本等于平均成本，但二者不可同時兼得。因此，這一理財目標會使企業管理者在邊際收入大于邊際成本時，不斷地增加投入，而不考慮供求關系，從而造成社會資源的嚴重浪費。
2.股東財富最大化
這種觀點將理財的最終目標看成是為股東增加財富。而股東的財富一般表現為擁有企業股票的數量與股票價格的乘積。在股票數量一定時，股東財富就與股票價格成正比。由此可見，股東財富最大化實質上可以看作股票價格最高化，這顯然是站不住腳的。因為股票價格的升降除受企業盈利的影響外，同時還受其他因素的影響。以股東財富最大化作為財務管理目標，最主要的優點在于它考慮了貨幣的時間價值和風險價值，并在一定程度上克服了企業在追求利潤上的短期行為。但是，這種觀點還存在下列缺陷：
(1)強調股東利益，而對企業其他關系主體的利益重視不夠，不利于處理好現代企業財務活動中產生的各種財務關系。(2)無論是在資本市場發展相對成熟的西方，還是在剛起步的中國，在全部企業中上市公司仍然只占少數的情況下，這一目標顯然不具有普遍適用性。(3)股票價格真正能反映投資者的財富是建立在完善的金融資本市場基礎之上，而目前股票價格受多種因素的影響，具有很大的不確定性。
3.現金凈流量最大化
利潤最大化目標和股東財富最大化目標主要反映了企業
獲利能力的高低，并未反映企業現實支付能力的強弱。一個利潤額和每股收益很高，并且資產總額非常龐大的企業，可能在短期內會因無法償還到期債務而導致破產。反而一個負債累累，常年虧損的企業，只要能籌集到資金，按時償還到期債務，也能繼續生存下去。這是因為企業有充足的現金凈流量的緣故，所以現金凈流量大小在一定程度上決定企業的生存和發展能力。但是，現金是一種非盈利性資產，當企業持有現金凈流量過大，表明資產處于閑置狀態，沒有得到充分利用。因此，若以現金凈流量最大化為目標，可能會使企業管理人員不顧風險地去籌集更多的資金，造成資源的浪費。
4.企業價值最大化
該觀點認為企業是眾多利益相關者之間締結一系列契約的結合體。股東和各相關利益者為了各自利益最大化必然要進行博弈，而博弈的結果必然使股東效益與其他相關利益者的效益之和達到最大值。但以企業價值最大化作為企業財務管理目標至少存在三個方面的缺點：即企業價值最大化在概念上給人們的印象比較抽象；計量上存在困難；不能直接反映出微觀企業為了盈利這個生存的動因。所以，將企業價值最大化作為企業財務管理目標的最佳選擇不太合適。
三、財務管理目標的新思考
任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。從“利潤最大化”到“股東財富最大化”，再到“企業價值最大化”，無疑是認識上的一大飛躍，但他們都存在著一個共同的缺點，即只考慮了相關財務指標對企業經營的影響，而忽略了非財務指標對企業經營活動的作用。利潤最大化側重于經營者利益，而股東財富最大化，則側重于所有者或股東利益，而忽視了其他利益相關者的正常需要，并且都帶有工業經濟時代的特征，即以耗費大量自然資源求得社會經濟的高速發展，是不符合可持續發展要求的。現今已是一個市場日益法制化、規范化，并且經濟一體化趨勢漸強的時代。人類社會已經從工業經濟時代過渡到知識經濟時代。在知識經濟時代，知識和技術已成為生產經營的主要生產要素，創造社會財富的主要源泉不再是資本、勞動力、土地、原材料等資源，而是科學技術。很顯然，從事知識創新、傳播和運用的知識勞動者是社會財富的主要創造者。在社會發展進程中，人力資源將成為企業乃至整個社會最寶貴的資源。而企業也不再是一個獨立的經濟個體，其資本也不僅僅局限于財務資本。相反，企業是一個多種關系的集合體，其財富的主要來源將轉變為知識資本。現代企業財務管理就是正確“組織財務活動”，妥善“處理財務關系”的一項經濟管理工作。如果過分強調自身利益，勢必要影響到相關主體的利益，從而不能理順各項財務關系，最終不能達到我們所期望的財務管理目標。況且，同西方普遍認同的股東財富最大化一樣，以上所分析的各種不同觀點的共同缺點，在于只考慮到企業自身和股東個人的利益。那么，在一個嶄新的經濟形勢面前，能否從更為廣泛，長遠的角度來找到一個更為合適的財務管理目標呢?筆者認為，財務管理目標應該是各項財務資本和知識資本效用最大化。
1.在知識經濟時代，財務資本雖然仍是企業生存與發展必不可少的生產要素，但知識資本在整個社會進程別是在可持續發展中的作用更為重要。一是知識和技術在經濟增長中的貢獻率是其他資源無法超過的；二是知識性生產要素具有非磨損性、可重復性、共享性、增值性等特點，是取之不盡，用之不竭的一項資源。可見如何充分有效合理地利用和配置知識資本是財務管理不可回避的問題。
2.在進入知識經濟時代以后，企業在激烈的市場競爭中要求得生存與發展，財務管理面臨許多挑戰。在資本運作方面，不僅要關注財務資本的取得、運用和資本收益分配等問題，更重要地是要關注知識資本：如在知識資本的取得上，財務管理要關注從什么渠道用什么方式取得知識資本；在知識資本的運用上，財務管理要關注知識資本與財務資本如何結合使用，如何有效配置企業的財務資本和知識資本，提高知識資本的利用效率；在知識資本收益分配上，財務管理要關注知識資本如何參與企業收益分配。從這個意義上看，知識資本構成了財務管理的內容，而其利用效率則成為財務管理所追求的目標。
3.隨著新經濟形勢的到來，企業的生存與發展不僅需要堅實的經營基礎，即擁有一定的財務資本，同時，財務管理的戰略趨勢要求將知識資本納入其中，并樹立“人本化”理財理念。因此，知識經濟時代的財務管理必須創新。
傳統財務的基本要素是財務資本，財務管理就是關于財務資本的運作。包括財務資本的取得、運用和收益的分配等，但知識資本的出現使得企業的價值不再體現在企業規模的大小上，更不體現在傳統財務理論堅持的“流通在外的債券和流通在外的普通股與市價之和”上，而是體現在擁有知識資本的數量和質量上。因此，在知識經濟時代，財務管理的基本要素面臨著從財務資本向知識資本的擴展。在現代企業理財中，人們已普遍意識到籌資有經營風險、財務風險，投資有投資風險，但對知識經濟會給企業帶來怎樣的風險及怎樣去衡量和防范風險卻意識淡薄。隨著知識經濟的到來，諸多因素會讓企業面臨更多風險：(1)由于經濟活動的網絡化，虛擬化，信息的傳播處理和反饋速度將會大大加快，若企業不能及時有效地選擇利用內部和外部信息，即會加大企業的決策風險；(2)由于知識更新的速度加快，要求企業及其員工要不斷調整知識結構，否則必然進一步加大企業的風險；(3)高新技術的發展，使產品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風險，而且加大了產品設計開發風險；(4)由于“媒體空間”的無限擴展性以及“網上銀行”和“電子貨幣”的運用，使得貨幣風險進一步加劇；(5)風險投資倍受企業青睞，它們將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上，使投資風險進一步加大。因此，如何有效防范抵御各種風險及危機使企業更好地追求創新與發展，就成為財務管理創新的重要方面。
4.知識資本與財務資本共享資本收益。知識經濟的到來，擴展企業資本范圍改變了企業資本結構，知識資本的地位將大大上升，且人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最主要資源，是決定社會財富分配的最主要因素，因此，財務目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化的財務要求，更要考慮人力資本所有者（經營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業稅后利潤分配的財務要求。所以，在知識經濟條件下，樹立“人本化”理財觀念，建立多元的財務目標主體，充分協調好各相關利益者之間的財務關系，是財務管理追求的目標之一。
5.在新的經濟形勢下，特別是在日趨規范的市場環境中，對知識資本的管理要求重視并提高財務人員的素質，才能最終達到資本效用最大化的目標。
高素質的管理者應具有理性思維、創新能力和以人為本的管理理念。為此，企業財務管理人員應具有很強的專業知識能力，敏銳地處理接受信息能力，創新科學理財方法的能力。從我國目前情況看，從事財務與會計工作的人員大多數出自各高等院校，財務人員素質雖得到一定的改善和提高，但他們普遍缺乏戰略眼光，很難將自己的財務工作主動地融入企業管理系統中去。在實踐中很容易使財會部門脫離企業的其他職能部門。而新的知識經濟形勢要求企業應該是“學習型的企業”，上下協調，共同努力才能使企業長久地發
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（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。
（二）財務戰略相關理論 企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。
（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用 整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。
（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析 研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。
（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析 不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。
（四）學習型企業財務戰略生成機理模式――動態一體化 學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制 企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別 企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析 學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
（二）戰略學習在學習型企業財務戰略管理模式的效用分析
學習型企業的財務戰略是一個經過精心設計的過程，但是在現實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰略學習.戰略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰略設計，也區別于最終的戰略實現過程。戰略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業的戰略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰略觀。組織學習的本質目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰略學習正是通過員工的戰略學習最終實現財務戰略的突破。學習型組織強調學習，戰略學習與財務戰略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。
戰略學習的過程也是財務戰略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態和需要不斷調整的過程。戰略學習必須建立在對當前的知識存量加以創新和改進的過程之中，也包含在戰略管理的每一個環節和過程之中。在最初的分析環節，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內容，因為這回最終影響公司的財務戰略；在選擇的過程中，最為重要的是內外部的學習，對于外部的競爭環境和企業目前所處發展階段的認知，從而實現最佳的匹配，建構最佳財務戰略。在最為重要的實施環節，員工則必須學習對于環境的監控和實時把握，從而做到財務戰略的最佳調整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰略做好監控。總而言之，戰略學習是一個伴隨戰略管理的全過程的學習過程。
當前，知識和能力是應對外在復雜環境，保持組織競爭優勢的源泉，而企業要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰略，從長期對其進行規劃和落實，從而服務于企業總體的經營戰略。
參考文獻：
[1]劉彩華、王新鎖：《關于創建學習型財務組織的思考》，《農業經濟》2005年第7期。
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在醫療體制改革全面推進和醫院的外部環境發生重大變化的大背景下，醫院必須要轉變傳統的管理模式，由原有的粗放式管理轉變為現在精細化和科學化的財務管理模式，確保醫院財務管理的有效性。醫院的管理部門必須要站在戰略的角度有效運用財務戰略思想，從整體出發對醫院的財務狀況和經營狀況進行良好的籌劃和分析，及時調整醫院財務管理的策略，全面提升財務管理的有效性，促進醫院運營的持續性發展。
一、醫院財務戰略的科學內涵
財務戰略是醫院戰略體系的重要組成部分，同時也被列為職能戰略的范疇，其主要內容是為了有效保證醫院資金的流動和均衡，提高醫院財務管理的有效性和財務競爭的優勢，需要在全面分析醫院周圍環境因素對資金流動影響的前提之下，對于醫院的資金流動情況進行長期、全面和創造性的規劃，從而有效保障醫院財務管理的有效性。醫院的財務戰略的運用實現了醫院財務管理的延伸和發展，同時財務戰略的有效實施要求，醫院管理者，站在戰略高度對財務管理工作進行處理，充分發揮財務戰略在提升財務管理水平方面的重要價值，同時也更好地為醫院財務管理和戰略決策提供良好的依據，保證醫院整體戰略的實行，促進醫院的持續性發展。醫院的財務戰略內涵，具有一定的特殊性，因為它既具有一般戰略的一些共性，也具有其特殊性，在反映財務戰略的本質時需要看到它的戰略共性，同時也要將其表現出來的財務個性良好的展示出來。
二、運用財務戰略提升醫院財務管理有效性的策略
1.投資戰略
投資戰略是醫院財務戰略的組成部分，涉及到醫院重大投資方向和長期投資的戰略部署等多個方面的內容，意愿長期、重大投資的方向、目標、項目、規模、計劃等都要被納入到醫院投資戰略的范疇，并推動財務戰略在醫院財務管理的應用。目前，醫院常見的投資項目主要集中在購置醫療設備、實施醫院基礎設施建設和進行信息化建設這三個方面。為了確保投資戰略實施的有效性和財務管理的高效性，需要做好以下幾個方面的工作：第一，醫院在進行投資戰略的部署時應該嚴格遵循適時適量原則，實現資金的充分利用，將有限的資金發揮最大的價值，將資金投入到最需要建設的項目上，實現資源的優化配置。第二，醫院在進行投資時需要堅持靈活性，要時時關注醫療衛生行業的變化、醫院外部政策環境變化以及醫療技術發展變化等多個方面的內容，并根據這些變化對醫院的投資進行有效的調整，確保投入的資金能夠實現最大化的利用和最確切的使用。第三，醫院在進行相關項目的投資時，可以按照科學的比例進行資金的分配，將資金放置在不同的業務要素上，這樣能夠有效地降低醫院投資的風險，獲取更大的收益，與此同時也能夠確保醫院的投資項目順利的完成。第四，在投資方式和投資規模方面醫院需要進行恰當的安排，這樣才能夠有效保障投資規模和醫院的實際發展相協調，也能夠符合醫院的整體規劃和整體戰略。醫院投資的方式要適應風險管理的要求，最大化的降低醫院的投資風險。醫院的投資額度，需要進行有效的控制和科學合理的管理，這樣才能夠保障醫院在開展其他的業務活動時能夠正常順利的進行。第五，醫院要進行信息化建設，積極主動地進行投資控制，在建設投資項目之前需要掌握大量的理論，在項目的實施過程中也要及時的跟蹤和管理，確保投資項目順利完成，保證醫院財務管理的高效性。
2.籌資戰略
醫院在發展過程中面臨著復雜的內外部環境，為了更好地滿足醫院的發展目標和整體戰略要求，需要對籌資戰略進行有效的謀劃，確保籌資目標、渠道、方法、原則、構成等能夠為醫院財務管理水平的提升和醫院的整體建設作出重大貢獻。為了更好地適應經濟環境的變化，籌資戰略需要從醫院的實際情況出發，逐步過渡到穩健型的籌資戰略上去。在對待負債形式的資金時，需要保持謹慎的態度，加強資產的運營水平，防止出現資金鏈和現金鏈斷裂的情況，保證財務工作的安全性。醫院財務管理需要運用籌資戰略，在一定的期限內完成良好的籌資目標，確保醫院能夠具有充分的運用資金，也要關注籌資的質量和渠道，盡可能的降低籌資的風險和資金使用的成本，全面提高醫院籌資的水平和競爭實力。籌資戰略應該堅持穩固合理和低成本的原則，確保資產的安全和財務管理的有效性。醫院的籌資方式主要有3種，每一種籌資方式都要確保質量和安全。第一，內部積累。醫院要進行穩健經營，有效提升經濟效益，確保資產運營和自我積累的有效性。為此醫院應該全面提升醫療服務水平和醫療技術水平，有效控制收入結構，提高病床周轉率。第二，信貸融資。信貸融資方式能夠加快醫院資金的流轉，也能夠控制資金的間隔，充分發揮財務杠桿的作用。醫院在進行信貸融資時，可以申請流動貸款額度或者保理業務，降低內部存貨，有效減少資金的占用。第三，國際融資和社會資本參與。隨著經濟環境的變化，醫院應該從實際出發，對整體戰略進行有效調整，可以借助外部資金對醫院進行規模的擴大和資金基礎的建設，更好地滿足就醫需求。
3.營運戰略
營運戰略是醫院財務戰略的重要組成，其主要內容是對營運資本的戰略規劃。醫院長足發展的經濟命脈就是營運資金，高效率的管理營運資金，能夠提升醫院的償債能力，降低財務風險，進而確保醫院競爭實力的提升和財務管理的效率。如果醫院的營運資金過高，那么就會導致醫院的資產利用率大幅降低，而營運資金過高，會使醫院的運營出現極大的難題。因此需要站在戰略角度對醫院的營運資金進行科學管理，控制好醫院長期發展和短期運營的關系，實現資源的優化配置，提升醫院財務管理的有效性。醫院可以采取以下策略：第一，建立健全內部控制制度，對資金流動進行有效監管，對財產進行有效的保管驗收，加強對現金流的控制程度，保證運營戰略的根本。第二，加強對人員的培訓。在實施財務戰略和進行醫院的財務管理時，需要有一支具有專業素養和綜合素質的財務人員的支持和配合，建設一只強大的財務人員隊伍是實施營運戰略的重要保障。醫院應該加強對財務人員的培訓，提高其專業素質和職業素養，并且在大量的工作實踐中對他們進行磨練和素質的培養，為營運戰略的實施和醫院財務管理水平的提升提供源源不斷的動力。第三，對醫院的財務科室文化進行建設。醫院在進行運營管理時，會逐步產生科室文化，同樣也是一種管理文化。醫院的財務部門應該從本科室的實際出發，建設有科室特色的文化，確保醫院財務管理目標的實現，充分發揮財務戰略的作用。
三、總結
隨著醫療衛生體制的改革和醫院建設的全面推進，醫院財務管理的重要性不斷凸顯。醫院財務管理水平，關系到醫院的長足發展，也會對醫院的未來運營產生重要影響，因此醫院要有效運用財務戰略，就提升醫院財務管理有效性進行全面探究。醫院的管理部門要從醫院的實際情況出發，充分運用財務戰略，提升醫院的財務管理有效性，確保醫院的長足發展。
參考文獻：
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首先，財務戰略能夠改善企業的運營模式。財務戰略在現代企業中發揮著至關重要的作用。企業管理者應當認識到財務戰略管理對企業正常運營的作用。財務管理是企業運營的中心環節，是項目進行的前提和基礎，強化財務戰略不僅能夠協調各部門之間的關系，而且可以有效管理企業的資金活動。企業經營的質量以及發展前景都要依靠財務戰略管理加以反映和規劃。企業的運營也要通過財務戰略統一組織和規劃，財務戰略關系著企?I的資金配置、項目經驗，可見，財務戰略在企業決策和經營中起著重要作用，可以完善企業的運營模式。其次，財務戰略可以為企業的決策提供重要依據，財務戰略具有一定的特殊性，可以為企業的項目投資提供重要參考信息。當企業進行項目投資決策時，財務戰略可以將企業的物質資源、資金配置和固定資產等數據，進行全面、科學、系統的分析，企業經營者和管理者在了解這些信息的基礎上，正確判斷項目的前景，進而進行合理決策。此外，企業的財務戰略還能夠科學、全面、系統的分析企業的經營項目，判斷這些項目的可行性，并科學評估項目的風險，進而為企業管理者的項目投資提供依據，幫助企業規避風險，實現經濟效益的最大化，進而推動企業穩定快速發展。由此可見，企業的財務戰略對企業決策也起著重要
作用。
二、企業財務戰略管理中存在的問題
首先，思想較為落后，未能有效利用高新技術。目前，許多企業管理者管理理念落后，在制定財務戰略時未能打破傳統觀念的束縛，致使財務戰略可行性較差，根本不能滿足企業的發展需求。同時，近年來，我國市場經濟快速發展，企業財務管理的內容也逐漸增多，人工操作不僅效率低下，而且容易受人員能力與外部環境的影響，因此，應當適時采用信息技術，但調查顯示，當前大部分企業在財務戰略管理中依舊未能采用新技術。其次，企業財務戰略的理論體系不完善，相關領導不夠重視。目前，許多企業對財務戰略管理缺乏必要了解，也未能聘請相關人員進行指導，這導致財務戰略缺乏實用性和針對性，其實施效果自然難以保障，長此以往，許多企業領導逐漸忽視了財務戰略的作用。企業領導是企業的主要決策者，因此，他們對財務戰略的態度直接決定了財務戰略的實施效果。若企業領導不重視財務戰略，那么在落實過程中就會流于形式，不能切實發揮財務戰略的作用，最終形成惡性循環，除此之外，調查表明，當前我國大部分企業都未形成成熟的財務戰略管理體系。許多企業只是僵化的模仿或照搬國外經驗，沒有充分考慮自身情況，導致財務戰略缺乏實用性，財務戰略管理面臨的困難也越來越多。再次，不重視風險控制。在當前的市場經濟條件下，企業不可避免的遇到各種運營風險，因此，風險管理也是財務戰略的重要組成部分。近年來，我國經濟飛速發展，為了獲取更加客觀的經濟效益，許多企業盲目擴大投資，致使資金周轉出現問題。這使得企業財務戰略管理環境發生改變。因此，企業在進行財務戰略管理時，不能只關注現有的資源，還應當注意防范和控制風險，只有這樣才能增強財務戰略的科學性與有效性，更好的發揮其作用，進而推動企業快速平穩發展。最后，企業的財務戰略與其他部門缺乏合作協調。財務部門是企業的重要管理部門，但它并非孤立存在，財務部門職能的發揮離不開其他部門的支持，因此，若要營造良好的企業運營氛圍，就必須制定科學的財務戰略，并加強與其他部門的合作。但在實際操作中，許多企業的財務部門很少與其他部門協調、聯系，導致財務戰略管理效率低下。比如，企業公布的研發產品支出名單中，可以發現研發部門的資金需要財務部門規劃，若二者缺乏聯系與溝通，就會導致撥發經費不足，研發部門的產品研發也難以順利進行，這對企業的整體發展顯然極為
不利。
三、增強企業財務戰略管理的方法
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2 增強市場需求意識，實現醫院財務管理內容的新擴展醫學模式由生物醫學模式向"生物-心理-社會"醫學模式轉變；衛生觀也發生了根本轉變，由純生物型向生物、心理、社會環境轉變；由診治型向診治、預防、保健和康復綜合型轉變；由以疾病為中心向以病人為中心、以人為中心轉變；由以疾病為主導向以健康為主導轉變；由以城市為中心向以社會為中心轉變；由以醫院為基礎向以社會為基礎轉變。因此，我們要把人們的健康需求作為市場需求，牢固樹立病人第一，質量至上的觀念和以病人為中心，一切為了病人滿意的意識，主動為病人服務，開展適合病人的各種服務項目；加強對質量關鍵環節的監控，及時捕捉質量變異因素，提供優質、高效和廉價的服務，以全面滿足病人的各種需求。因此，醫院在管理及營銷活動中必須樹立質量營銷觀、效益營銷觀。效益營銷觀要求醫院在開展醫療服務過程中要不斷降低成本，節約費用，以盡可能少的人力、物力和財力，取得盡可能好的社會效益和經濟效益。為此，醫院財務管理必須在整個醫療服務過程和每個環節中貫徹效益性原則，科學制定營銷計劃，嚴密實施各項營銷任務，確保各部門、各崗位有效完成醫院的總體營銷任務。
篇（9）
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅游業帶動我國酒店數量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要。現代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1 競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息
目前,酒店業市場競爭激烈,因此,制定戰略目標和規劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集并分析企業內部數據信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續增強市場競爭力。
1.2 財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息
高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態現金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態的決策信息。
1.3 高星級酒店實施全面戰略管理時,財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利于高星級酒店制定戰略目標,明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等信息,保障其決策過程有效聯系外部環境,便于進行科學、規范地管理決策,有利于其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2 高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統,應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現：
2.1 協助高星級酒店制定戰略目標,服務于經營決策
一般的,高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。總體戰略主要確定經營方向及業務范圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務信息。此外,財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰,從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2 實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現金流,并參照競爭對手確定自身成本優勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資,把握好投資規模。充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3 為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標,有多種競爭戰略可供選擇,低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化,高星級酒店應建立不同的業績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。
3 高星級酒店財務管理的主要問題
當前,就現代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：
3.1 財務戰略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目
一般而言,酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2 戰略成本意識不足,現有資源合理利用不足
一般的,傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環節成本控制,且應提升到戰略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發,物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環。
3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。
4 加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。
4.1 轉變思想,以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統財務管理思路,以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛,樹立先進理念,加強現金流及資本運用,使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略,并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力,在保持現有優勢的同時,形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團,從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2 全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用,側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰略成本管理,才能實現成本領先,最終獲得競爭優勢。為促進整體提升現代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理,首先關注成本戰略空間、過程和業績,能在不同戰略選擇下組織進行成本管理,在戰略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續發展的優勢,幫助高層管理者形成酒店發展戰略,有效地適應外部持續變化環境。
4.3 建立并完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。
4.4 大力提升財務管理團隊
篇（10）
現如今的酒店行業所面臨的市場競爭相當激烈，財務戰略管理的實施便是整個酒店運轉的核心所在。財務戰略管理不僅是要收集，分析酒店的內部資料，更是要了解和吸收外界來的信息轉化為對酒店有參考價值的資源。酒店是一項規模投資大，回收的時間段也比較長，需要從一開始的明確目標立項、到后來的研究開發和設計、以及生產營銷的全過程都要進行監控。酒店的投資決定權必須是由財務戰略管理所提供的信息為前提。
1．財務戰略管理應市場的競爭環境要求為酒店提供參考信息。整個酒店行業不僅只是面臨國內同行之的競爭，還要頂著有著先進管理理念的外資酒店所帶來的壓力。所以在重新制定酒店財務戰略管理計劃時，要更細致、全面。不僅是對內，還有對外。去收集相關競爭者的信息，并做出相應的數據分析作為參考資源。不但可以做到知己知彼還可以提高自身的能力，而且在眾多競爭者中有一定的優勢。
2．為酒店長期提供所需要的參考信息。酒店作為一項大的投資而且回收期也需要很長的時間段，從一開始的立項到后來的生產營銷都要做到全方位的監控。酒店在營銷運轉的過程中避免不了一些流動資金的需要。經營酒店自始至終都存在大大小小的各種風險，所以酒店的投資決策必須要由財務戰略管理長期的提供具有參考價值的資源，像是在投資期間項目原因引起的現金流動、投資后的回收，項目期間的投資資金轉移問題等等。
3．財務戰略管理對于酒店自身的重要性。不可置否財務戰略管理是整個酒店的經濟支點，一套完整的財務戰略管理制度可以幫助酒店提升整體的能力。對酒店實施財務戰略化的管理。以競爭對手作為參照物，并把內外相結合。使財務戰略管理體系從雛形迅速的成熟起來，可以更加快速有效的提升酒店能力，進一步的推動酒店發展。
二、提高酒店財務戰略管理的水平
酒店的整體效益是以管理作為基礎的，這樣才能促使一個酒店在激烈的競爭環境中，不斷的去發掘提升自己的潛能和實力。發達國家的先進財務戰略管理理念固然是好，并不一定就適合國內的情況。要看清現狀，在借鑒國外先進的財務戰略管理理念的同時也要根據自身現有的情況，融合具有中國特色的管理體質。形成更加具有創新意義的財務戰略管理理念，也更加的符合我國國情的財務戰略管理理念。
1．融合國外先進的管理形成具有中國特色的財務戰略管理制度。雖然中國酒店行業的財務戰略管理相較與以前是有了顯著的提高。但是中國的酒店一直采取的是沒有任何特點的管理方式。所收集的資料并不能真正的成為決策酒店的參考資源。同時整個行業之間也沒有統一的去規范，內部資料比較的粗糙籠統。導致行業之間的各個酒店缺乏可比性和參考性。因此要借鑒國際上的管理制度，去規范整個酒店行業的各個步驟。形成一套完整規范的管理制度。我們不但要制定具有中國特色的管理模式，而且還要打造屬于中國酒店自己的特色品牌。抓住每個顧客的需求，并不一定非要是局限在所規定服務的框架中，也不是僅僅從表面上去滿足顧客基本的需求。而是要時時刻刻的去關注客人，尤其是一些細節上的求。為顧客提供更加人性化、親情化的熱情服務，逐漸的形成具有標識性的中國特色酒店。
2．注重和妥善利用酒店所創造的無形價值。中國酒店的財務戰略管理對于有形的資產是相當的重視，像是庫存、小額的易耗品和原有的固定資產，在管理的時候下了大量的精力，有效的財務戰略管理可以減少資金所占用的額度，大大的提高資金周轉的效率。但是在關注有形資產的同時我們也忽略的更為重要的無形資產，酒店本身的產品及服務都屬于無形的資產。酒店行業的口碑商譽、服務意識、信息資源等等這些無形資產，都在不斷的沖擊著原來的傳統產業所形成的管理體系，并且逐漸成為了一個新經濟的增長點，而今后酒店財務戰略管理也會把重點慢慢投到無形資產上。
3．提升財務戰略管理人員自身的能力。酒店行業是結合了服務，文化等多方面元素為一體的行業。在人力資源這一方面務必要加大投資。加強職員自身素質規范職員的職業道德。培養出優秀的員工隊伍，這對于酒店行業的競爭起著至關重要的作用。酒店財務戰略管理是整個酒店的核心，所以管理人員必須具備多種素質。設立一套員工技能考核制度和激勵的制度，可以調動員工積極的參與和學習。而酒店行業也要通過有效的培訓開發出財務戰略管理人員的潛能，增強財務戰略管理人員的實踐能力和責任感。從而可以提升整個酒店的水平。
三、酒店財務戰略管理的應用
財務戰略管理是一整套完整的規章制度。它們在酒店的管理中環環相扣、缺一不可。財務戰略管理可以幫助酒店制定明確的目標。對酒店實施戰略管理，進一步完善酒店的漏洞和不足。而根據得到的數據經過分析為酒店的決策提供有價值的參考信息。在不斷的去完善酒店的財務戰略管理的同時也為酒店自身建立了良好的口碑。財務戰略目標則是由內部和外部相結合的。內部是調整和妥善利用一切資源和提升自身的能力。搜集信息的回饋，以回饋的內容作為鞭策不斷的改進和完善自身不足。外部則是收集競爭對手和客戶的資料，并作出逐一的分析。找出問題所在，根據問題所在整理出相關的解決方案。
1．財務戰略管理。實施財務戰略管理在戰略管理中對于整個酒店而言是至關重要的一個環節。財務戰略管理從一開始的籌劃、建造、經營、解體一系列過程中的支出、可行性都要有一定的了解性和掌控性。還要確定自己是否具有參加酒店行業競爭的優勢，如何利用自身的優勢在競爭中產生品牌效應。通過充分的市場調查，逐漸的確定了酒店的目標及所針對的客戶、投資的規模、投資的成本等。而這個投資必須是要建立在自己和競爭對手都相互了解的基礎上，才能把投資規模的損失率降到最低，財務戰略管理必須要以充分的成本數據分析作為參考，最大可能的避免酒店日后在營銷中成本浪費的問題。
2．為經營決策提供有效的參考信息。對于酒店而言一個小小的經營決策或許就是一個轉折點。所以對于經營決策務必要慎重再慎重。收集到的資料數據在這個時侯可以給經營決策提供更快捷，更有效的，更具有價值的參考服務。讓酒店用最小的損失獲取最大的利益。
篇（11）
一、引言
隨著財務實踐和理財環境的不確定性劇增、日益復雜，財務戰略風險管理越來越成為財務戰略管理的重要組成部分。而柔性是為處理不確定性而設置的、提高系統以變應變的能力。因此，從財務柔性的角度管理財務戰略風險管理顯得尤為重要。
對于相關概念，許多學者進行了研究。鄧明然教授認為：“企業的理財柔性是快速而經濟地處理理財活動中環境變化或由環境變化引起的時時、處處不確定性的能力。這種能力由緩沖能力、適應能力和創新能力組成”。趙華教授進行進一步研究，認為理財柔性還包括財務系統的協調能力。趙華教授認為：“財務戰略風險管理是一個基于平衡計分卡的戰略風險測度機制，通過適應變化、利用變化和創造變化處理動態環境和不確定性，以提高動態競爭能力，并最終實現企業價值最大化的思維模式、決策制定和控制活動。”
二、基于理財柔性財務戰略風險管理內涵界定
綜合國內外相關文獻和理財柔性、財務戰略風險管理特征，筆者認為，基于理財柔性的財務戰略風險管理是指：在對財務環境不確定性系統分析的前提下，以理財柔性為導向，以財務戰略預算柔性和期權柔性為路徑，通過利用變化、創造變化處理動態環境和不確定性，減少財務戰略預期和實際的差異，提高企業動態競爭力，最終實現企業可持續價值創造能力最大化的一種動態思維模式、決策和控制活動。
這一概念體現以下特征：
1.理財柔性指導性
本文的財務戰略風險管理最基本的特征是理財系統的柔性基礎。財務戰略風險管理的柔性基礎是指，強調通過提高財務系統的柔性能力，包括緩沖能力、適應能力、創新能力和協調能力，進行財務戰略風險動態管理。一方面通過提高和整合財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性及財務活動柔性，主動利用變化、制造變化和創造變化，處理動態環境和不確定性。另一方面，強調權變意識、學習創新意識，激發財務系統人員乃至全員的主動性，使財務戰略風險管理成為全員自覺自愿的行動。
2.狀態依存性
基于理財柔性財務戰略風險管理強調與財務戰略環境保持動態一致性，尤其是關注企業財務系統內外資源、能力和環境的耦合，動態保持財務戰略風險管理過程與財務戰略環境的協同性。當環境輕微變動時，財務戰略按既定戰略行事，體現財務戰略對行為的指導性；當環境出現較大變動時并影響全局時，必須利用機會，甚至創造機會，對財務戰略做出調整，提高財務戰略風險管理的效能。
3.整體性
首先，作為管理對象的財務戰略風險是由各種財務戰略風險因素耦合而成；第二、財務戰略風險管理的長期性、動態性和復雜性決定，必須對財務活動的各個方面、全過程、全員進行整合管理；最后，管理是一個系統的過程，包括財務戰略風險的預測、評估、測度、管控和信息反饋，并且管理過程必須具有前瞻性，以保證管理的有效實施。
4.在目標上體現持續價值增值性
基于理財柔性的財務戰略風險管理是一種戰略價值觀，著眼于長期策劃的思維方式和理念。其最終目標是，當理財環境發生變化時,企業理財系統及時耦合財務系統和財務環境,動態平衡財務戰略報酬與風險，保持資金的長期有效均衡流動，最終實現企業價值最大化。
三、基于理財柔性財務戰略風險管理動態一體化模式
基于理財柔性財務戰略風險管理實質是企業根據財務環境的變遷適時調財務戰略,最大限度地利用企業的財務系統柔性,充分提升風險管理效率。其動態一體化模式是：①以財務戰略環境分析為起點。通過對財務戰略內外環境的分析，綜合考察企業財務戰略的各種不確定性因素、機會及威脅。②核心是高效耦合財務資源、能力、組織、活動、文化五種柔性同理財環境不確定性。通過財務柔性與理財環境的有效動態協調，主動適應變化、制造變化應對變化。③以財務戰略預算管理機制、期權管理機制為路徑，對財務戰略風險進行動態預測、評估、測度、預警、控制。④最后通過信息反饋系統動態調整。若財務戰略實際同預期一致，則保持原財務戰略和財務戰略風險管理方案；若不一致，則要及時動態循環對環境環境分析，耦合理財柔性與財務戰略環境，再次對財務戰略風險管理進行預測評估、測度、預警和控制，調整財務戰略預期與實際的差異，最終實現企業持續價值最大化。
四、基于理財柔性財務戰略風險管理有效實施機制
1.財務戰略預算管理機制
財務戰略預算機制是財務預算的編制、實施和考核融入理財柔性思想，通過財務戰略預算的柔性功能，有效協調財務資源、能力、活動，主動應對企業理財環境不確定性，動態調整財務戰略預期與實際結果的不一致，控制財務戰略風險，最終實現企業財務戰略預期目標。內容如下：①首先設立扁平化的財務預算管理委員會。提高財務系統各部門信息溝通的及時性、有效性，是財務戰略預算動態調整的組織協調柔性保證。②樹立權變意識，設立適度的財務戰略預算方法和財務預算指標體制。根據具體需求，采用彈性預算、零基預算、滾動預算等，使預算具有伸縮性，增加預算的適應性，從源頭提高財務預算系統與不確定性環境的耦合性。在財務戰略預算指標體系的構建方面，既要設定剛性的財務風險管理指標，還要提供學習和成長、內部經營過程、顧客等反映財務戰略長遠發展的柔性指標，使財務戰略預算更多關注財務戰略的未來風險、潛在收益。③財務戰略預算的動態風險控制。財務戰略預算是在科學預測的基礎上對一系列可能出現情況的量化，具有一定的伸縮性和變化幅度，對財務戰略環境不確定性具有一定的緩沖能力和適應能力，具有抵御財務戰略風險的功能；更重要的是財務戰略預算具有動態性、戰略性，不斷關注未來環境變化適時調整，動態測算財務戰略預算執行與預期偏差，就有可能超出企業的承受范圍時，財務戰略預算可進行適時動態調整，以變應變，將財務戰略風險調整至可接受水平。
2.期權管理機制
所謂期權，是一種允許持有者在未來某天或某天前，按照某個特定價格買入或賣出某種特定資產的權利。在期權管理機制下，期權持有者享有權利卻不負擔執行義務、可以以有限的成本獲取無限的報酬，并且充分考慮企業理財活動未來不確定性和風險潛在收益，主動利用不確定性創造價值，體現了較強的財務柔性。
運用期權管理財務戰略風險主要體現在：①套期保值轉嫁財務戰略風險。當企業理財活動將引起某種財務戰略資產出現空頭(或多頭),預計價格將發生不利變化時,可以買入看漲(或看跌)期權。通過建立期權和標的資產的組合頭寸,標的資產不利變動的損失可以從期權頭寸的收益中得到彌補,而標的資產有利變動的收益可以通過不執行期權而得以保留。有效地規避價格變動風險, 將企業不愿承受的財務風險轉嫁給其他的套期保值者和愿意承受風險的投機者,達到轉嫁財務戰略風險的目的。②期權戰略轉換主動應對財務戰略風險。財務戰略風險管理的每個決策過程都是財務戰略機會的選擇，可以看成一個期權，則企業財務戰略風險管理過程實際就是一系列復合期權，其中企業潛在的一系列財務戰略風險管理決策可看成影子期權。如果企業財務戰略活動面臨的前景不明確，無法測度財務戰略風險或者測度的財務戰略風險在企業可調險度之外，則看成是一個終止看跌期權，終止財務戰略；如果企業理財系統未來不確定性前景明確，財務戰略風險在企業可接受范圍之內，企業識別潛在的財務戰略管理決策，形成真實的復合期權，企業采取既定財務戰略和財務戰略風險管理方案；如果預測后的財務戰略風險介于上述二者之間，企業財務系統在識別出影子期權后，迅速經濟地重新配置財務資源和能力，形成新的期權，即新的財務戰略風險管理決策，使財務戰略風險管理得到進一步延伸。③通過股票期權制 ，使員工薪酬與企業財務戰略風險、公司長期利益有機地結合在一起，激勵他們管理企業財務戰略風險的積極性主動性。
