汽車企業管理論文大全11篇

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在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業面臨國外汽車企業的挑戰

1.1、國外汽車企業以低成本為基礎進行價格競爭

國外汽車企業進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個企業在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經濟型轎車的開發與研制。近期，日本汽車企業推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規劃》中要開發的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業企業帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業的成本比較

將中外汽車企業的成本做一比較，我國汽車企業則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業的成本也在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業集團的銷售成本的降低也發揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業的成本呈現緩慢降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業的銷售成本率提高。

2、我國汽車工業自身存在的問題和機遇

2.1、問題

2.1.1、生產能力普遍開工不足

我國汽車企業在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規模產量，但實際產量普遍未能達到規模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業實際生產量未能達到規模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業形成了“需求不足市場容量小企業規模小不經濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環。

汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業達到年產轎車100萬輛的規模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業的發展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業應從實際出發，先使單條汽車生產線達到最小最佳規模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業經濟規模。

2.1.2、企業管理技術落后

我國的管理技術落后首先表現在我國企業本身的管理基礎較弱，多數企業是由國有企業通過重組、參股或控股方式發展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業，較大部分缺少現代企業管理素質。

地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業獨立自主的管理能力的發揮。我國汽車企業面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業提高自身管理創新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車工業《“十五”規劃》提出，要“加大汽車工業戰略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養2—3家具有較強國際競爭力的大型企業集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業各自為戰、缺乏宏觀調控，以企業和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車工業大重組的序幕，使企業上規模、上效益。

我國汽車工業《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點發展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業企業現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創新

3.1、變革成本管理思想實施成本戰略

成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業中成本最低，以低于同業競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰略。

建立低成本地位，使企業在確定行業產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。

成本戰略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產品的成本大大降低。

成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的經營觀念、經營方針和經營戰略出發，還要考慮到企業的長期投資計劃、研究開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。

a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環節上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。

3.3、增加勞動附加值

成本戰略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。

在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業所有的采購業務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優勢。

參考文獻

1、中國汽車技術研究中心。中國汽車工業年鑒，1999，2000，2001

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一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。、

二、拆卸分析法在戰略成本管理中的地位和作用

戰略成本管理的方法可以從以下兩個層面展開：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源于戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標桿制度、成本動因分析法等。拆卸分析方法是作為競爭對手成本分析方法而得以運用的一種戰略成本方法。這么多年來，競爭對手成本分析方法很少在企業實務界具體運用，由于資料的缺乏和浪費巨大的人力和物力使得中小企業并不具備運用該方法的條件和能力，但是由于該種方法可以作為公司未來持續改進的標桿制度，逐漸的被大型跨國公司和國有大型先進制造企業所重視。

（一）實現知識的共享，通過建立跨功能協作的團隊全面降成本

拆卸分析法將各個職能部門的專家結合在一起，研發、設計、采購、財務各專業的成員建立學習性組織，彼此不再是孤立的車身拆卸，而是各部門協同做戰，從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本，并將研發數據和采購數據有機的結合起來得出各方接受的結果。

（二）有助于建立標桿制度，降低現有車型的成本

在進行競爭對手成本分析時，公司利用拆卸分析法提供的對手的詳細的優勢信息建立自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。

（三）對自身產品拆卸后建立成本預測模型

拆卸分析法不僅將競爭對手的產品包括在內，而且本公司的產品也在考慮范圍。將本公司的產品拆卸成零部件后，詳細統計其模型參數，建立實物成本和制造費用彼此的數量關系，這樣，不僅可以預測公司未來新上馬車型的費用，而且可用此模型適當推斷競爭對手的成本狀況。

（四）實地研究獲得產品改進新的創意，使價值工程的精髓得以真正體現。

所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。只有通過拆卸本公司和其他公司的產品才能一一進行功能成本比（V=F/C）計算出自己產品和對方公司的價值，尋找出產品改進的創意。拆卸分析法第一次將管理學的很多先進思想運用到戰略成本管理實踐，為企業從戰略的高度提升企業的業績提供了方法論支持。

三、拆卸分析法在汽車行業中的應用

在汽車行業中，我們結合汽車行業的特點成立了相應的成本管理小組，召集各個部門（研發、設計、財務、采購）的技術骨干對本公司和競爭對手的車身（競品車身）做了全面和詳細的分析，為管理者提供了很好的決策支持。

（一）項目分解的基本步驟

分解的基本步驟：

（二）車身分解項目的具體實施

1、實物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路將整車車身拆卸成若干個分析單元，同時引入價值工程法進行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于車身生產一次投料，可切割部分競品車身原材料（主要是鋼材）送權威機構檢驗，利用沖壓專家合理估算每個沖壓鈑金件的原材料費用。

（2）輔助材料的功能成本分析

車身的輔料主要是油漆，考慮競品車身的面積，借助油漆專家的幫助合理推算競品車身所需要的輔助材料的消耗。

（3）外購件的合理消耗

外購件的項目眾多，成本管理小組將外購件細分成協配件、電器件、底盤件、結構件等并作詳細的功能成本對比，鑒于篇幅所限，本文僅就電器件做一簡要的介紹：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的標識上尋找出主要供應商，召開電器件材料價格詢價會議，由大家協同查出電器件的外購價格。

b、電器件功能的分析

電器件的功能是要量化出相應的功能指標，才能客觀做到與本公司產品的功能對比。

某電器件功能指標表

在制定功能指標時，企業可根據實際情況增加功能指標的項目和權數，這樣反映出來的功能指標會非常接近真實情況。功能指標雖然帶有主觀的成分，但仍然是獲取重要的量化的功能指標的詳細手段。

c、電器件的功能成本分析

V=F/C功能評價就是找出實現某一必要功能的最低成本（也稱功能評價值）。以功能評價值為基準，通過與實現這一功能的現實成本相比較，求出兩者的比值（也稱功能價值）和兩者的差值（也稱節約期望值）。然后，選擇價值低，節約期望值大的功能，作為改善的重點對象。

2、制造費用的差異分析

（1）本公司車身的作業成本核算

由于管理會計的使用者不同于財務報表的外部關系人，必須要分工序的向管理者提供車身產品的信息。自2003年東風汽車推行作業成本核算以來，實現了成本管理的突破。過去，技術人員限于專業知識所限，只知道按照工序去思考問題，而財務人員只專注于財務知識很少關心車身的工藝狀況，作業成本法作為一項管理會計的新型成本管理方法將技術和財務人員結合起來，在預測公司未來車型和競品車身時發揮了用武之地。

（2）利用本公司車身產品構筑模型

構筑模型是根據已有的作業成本核算結果使原材料和各工序的費用間建立數量關系，模型預測是合理估算未知車身制造費用的必要過程。

沖壓作業部門的制造費用與沖壓鈑金件的原材料費用之間利用e-views或spss軟件進行統計分析：

Y=a+bx

焊接作業部和油漆作業部已經是成型的白車身，可以用比例法將制造費用與整車身輔助材料費用間建立比例關系。

總裝作業部（玻璃件、電器件等）利用車身拆卸提供的技術參數（面積、厚度、重量）建立制造費用與內飾件的關系：

C制=a+C1X（x為外購件材料成本）

（3）預測競品車身的制造費用

模型可用于本公司未來車身的預測，但對于競品車身的制造費用預測，在對方企業工藝流程、設備狀況、員工結構都未知的情況下盲目的用模型去預測競品車身會導致模型的次優化。最好是實地調查研究并參考數學模型做輔助預測。

如果是上市公司可根據披露的人員狀況和固定資產總額以及銷售利潤率合理的推斷競品車身的制造費用總額，同時實地調查競品車身的工藝流程獲取競爭對手的生產經營狀況。

如果是非上市公司，只能以客戶或供應商的名義進行現場調查，參考已建立的模型合理預測。

（三）分解項目結果評價

經過拆卸分析法進行分析，東風公司發現了彼此公司的價值差異點，以對方單位的優點作為本公司車身生產的標桿，合理的提出了成本管理建議。

1、提高漆膜的外觀質量，保證公司車身從里到外優于競爭對手

東風公司的產品整體質量優于競爭對手，但是外在的美觀度卻處于劣勢，以后還須進一步提高面漆的效果，

2、提升整車的裝車效果

提高外觀的整固效果。例如，分析電器件中的燈具價值時，對方的價值高于我們20%，通過公式分析，其主要原因是功能指標中的安裝緊密性高于我們30%，因此，在今后的燈具開發過程中，可以學習競品車身的前照燈和前組合信號燈的固定安裝方式，減小面差。

3、改進流程和作業，裁減冗員

通過作業的定義、分析、成本化，辨認關鍵作業，確定最佳盈利點，集中力量進行改進，為降低成本找到突破點。合理降低資源消耗，在以后新開發車型上利用簡易模去制造沖壓鈑金件，合理降低模具成本。此外，按作業定崗定員，裁掉冗員，降低東風公司車身產品的制造費用。

4、設計降成本和采購降成本是今后汽車行業降成本的努力方向

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一、背景

21世紀人才資源被稱為稀缺資源，國有汽車企業面臨著求人難，留人更難的發展瓶頸。作為技術資金密集型行業，該國有汽車企業地處西南地區，與發達地區相比沒有區域優勢，經濟文化信息相對落后，如何進行績效管理改革，建立科學合理的考核體系和激勵制度，激發員工的責任心和創新精神，達到人盡其才的效果，成為該企業

人力資源管理的核心問題。

二、該企業績效管理體系所存在問題如下：

1.概念混淆：績效管理就是進行績效評估

績效評估是績效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力資源部門進行的一年一次的活動，而后者則是由管理者帶動的貫穿全年的業務活動。該國有企業雖也設立了績效管理體系以調動員工的積極性，但確切地說是個績效評價體系，因為它只涉及對員工優缺點的評價卻不包括對前端理念的貫徹以及戰略方向的考慮。

2.忽略軟環境的影響

(1)盡管該企業也重視對企業本土文化的培養，但卻過分追求統一，重形式輕內容，由于企業文化得不到廣大員工的肯定，因而整體上缺少凝聚力和向心力。(2)以人為本的管理觀念薄弱，沒有把員工的意愿和公司的總體目標相結合，對員工個性尊重不夠，使員工對公司運營狀況及理念模糊。(3)沒有引入先進的員工培訓開發系統，缺乏針對員工個人的職業生涯規劃的輔導。

3.績效考核流程（如圖所示）中的疏漏

績效計劃——績效實施——評估績效——反饋績效——績效改進

(1)沒有進行員工需求分析，缺乏對各個職位準確描述，信息沒有達到共享，導致員工未能全面參與到公司的目標計劃。(2)評估體系的指標設立過于簡單，沒有進行量化，雖然采取了360反饋法，關鍵績效指標法（KPI法），經驗總結法等，但是重執行，輕計劃，實施力度與針對性不夠。(3)對評估者缺乏監督體制，公開透明度不夠。(4)反饋與改進作為最后一個環節常被忽略其重要意義，反饋面談缺乏技巧，沒有籌劃績效中不足的解決方案以改進績效

4.績效管理改革的設計

(1)績效計劃。其主要依據是工作目標和工作職責，并隨著工作的開展不斷調整工作計劃。應該形成一種持續性的計劃，指導，評定和獎勵體制，削弱其中任何一個環節的工作都將破壞整個體系的統一完善性。

(2)績效實施。由高層管理人員牽頭，自上而下地實施，與公司戰略掛鉤并，使員工了解自己的目標與公司發展目標的關聯性。

(3)績效指標的設計。①遵循科學性，系統優化，通用可比，實用性的原則。②需要針對不同的評估目的，評估主體，評估時期，評估角度，以及指標對象反映的不同程度而恰當的分配與確定不同的權重。③針對各崗位設立不同關鍵績效指標，并確定具有操作性，可解釋被評估者的80%以上的工作目標。④引入一些強調團隊合作精神或者企業組織文化的績效指標，加強企業文化建設，增強員工的歸屬感和滿意度。(4)績效評估體系的建立。①考評原則包括結果的與行為相結合，外評與內評相結合，透明，公開。②考評內容為進行工作總結，然后員工自我評價，其次分類考評，如：分為崗位技能，工作態度和工作成果等三方面，再是上級直接評語，與下級的有效溝通。③考評的結果由人力資源部門進行統計分析，有助于其更科學的制定和實施各項績效管理政策

(5)績效反饋。目的在于使主管了解員工的績效和要求進行激勵和指導，而員工根據主管人員的評價和期望，不斷修正提高。正確的績效反饋要強調具體行為，對事不對人，并把握數學調整，表格報告反饋，目標參照性績效評估分數等簡潔的反饋調整方法

(6)績效工資（meritpay）。①有利于工資向績效優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。②但是績效一旦與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統的可靠性。測量手段必須客觀公正，且得到員工的認可，否則將會引發勞資爭議問題。

(7)員工的培訓與開發。①加大培訓制度的投入力度，豐富培訓方式和內容，協調培訓時間與工作時間。②企業根

據自身的實際情況，關注員工的職業發展，為其擬訂個人職業發展計劃，為廣大員工提供足夠的個人發展空間

三、結論

綜上所述，在企業創造價值的過程中，績效管理是聯系企業戰略與執行的橋梁，其最終目的是致力于提高員工的績效水平和管理員工績效管理的能力。處于新的市場格局下的國有汽車企業，要走出傳統的經營模式，建立具有競爭機制的現代企業制度迫切需要一套科學，實用，高效的人力資源績效管理體系，為其在市場競爭中增強競爭力，從而贏得市場奠定基礎。

參考文獻:

[1]HermanAguinis.績效管理.

[2]華茂通咨詢:現代企業人力資源解決方案.

[3]魯百年:企業的績效管理與激勵體制.

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一、汽車生產企業的物資供應管理現狀

汽車制造行業是一個技術高度密集的成熟產業，產品開發是汽車工業技術的核心。當前的汽車制造已經由過去以成本和質量為出發點的單一產品形式的批量生產，逐步轉向以客戶的需求為中心的靈活多變的大規模定制化生產，對市場需求的反應速度決定了汽車生產企業的競爭地位。

在我們所研究的某汽車生產企業，物資供應涉及到8個系列上百種型號的產品，物料包括零部件和各種化工和金屬材料，品種多達1000多種，有國內產品也有國外進口產品，供應商達到300多家，年采購額達十幾億元人民幣。由于汽車產品開發周期越來越短，零件品種的更新速度也越來越快，定制化的產品開發必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整車成本的70%，因此汽車生產廠的開發效率越來越依賴于零部件的供應水平。而在這家企業里，物資供應仍然是根據傳統的預算體制進行的，采購部門接到產品明細和外購的專用件明細表后進行采購工作。在當前的產品開發環境下，圖紙和明細表經常更改，定制件的需求具有很大的不確定性。而在當前全球化采購的環境下，采購周期受到各種不確定因素的影響，往往較長，為了減小采購周期的不確定性對物資供應工作的影響，只好設置安全庫存。而單一的庫存管理策略一方面導致大量的庫存，另一方面又老是發現不能按時成套，物資供應不能滿足生產和開發計劃的按時進行，嚴重地拖了產品開發和生產工作的后腿。因此，我們有必要對物資供應的管理提出一些改進策略。

二、物資供應管理的現狀分析

首先，在物資管理方面，簡單的物資分類是單一的物資管理策略的重要原因之一。這家汽車生產企業，采用傳統的ABC分類法，按照物資的價值不同進行劃分，對A類物資嚴格控制，記錄詳細的庫存數據，對C類物資，采用簡單的經濟批量的方法進行控制。這種方法過去用起來是比較簡單有效的，ABC分析法是儲存管理中常用的分析方法，也是經濟工作中一種基本工作和認識方法。ABC分析的應用，在儲存管理中比較容易地取得以下成效：（1）壓縮了總庫存量；（2）解放了被占壓的資金；（3）使庫存結構合理化；（4）節約了管理力量。但隨著產品開發周期的縮短,備料工作的周期也要求隨之縮短，并且定制化的產品開發導致大量的定制化零部件需求產生和零部件明細表的頻繁更改，使得這種簡單的ABC法無法有效地進行物資的管理，導致了大量的庫存，同時嚴重影響了物資的準時供應。

由于這些物資的重要程度都是不一樣的。有的特別重要,一點都不能缺貨,一旦缺貨將造成不可估量的損失。有些物資則相對不那么重要,一旦缺貨,也不會造成多大的損失。再從企業的效益上看,有些品種的效益高、有些品種的效益低。我們對那些效益高的品種作精心的管理，則可以帶來很顯著的效益,而對那些效益低的品種作精心管理，不會帶來什么效益。而且對有些品種事實上沒有必要作精心的管理，它們隨時可以采購到，而且成本也不高，對企業的生產的重要性也不是那么重要。

三、物資供應策略的改進

實際上，經過調查發現，占物資品種80%左右的物資都是標準件，也比較好控制；但是小部分定制化的專用件，占據了庫存金額的70%左右，同時需求的不確定特別大，供應的難度也很大，但這部分物資往往決定了產品的性能質量，具有重要的意義；與此同時，還有一部分物資，價值不是很大，也不是關鍵的零部件，但由于是單一的供應源，受到廠商供應能力的影響，屬于市場緊缺產品，往往會影響產品的成套。針對這些情況，我們需要借鑒PeterKraljic所提出的物資分類方法（如圖1示），加以改進，在這個方法中，需要在兩個變量的基礎上對采購額和供應商的供應風險加以分析。

1.物資采購對公司成本底線的影響。特定的供應物品的利潤影響可以通過原料成本、總稱本、采購量、總采購成本的百分比的影響，或是產品質量或企業成長的影響標準加以衡量。采購數量或金額越高，采購對于成本的底線的財務影響越大。

2.供應風險。供應風險可以通過短期和長期的有效性、潛在的供應商數量、供應市場的競爭結構、制造和購買的機會、存儲風險和替代可能性等標準加以衡量，由這些變量進行組合可以組合成一個二維象限的矩陣，用以定義物料的類別：（1）戰略物資——價值大，對企業的產品開發具有重要的意義，它能夠保證公司產品在市場上的競爭力和競爭優勢，同時市場供應的復雜度較大；對績效成本的影響大，如汽車制造的變速箱。（2）重要物資——價值大，對產品開發具有重要的意義，但市場上的供應難度較??；基本上是一些基本的制造品，該類物資的各種供應商所供應的差異較小；對材料成本的影響較大，但是供應風險不大。（3）瓶頸物資——價值不大，但供應市場的不確定性大，供應商的數量較少，到貨時間長，屬于緊缺物資；對經營成本的影響大。（4）一般物資——價值不大，供應市場風險低，低成本的物資，也比較容易獲取。對管理操作成本影響大。

在這里，物資對產品重要性主要反映在對產品的性能指標的影響、單位價值等，而供應市場的復雜性主要表現在采購周期長短、采購源多少、可替代性、產品更新頻率等方面。

為了減少物料的庫存、采購、管理等成本，可以應用這種分類方法，并結合供應商庫存管理，對于不同類的物料提出不同的管理目標和達到這種目標的管理方法。譬如說，對于戰略物資，由于價值高并且難于采購，采購部門可以要求工程師在最終工藝圖紙和產品明細表完成前，甚至在設計初期，與采購員共同確定物資產品型號規格，選擇該類零部件和相應的供應商，同時提前與供應商進行溝通，對于有的專用件與相應的供應商共同研制開發，盡可能提前向供應商發訂單；對于部分杠桿物資，由于供應難度不大，主要采購績效衡量為采購價格為基礎。采購者主要尋求采購低的供應商；對于部分瓶頸物資，由于受指定供應商生產能力的影響，主要是防止物料供應中斷給公司帶來的風險，主要考慮該類物資由于無法及時獲取所帶來的設備閑置成本和使用成本；對于一般性的物資，除了考慮單位采購價格外，主要大力提高采購效率，大幅度的降低交易成本。

通過采用不同的庫存控制策略，結合供應商庫存管理，可以有效地控制各種庫存，減少采購和庫存成本。

對該企業各類物資的詳細策略及相關職能如下：

1．戰略型物資。（1）物資特性：高技術、高價值、高收入機會；較少選擇的供應源；（2）管理目標：在長期關系中創造相互承諾；與供應商保持較高的供應水平；引進新技術開發從供應商處獲得獨特的服務獲取企業的競爭優勢；（3）供應商管理戰略：戰略聯盟，共同開發；友好、利益共享、協調性配合，責任共擔；信息傳輸，信息共享；供應商小批量，連續補充措施；（4）采購部門：獲取供應商的信息，獲取友好的合作采購環境；與供應商合作收益；采購部門考核主要是根據長期可得性和質量可靠性；（5）設計部門：與供應商共同制定解決方案；加強設計變更和計劃變更的聯系工作；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：能夠集中組織各部門的力量；好的人際交往能力；戰略性思維強；（7）檢驗部門：供應商進行質量評估，自己盡量免檢。

2．杠桿型物資。（1）物資特性：高價值標準物資；許多的供應替代來源。（2）管理目標：獲得短期最佳交易；降低平均成本和準時供貨，為利潤做出更大的貢獻。（3）供應商管理戰略：采取競標和合同采購，供應商提供數量折扣等，信息保密。（4）采購部門：把握市場信息；保持在供應商的競爭地位；利用采購數量的規模效益，管理價格及后勤；由企業內部掌握庫存，主要是衡量采購成本和庫存成本。（5）采購員具備的技能：優秀的談判技能，積極的進攻性，能夠制定并實現進取性的目標，人際交往能力強，能熟練的運用策略技巧；（6）檢驗部門：嚴格檢驗。

3．瓶頸型物資。（1）物資特性：高技術要求低價值，幾乎沒有供應替代來源；（2）管理目標：保持短期和長期的供應，降低供應風險，降低該物資的種類，盡量轉化成桿杠和一般型的物資；（3）供應商管理戰略：伙伴關系，供應商應盡早參與，強調及時供貨和支付條件，減少供應商的數目，向供應商提供生產計劃；（4）采購部門：確保持續供應，對供應商給予激勵和獎勵，選擇臨近的供應商，主要是考核供應源的可靠性；（5）設計部門：降低物資的獨特性，將該類標準化，降低物資的供應種類，執行技術標準；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：較強的技術技能，以專業技能著稱，具有鼓動性，擅長外交，總成本管理的技能；（7）檢驗部門：合作盡量減少檢驗，甚至取消產品檢驗。

4．一般物資。（1）物資特性：低價值標準物資，市場上有很多供應商；（2）管理目標：降低物流的復雜度，提高經營效率，簡化和消除其物資流程，降低獲取成本；（3）供應商管理戰略：系統合同，約定年供應量，隨時取貨的購買合同；（4）采購部門：降低獲取成本，進行采購外包，主要是降低管理業務成本；（5）采購員具備的技能：好的系統技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采購外包的能力；（6）檢驗部門：利用標準流程或容器進行檢驗，減少作業。

參考文獻：

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隨著市場經濟體制改革的不斷深入，我國各行各業發展速度都得以提升，人們生活越來越富足，在這種情況下，人們為了出行的方便，私家車的數量不斷增加，給我國城市道路交通帶來了嚴竣的考驗。盡管近年來我國加大了對城市道路的建設工作，但相對于車輛增長速度，道路建設的速度還存在著明顯的滯后性，城市交通擁堵已成為較為普遍的現象。而且在當前城市道路建設工作中，更多新建設的道路集中于城市的外環，但由于人口多集中在城市主城區，這就導致新建的道路并沒有對城市緊張的交通局面起到有效的緩解作用，大部分城市中心區域道路都呈超負載運載狀態。

1.2人均汽車占有量增速太快

近年來，市場汽車飽有量呈不斷上升趨勢，而且這種勢頭還呈持續狀態。這與人們物質生活水平的提升具有直接關系，汽車已成為一種商器，成為人們出行的代步工具。在城市中到處都是汽車，已很少能看到大群騎自行車的人群，這就給本來就緊張的城市交通帶來了更大的壓力，城市交通擁堵已成為我國城市發展過程中最大的制約因素。

1.3公共交通運輸業日趨衰退

目前我國的公共交通發展狀況并不理想，盡管國家和相關部門也不斷的在努力，加快推動公共交通事業的發展，但所起到的成效并不明顯，我國公共交通在服務水平和經濟效益上遠遠落后于發達國家。公共交通運輸業的日益衰退，也加快推動了城市私家車數量的增加，從而給城市嚴竣的交通狀況帶來更大的影響。

1.4公民素質有待提高，交通管理法規有待進一步完善

近年來我國道路交通管理水平有了明顯的提升，但這并沒有有效的實現對交通事故的有效控制，我國交通事故還是逐年呈遞增的趨勢。而且公民整體素質偏低，在道路上違反交通法規的現象較為常見。這不僅說明了我國道路交通管理法規的不完善，而且還反映了當前我國交通法律法規懲處的力度不大，違法成本較低，這也是導致人們頻繁違法違規事件發生的重要原因。

1.5沒有科學的城市整體交通發展規劃

長期以來我國城市的管理都處于粗放式的管理模式下，對于城市交通的建設更是缺乏必要的重視，城市交通發展缺乏科學、合理的規劃，從而導致當前城市交通問題頻發。盡管當前我國各城市都加大了對交通的治理力度，也加大了人力、物力和財務的投入，但所取得的成效并不明顯。這與城市發展過程中缺乏一套科學、完善的整體交通發展規劃具有直接的有關系。城市交通的發展和建設屬于一些系統的、長期的工程，在整個過程中涉及的因素較多，所以需要制定一套科學的、長遠的發展規劃，確保城市交通運輸業的健康發展。

2加強現階段汽車運輸業組織管理的具體建議

2.1地方政府應加強對汽車運輸業的管理

首先，需要加快城市公共交通行業改革的力度，通過對公共交通票價進行調整，增加財政補貼額度，從而有效的改善當前公共交通行業的狀況，確保在微利保本的狀部分下推動公共運輸業的發展，有效的保證公共運輸業人員收入的穩定性，從而提高從業人員的工作積極性，確保為廣大市民提供優質、高效的服務。這對公共運輸業行業效益的實現也具有十分積極的意義，在滿足城市居民出行需求的情況下，也能夠對城市緊張的交通狀況起到有效的緩解作用。其次，加強地方政府對公共交通工作的統一領導。隨著城市化的發展建設，許多居民小區建設在城市邊緣，那里的居民遇到了出門難的困境，對公共汽車運輸業提出了要求，給城市的公共交通建設增加了壓力，要解決這個問題，需要投入資金，增加車輛、延長線路等條件。要解決這些問題，如果只依靠公共交通部門自身的力量是有困難的。必須依靠地方政府給與政策上和投入資金才能解決城市的這一公共事業問題，因此，由地方政府建立起行之有效的城市交通行業管理體系，才能有效的解決城市公共交通汽車運輸業的困境，得到人們的滿意。再次，要采取高科技手段，規范交通限制措施，一方面采取措施積極解決私人小汽車的需要，另一方面又要加強力度解決公共汽車運輸業的發展。最后，加強公共交通事業的經濟可行性研究，重點應提倡發展城市的地鐵和高架橋交通。加快推動舊城區改造，改造過程中要注意疏解城市中心區人口密度，調整改善目前城市的土地使用功能，解決道路的擴展問題，從而有效的解決汽車運輸業與生產的組織管理。

2.2加快城市道路建設，提高交通運輸能力

經濟的快速發展，使我國本著落后的交通基礎設施面臨著嚴竣的挑戰，即使加快了交通基礎設施的建設，但仍然無法滿足城市快速發展的需求，目前城市道路現狀和功能仍處于較低的水平，無法滿足當前運輸的需求，所以應加快我國城市道路建設，需要在科學的規劃下，使城市的道路建設更加合理化，從而滿足不同經濟高速發展的需求。

2.3通過多種渠道和形式籌集資金促進城市交通建設

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在確定生產和銷售的相關成本后，加上合理的回報。它是當產品或服務具有一定程度差異性時使用。但中小電動車企業研發與創新能力不足，產品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。

（二）市場基礎定價法

市場上不同生產商提供的產品與服務幾乎同質，不允許公司有高于或低于市價的定價空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農產品。

（三）目標成本法

它的基石是成本加成及市場基礎定價法。它的運用過程往往與標準成本法混淆。在目標成本法中，在產品設計之前事先確定“目標成本”，且所確定的目標成本“嵌入”到產品設計、工程及工藝規劃等流程之中，成為產品設計、工程優化等環節的約束條件。標準成本法同樣高度重視產品設計環節的成本效應，但并未在產品設計中事先注入“目標成本”理念，而是通過產品的不斷設計、市場試錯過程一控制產品成本的。

二、開展目標成本管理

（一）努力創造成本控制的軟環境

首先高層管理人員應增強成本管理意識，真正理解與重視目標成本管理，為公司實施目標成本管理創造條件，組建交叉職能團隊。再全員參與，利用頭腦風暴法等來解決產品設計、制造過程中的問題。

（二）目標成本法的實施步驟

1．在考慮市場需求和競爭情況的基礎上確立目標價格

目標價格代表產品或服務可收取的最高價格，是對潛在客戶愿意支付的價格估計值，反映了企業對市場競爭的理解。例如，處于破產重整中的“科艾特電動車”，當初其在江蘇、山東、河南、河北等地擁有一定的市場占有率及聲譽，年產量高峰時達8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業內經營管理的反面教材。當初處于行業外部發展形勢尚好的2006~2008年，其價格定的脫離市場實際，曲高和寡。加之內部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發展的大好良機。

2．確立目標邊際利潤

確定一個合理的目標邊際利潤，是股東投資回報的要求，是企業能否持續發展的必要因素。

3．確定必須實現的可允許成本

可允許成本是由市場決定的目標價格和由公司管理層設定的目標利潤之差，代表在預期銷量既定的條件下，公司為達成其利潤目標可以承擔的的最大產品成本。

4．計算當前產品和流程的可能成本

較準確地計算當前同類或類似產品的可能明細項目成本，以供決策作出參考。

5．確立目標成本，即厘清必須要被減掉的成本額。

（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產品的信息來設計產品或服務。

（2）利用供應鏈管理法

根據企業間價值鏈原理，任何一家企業在市場競爭中都依賴于其他企業，并形成產業族群。在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）都應被納入目標成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應鏈，是企業成本管理的重中之重。合格供應商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強企業與供應商之間的聯動，并為供應商降低供貨成本提供足夠激勵。持續穩定的供應商關系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質量的下降及企業付現成本提高。

（3）利用價值工程法來消除

當前成本與可允許成本之間的差距。區分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉化為與客戶要求相一致的產品或服務的成本。增值的例子諸如設計、組裝、工具和機器相關的成本。非增值成本諸如快遞費、返工成本、檢測成本或過時存貨的成本?？瓢仉妱榆囋谶\行中非增值成本達到令人瞠目的地步。其年產幾萬輛的規模在業內也只能算上小規模企業，然而其在制產品達30多款，高峰時達到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新換代太快，導致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時其庫存量足夠銷售3個多月。最后的結果只有成品虧本甩賣，原物料大量報廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應增加?？瓢厝赇N售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用質量功能配置法

將客戶對產品或服務的要求轉化成開發和過程中的每一階段的適當技術要求。適當技術要求，而不是無條件的、不計代價的滿足。在產品設計環節諸如以下問題必須仔細斟酌。在確定了產品特性的前提下，企業是否存在“過度設計”?？瓢仉妱榆嚥粌H產品數量多，而且經常根據個別很小訂單量的客戶對產品進行設計變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產品質量檢驗標準也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當多的原物料退貨、報廢、成品返工，非增值成本相應增加了。新產品所需部件數量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達5把（電源鎖、鞍座鎖、電機鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。新產品擬采用的部件是否能標準化。在哪里生產這些產品。中國電動自行車的生產布局，以天津生產簡易款、無錫及臺州生產仿摩款較具有成本優勢?！翱瓢仉妱榆嚒钡漠a品銷售結構中以簡易款為主，卻都在無錫生產，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。所涉及的產品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質量如何。如何保證新產品的最終質量。“科艾特電動車”本來就量小，產能不足，還把部分產品批量外包。但外包數量相對OEM企業的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質檢員，在生產企業被不屑一顧，所以根本無法保證產品制造質量。在新產品制造過程中，哪些部件或產品可以批次模式生產？只有生產規模化，才能獲得工人具備學習曲線所帶來的人工成本降低。

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2.分析

2.1人員配置不合理

面積相當于40個課室的實訓場,只由3個人來管理:1人全職坐班管理員,負責實訓場的全部管理工作;2人是教師兼職管理員,實行分區域管理,不坐班的情況下完成對場地進行衛生清潔、設備保養維護及維修工作。這樣的人員配置是遠遠不合理的。

2.2教師職責落實不到位

在實訓室管理條例里,明確規定實訓前后教師的工作要求。但在實際工作中,很多教師并未能按要求完成相關工作,由于監管不到位,這些教師并沒有受到任何懲罰或批評。從管理的角度出發,主要原因是制度的執行不到位。同時,部分教師專業能力不足,在使用設備或儀器時,人為地損壞,造成設備過早地損耗。課余時間,教師的能力又得不到提升,有些設備未能充分地利用在實訓教學上,久而久之,實訓資源就浪費掉了。

2.3實訓教學項目不科學

一切汽車專業的建設,都是以學生技能的提升為目的。在每個學期的學生座談會中,都會有學生提到實訓項目重復、實訓內容單一、實訓跟實際的生產不相符等等的問題。難道這是教師的問題嗎?我們更應該思考一下教學管理上的問題。2斗實訓團隊意識薄弱從事技術教育行業,本應該以技術的競爭為手段,以共同進步為目的。當一個團隊中,如果有人處處以自己的利益為先,斤斤計較,時不時用小人的手段防礙團隊的工作,那么這樣的團隊注定是失敗的!而目前我們的實訓團隊,雖然說不上有人在搞破壞,但缺乏共同目標,部分人總有一種不良的競爭心態。這是目前我們團隊各項工作無法向前推進的一個重要的因素。

3.改革

汽車專業實訓教學管理模式的改革,以“如何合理優化汽車實訓資源”為出發點,對本專業的實訓師資隊伍和實訓條件的管理方式進行變革,以提高實訓教學質量為最終目的。

3.1師資隊伍的建設

借鑒其它高職院校,無論公辦還是民辦的汽車專業,很多都將教師劃分為兩部分:理論教學團隊和實訓教學團隊。術業有專攻,既要精于理論研究,又具有高技能的教師,特別是汽車專業的,實在是很少。在這樣一個人才資源環境下,這種劃分方法有利于更好地發揮教師的個人特長;對學生來說,學人所長是最有效的能力提升方法。根據實訓教學團隊的職責,在引進實訓人才時,應充分考慮課程內容的需要,汽車發動機、底盤、電氣、性能檢測、營銷,飯金美容等等各方面專長的教師人數比例應’}合當;不要求教師對汽車各方面知識都精通,但起碼在一至兩方面有過人之處。這對于廣州城建職業學院的實際情況來說,也是切實可行的。

3.2明確團隊職責

實訓教學團隊的職責:根據課程標準的教學要求,開發切實可行的實訓項目,完成課程的實訓教學任務;清潔維護實訓場地及設備,確保設備的百分百使用率。同時,根據市場的需求動向,不斷完善實訓設備的添置及實訓場地的建設,以及定期組織專業技術培訓,邀請一線企業技術人員到校內或校外參觀學習,提升教師專業水平和實訓教學質量。

3.3實訓管理模式轉變

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車輛管理是機關后勤服務工作的重要組成部分，主要是為干部日常工作提供安全、及時、高效的用車服務保障。其管理水平的高低、服務質量的優劣，不僅關系到機關工作正常運行，而且還影響著機關形象。所以，機關車輛管理上只有不斷創新，才能實現車輛調度的科學化與經濟化，從而為機關單位贏得利益、為社會創造效益。試想，如果沒有采取科學有效的管理措施的話，機關車輛就會給城市交通、環境污染造成一定的影響，所以說，新新形勢下的機關車輛管理必須要改革、必須要創新，這樣才能從根本上帶動所有機動車輛管理的健康發展。

1、現行公務車輛管理存在的弊端

（1）事業單位公務車輛運行成本過高。

據統計，社會轎車每萬公里運輸成本是0. 82萬元，而黨政機關單位公務轎車則高達3萬元以上，全國超編配車率達50%以上。有的部門和人員還采取虛開加油、維修發票等手段，造成國有資產嚴重流失。

（2）使用效率低，資產流失。

目前，機關事業單位機關公務用車的管理方式是計劃經濟體制下的產物，這種管理方式形成了多投入、少產出、高消耗、低效益、浪費嚴重的現象。由于單位普遍存在重錢輕物，重物輕管的現象，受車輛配備、使用及車輛管理體制所限，單位對機關公務用車費用無法進行必要的經濟核算和有效管理，致使部分車輛利用率低，資產閑置狀況嚴重，造成人為的浪費和自然消耗。由于公務用車沒有統一的管理模式，缺乏有效的約束機制，各單位的車輛配備、更新、報廢等手續得不到有效監控，造成了國有資產的嚴重流失，為國家和集體帶來了無法估量的損失。

（3）維修保養流程控制難。

在車輛維修方面，過去駕駛員到修理廠修車缺乏嚴格的審批和查驗程序，造成車輛維修成本偏高，而傳統模式下的車輛管理又很難實現有效的程序和成本控制。

2、加強公務車輛管理的具體對策

（1）機關事業單位可以借鑒銀行運鈔車的管理方法，實現單位與車輛分離，以各縣、市為單位，成立一個公務車輛管理中心，負責管理各種公務車輛，逐步實現公車服務社會化。他相當于現在的出租車公司，但又不同于出租車公司。他把各事業單位的公務車輛集中起來，按高、中、低檔，用車性質和路途遠近，對車輛進行統一計劃，合理派遣，做到隨叫隨到。平時確保有關領導的車輛相對固定，遇到重大事件時要統一協調，統籌調配。各單位因工作需要用車時，應提前向公務車輛管理中心提出預約，管理中心根據各單位的要求，在車輛、人員的配置上，盡量滿足各單位。同時，公務車輛管理中心必須加強監督，成立監督機構，對假借公務之名者，一律不予出車；對已出車的進行罰款處理，并加以公示。到月底或季末，公務車輛管理中心根據車輛計價器的價格，統計后與各事業單位結帳。

（2）禁止公車私用。公務車輛管理中心設立統一的停車場，夜間和節假日，車輛一律停于停車場。因工作原因，確需提前上班或推遲下班的，駕駛員需向有關領導報告，經同意后，方可將車帶回家停放，否則按公車私用處理。特殊情況確需使用公車的，必須報經主管領導或主要領導審批。

（3）對事業單位車輛安裝GPS，它可以進行用車詳細分析和記錄車輛狀態，如：何部門、何人用車、何時出發、何時返回、經過路線以及行駛里程統計等，起到有效管理車輛的作用。通過高度智能化的管理模式，有效節約公車使用成本，遏制“公車私用”，提高車輛辦公利用效率；減少資源浪費，節約財政支出；提升事業單位公眾形象；提高管理效率，降低工作成本。

（4）公務車輛管理中心要結合財務部門對車輛進行好成本核算。車輛實行油費、洗車費包干使用制。每輛車按每月行車情況核定油費、洗車費，超支自行解決。實行用卡加油制，油卡由專人管理，登記好每輛車每次加油時間及數量，并按季度進行公示。車輛維護由每輛車的駕駛員負責，車輛需要維修的，應由駕駛員向車輛管理中心提出申請，車輛管理中心根據車輛情況，核定額度，對車輛進行維修，維修點按月到財務部門結帳。財務部門根據車輛管理中心的備案，對每輛車的維修費進行核對無誤后付款，按月進行公示。

總之，加強事業單位公務車輛的管理，可以控制車輛數量，節約費用開支，提高車輛使用率。

參考文獻：

[1]王瓏.新形勢下的機關車輛管理[J]，城市建設理論研究，2011年第9期

[2]陳祖明.強化車輛管理，促進安全支撐[J]，中國郵政，2010年06期

篇（9）

一、信息化管理是汽車維修業發展的大勢所趨

現代汽車維修企業信息化包括維修信息綜合管理、專家集體會診、網上查詢資料、網上解答疑難雜癥、網上開展技術咨詢、網上購買汽車維修資料等基本內容。汽車維修業采用信息化管理具有以下優勢:第一,上層管理者可以通過信息化管理系統及時了解全廠的運作情況,從而可以對全廠各部門的工作進行統籌安排;第二,準確及時的統計報表大大減少了管理者主觀判斷上可能造成的失誤;第三,可以使汽車維修企業徹底改變手工作坊式的工作模式,實現質的飛躍,提高工作效率,合理調配零件,節省人力物力;第四,領導者可更從容地進行統籌安排、生產調度和簡單直觀的查詢;第五,標準規范的電腦化管理能夠提高企業在顧客心目中的形象,電腦管理下的客戶及車輛檔案,為長期、靈活的客戶服務奠定了基礎,對于顧客所提出的詢問能作出迅速確實的反應;第六,車輛、客戶的動態跟蹤可以讓業務部門具體掌握所有車輛以及客戶的每一個細節,隨時提醒客戶進行維修、保養和零件的更換,更體現了服務的完整性。

目前,汽車維修企業管理信息化已成為該行業的世界發展趨勢。在發達國家的汽車維修企業,技術資料查詢、故障檢測診斷和技術培訓網絡化已全面普及。在美國汽車維修企業里,其維修信息的綜合管理、專家診斷、人員培訓、技術資料光盤化與網絡化以及檢測診斷智能化,已成為維修行業的基本特征,早在20世紀80年代末就已全面實行。歐洲的汽車專家預測,10年之后,進入市場的載貨汽車將具有先進的信息共享功能。其中,對載貨汽車進行維修所需的重要資料及其歷史記錄,將被儲存在單獨的車載電子單元中,其他所有的對載貨汽車進行管理的電子單元,都可使用這些資料。隨著聯成網絡的電子單元傳送信息可用性的提高,遠程故障診斷將逐步發展起來,先進的移動通訊設備將促進其發展速度。那時候,車載自診斷和外診斷能力之間的差別將會減少。此外,國外汽車維修網絡化突破了傳統傳媒單向交流的方式,極大方便了汽車維修企業與客戶之間的交流,突破了時間性、區域性等的限制,通過網上問答,就可以調查客戶對維修企業的滿意程度和要求,與客戶建立起“一對一”的親密關系,可以更好地對目標市場進行研究。實行網絡化可以使車主、維修企業、汽配汽保商有效地聯系起來,提供一個有效的交流、服務網絡,同時網絡化還是維修企業以最低成本對外宣傳、擴大企業影響和樹立企業形象的最佳方式。

二、我國汽車維修業信息化管理存在的主要問題

我國從20世紀80年代開始,隨著汽車保有量、品種和規格的大幅度增加,汽車維修企業對新的技術資料和新型裝備的依賴日益增強,有些企業重視信息的價值與作用,效益十分明顯。目前,信息的多元化及其信息技術的發展,正在改變著汽車維修方式。但是,與發達國家相比,目前信息化管理在我國汽車維修業的應用方面還存在以下問題:首先,政府扶持力度不強,資金投人不足。資金短缺、投資分散、正常融資環境不健全等阻礙著信息資源的應用,從事汽車維修專業互聯網站的公司多數是依靠自有資金進行發展,缺乏政府的政策扶持。其次,由于許多汽車維修企業經營者的認識局限,電腦在眾多汽車維修企業的應用不夠,有很大一部分汽車維修企業的電腦并沒有真正成為生產力。再次,由于我國汽車維修企業長期處于原始落后的狀態,人員素質普遍較低,對電腦、互聯網及信息產業的掌握有一定困難,而企業經營者更愿意將資金投人到廠房、設備等硬件設施方面,對電腦、互聯網方面的投入力度及對員工相關的培訓力度很小。

三、推進我國汽車維修業信息化管理的對策

(一)加大政府扶持力度。成立由政府部門、專家、軟件商和用戶代表組成的行業指導委員會,為規范汽車維修行業行為、促進行業健康發展提供制度和組織保證。政府應對汽車維修業信息化發展給予適當投入,積極鼓勵、推動軟件開發商、用戶與學術界的聯合或合作,研究和開發適合我國國情和具有競爭力的先進的汽車維修業管理系統軟件產品?？梢钥紤]通過政府補貼、政府采購、稅收優惠和貸款優惠、產品推薦等形式,鼓勵具有自主知識產權、“本土化”的汽車維修業管理軟件的開發和推廣應用。

(二)夯實企業管理基礎。我國汽車維修企業面臨的最迫切的問題是信息基礎建設,而不是電子商務等內容。在這一階段,企業首先要進行的是企業信息化準備工作。汽車維修企業信息化不只在于引進系統,而應重在應用,致力于企業資源的數字化處理,建立起標準化的制度和體制。汽車維修企業應確認內部的基礎管理是否規范化,基本管理的流程是不是通過信息化的手法來實現的,業務是否連貫,財務處理是否規范,與業務處理是否實現一體化,是否具備實時有效的計劃和預算等。在汽車維修企業流程信息化過程中,改革傳統的業務結構,以業務流為導向優化業務方式,提高運營效率,降低成本,獲得最大的利潤。

(三)采用先進管理軟件。系統操作平臺可選擇當今最為流行的操作系統,提供關鍵詞索引等方便用戶的非常友好的信息查詢接口,用戶只要按要求輸人查詢條件,提交后就會得到相應的信息。系統的信息可以通過WWW服務器、電子郵件(e-mail)服務器和文件傳送協議(FTP)等多種方式實現信息傳遞功能。采用局域網管理系統可以實現遠程信、息交流和計算機遠程管理,其主要任務是網絡系統管理、數據庫管理、用戶管理和信息資源的建設并對外服務。