國有企業員工管理論文大全11篇

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中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.085

1 中國郵輪企業管理的現狀

在郵輪發展的半個多世紀以來，郵輪從二戰時用于軍事工業發展到至今民用旅游業。在中國經濟發展高速發展的21世紀，人民生活水平的提高進一步促使了旅游業的蓬勃發展。郵輪企業作為旅游度假的重要組成部分，目前在我國正處于初級發展階段，距離國外郵輪企業還有一定的差距。但在十三五計劃的契機與全球經濟貿易愈加頻繁的今天，郵輪企業在我國也正在的迅速的發展。

合理的企業管理是使其穩健發展的重要因素。目前郵輪企業發展并不完善，在企業的內部的管理制度、財務制度以及郵輪人員素質培訓等都有一定差距。市場與人才的競爭是制約郵輪企業發展的重要因素。目前，我國的郵輪行業還未形成一個完整的消費市場，主要港口僅存在與沿海地區的數個港口，沿海地區的經濟發展水平相對較高，產生的旅游需求也因此大于內陸人群。但仍有大部消費者將郵輪當作交通工具，而沒有到融入到享受旅游的過程之中。

目前，我們郵輪企業管理具有以下問題：第一，企業缺乏清晰的經營理念。由于我國郵輪發展較落后與西方發達國家，因此我國郵輪企業對經營管理理念處于一種摸著石頭過河、模糊不清楚的概念。在學習西方先進理念的過程中，不免存在一些彎路。例如，對我國消費群體的定位不清晰，企業郵輪自身提供服務雜且空泛，沒有結合我國消費者的消費習慣以及亞洲市場的變化。第二，財務制度與企業戰略的不協調。由于，郵輪企業處于上升發展階段，企業在營銷宣傳方面需要投入大量的資金，在總資產周轉率、流動資產周轉率和資產負債率等相關財務指標方面并沒有與國外競爭對手產生優勢。同時郵輪企業都具有較大的財務風險。如何合理對公司的財務進行籌資運營以及規避風險都存在一些經驗的指導。第三，人員流動較大以及儲備人才不足。與傳統的旅游行業相比，郵輪對員工的素質能力要求往往更高。而就在我國旅游行業迅速發展的同時，產生人才的培養的速度不及市場需求速度的尷尬局面。企業管理需要投入大量的成本進行員工培訓，同時企業的管理人才往往需要承擔更多壓力。在長期情況下，往往容易造成管理人才的流動缺失。下文就人員流動以及儲備人才方面進行調查，對員工的忠誠度進行分析研究，并提出相關建議。希望對郵輪企業管理有一定的借鑒意義。

2 員工忠誠度的現狀調查方法綜述

2.1 文獻研究法

通過對相關文獻的研究調查，我們從中總結出員工的流動以及管理人才的缺乏是影響郵輪經濟發展的重要因素。由此我們作為切入點，我們對員工的忠誠度進行調查分析。同時我對其他文獻研究員工忠誠度的方法進行總結借鑒。對相關因素進行合理分析，并提供一定建議。

2.2 問卷調查法

針對員工忠誠度的調查研究，我們設計了一份《郵輪企業員工忠誠度的調查問卷》，從不同角度進行抽樣調查。從工作崗位來分，我們對高級管理人員、中級管理人員以及基層工作人員進行分類。從時間跨度來說，我們對入職1年內，1-3年，3年以上和已經離職的員工的進行調研分析。問卷內容由員工基本信息、工作滿意度以及員工忠誠進行三部分組成。同時，問卷的由單項選擇，里克特5級形式（1非常滿意 2滿意 3一般 4不滿意 5非常不滿意）以及自由回答三部分組成。

2.3 數據分析法

對收集的調查問卷之后，我們利用了SPSS的統計分析軟件。用因素分析和相關性分析比較常見的分析方法進行研究分析。首先，我們先對問卷的信度分析，對alpha系數小于0.7的問卷進行剔除。第二，我們對調查問卷的各個題目進行統計，采用因素分析法，對題目中反映的更深入的因素架構進行探析，并對各個因素就員工忠誠度進行合理解釋。第三，我們對影響員工忠誠度的多個因素變量的相關性進行檢驗。相關系數為正時，代表兩個變量是正相關，反之則是負相關。相關系數的絕對值越接近1，說明相關性越大。

3 郵輪企業員工忠誠度問題的成因分析

3.1 員工個人因素

針對員工的忠誠度而言，員工的個人因素相對而言主觀且繁雜。個人能力、價值觀、文化水平、年齡等等都會影響的員工的忠誠度。郵輪企業在旅游行業中處于高端企業，具有一定的獨特性。員工的工作強度大、工作壓力大。長時間的工作容易造成一定的心理疲憊。同時郵輪員工自身的發展意愿也決定了員工的忠誠度，倘若員工沒有在一定的時期能得出有效的提升也容易造成員工的人才流失。員工長期在海外工作的性質也對其家庭造成了一定的影響，中國員工普遍具有傳統的家庭倫理觀念，這從而也會導致員工忠誠度的重要因素。

3.2 企業因素

企業對于員工的忠誠度的影響存在較強的相關關系。合理的工資福利，培訓以及晉升的機會，郵輪企業日后的發展潛力以及企業的文化氛圍都會對員工的忠誠度有一定的影響。忠誠的員工能夠對企業的價值理念以及文化氛圍具有一定的認同，從而使得自身有責任感和歸屬感，并全身心的投入到工作，為企業奉獻。往往這些員工享受在郵輪的工作，把每一次工作都當成一次旅行。同時，企業的自身的管理制度往往與員工的工作滿意度密切相關，企業的工作環境以及員工的工作成果能否得到認同都會影響員工的工作滿意度。從進一步會影響員工的忠誠度。

3.3 社會因素

社會因素的影響也會對員工的忠誠度有一定的作用。]輪員工在社會地位的認可，市場的就業機制的完善，其他企業的橄欖枝，制度政策對郵輪員工的保障等等都會對員工的忠誠度有一定的影響。目前我們人才市場中，郵輪專業員工的匹配數量相對較少，這都歸咎于我們中高校專業培養方向以及郵輪企業在我國發展晚等因素影響。在郵輪行業的管理儲備人才往往容易受到其他新興行業或者相似行業的誘惑，從而導致離職。其中員工的工作滿意度也是造成員工忠誠度的重要因素。

4 完善郵輪企業管理對策建議

4.1 關注員工工作滿意的提升以及員工忠誠的培養

首先，郵輪企業管理在招募員工的過程中，可以對員工進行適當的心理測試，將員工安排分配到適合自身的崗位。讓其能夠發揮最大的工作價值。郵輪企業特殊的工作性質和特殊的工作背景，員工必須進行心理測試，而后再根據其設計的工作任務，完善郵輪企業的管理的先驅導入環節。最后對于企業的員工可以適當的考慮增加薪水，增加勞務報酬的方式留住員工，以增加其忠誠度。當然，郵輪企業對于還未適應工作的員工，也要加強培訓與引導。在員工工作遇到瓶頸期時，有離職傾向的員工，一定要進行及時的溝通。對于企業重要的核心員工，盡量進行挽留。

4.2 完善企業內部員工的薪酬制度和培訓提升機會

企業應該高度重視郵輪儲備人才的培養。企業應該定期對員工的工作情況進行了解，對于儲備人才的人選，務必要加強其對企業的認同，并對其進行培訓提升，提升其工作能力。郵輪企業的工作性質具有特殊性，因此，要建立起相對合理有效的薪酬制度，從組織行為學的角度來說，薪酬要體現相對公平性以及激勵性。對內部員工的薪資亦是如此，并應以員工的工作依據為主要的參考依據。此外應該給予企業優秀員工更多的發展空間及晉升平臺。最后達到提升員工忠誠度的目標。郵輪企業的員工應增加其家庭的歸屬感，在合理范圍內增加假期的絕對數量。

4.3 增強員工對企業的工作認同以及參與管理決策

一個員工能否企業的工作認同影響了對企業的貢獻以及工作熱情。讓員工參與到企業的管理決策中，一方面能夠廣納賢言，同時另一方面更能增加員工的認同感、責任感、同理心，從而大大提高企業員工的忠誠度。員工參與到管理決策，能使其工作能力更加自信，同時也增加了工作的自主積極性，發揮其主人翁意識。郵輪行業是服務性質較強的行業，員工的認同感大大的影響的服務的態度以及質量。只有讓員工真正在做自己認可的一件事，才會增加員工的忠誠度。

參考文獻

[1]姜秀敏.上海郵輪經濟發展的潛力研究[D].上海：上海海事大學，2006.

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一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景

黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。

對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。

二、相關的理論依據

（一）委托理論

信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。

（二）超產權理論

泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。

因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。

（三）激勵理論

哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。

三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀

2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。

四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題

（一）偏重財務指標，忽視非財務指標

一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。

（二）考核程序不夠完善

考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。

（三）考核體系不夠科學化

各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。

五、對國有企業負責人業績評價的改進建議

（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性

效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。

（二）改進的建議

1、重視對非財務指標的運用

非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。

2、完善對國有企業負責人的考核程序

國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。

3、促進考核體系的科學化

了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。

4、構建基于EVA的企業業績評價體系

現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。

參考文獻

【1】王化成.企業業績評價[M].中國人民大學出版社，2004

【2】毛程連.國有企業的性質與中國國有企業改革的分析[M].中國財政經濟出版社，2008.

【3】國資委.中央企業負責人經營業績考核暫行辦法[Z].2009，(12).

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一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景

黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。

對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。

二、相關的理論依據

（一）委托理論

信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。

（二）超產權理論

泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。

因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。

（三）激勵理論

哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。

三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀

2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。

四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題

（一）偏重財務指標，忽視非財務指標

一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。

（二）考核程序不夠完善

考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。

（三）考核體系不夠科學化

各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。

五、對國有企業負責人業績評價的改進建議

（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性

效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。

（二）改進的建議

1、重視對非財務指標的運用

非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。

2、完善對國有企業負責人的考核程序

國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。

3、促進考核體系的科學化

了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。

4、構建基于EVA的企業業績評價體系

現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。

參考文獻

【1】王化成.企業業績評價[M].中國人民大學出版社，2004

【2】毛程連.國有企業的性質與中國國有企業改革的分析[M].中國財政經濟出版社，2008.

篇（4）

2010年新年伊始，中國沿海地區爆發了一場前所未有的“用工荒”，其中，僅僅珠三角地區的用工缺口分別超過200萬[①]，用工荒的直接原因是在2009年金融危機時候，企業未能安撫好員工，大量普工離職回家，伴隨2010年經濟的復蘇，企業卻為招聘不到合適的員工而憂心忡忡，很多企業的生產線因為工人的缺乏而無法開工。該現象不僅局限于普工職位，而且國內知識員工的流失率也居高不下，管理咨詢公司翰威特咨詢公司的報告顯示：“在中國，每年有43%的關鍵職位人員和企業領導自愿離職，在新加坡和澳大利亞工商管理論文，這一數字僅為5%和11%”[②]。降低企業的員工離職率，保持一支穩定而高素質的員工隊伍是企業人力資源管理部門的當務之急。由此可見，從不同的角度研究員工離職具有十分重要的現實意義。

一、文獻綜述與研究主題

國內外關于員工離職的研究大致可以分為為以下三個階段。第一個階段，員工離職研究的初期階段，西方國家早在20世紀初從宏觀經濟層面對員工離職進行研究，如：勞動力市場供需、工資、培訓等。第二個階段，1970年以后，工業心理學家開啟基于員工態度的離職動因模型階段，該階段的員工離職研究主要圍繞離職的前因、后果和控制三個方面，構建以態度變量為預測員工離職的前因變量的員工離職模型，同時也反映員工離職的心理和行為過程。最為典型的員工離職模式，以工作滿意度和組織承諾為中介變量，不斷地擴展中介變量的前因變量，包括人口統計變量，以提高這些模對員工離職的行為的預測力。國內學者葉孫蓀，王玉芹和葉澤炎以國有企業員工——鐵路運輸企業員工為研究對象，建立了基于工作滿意度和組織承諾為中介變量的員工離職模型，在該模型中，工作滿意度和員工離職之間不存在路徑關系，工作滿意度對員工離職的負向影響作用（路徑系數為-0.35）大于組織承諾對員工離職的負向影響作用（路徑系數為-0.28）。在國內外最具有影響力的離職模型——Price2000離職模型以工作滿意度和組織承諾為中介變量，員工離職傾向為結果變量，前因變量包括結構變量、環境變量、統計變量。

第三個階段，基于工作嵌入的員工離職研究，在90年代后期，國外學者通過實證研究發現基于態度的離職動因模型解釋員工離職的方差不到10%。 Lee和Michell在離職研究的過程中發現許多員工離職并未伴隨著工作滿意度和組織承諾、組織支持感等態度變量的水平降低，Lee和Michell于 2001年提出了工作嵌入別具創意的科學術語。工作嵌入可以形象化地描述為“工作嵌入就像一張網，使員工陷入其中，具有高度嵌入性的員工有許多緊密的社會聯結，并能以多種方式嵌入或者陷入其工作與生活的網絡中”。 Lee和Michell還把工作嵌入劃分為橫縱二維度的2×3子維度工商管理論文，即工作嵌入橫坐標可以分為工作內嵌入和社區嵌入，縱坐標包括聯結、犧牲和匹配。工作嵌入包括三個核心維度：聯結、匹配和犧牲（也有國內文獻翻譯為損失）。工作嵌入的縱坐標劃分為工作內嵌入和社區嵌入，由此，工作嵌入可以分為 2×3維度的二維模型結構。

工作嵌入是從整體上反映員工被鑲嵌在組織中的程度，工作嵌入立足于描述工作的整體構念，其各個維度全面地概括員工的工作和生活質量狀況，具體說，工作嵌入既包括物質方面，又包括精神方面，既包括工作因素，又包括非工作因素，既包括員工的感性認識成分，又包括員工的理性認識成分，既包括主觀認知，又包括客觀事實。傳統的離職研究主要集中于員工的態度層面和心理變化層面，對員工離職研究往往過于強調某幾個態度變量對員工離職的影響，因此，對應的研究往往顧此失彼，具有一定的片面性，因此，傳統的離職研究變量為了盡量地捕捉員工離職的前因變量，其前因變量個數隨著研究的深入而增加，員工離職研究變得愈來愈復雜，而且研究結論的科學性和可靠性值得不斷得到質疑。把工作嵌入作為員工離職研究的前因變量之后，不僅可以濃縮員工離職的前因變量，而且研究結論對于現實的模擬程度愈來愈高，因此，工作嵌入引入員工離職研究對于企業的人力資源管理實踐的意義十分深遠。

總體上說，國外關于工作嵌入的研究仍處于起步階段工商管理論文，國內關于工作嵌入的研究基本還處于一片空白，目前，國內還很少有文獻對工作嵌入進行跨文化實證檢驗，國內還沒有具有高信度和效度的工作嵌入量表。在國內CSSCI文獻檢索中，輸入“工作嵌入”檢索2000年到2009年被引用的權威文獻僅6篇，同樣輸入“工作滿意度” 和“組織承諾”檢索權威文獻，其數量分別多達135篇和124篇。國外學者Lee和Michell提出工作嵌入的科學術語后，對工作嵌入進行全面闡述，實證研究的結果顯示，工作嵌入比所有的其他變量能較好地預測員工離，后來Lee和Michell把工作嵌入分為兩個維度——工作內嵌入和工作外嵌入，進行實證分析工作嵌入的一系列結果變量，得出結論：工作內嵌入比工作外嵌入更能預測員工績效、缺勤率和工作效率，工作外嵌入比工作內嵌入更能預測員工的離職率。國內學者梁小威，廖建橋根據組織核心員工的社會資本績效觀，開展基于工作嵌入的核心員工的流失率研究，得出核心員工離職的多路徑中介鏈離職模型。國內學者王浩，白衛東通過實證研究，僅僅檢驗了工作嵌入與員工離職之間的負相關關系。由于東西方文化的差異性巨大，本文在國內工作嵌入研究的基礎上，進一步研究工作嵌入與員工離職之間的關系。

二、據來源與研究方法

（一）量表設計

筆者認真閱讀Lee和Michell所設計的工作嵌入問卷和國內學者梁曉威、廖建橋所設計的企業員工生活質量問卷，結合中國傳統文化的特點，在此基礎上，自行設計國內員工工作嵌入量表，該量表總共包括34個項目，并在本論文中進行問卷效度和信度的檢驗，檢驗結果顯示出問卷高的效度和信度。

國內學者凌文銓、張治燦、方俐洛（2000）研制出一套“中國職工組織承諾問卷”，本文在此基礎適當進行刪減，本文所使用的量表共24個項目。國內學者在研究工作滿意度時工商管理論文，普遍從工作回報、工作本身、工作協作、企業發展和工作環境五大方面衡量員工工作滿意度，本文也使用類似的方法，從這五大方面設計量表，量表共20個項目。員工離職分為主動離職和非主動離職，非主動離職包括退休、開除員工等企業員工自然流動現象。主動離職對企業的生產經營危害性巨大，絕大多數研究離職主要研究主動離職，本文研究主動離職采取調查員工離職傾向的方式，該調查量表采用三個問題項目構成的問卷，包括：“我反復思考是否留在本企業，對于該問題，我經常左右為難，猶豫不決”、“我十分關注媒體上的求職信息，目前已經做好了離職的思想準備”和“在最近一段時間內，我經常跑招聘會或者通過網絡投簡歷以謀取另外的一份工作”。

（二）數據收集

本研究的數據來源于問卷調查，筆者抽取湖北省、廣東省和浙江省45家企業的590名員工，通過網絡或者郵寄發放調查問卷，然后回收問卷，收集和統計有效的數據和資料，其中，45家企業中，民營企業、國有企業和外資企業數量大致相當。本次共發放問卷590份，回收有效問卷506份，問卷有效回收率85.7%。其中男性員工占56%，女性員工占44%，調查已婚員工占占36%，未婚員工占64%，從年齡分布上看，員工年齡25歲—35歲的比例較大，占59%。

（三）研究方法

本研究采取文獻探討法、問卷調查法（問卷的計分方式采用Likert 7點計分法工商管理論文，即：從選項1到7分別代表從兩個極端——非常反對到非常同意的7個等級變化選項）和統計分析法。統計分析方法包括SPSS16.0進行因子分析和相關系數分析以及AMOS6.0軟件進行觀察變量的路徑系數分析。

三、數據分析過程與結果

（一）工作嵌入的跨文化檢驗

由于工作嵌入在國內的研究處于起步階段，目前沒有還沒有適宜于國內文化和國民生活經濟客觀相符合的問卷，筆者自行設計工作嵌入的問卷，該量表還有助于我們理解工作嵌入的概念內涵和包括的具體維度。

1.工作嵌入量表的信度檢驗

信度分析是一種測度綜合評價體系是否具有一定的穩定性和可靠性的有效分析方法，克朗巴哈a系數是內在信度分析最為常用的指標，如果克朗巴哈a系數大于0.8，則表示所對應的內在信度是可接受的。工作嵌入量表在SPSS16.0下信度分析結果顯示：Cronbach's Alpha=0.872，證明工作嵌入量表具有良好的信度。

2. 工作嵌入的因子分析

本研究采用國內外學者普遍使用的因子分析方法來檢驗工作嵌入量表的效度，但是因子分析方法還可以檢驗工作嵌入這個變量的各維度的結構關系，因子分析的結果顯示：工作嵌入包含6個具體維度。

①因子分析所必須具備的條件

通過對工作嵌入問卷進行KMO和巴特利球形檢驗，檢驗結果顯示該KMO值為0.649，這意味著因子分析效果良好，巴特利球形檢驗結果顯示：該檢驗的卡方統計量值的顯著性水平為0.000，拒絕了原變量間是完全不相關的單位矩陣的假設。所以，工作嵌入問卷各變量間具有很大的相關性，適合于因子分析。

①因子分析的步驟

在確認工作嵌入問卷適宜于因子分析后，采用主成分析法求解因子載荷矩陣，提取特征根大于1的因子。數據分析結果證實，特征根值大于1的因子有6個，這6個因子解釋總方差達到73.617%，累計方差貢獻率為73.617%，這表明存在6個因子能較好地概括了工作嵌入包括的主要維度和工作嵌入涵蓋的主要內容。Lee和Michell在提出工作嵌入這個概念時，同時也把工作嵌入分為2×3維度的二維結構模型，結合實證分析的結果，我們可以大膽地假想這6個因子就是工作嵌入的2×3維度的二維結構，因此，中國文化下的企業員工同樣具有工作嵌入的2×3維度的二維結構。

③6個因子的命名解釋

然后采取正交旋轉方式中的方差最大法（varmix）旋轉這六個因子，得到了6個因子的旋轉載荷矩陣，刪除一些因子載荷小于0.6的載荷量工商管理論文，以求得旋轉后的各因子的命名解釋如表1所示。

表4 工作嵌入方差最大旋轉后的因子載荷

  Component

  1

2

3

4

5

6

VC1

 

 

  .698

 

  VC2

 

 

  .627

 

  VC3

 

 

 

 

  .60

VC4

.

 

  .631

 

  VC7

.700

 

 

 

 

  VC10

 

 

 

 

  .62

VC12

.757

 

 

 

 

  VC13

.870

 

 

 

  -

VC14

.807

 

 

 

 

  VC15

 

 

 

  .

-.205

VC20

.748

 

 

 

 

  VC22

  .639

 

 

 

  VC24

  .664

 

 

 

  VC25

  .759

 

 

 

  VC26

  .808

 

 

 

  VC28

 

  .868

 

  .

VC29

 

  .651

 

 

  VC31

 

  .697

 

 

  VC33

 

 

 

  .730

  VC34

 

 

 

  .698

 

在本研究中，工作內嵌入和社區嵌入均對員工離職有強烈的負向作用影響，工作內嵌入比社區嵌入的負向影響作用更大，工作滿意度和組織承諾在該模型對員工離職呈現弱的負相關。工作內嵌入和社區嵌入對工作滿意度和組織承諾均有正向作用，即：工作內嵌入和社區嵌入越高，工作滿意度和組織承諾越高，但是工作內嵌入比社區嵌入對組織滿意度和組織承諾的正向作用更大，這暗示著工作滿意度和組織承諾更多地與工作相關的因素相關。工作內嵌入和工作外嵌入對員工離職的效應部分是通過工作滿意度和組織承諾的中介效應而產生。

工作嵌入預測員工的離職效力遠大于工作滿意度和組織承諾，這說明企業在預防員工離職時，企業管理層務必在平時的管理過程中，使用各種手段讓員工深深嵌入企業而“不能自拔”，特別是企業在外界具有強有力的外界因素可能會降低員工的工作嵌入度的時候，例如：企業核心員工拿到一份優秀企業的應聘書或者外部勞動力市場有很多可供替代的工作崗位時候，企業應該增加工資和福利等激勵手段，增加企業員工的工作嵌入度。企業高層持股的激勵方式也是這種觀點的體現，企業高層持股使得高層像一把楔子一樣深深錐入企業這個組織中。總體上，在中國特有的經濟文化背景下，工作內嵌入比工作外嵌入更能夠影響員工離職，企業在防止員工離職的相關管理上抓住重點，關注員工的工作內嵌入的程度大于社區嵌入。工作滿意度和組織承諾對員工離職的影響程度雖然小于工作嵌入，但企業的管理者仍然不可忽略態度變量—工作滿意度和組織承諾的作用，因為工作嵌入對員工離職的影響有部分效應是通過工作滿意度和組織承諾的中介作用而產生。Lee和Michell在對某地區中心的大型金融企業實證研究中，工作嵌入被細分為工作內嵌入和社區嵌入工商管理論文，工作內嵌入負向影響員工的員工的組織公民行為和工作績效，而社區嵌入比工作內嵌入對員工離職更有預測力，該結論與Lee和Michell的結論相矛盾。其原因可能與中國的經濟狀況有關，我國目前還是一個發展中國家，國民的生活水平遠遠低于美國，工作是物質和精神上的基本保障，國民在進行是否離職的決策時，會非常謹慎地考慮與工作相關的影響因素，至于非工作因素，員工也會在某種程度上予以考慮，但其權重遠低于工作因素。

（二）本研究的缺陷與后續

本研究的缺陷主要在以下幾個方面，有待于后續研究的更正和修訂。首先，在對員工離職變量進行測量時仍然以員工離職意向代替員工離職，事實上，員工的離職意向與員工的離職行為存在著細微的差別，但由此而產生的研究誤差仍然不可忽略。第二，本研究只把工作嵌入劃分為兩個大方面的維度——工作嵌入和社區嵌入，未能研究聯結、匹配和犧牲對員工離職的作用。工作嵌入的后續研究方向表現為：首先，結合員工離職意向，長時間地跟蹤員工，研究對象為員工的實際離職行為。第二驗證工作嵌入的2×3結構維度中每個維度對員工離職的影響，更為深入而具體研究工作嵌入各個細小的維度對員工離職的發現，以期得到一些更重要的中介變量。第三，繼續研究與整合工作嵌入與員工離職模型的前因變量，精簡員工離職模型，得到一個變量更少而更有效度的員工離職模型。

參考文獻：

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[9]梁小威．基于工作嵌入模式組織核心員工保持性因素研究[D]．武漢：華中科技大學博士學位論文，2006．

篇（5）

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

篇（6）

 

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．

4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．

篇（7）

中圖分類號：F272.92，F426.21

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-279-02

引言

隨著經濟的發展和社會的進步，人力資源已經成為企業發展的最關鍵因素。完善的激勵機制可以充分調動員工工作積極性，提高企業績效，所以對企業的生存和發展顯得尤為重要{1}{2}。薪酬激勵作為企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的{3}{4}。

薪酬就是企業根據員工做出的貢獻（包括他們實現的績效、付出的努力、學識、技能、經驗等）對其所付的相應回報，這是一種公平的交換。廣義的薪酬包括經濟性和非經濟性兩種，其中工資、獎金、津貼和紅利等屬于直接經濟性薪酬，各種保險和補助是間接經濟性薪酬；而非經濟性薪酬包括工作本身的挑戰性和發展空間、工作環境以及企業形象等{5}。

一、煤炭企業薪酬制度分析

我國能源資源的特點是富煤、缺油、少氣。從改革開放到現在，煤炭是我國的基礎戰略能源和重要原料，一直占我國能源消費的70%以上，而現階段的科技水平和經濟實力決定了我國的能源生產消費結構仍將以煤為主，因此國有煤炭產業在我國國民經濟中占有重要的戰略地位{6}{7}。近幾年我國煤炭行業國有化、壟斷化逐漸增強，然而，國有煤炭企業的薪酬制度受到企業生存發展環境、資本市場和曾經實行的計劃經濟體制而產生的遺留問題的影響，已經與其主力軍地位不相適應，其薪酬體制主要存在以下問題{6}{7}{8}。

1.薪酬結構不合理。國有煤炭企業薪酬制度缺乏激勵性首先表現在薪酬結構設置的不合理。主要體現在（1）重視經濟性薪酬的激勵作用，而忽視非經濟性薪酬的激勵作用。目前國有煤炭企業薪酬體系的設計使得福利的設計已經成為固定的薪酬，發揮著保健作用而不是激勵作用，沒有意識到各種實現“內在價值”的機會也能成為激勵手段，例如培訓、進修、參加會議等可提高個人能力和個人聲望的機會以及工作成就感等。（2）經驗曲線不明顯也是薪酬結構不合理的重要表現之一。目前，大多數國有煤炭企業在此層面的薪酬標準的設立都是缺乏內部競爭性的，工資晉升也存在不合理性，嚴重地打擊了技術人員和管理人員工作積極性的發揮。

2.薪酬管理缺乏公平性。國有煤炭企業薪酬管理缺乏公平性主要表現在：（1）感情因素影響工作分配。有些員工因為和領導關系特殊，在進行工作分配時，會得到照顧，出現工作量與收入不成比例的現象{9}。（2）平均主義傾向依然存在，績效與職位割裂，或者沒有建立科學的聯系：企業經營者的年薪水平與企業的發展規模、效益水平以及本行業的發展狀況的相關性不大，國有大中型煤炭企業的經營者與一般中小型煤炭企業的經營者的年薪收入差額不大，而且煤炭生產這種“艱苦行業”的經營者與“一般非艱苦行業”的經營者的年薪水平相差也不大，嚴重地打擊了煤炭企業經營者對企業經營的積極性，激勵作用弱化；員工工資的收入水平主要由基本工資決定的，與員工工作績效關系不大，缺乏激勵性，此外員工獎金分配的激勵作用也不明顯。（3）工資水平與時間長短或者工作量的大小完全掛鉤。薪酬中的工資部分一般被認為是對員工付出勞動進行的補償，是其應當得到的報酬，而獎金部分則被認為是對勞動產生的效益即剩余價值的再次分配，是屬于額外的獎勵。目前，許多國有煤炭企業采用的全額浮動工資、綜合工資單價等工資分配辦法模糊了這種分配關系。在有些國有煤炭企業里，工資設定的普遍做法是：按工齡長短劃分的等級結構工資、簡單崗位技能工資、按資排輩等，這些分配辦法完全是根據工作量的大小來決定員工收入水平的高低。

此外，還存在薪酬水平偏低，激勵力度不夠；薪酬激勵的平衡性失調，表現為長期激勵和短期激勵的不平衡，重視短期激勵而忽視長期激勵的作用；福利政策單一、固定化，沒有考慮不同年齡層、不同職業發展階段、不同崗位的員工對其薪酬福利類型的偏好程度不同，而薪酬制度卻極少考慮到員工的實際需要的差異性，沒有靈活性。

二、對策建議

針對上述問題，根據薪酬激勵設立理論，為建立完善的薪酬制度，使其充分發揮激勵作用，從而促進國有煤炭企業更好更快地發展，筆者提出一些建議。

1.為了能夠做到吸引人才和留住人才，必須保證企業的薪酬水平在本行業、本地區內具有競爭性，需通過薪酬調查確定薪酬標準，對外具有競爭性。

2.為了能夠提高員工工作的積極性、進取心、滿意度和忠誠度，企業在制定薪酬政策時，需進行工作分析和崗位評價，確定薪酬標準的內部公平性。

3.安全問題對于煤炭企業是最為重要的，安全生產是作好一切工作的根本。因此，在薪酬設計方面一定要體現注重安全這一理念，使用合理有效的薪酬激勵手段來激發員工的安全意識，保證企業的安全生產。

4.福利形式多樣化，根據員工的需要，針對性地設計福利政策，滿足不同員工的需要，激發其積極工作的動力，實現激勵效果的最大化，真正的做到“以人為本”。例如：低工資的員工應實行獎金獎勵形式，收入水平較高的人員，特別是煤炭企業高層管理者，則應該對其進行晉升職務、頒發獎狀、授予職稱、鼓勵創新以及高彈性工作時間等高層次的精神需求。對不同類型員工的不同需要有充分了解是使福利制度激勵作用發揮最大效果的核心內容。

總之，把握重要性、稀缺性、復雜性、公平性和適度性等因素，建立有效的激勵制度、公平的激勵標準、正常的增長機制，才能將薪酬激勵的作用最大化。

三、薪酬改革措施及配套措施

1.井下生產部門人員的薪酬設計。井下生產部門是整個煤炭企業生產的核心部門，他們的工作質量和數量直接關系著煤礦的盈利能力，其崗位的特殊性決定了對此部門的員工采取穩定性和激勵性都具備的薪酬管理模式。他們是進行薪酬激勵的重點對象。其收入公式為：

總收入=崗位工資+技能/能力工資+績效工資+各種津貼+團隊獎勵+特殊獎勵+福利

2.地面輔助部門、職能部門、后勤部門及黨政部門的薪酬設計。此部門主要由三部分人員構成：高級管理人員、普通領導和普通員工，他們的激勵性薪酬設計主要是與績效考核聯系起來。

總收入=崗位工資+技能/能力工資+績效工資+年功工資+團隊激勵+福利+股權激勵/特殊獎勵

3.經營者的薪酬設計。國有企業的經營者與國家實際上是一種委托的關系，國家委托經營者經營管理國有資產，然而在這種委托關系中，最易產生的便是“道德風險”，所以，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經營者的行為{11}{12}。這里主要指企業的礦長以及分管各部門的副礦長。

總收入=年薪+股權收入+職位消費+福利

其中：年薪由基薪工資、績效工資和獎勵三部分構成{13}；股權激勵可使經營者與國家的利益趨于的一致，可使經理人更加關心企業的長期價值；職務消費在本文中指企業的高層管理人員在任期內為保證履行職責、完成工作任務，按照企業規定，為其提供和報銷的費用；福利主要是為了體現企業高層管理者的特殊地位，給予其除了一般員工享有的福利之外的一些額外特殊優惠待遇，可以提高經營者對企業的忠誠度，增強其歸屬感。

為了以上薪酬體系能夠在煤炭企業內成功實施，并充分發揮激勵的作用，還需要有完善的相關配套措施{14}，包括建立科學有效的績效考核機制、培訓機制、監督機制、溝通機制和公平的薪酬激勵標準以及營造激勵性的企業文化氛圍。規范化的、量化的績效考核體系是薪酬激勵方案能夠發揮有效激勵作用的重要保證。有效的培訓機制能夠滿足企業開展業務和培育人才的需要，同時培訓作為對員工的福利形式和獎勵方式，可以保證薪酬方案激勵性作用的發揮。培訓應做到惠及經營、管理及生產的各層次（上、中、下層）和各職能部門員工。對薪酬制度進行有效監督，保證其順利的執行。薪酬標準的設置一定要以滿足各層次不同類型員工的需要為基本原則。企業文化是一個企業在長期的生產經營過程中形成的，為組織成員所認可、接受、傳播和遵從的基本信念、共同價值觀、道德規范、行為準則、社會角色和人文模式的總稱，為了使得薪酬設計能夠充分發揮激勵作用，應該加強文化建設，創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值理念，用競爭產生差別的理念來指導企業薪酬制度安排，既要強調競爭又要保證報酬，充分發揮人才的作用{17}。

筆者在對國有煤炭企業薪酬制度發展的研究以及對薪酬激勵理論再次學習的基礎上，分析了國有煤炭企業薪酬制度的現狀及存在的問題，結合薪酬激勵理論，設計了適應煤炭企業各層次不同員工特點和需求的3種薪酬模式，改變了以往對企業員工實行的單一的技能工資制和激勵作用甚微的福利和獎金制度，提出了針對不同層級的人員設計不同形式的薪酬激勵制度的改革建議，以求能夠最大限度的滿足不同員工對薪酬和福利的多樣化要求，從而提高全體員工的工作積極性，發揮出薪酬的激勵作用。

注釋：

{1}呂叔春.最有效的員工激勵法[M].中國經濟出版社，2010.4

{2}徐堅成.人才國際競爭力研究[M].上海社會科學院出版社，2011.1

{3}葉紅.企業薪酬激勵策略研究[J].時代經貿，2011（24）

{4}劉蔥，肖建杰，徐海燕等.企業員工薪酬激勵的新制度經濟學思考[J].經濟與管理，2005（8）

{5}黃云智，王紅梅.淺談如何建立有效的激勵機制[J].第七屆中國煤炭經濟管理論壇暨2006年中國煤炭學會經濟管理專業委員會年會論文集，2006

{6}吳亞東.國有企業薪酬制度改革的現狀及對策[J].勝利油田黨校學報，2008（5）

{7}王運祥.淺析當前國有煤炭企業薪酬管理中存在的問題及對策[J].中小企業管理與科技，2009（16）

{8}房愛兵.淺析煤炭企業薪酬管理存在的問題[J].企業導報，2009（3）

{9}孟令旺.對煤炭企業內部分配制度改革的探討[J].煤炭經濟研究，2002（2）

{10}鄭詠紅.企業薪酬管理體系的設計與構建[J].產業與科技論壇，2009（5）

{11}嚴謹.國有煤炭企業經營者薪酬激勵研究[J].中國集體經濟，2009（25）

{12}嚴瑾.湖南國有煤炭企業經營者薪酬設計方案研究[J].科教導刊，2010（13）

{13}李存芳.國有煤炭企業經營者年薪制試行中出現的問題及對策[J].煤炭經濟研究，2001（8）

{14}趙建明.國有煤炭企業薪酬激勵與管理研究[J].煤炭經濟研究，2005（8）

篇（8）

一、傳統文化對供電企業人力資源管理的影響

1、“官本位”的意識阻礙了供電企業人力資源管理的發展。我國兩千多年的封建社會，形成了以皇帝為頂端的高度集權的專制制度和等級森嚴的官僚制度。在這個寶塔形的體制結構中，上尊下卑，界限分明，不容僭越。官為百業之首，唯有走上仕途，才能出人頭地，光宗耀祖;也只有做了官，才能獲得特權和利益。中國自明清以來對官吏實行的是低俸祿政策，但是這并不阻礙底層莘莘學子通過科舉考試擠入統治集團。因為官員的俸祿雖低，但是整個社會上是以官職大小衡量人的價值、成就、地位的。時至今日，“官本位”意識仍然影響著一些人的思想和行為。

改革開放以后，雖然中央在淡化國有企業的行政級別，但是國有企業中的分配機制仍然在按照行政級別制訂，如某級別可以享受多少工資待遇、多大住房(包括地段)、可以購買多少企業股票，這種分配政策的制訂無需接受任何質疑和監督，于是基層企業規模再大，其領導的級別不如上級機關衙門里的一個小官，巨大的社會分配不公由此而產生，于是乎“官”在老百姓的心目中仍然是社會的特權階級，導致大家對“官”仍趨之若騖。

近幾年來，大學擴招，各種門類大學生出現了，大學生也不再是國家干部了，但是國有供電企業領導經過改革之后的自由裁量權卻是比以往任何時候都大，企業還是象一個官僚機構，人力資源管理制度的彈性盡可能加大，在不唯文憑、不唯學歷、只唯能力的外衣下，不對能力制訂客觀的評價指標，權力指揮一切，國有企業中的成“官”的正常通道沒有了，于是尋租現象就出現了，其結果是人力資源管理制度不但不能優化、發展，簡直可以說是形同虛設。

2、傳統儒家文化對我國供電企業人力資源管理的消極影響

儒家管人思想，具有鮮明的矛盾性和兩重性。它既有民主性的精華，又有封建性的糟粕;既有積極、進步、革新的一面，又有消極、保守、落后的一面。而且在有些情況下，精華與糟粕又相互結合，良莠混雜，瑕瑜互見。具體表現如下:

(1)重德治而輕法制的偏向

儒家的兩位重要代表人物——孔子和孟子，他們都更注重個人修養，強調道德教化。雖然也有雖有“不以規矩，不能成方圓”，“不以六藝，不能正五音”(《孟子?離婁上》)一類主張規章制度的話，但相對于其長篇的“德”的強調來說，太過于蒼白。

表現在供電企業人力資源管理上，常以非理性的倫理道德觀念為原動力。它過分重視德行管理，忽視企業規章制度的作用。結果導致企業員工無章可循，有章不循，違章不究的現象司空見慣。規章制度停留在嘴上、紙上，而不能見之于行動。這種“德治”雖在一定程度上給企業帶來和諧，但企業畢竟不是一個家庭。作為社會的經濟組織，需要一種客觀公正的標準對其成員的思想和行為加以約束和規范。

(2)重均同而輕個性的偏向

中國儒家思想是以人文精神為核心的，但與西方管人思想相比，恰恰又缺乏對個體地位的認同。它雖然處處講人，但真正重視的是人所屬的團體。在“均同”思想影響下，總體是神圣的，至高無尚的，個體則是卑微的，微不足道的。這種總體對個體的排斥，構成了中國儒家管人思想的本質。在企業人力資源管理上具體表現在:

首先，在供電企業人力資源管理中，我們更偏重于那些重總體，輕個體的學說。但是如果把這種群體觀念發展到極端，無疑會對個體產生排斥作用。這種排斥的后果，無疑要扼殺個體的活力，使個體的任何行為都要從群體的規范，群體的心理，群體的習慣中去考慮，不敢越雷池半步。如果誰要標新立異，搞些創新，就可能遭到群體的孤立和攻擊，從而導致個體對群體的畏懼和依賴心理。這種依賴心理嚴重地阻礙了人的創新精神的發揚。諺語“槍打出頭鳥”，就是這種思想最精確的詮釋。

第二，沒有完善的競爭和激勵機制。具體表現就是講攀比，不講競爭;講均同，不講貢獻;講公平，不講效率等等。長期以來這種“求和去異”的儒家管理思想，造成了人們根深蒂固的依附性和均同性思想，頑固地保護著人們的心理長城。

第三，以往在企業職工個性上，共同性勝于特殊性，群體性高于個性。使職工個性長期處于抑制和閉鎖狀態，個人需要絕對服從集體的利益，排斥任何做法的“個人主義”。其結果，使一些企業失去了生機和活力。

(3)重傳統而輕變革的偏向

千百年來，中國農村的自然經濟管理一直占主導地位。一面是家長專制式的管理關系和綱常禮教，另一面則是“天不變，道亦不變”的傳統守舊思想。盡管中國歷史上，不乏一些反傳統倡革新的思想家和勇士，他們的管理思想也產生過廣泛影響，但最終多被儒家管理思想吞沒。其根本原因是:

首先，當維新者在管理意識上起來反傳統時，卻又常無意識地停留在傳統之內，傳統意識潛移默化地決定著他們的思考方向和界限。

其次，歷史上多次革新實踐，革新者承擔的風險遠遠大于繼承傳統者。商鞅、王安石、譚嗣同等許多著名改革家的結局告訴人們，寧求穩健而不務革新，可能是較明智的選擇。

這種因循守舊，知足長樂，處事退縮，不思進取的傾向至今仍深深影響著當代供電企業的管理思想和行為，同樣也影響著企業的人力資源管理。企業人力資源管理者更愿意采用已有的方法和制度，而不愿意思考、創新。這是我國供電企業人力資源管理所必須解決的問題之一。

國有企業的業績與企業領導升貶并無直接關系，企業倒掉，領導易地繼續做官現象比比皆是。因此企業領導更多的是對上負責，于是因人設崗在國有企業中是屢見不鮮的。這樣的結果是，企業崗位設置不合理，很多在崗的員工本身就不具備上崗條件，考核也就無從談起。在這種形勢下，任何人力資源管理制度都無法在這類企業中執行，換句話說，誰也沒有能力根據這種實際情況制訂如此復雜、完備的人力資源管理制度。作為替代，企業領導的協調水平起到了不可或缺的作用， “人治”也就習慣成自然了。“人治”得越久，領導的自由裁量權也就越大，領導的重要性也就越大，制度也就沒有執行的必要了，因此制訂制度的唯一目的就是應付檢查。

二、人力資源管理的改進措施

1、儒家文化與人力資源管理的融合

隨著經濟全球化進程的加快和科學技術的進步，西方的各種先進的管理思想正源源不斷的傳入中國，與中國傳統文化的交流也會越來越頻繁和深入。如何將儒家文化更好的融入到西方科學的人力資源管理理論中去，以更好的適應中國的傳統文化背景，促進供電企業人力資源管理在中國更好的發展是中國的人力資源管理者和專家們必須認真思考的問題。

傳統儒家思想中，有很多用人的思想和理念與現代人力資源管理不謀而合。因此，新興的科學的人力資源管理要向傳統文化學習，才能有更大的發展。另一方面，儒家文化在根本上說只是一種處世哲學，更多著眼于宏觀的環境，如國家;對于企業這種微觀組織的細節化的管理論述甚少。企業在人力資源管理中借鑒儒家文化時不能從中得到具體的幫助，可以引用的只是一部分原則和處理事情的態度等，缺乏嚴密的理論體系和科學分析。所以，我國企業在人力資源管理方面，也要不斷吸收西方人力資源管理精華，在傳統儒家文化的指導下，樹立以人為本的根本理念，強調對個人的尊重，重視運用待遇和發展機會來吸引和留住人才，并通過嚴格的考核制度來淘汰不合格的員工。

2、具體措施

(1)改革薪酬體系

①取消一切所謂某某級領導干部享受某某待遇的特權，把包括住房在內的全部福利和包括公務用車、通信費、招待費等職務消費全部納入薪酬體系，使企業內部整個薪酬體系透明化。

②盡可能實現同工同酬，原有體制內職工的收入可以以股份分紅形式進行調節。

(2)公開招聘流程

按照企業的需要合理設置崗位，明確公布崗位說明和崗位要求，招聘過程公開化，做到以崗選人，為合理的設置績效考核標準奠定基礎。

(3)疏通各崗位的上升通道

①加強技術、經營、行政管理三支隊伍建設，疏通每個崗位上升的通道，改變以往提升待遇只能走行政管理一條路的現象。

②對于成熟期的企業，各崗位基本處于穩定狀態時，對于能力已超越崗位要求而又無崗位可上時，可以將相鄰崗位加以合并，同時相應提高薪酬。

(4)強化制度管理

改革目前制度訂得很嚴而執行很松的陋習，將各項規章制度簡單化，做不到的制度不制訂，凡已制訂的制度必須確保執行。因此對規章制度實行持續改進，不搞大而全，在執行過程中逐步修正、完善、增加。

(5)加強內部競爭

改伯樂相馬為賽馬。如同美國國會選舉一樣，每年將一定比例的崗位(如1/4)在公司內部重新競聘，這樣每過數年公司各崗位之間就相當于輪換一次，可以激發員工的創新能力，使整個企業在創新中前進。

另外，嚴格控制每個崗位競聘者的數量，當某崗位競聘者的人數超過設定上限時，則適當降低該崗位的待遇;當該崗位競聘者數量不足時，則提高該崗位待遇，相當于建立內部勞動力市場對各崗位的薪水進行調控。

參考文獻

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一．前言

1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規定從2006年1月1日起開始執行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。

二．改革的背景

1.新公共管理思潮的影響

自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰，許多國家的行政管理發生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變為公共管理的、責任的、服務的、企業化的、以市場經濟為基礎的形式。

新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業精神，并學習或運用企業管理的基本理念及做法，運用私人企業管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。

在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。

2．改善法國政府財政赤字的迫切需要

從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩定與增長公約》規定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態，失業率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規模投入資金。這導致法國公共債務規模明顯擴大。

三．改革的主要內容。

與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。

新《財政法組織法》規定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。

2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監控力度得到了空前的加強。這主要體現在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規定，當政府向議會提交國家未來四年的發展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。

四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響

配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。

1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現政府機構現代化;改善為公民和企業提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節約開支和提升效率。

2.大幅度的減少了公務員數量與規模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。

3.對公共部門進行分類改革。現有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩定的教育、公共衛生等部門，將繼續由國家管理；二是涉及國家安全和戰略意義的領域，具有一定商業色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業壟斷將被打破，私人資本獲準進入。

4.行政部門的創新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現代化管理建議。

5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業“任務”中，就有增加就業的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業的“項目”中就提出要把增加就業崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業崗位的數量等等。

法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%,而死亡率則減少了36%,創歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%,在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]

五．借鑒與啟示

法國作為西方發達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。

1.深化市場化改革，減少公共部門監管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現實。在我國，一方面，民眾借助互聯網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發社會沖突。在新形勢下，要解決事業單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創造力。沒有一個完全市場經濟的大環境，作為社會子系統和公共部門的事業單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。

2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業單位社會公益性做得不盡如人意。事業“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業績效開始。我國的事業單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。

3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發展、政府管理模式發展到一定階段的產物。從法國2006年執行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統的模式，它與事業單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。

4.應當強化公眾與人大對事業單位績效的監督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫院所在的社區代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。

[參考文獻]:

[1]任青霞：有限政府與市場經濟，市場經濟研究，2004(1)．

[2]陶學榮：公共行政管理學導論[M]．清華大學出版社，2005．

[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．

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關鍵詞 ：新常態 人力資源管理 鋼鐵企業

一、前言

新常態是對鋼鐵企業生存能力、經營能力、轉型發展能力的新挑戰。低增長、低效益、低價格、高壓力的“三低一高”現象是新常態的具體體現。此時傳統國有企業中的人力資源和企業管理模式已遠遠不足以推動新常態下企業轉危為安的步伐。

Y公司是西北地區一家具有重要影響力的國有鋼鐵聯合生產企業，經過十余年的發展，現有員工4000余人，具備年產360萬噸鐵、400萬噸鋼、400萬噸材生產能力。但當前鋼企生產消費量在峰值平臺波動發展，市場競爭異常激烈，經營困難長期存在，鋼價總體處于絕對低位，環保治理保持高壓態勢，金融環境不利于鋼鐵產業?Y公司人力資源管理系統在新常態下積極轉變理念，堅持“建設專業化隊伍、搭建專業管理平臺”的總體思路，在組織結構、員工培訓、績效管理、薪酬管理、企業管理等方面推出了一系列實質改革，突出人力資源和企業管理創造價值的地位，成為企業適應常態、迎接挑戰的有力抓手。

二、新常態下優化人力資源管理

1.根據組織結構診斷結果，實施組織結構變革

Y公司在過去十余年的經營運行中，逐漸出現經營業績不佳、機構臃腫、信息溝通不暢、“扯皮”現象增加、員工士氣低落、合理化建議減少、離職率增高等諸多不良組織現象。以上種種現象都是組織結構需要變革的征兆。然而組織結構的變革需要經過系統研究，制定全面規劃，繼而有計劃、分階段地實施。Y公司敏銳抓住組織結構變革的征兆，及時開展了組織結構診斷，并根據診斷結果確立了組織變革的目標，實施了計劃式變革。圖1顯示的是Y公司組織結構變革程序模型。

2.建設專業化隊伍，搭建專業化管理平臺

Y公司按照專業化管理思路，建設專業化人員隊伍。對于新招聘人員按照其所學專業進行崗位配置，公司職能部門對基層單位本專業內機構設置、崗位匹配制定規范和標準，對本專業機構、崗位設置調整合理性把關，對不符合專業管理體系要求的及時向基層單位提出調整建議并積極溝通實施；制定專業人員崗位任職資格標準，全面審核把關基層單位專業人員的選拔、任用、培養及各單位專業人員資質，對不勝任崗位人員提出調整意見，統籌協調專業人員隊伍的合理配置，組織落實人員培訓培養措施。

3.結合企業員工結構實際，推進人力資源培訓開發

（1）做好培訓開發規劃設計，提升員工職業素質技能。Y公司現有員工4000余人，其中工齡≤2年的員工占比38.1%。青工占比較大成為阻礙Y公司生產順行與穩定的重要因素。大部分青工技能水平較低，現場經驗較少，不僅容易造成生產事故頻發，更容易導致安全事故的發生。同時，9.3%的員工工齡≥25年，該部分員工經驗豐富，但近5年內會出現退休量激增的現象。在將員工培訓開發提高到公司戰略高度的基礎上，Y公司將2014年定為“培訓年”，下大力氣做好培訓開發規劃設計，著力突出“師帶徒”的行業培訓模式，通過“傳、幫、帶”等多種環節，提高操作人員操作技能與現場操作水平。除操作人員外，提高管理技術人員的專業管理知識、專業技術技能、分析決策能力、計劃組織協調能力等也是Y公司關注的培訓重點。Y公司探索建立人才專家型成長路線，鼓勵人才立足本職崗位，努力挖掘業務深度，把本崗位所需掌握的知識學深學透，向某個專業領域或子領域的業務專家、技術尖子、技能大師的方向發展。圖2為Y公司員工培訓規劃系統模型。

（2）注重培訓開發效果評估，以評促培。Y公司面對新常態，結合公司經營狀況及培訓實際，基于綜合性、靈活性的培訓評估原則，側重開展培訓效果評估，保證每一次培訓支出都達到提高員工知識技術能力或行為表現的目的，保障培訓的費用效益，同時也更加客觀地評價培訓者的工作，為管理決策提供必要的信息。在培訓效果評估中，Y公司通常采用現場觀察、工作抽樣、動態考評、調查問卷、座談、績效評估等定性、定量方式，進行橫向、縱向比較評估。表1 為Y公司管理專業知識與技能培訓效果評估節選（下屬為上級評分）。

4.實施全面績效管理，注重績效反饋與溝通

（1）科學設計績效考評指標，探索推行全員績效。績效考評指標是實施績效管理的基礎，影響績效考評的公正，也影響組織和員工個人的工作狀況。Y公司在設計績效考評指標體系時，本著定量準確、靈活合理、突出特點的原則，依據崗位職責分工，從崗位工作內容出發，主要運用關鍵分析法提取績效考評指標，使組織和員工個人認識到實際的績效表現與期望的差距或與標桿的差距，使組織和員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標定位。同時，運用關鍵分析法得出的績效指標考評體系，突出員工的貢獻率，體現員工工作產出，運用績效考核結果進行人員考評，并據此合理分配薪酬。圖3是Y公司汽運業務主管的績效指標提取模型。

（2）良好績效溝通促進績效管理。Y公司在實施績效管理的過程中，不僅重視科學設計績效考評指標，更重視考核者與被考核者就考評反映出的問題或考評體系本身存在的問題展開實質性的溝通，新常態下績效溝通則更加凸顯出其必要性和重要性來。通過績效溝通，對存在的問題尋找應對策略，繼而對后一階段企業與員工的績效改善和提高發揮促進作用。通過績效溝通，員工更加明確自身在企業中所處的角色、所應承擔的功能以及企業對員工的期望。這一過程實質上是員工對績效考核目標的認同、對職責目標的明確、對企業價值觀的認可。Y公司在實際操作中采用定期會面的正式溝通方式與發生問題時會面的非正式溝通方式相結合，并且在不同的績效管理階段側重點不同，如：在績效計劃階段，管理者和考核者更多地采用定期會面形式就績效目標和工作標準進行討論并達成一致；在績效執行階段，管理者和考核者則更多地采用隨時會面就發生的問題進行及時溝通。

5.實施薪酬改革，加強薪酬制度的設計與完善

（1）把握薪酬管理原則，充分發揮薪酬激勵功能。從人力資源管理的角度看，薪酬主要體現和發揮的便是激勵功能。在現實的企業經營中，員工一方面追求自身的價值，獲得主人翁感和認同感；另一方面更加重視追求實在的利益，勞動是員工獲取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在這種情況下，企業通過薪酬的各種具體形式，將員工收入與對企業提供的勞動貢獻聯系起來，通過這樣的形式發揮薪酬激勵功能。Y公司在新常態下主動實施薪酬改革，完善短期和長期相結合、激勵與約束相協調的薪酬管理機制。統籌考慮企業經濟效益和勞動力市場價位的關系，在“兩同步”原則指導下探索“微利”時期的工資增長模式。新常態下薪酬制度設計并不以“普降”為準則，是將企業在新常態下的戰略目標和計劃，通過薪酬戰略和計劃表達出來，形成一種導向，讓薪酬管理真正成為戰略管理的一個有機組成部分。（2）運用薪酬滿意度調查，提升員工工作滿意度。Y公司在新常態下實施薪酬改革，同時注重員工對自己所獲薪酬進行評價產生的主觀心理感受，也就是通過種種形式確定員工對薪酬水平、薪酬結構和比例、薪酬差距、薪酬決定因素、薪酬發放方式以及對工作本身、工作環境的滿意度。因為薪酬滿意度直接影響著員工工作行為，所以分析影響員工薪酬滿意度的因素至關重要。表2為Y公司技術人員薪酬滿意度調查節選。

三、結語

新常態下，Y公司積極優化人力資源管理，突出人力資源經營意識，對人力資源進行成本與價值管理，全力開發人力資源管理的利潤創造功能，力求利用有限的人力資源創造更多價值。在企業管理中以隊伍建設和班組建設為重心，堅持推進“制度化、標準化、程序化”的管理理念，建章建制，強基固本，全面推進規范管理和自主管理；以標準規程為載體，以專業管理評價為手段，以流程優化為平臺，大力提升現場管理，全面推進班組建設，有效規范業務外包管理，使企業基礎管理穩步推進，逐步提升。進一步提高管理效率和質量，改善管理思維，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各項專業管理邏輯嚴密且有機互補、有效防范經營風險和充分發揮各級經營活力的現代管理體系。

參考文獻：

[1]新常態下鋼鐵行業面臨著危機和挑戰.中國行業研究網,2014,11

[2]尹驍.淺析企業員工績效考核方法與績效管理[J].企業管理,2013(7)

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南京梅山礦業分公司是華東地區最大的地下礦山企業，經過 40 多 a 的開采，采出品位越來越低，開采難度越來越大，開采規模不能得到有效提升。選礦廠經過破碎系統、磨浮大型化、濃縮過濾系統及自動化等一系列改造投入后，選礦原礦處理能力不斷得到提高，形成部分能力的富余。為使公司資產得到充分利用，在目前鐵精粉價格高企的情況下，每多生產 1 t 鐵精粉，就能為公司帶來較多的利潤。如何實現礦山資源的可持續發展，實現最優的經濟效益，是擺在公司領導層面前的一個重要課題。

尋求外部資源，利用選礦的富余加工能力生產，可以攤薄固定成本，獲取利潤，是實現公司企業價值最大化的必不可少的外部途徑。2010 年，礦業分公司選礦廠先后對來自國內的連云港礦、韋崗礦、鞍山礦等和來自國外的泰國礦、秘魯礦等進行了小型試驗，在獲得一系列試驗數據的基礎上，經過盈利能力對比分析，最終確定采用秘魯礦進入選礦流程。秘魯礦礦石品位較高，以強磁性礦物為主，硫含量較高，硅偏高，均衡進入選礦流程，生產工藝不需要經過大的調整，生產指標穩定，尤其重要的是能降低尾礦品位，有一定效益優勢。

從 2011 年 2 月 16 日開始，至 6 月 11 日結束，礦業分公司選廠共處理了 3 批次秘魯礦，合計 7. 38萬 t，獲得綜合品位 57% 的鐵精礦 8. 05 萬 t。經過效益測算，3 批次的外購礦共實現利潤 554 萬元，投資收益率為 11. 54%。另外，該項目存在巨大的潛在收益，由于秘魯礦屬于高硫磁鐵礦，因此在脫硫工藝中能夠生產一定量的硫精礦，減少尾礦輸送量近1 萬 t，綜合效益遠遠大于財務測算的數字。外購礦項目的成功給了公司領導層很大的信心，在綜合平衡后，計劃 2012 年繼續實施外購礦項目 10 萬 t。外購礦項目的利潤對于公司來說屬于錦上添花，但圍繞該項目的過程管理對公司今后的發展有著重要的啟示意義。

1 財務管理主導全過程運營。

企業的最終目的是用有限的資源取得最大的經濟利益。外購礦項目作為一項經營單元，公司管理層的目的很明確，就是在技術可行的前提下獲得利潤。因此從項目策劃開始，財務人員全過程參與，針對各項數據進行可行性分析。由于國際礦石價格居高不下，面臨著投入大，風險大的局面。公司沒有通曉國際貿易的專業人才，盲目進入外方主導的礦石進口貿易存在巨大的商業風險，因此公司領導層經過謹慎考慮，選擇從二級市場，即首鋼公司中購買秘魯礦，規避了外匯風險。

在外購礦的選擇、定位、對比試驗、分析、采購、運輸、生產、銷售等流程中，財務人員根據各個環節制定了詳盡的財務統計條目。從采購成本、加工成本、檢修成本、銷售收入，以及相關稅金等作出了財務分析，為企業及時科學決策提供了客觀參考依據，并為最后選擇確定最佳方案給出了有力的佐證。

2 投資效益評估制度助力科學決策。

外購礦項目成本主要包括采購成本、運輸成本、協力轉運成本、選廠加工成本和檢修費用，其中除了采購成本不能確定外，其他成本項目屬于自身和關聯公司業務經營范圍，費用相對比較固定。在開展外購礦項目之前，財務進行了經營單元盈虧平衡點測算，確定了外購礦采購成本的最大承受能力。公司選礦廠先后 10 多次對來自于國內外的礦石進行加工試驗，對每次試驗結果進行效益評估，一切全憑數據說話，沒有任何人為因素干擾，為項目的成功實施提供了保證。

3 項目實施過程管理協同機制。

外購礦項目是公司面臨的一項全新任務，得到公司上下的高度重視，相對于建設項目，此項目要求高、時間緊、指標特殊，對管理部門的協同機制以及運作是個很大的考驗。礦業分公司充分發揮管理協同效應，財務部門為采購及運輸費用籌集了足額的資金，生產部門及規劃部門協調各個生產環節中出現的問題，選廠各車間則負責精心組織生產。由于自產礦石品位大大低于外購礦品位，為避免選別工序的負荷太大和生產指標的大幅波動，選礦廠技術人員必須嚴格控制外購礦與自產礦的配比，使外購礦平穩、均勻的給入流程，有利于選礦工藝控制和穩定精礦質量。在全體員工的共同努力下，生產效率得到提升，各個環節運轉良好，沒有出現任何生產問題。

4 堅持對標管理和項目后評估制度。

嚴格規范的對標管理和項目后評估制度是項目閉環管理的重要內容，可以從中分析差距，查找原因，落實責任。財務部門為外購礦項目建立了財務數據統計，包括成本、效益、投資收益等方面的指標數據，在項目運行過程中堅持對標管理，使得每一項實際成本數據都不超過成本測算中的數據，為整個項目的成功提供了保證。

外購礦項目完成后，公司召開了經濟效益剖析會，會議上各業務部門通報了項目實施過程中的經驗及體會。由于鐵礦石市場價格的高度不確定性，為確保盈利，公司只能在合適的時機繼續進行外購礦的采購和生產。

長期以來，為維持長遠發展，礦業分公司積極發展多種經營項目，但由于外部市場的不斷變化和國有企業適應市場的變化緩慢，多種經營項目的進展很不理想，其中像線材項目、鑄球項目、微晶玻璃項目等因虧損而先后停掉。外購礦項目的成功無疑是公司創立以來的一大突破，根據自身設備及技術優勢，為礦山延長使用壽命，優化資源配置提供了一條創新道路。

參 考 文 獻。