績效管理論文大全11篇

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一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的由來

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)·P·諾頓，經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究，于1992年總結(jié)出的一套全新的組織績效管理工具。

2.平衡計分卡的基本思想

(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系。它的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。

(2)平衡計分卡的四項(xiàng)指標(biāo)。①財務(wù)角度。財務(wù)指標(biāo)能夠綜合地反映公司業(yè)績，直接體現(xiàn)股東的利益。目前常用的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有：利潤和投資回報率、營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟(jì)附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業(yè)賴以生存的土壤，客戶是企業(yè)良好發(fā)展的支柱。目前常用的客戶指標(biāo)主要有：如市場份額、新增客戶數(shù)、客戶流失率、顧客滿意度等。

(3)內(nèi)部角度。為了滿足股東年終財務(wù)回報的要求，同時吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，企業(yè)必須維持一個良好的內(nèi)部經(jīng)營。目前常用的內(nèi)部指標(biāo)主要有：產(chǎn)品生產(chǎn)時間、經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

(4)學(xué)習(xí)角度。創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，而學(xué)習(xí)則是創(chuàng)新的前提。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長包括：員工的學(xué)習(xí)和新產(chǎn)品、技術(shù)的研發(fā)等。

3.平衡計分卡的獨(dú)特之處

平衡計分卡與以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨(dú)特之處：

(1)評價內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。擁有非財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效評價體系的獨(dú)特之處，其中的非財務(wù)指標(biāo)包括：客戶指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)三個。

(2)評價指標(biāo)：內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)主要是考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。

(3)評價范圍:縱向和橫向相結(jié)合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)是對短期的績效進(jìn)行評估的，而非財務(wù)指標(biāo)是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。

橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。從這一點(diǎn)來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)的工具。

二、平衡計分卡在企業(yè)中運(yùn)用的現(xiàn)狀

1.平衡計分卡在西方企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀

平衡計分卡是一套由西方引進(jìn)的績效評價系統(tǒng)，在西方已經(jīng)發(fā)展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。已實(shí)行該系統(tǒng)的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。

美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內(nèi)部各部門,再到員工個人,都全面地實(shí)行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。

可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發(fā)展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動的。

但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分,并且實(shí)行的時間也不算長,這套系統(tǒng)還需要在實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。2.平衡計分卡在中國企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀

在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內(nèi)試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

目前國內(nèi)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也高度關(guān)注平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域。平衡計分卡在中國的應(yīng)用前景還是十分廣闊的。

三、平衡計分卡在國企績效管理中的運(yùn)用

1.平衡計分卡在國企績效管理應(yīng)用的優(yōu)勢

(1)能夠克服財務(wù)評估方法的短期行為。原有的財務(wù)指標(biāo)有個致命的弱點(diǎn)就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務(wù)指標(biāo)，很好的避免了短期行為。

(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實(shí)際上就是一個溝通的過程。

(3)量化的指標(biāo)易于考核。以往的績效評估中指標(biāo)的設(shè)定往往是定性描述的，這種指標(biāo)首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發(fā)員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標(biāo)，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計分析。

(4)有利于實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設(shè)置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。

2.平衡計分卡在國企績效管理應(yīng)用中的障礙及解決辦法

(1)平衡計分卡在國企績效管理應(yīng)用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計分卡的體系一旦運(yùn)用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標(biāo)繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進(jìn)行考核，但如果每個指標(biāo)都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標(biāo)量化不夠。企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時一般是分為幾個等級，但這些標(biāo)準(zhǔn)很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出這個標(biāo)準(zhǔn)。④上下目標(biāo)不統(tǒng)一。企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標(biāo)不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標(biāo)和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不大。

(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓(xùn)。在實(shí)施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進(jìn)行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關(guān)方面的專家來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工了解這個制度。②抓住關(guān)鍵指標(biāo)。在設(shè)計指標(biāo)時，企業(yè)只需要抓住關(guān)鍵指標(biāo)來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統(tǒng)計分析，對整個考核來說能達(dá)到預(yù)期的效果，可謂是一舉三得。③指標(biāo)盡量量化。企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時應(yīng)該盡量避免運(yùn)用一些定性的指標(biāo)，多采取量化的指標(biāo)。定量的指標(biāo)簡單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標(biāo)層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經(jīng)營指標(biāo)分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)，進(jìn)而到部門的季度、月度指標(biāo)，最后到員工的季度、月度指標(biāo)。

四、對未來國企平衡計分卡應(yīng)用的展望

與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。

變革是必須的，我們的企業(yè)要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學(xué)合理的績效體系。這需要整個企業(yè)的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業(yè)會在摸索中不斷進(jìn)步，創(chuàng)造出一套適合中國企業(yè)自身的平衡計分卡體系。

參考文獻(xiàn)：

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[5]顧文濤:加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理的有力工具—平衡記分卡[J].《國外醫(yī)學(xué)》醫(yī)院管理分冊，2000（1）:20～22

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（2）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位。2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價。考核量表根據(jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因?yàn)橥ㄟ^串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。上面的程序是把一個字符a寫入串口COM1的緩沖區(qū)中。如果把寫入字符和寫入字符的個數(shù)用變量來表示，就可以寫成一個函數(shù)，從而對X988下發(fā)命令。要實(shí)現(xiàn)雙向通信，還要加入下面語句，從串口COM1的緩沖區(qū)中讀出JS30A返回的稱重數(shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置創(chuàng)建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

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印發(fā)《常州市市級行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)處置管理暫行辦法》，從處置范圍、處置方式、處置審批、處置收入管理等全方位、多角度嚴(yán)控國有資產(chǎn)處置行為，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置“四統(tǒng)一”，即統(tǒng)一的國有資產(chǎn)處置審批表式，所有資產(chǎn)處置均需填報《常州市市級行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)處置審批表》；統(tǒng)一的資產(chǎn)處置流程，形成了單位申報、主管部門審核、財政業(yè)務(wù)處室復(fù)核、資產(chǎn)管理處審批的處置程序；統(tǒng)一的報廢資產(chǎn)交易平臺，報廢資產(chǎn)均委托常州市產(chǎn)權(quán)交易所掛牌交易；統(tǒng)一的處置收入收繳方式，資產(chǎn)處置收入納入政府非稅收入，實(shí)行“收支兩條線管理”。出臺《關(guān)于明確常州市市級行政事業(yè)單位固定資產(chǎn)使用年限的通知》，嚴(yán)格控制資產(chǎn)報廢報損行為，充分發(fā)揮資產(chǎn)效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)績效最大化。2011年度累計審批處置各類固定資產(chǎn)賬面原值14103.29萬元。

按照“統(tǒng)一平臺、縱橫聯(lián)網(wǎng)”的目標(biāo)，構(gòu)建“江蘇省常州市行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”，除涉及國家安全和機(jī)密的資產(chǎn)外，所有市級行政事業(yè)單位資產(chǎn)均納入系統(tǒng)管理，實(shí)行數(shù)據(jù)庫實(shí)時更新，資產(chǎn)購置及時登入系統(tǒng)，資產(chǎn)處置紙質(zhì)表、信息系統(tǒng)“雙軌制”運(yùn)行，形成日常監(jiān)控、定時檢查、年底對賬機(jī)制，實(shí)行國有資產(chǎn)動態(tài)、規(guī)范、有序管理。

制定《常州市市級行政事業(yè)單位電子廢物處置管理暫行辦法》，按照“統(tǒng)一回收、專業(yè)處置”的原則處置電子廢物。經(jīng)批準(zhǔn)同意處置的計算機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、投影儀等電子廢物，依據(jù)保密要求先行拆除存儲載體交保密局，后按季統(tǒng)一由市產(chǎn)權(quán)交易所回收，再委托列入環(huán)境保護(hù)行政主管部門名錄的定點(diǎn)電子廢物拆解利用單位專業(yè)處置利用，防止電子廢物對環(huán)境造成污染，維護(hù)生態(tài)安全。2011年度共計處置電子廢物4888件，賬面原值3539.83萬元。

市財政聯(lián)合市公安、房管、國土、工商等部門出臺了《關(guān)于加強(qiáng)市級行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動管理的通知》，明確市財政部門負(fù)責(zé)市級行政事業(yè)單位房屋、車輛等固定資產(chǎn)的監(jiān)督管理，公安、房管、國土、工商等部門配合做好國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動管理工作，形成國有產(chǎn)權(quán)變動分工明確，齊抓共管良好局面，從根本上杜絕了單位未經(jīng)財政審批自行處置不動產(chǎn)、機(jī)動車輛的行為，保證了國有資產(chǎn)的安全完整。2011年度共計處置土地房屋7件次，面積10.01萬平方米，車輛67輛，賬面原值1471.06萬元。

市財政聯(lián)合市監(jiān)察部門于2009年印發(fā)了《常州市市級行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)出租出借管理暫行辦法》，形成“明確管理范圍、合理設(shè)計流程、規(guī)范操作交易、按季申報審批、強(qiáng)化收益監(jiān)管”的操作模式，扭轉(zhuǎn)了一貫以來的單位自行出租造成的隨意性大，管理混亂，合同不規(guī)范，租期過長的局面，邁上規(guī)范行政事業(yè)單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理的新臺階，確保國有資產(chǎn)管理公開透明，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)最大收益。2010、2011兩年累計成功招租692項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)年租金成交總額4169.88萬元，與原租金收入相比凈增1070.18萬元，增長率高達(dá)34.53%，效果明顯，成績顯著。

以政府規(guī)范性文件形式《常州市市級事業(yè)單位對外投資管理暫行辦法》，嚴(yán)格控制和規(guī)范市級事業(yè)單位對外投資行為，建立科學(xué)的對外投資風(fēng)險約束機(jī)制，做到資金來源不符合規(guī)定的不予審批，申報資料不符合要求的不予審批，原有投資項(xiàng)目無收益的不予審批。2011年度累計批復(fù)同意事業(yè)單位對外投資8項(xiàng)，投資總額11692萬元。

針對陳列品類國有資產(chǎn)普遍存在價值難以估量，管理無序的現(xiàn)狀，出臺《關(guān)于加強(qiáng)常州市市級行政事業(yè)單位陳列品管理的通知》，從職責(zé)分工、入賬價值、日常管理要求、出租出借、處置審批等五個方面規(guī)范陳列品類國有資產(chǎn)管理，逐步形成分工明確、全程監(jiān)控、有序管理的機(jī)制，確保陳列品類國有資產(chǎn)的安全完整。

資產(chǎn)管理亟需完善的方向

雖然我市制定了資產(chǎn)使用管理、資產(chǎn)處置管理等有關(guān)制度，但在資產(chǎn)配置、產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、收益管理、資產(chǎn)統(tǒng)計報告等方面還存在空白。

目前行政事業(yè)單位在資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)一定程度上存在隨意配置、重復(fù)配置、盲目配置的現(xiàn)象為充分提高資產(chǎn)使用績效，規(guī)范國有資產(chǎn)配置行為，需建立多層次、廣覆蓋的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)體系。

行政、事業(yè)單位國有資產(chǎn)實(shí)行國家統(tǒng)一所有，政府分級監(jiān)管，單位占有、使用的管理體制，財政代表政府負(fù)責(zé)各行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的綜合管理。目前在使用監(jiān)管方面尚需加強(qiáng)。一是針對歷史原因形成的部分行政事業(yè)單位超標(biāo)配置、低效運(yùn)轉(zhuǎn)或者長期閑置的國有資產(chǎn)未建立調(diào)劑、處置制度；二是對事業(yè)單位對外投資設(shè)立企業(yè)的國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)處置、收益等管理需要進(jìn)一步強(qiáng)化。

資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)雖已初步建立，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理手段的更新，但是與資產(chǎn)管理最新要求尚有差距，需進(jìn)一步完善。一是資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)與預(yù)算管理信息系統(tǒng)、政府采購信息系統(tǒng)暫未有效銜接。二是資產(chǎn)管理購置、使用、處置分析預(yù)警功能未得到有效落實(shí)。三是資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分類匯總統(tǒng)計功能尚不健全。四是系統(tǒng)數(shù)據(jù)完整性有待加強(qiáng)，信息不詳、價值出入、類別歸屬不準(zhǔn)等問題尚有存在。五是需進(jìn)一步開發(fā)資產(chǎn)配置預(yù)算等相關(guān)功能。

針對國有資產(chǎn)面廣量大的情況，資產(chǎn)管理的難度十分巨大。要提高資產(chǎn)使用效益，實(shí)現(xiàn)最大限度的保值增值，引入先進(jìn)手段、開展績效評價必不可少。而目前該手段的缺失，難以準(zhǔn)確評價各單位占有、使用資產(chǎn)的效益，難以明確區(qū)分各單位資產(chǎn)存量過多或者不足，難以確定個別單位特殊性資產(chǎn)是否真正需要配備。

資產(chǎn)使用的績效管理有關(guān)建議

1.資產(chǎn)購置定目標(biāo)，嚴(yán)把資產(chǎn)管理“入口關(guān)”。加強(qiáng)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理的結(jié)合是資產(chǎn)管理后續(xù)的發(fā)展方向，是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理由事中、事后向事前移動的基礎(chǔ)和保證。要依托績效管理與預(yù)算管理結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，形成目標(biāo)導(dǎo)向、績效優(yōu)先的資產(chǎn)配置新機(jī)制。

（1）構(gòu)建科學(xué)合理的資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)體系。以滿足單位運(yùn)行和發(fā)展需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)單位人員編制、性質(zhì)和財力情況，分行業(yè)、分類別確定各類資產(chǎn)配置的數(shù)量、價值、使用年限、性能參數(shù)等指標(biāo)，優(yōu)化資源配置，解決各單位資產(chǎn)配置苦樂不均的現(xiàn)象，提高資產(chǎn)配置績效。在實(shí)現(xiàn)路徑上，按照“先易后難、有點(diǎn)及面、由通用到專用”的原則，在部分行業(yè)、個別單位先行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推開，最終實(shí)現(xiàn)配置標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋。

（2）形成目標(biāo)導(dǎo)向的資產(chǎn)預(yù)算編制制度。各預(yù)算單位編制資產(chǎn)購置預(yù)算時，需以單位資產(chǎn)存量為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)為約束，結(jié)合單位運(yùn)行、發(fā)展需求，擬定年度各類資產(chǎn)處置、更新、配置計劃，編制資產(chǎn)分配、使用管理報告，明確資產(chǎn)年度使用目標(biāo)，確保單位資產(chǎn)既不投入過多導(dǎo)致閑置，也不投入過少影響正常工作開展，提高資產(chǎn)使用績效。

（3）建立規(guī)范高效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系。在預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)采購中，嚴(yán)格按照編制的預(yù)算執(zhí)行，對于超標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算的資產(chǎn)購置，一律不予滿足；若由于工作任務(wù)等的變化，確實(shí)有需要的，由單位提出申請，財政部門審核審批后準(zhǔn)予采購，杜絕超編、超標(biāo)準(zhǔn)配置資產(chǎn)的現(xiàn)象發(fā)生。

2.資產(chǎn)使用重績效，形成資產(chǎn)管理“使用關(guān)”。資產(chǎn)使用管理是資產(chǎn)管理的中心環(huán)節(jié)，是提高資產(chǎn)管理整體績效的關(guān)鍵要素。首先，注重調(diào)查摸底。資產(chǎn)管理部門依托資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，對各單位占有、使用的資產(chǎn)進(jìn)行清查，充分掌握行政事業(yè)單位資產(chǎn)存量及使用情況。其次，打造調(diào)劑共用平臺。對于各單位閑置或較少使用資產(chǎn)，先行調(diào)劑或與其他單位共用，后考慮出租出借、對外投資或者處置，確保物盡其用。再次，加強(qiáng)經(jīng)營性資產(chǎn)管理。一是強(qiáng)化出租出借管理，進(jìn)一步完善財政部門、產(chǎn)權(quán)交易所公開招租操作流程，加強(qiáng)宣傳、通報結(jié)果，實(shí)現(xiàn)閑置國有資產(chǎn)能租盡租，資產(chǎn)效益最大化。二是加強(qiáng)事業(yè)單位對外投資管理，繼續(xù)嚴(yán)格投資審批，不斷強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)處置管理、投資收益管理，確保國有資產(chǎn)安全完整和保值增值。最后，做好監(jiān)督檢查工作。一是運(yùn)用資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)對各單位資產(chǎn)實(shí)時監(jiān)控；二是形成資產(chǎn)定期統(tǒng)計報告制度；三是實(shí)行單位內(nèi)部總結(jié)，主管部門監(jiān)督、財政監(jiān)督檢查相結(jié)合，日常監(jiān)督與突擊性監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督檢查機(jī)制，結(jié)合單位預(yù)算制定目標(biāo)，及時收集信息，糾正購置、使用中的偏差，確保使用績效。

篇（4）

二、提高企業(yè)績效管理水平的措施

提高企業(yè)績效管理水平是提高企業(yè)管理效率，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。要將績效管理的理念和措施落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營每一個過程，宣傳發(fā)動到位、組織協(xié)調(diào)到位、跟進(jìn)督導(dǎo)到位，形成正面、積極的績效考核管理模式。

1、績效管理要注重考評的整體性

績效考核應(yīng)覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程，制定出全面的考核管理指標(biāo)。重視績效考評主體的客觀多樣性，根據(jù)崗位和職位的不同，具體的問題具體分析，針對基層的工作任務(wù)，制定出適合操作員工的考核指標(biāo)，而對于企業(yè)的管理者，不但要提出具體的考核指標(biāo)，還要注意制定的考核指標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致。

2、績效管理要注重指標(biāo)的科學(xué)性

受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，需要不斷地調(diào)整考核指標(biāo)，構(gòu)建多層級指標(biāo)體系，完善對標(biāo)評價機(jī)制，并隨著指標(biāo)變化動態(tài)調(diào)整單項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重。定性指標(biāo)具有很大的不確定性，難以形成統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，容易出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，因此需要盡量減小績效考核的定性指標(biāo)，多提出具體的可量化的指標(biāo)。同時，選擇能突破的關(guān)鍵指標(biāo)與先進(jìn)指標(biāo)對比，通過具體的數(shù)值來完成績效的精確考核，利用量化考核的方式提高員工參與績效管理的積極性，形成自我提升的競賽模式。

3、績效管理關(guān)鍵是指標(biāo)控制監(jiān)督

強(qiáng)化實(shí)時監(jiān)控和動態(tài)管理，使績效考核過程處于受控狀態(tài)。按照考核指標(biāo)完成的難易程度分級管理，通過指標(biāo)細(xì)化，責(zé)任細(xì)分，將績效考核指標(biāo)分解落實(shí)到每名員工，使之明確自己承擔(dān)的指標(biāo)對所在班組和崗位的影響，將企業(yè)年度目標(biāo)完成情況與員工的收入掛鉤。建立跟蹤評價機(jī)制，通過每月排名、分析、考核，對創(chuàng)出的新指標(biāo)、高紀(jì)錄進(jìn)行公示，對落后指標(biāo)進(jìn)行分析整改，達(dá)到鼓勵先進(jìn)、警示后進(jìn)、傳遞壓力的目的。

4、建立常態(tài)化的績效溝通機(jī)制

要注重暢通溝通渠道，幫助員工理清工作思路，提供必要的資源支持，提高員工的技能水平，實(shí)現(xiàn)績效考核過程公開、結(jié)果透明，提高員工對考核結(jié)果的認(rèn)同程度，使員工工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向一致，保證員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

5、改進(jìn)企業(yè)員工績效考核方式

由自上而下的考核方式逐漸轉(zhuǎn)變成自我評價和上級評價相結(jié)合的方式。通過自我考核的方式，更好的促進(jìn)員工的自我認(rèn)識和自我改進(jìn)，促進(jìn)每個員工主動思考“做什么”、“怎么做”，形成“企業(yè)—部門—崗位”全員目標(biāo)管理的完整鏈條。通過對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力和競爭優(yōu)勢的獲得。

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該院神經(jīng)外科全體護(hù)理工作人員，實(shí)施績效管理前后護(hù)理工作人員的年齡、職稱、學(xué)歷、工齡差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05）。

1.2方法

組織全科護(hù)理人員的共同參與在完成制定考核標(biāo)準(zhǔn)后首先組織學(xué)習(xí)績效管理，熟悉護(hù)理管理的內(nèi)容，理解績效考核的目的，增強(qiáng)護(hù)理人員的自律性，促進(jìn)其主動遵循考核標(biāo)準(zhǔn)及護(hù)理規(guī)范。

1.3考核內(nèi)容

包括護(hù)理工作量、護(hù)理工作質(zhì)量和病人的滿意度，采用開放性考核，百分制計分。其中護(hù)理工作量占50%，護(hù)理工作質(zhì)量占30%，病人的滿意度占20%。

1.3.1崗位層級管理崗位層級內(nèi)容為學(xué)歷、職稱、崗位和工齡，并加大夜班分值，鼓勵護(hù)理工作者加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高學(xué)歷層次，提高工作積極性。

1.3.2護(hù)理工作量考核依據(jù)護(hù)理工作特點(diǎn)以危重病人數(shù)量、搶救病人數(shù)量、手術(shù)病人數(shù)量、出院病人數(shù)量、基礎(chǔ)護(hù)理量及加班等項(xiàng)目內(nèi)容計算積分，根據(jù)護(hù)理項(xiàng)目的難易程度和風(fēng)險程度結(jié)合護(hù)理層級給予不同系數(shù)，兩者相乘獲得護(hù)理工作量績效量化指標(biāo)，公平公正的達(dá)到多勞多得及優(yōu)勞優(yōu)得。

1.3.3護(hù)理工作質(zhì)量考核由護(hù)士長牽頭和質(zhì)控小組考核，制定考核項(xiàng)目分值，按月評價護(hù)理人員業(yè)務(wù)能力、護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)達(dá)標(biāo)度，然后與績效管理前評價結(jié)果比較分析。護(hù)理人員業(yè)務(wù)能力考核內(nèi)容為基礎(chǔ)理論、專業(yè)知識、文書書寫、操作技能和科室管理；護(hù)理質(zhì)量考核指標(biāo)為健康教育、基礎(chǔ)護(hù)理、危重及特殊病人護(hù)理、預(yù)報褥瘡發(fā)生率、導(dǎo)管的滑脫率、跌倒發(fā)生率、護(hù)理事故差錯發(fā)生數(shù)、護(hù)理糾紛發(fā)生數(shù)、搶救藥品器材管理及消毒隔離等項(xiàng)目。

1.3.4病人滿意度考核選擇馮志英等研制的住院病人護(hù)理工作滿意度調(diào)查表制定調(diào)查問卷，該量表的信度為0.972，共20個條目，總分100分。通過發(fā)放住院病人護(hù)理工作滿意度調(diào)查表對護(hù)理工作具體打分統(tǒng)計評價，調(diào)查內(nèi)容包括調(diào)查范圍應(yīng)超過病人總數(shù)的90%。

1.3.5績效積分統(tǒng)計月底統(tǒng)計每位護(hù)理工作者積分，計算護(hù)士績效獎金分配：個人當(dāng)月總績效=護(hù)理工作量×50%+護(hù)理工作質(zhì)量×30%+病人的滿意度×20%+獎勵績效-懲罰績效。

1.4統(tǒng)計方法

統(tǒng)計分析使用SPSS13.0統(tǒng)計軟件，計量數(shù)據(jù)采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x±s)表示，對比采用兩獨(dú)立樣本的t檢驗(yàn)。

2結(jié)果

護(hù)理工作者更清晰的認(rèn)識到自身優(yōu)勢和缺點(diǎn)，提升了主觀能動性，激發(fā)了工作熱情，增加了創(chuàng)新能力，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，從構(gòu)建了良好的工作氛圍。對護(hù)士自身滿意度調(diào)查顯示：在“發(fā)揮自己能力的機(jī)會、將來提升機(jī)會、工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)認(rèn)可度、同事之間”等均較績效管理前明顯提升。護(hù)理業(yè)務(wù)能力、各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)及病人滿意度均明顯提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3討論

因?yàn)獒t(yī)療活動的高技術(shù)性及高風(fēng)險性和腦力勞動評估的高難度性，薪酬制度改革在醫(yī)院人力資源管理中難度最大、矛盾最多、阻力最強(qiáng)。盡管公立醫(yī)院采取了一定的措施應(yīng)對打破“鐵飯碗”及打破“大鍋飯”，但相當(dāng)部分公立醫(yī)院仍在沿用原有的等級工資體系，打壓了員工的工作熱情及工作效率。要提升人力資本的價值、調(diào)動護(hù)理人員的主觀能動性和創(chuàng)造力，需要建立一個健全的、可操作的績效管理措施，其重要環(huán)節(jié)是績效考核，這也可作為聘任、獎勵、培訓(xùn)、晉升的重要依據(jù)。績效管理的制定須全方面的評估，應(yīng)包括工作態(tài)度、專業(yè)技術(shù)能力、組織紀(jì)律等多個層面并對賦予不同層面相應(yīng)權(quán)重。建立一套完善的績效管理系統(tǒng)能激發(fā)護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性，對提升醫(yī)院的核心競爭力來說至關(guān)重要。績效管理以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，遵循醫(yī)護(hù)分開設(shè)計及收入與分配不直接掛鉤的原則。通過充分調(diào)查分析探討論證后該科采用優(yōu)化的績效管理后護(hù)士長工作更加務(wù)實(shí)，護(hù)理質(zhì)量較前明顯提升，護(hù)理人員的工作積極性得到充分調(diào)動了。并且崗位管理實(shí)行競爭上崗，分配公平公正，護(hù)理隊(duì)伍素質(zhì)顯著提升，待遇明顯加強(qiáng)，甚至形成了由逃避上晚夜班到競爭上晚夜班的局面。對比績效管理的成效，總結(jié)其優(yōu)異性。

3.1調(diào)動了工作積極性

實(shí)行績效管理精確體現(xiàn)了護(hù)理工作者的工作數(shù)量及質(zhì)量，體現(xiàn)了護(hù)理工作者的專業(yè)性。由此分配薪酬、評估工作能力，可充分調(diào)動其工作熱情，激勵其工作的自覺性及主動性。最終提高了護(hù)理人員自身滿意度。

3.2增加了護(hù)理安全

實(shí)行績效管理加強(qiáng)了護(hù)理工作者的責(zé)任感，認(rèn)識了其自身定位、工作內(nèi)容和目標(biāo)，強(qiáng)化了其崗位和安全意識，從而提高了護(hù)理工作者的自身綜合素質(zhì)，促使其更加熟悉工作流程和細(xì)節(jié)，更加積極落實(shí)各項(xiàng)護(hù)理操作規(guī)范，克服了觀察病情不及時、宣教健康教育不到位的現(xiàn)象。而且經(jīng)過工作量系數(shù)的設(shè)定和加權(quán)，增加了夜班積分權(quán)重，激發(fā)了高年資護(hù)士參加夜班的工作熱情，增強(qiáng)了夜班的護(hù)理力量，提高了護(hù)理質(zhì)量。降低了壓瘡發(fā)生率、導(dǎo)管滑脫率、差錯事故發(fā)生數(shù)和護(hù)理糾紛發(fā)生數(shù)，從而保證了護(hù)理安全。

3.3提高了病人滿意度

實(shí)行績效管理量化了絕大部分護(hù)理項(xiàng)目，提升了護(hù)理工作者工作積極性，促使護(hù)理工作者更加深入病房并貼近病人，增加了護(hù)理病人的時間，增進(jìn)了溝通和交流，拉近了與病人的距離，建立了良好的醫(yī)患關(guān)系，提升了病人及其家屬對護(hù)理工作的滿意度。

3.4提高了護(hù)理人員的業(yè)務(wù)能力

實(shí)行績效管理，通過績效考核能準(zhǔn)確評價護(hù)理工作者各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，鼓勵員工相互學(xué)習(xí)，通過傳、幫、帶等方法積累臨床護(hù)理經(jīng)驗(yàn)，提高了護(hù)理技能，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)能力和獨(dú)立工作的能力，提高了綜合素質(zhì)。

篇（6）

二、行政機(jī)關(guān)績效管理存在的問題

在當(dāng)今的時代，行政機(jī)關(guān)普遍存在著漠視績效管理的問題，對績效管理了解的比較片面、不夠深入，認(rèn)為績效管理就是如何發(fā)獎金，普遍缺乏績效管理的意識；另一方面，良好的績效管理不但可以改變職工的心態(tài)、提高工作效率，而且有助于創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，反之，不良的績效管理會導(dǎo)致職工消極怠慢，缺乏工作的主動性和積極性，帶來不良的負(fù)面后果，產(chǎn)生極其惡劣的社會影響。目前，績效管理存在的普遍問題有：

1.缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視度，缺少現(xiàn)代人力資源管理的理論與知識由于行政機(jī)關(guān)本身的局限性，多數(shù)行政機(jī)關(guān)中從事中高層人力資源管理的人員并不是專業(yè)人員，導(dǎo)致對績效管理不夠了解，領(lǐng)導(dǎo)層面不夠重視，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理論和實(shí)施技能。

2.績效考核流于形式，缺乏完整的考核體系行政機(jī)關(guān)沒有設(shè)置專業(yè)績效考核部門，缺乏完整的績效考核體系，缺少對績效考核要解決什么樣的問題，達(dá)到什么樣的目的有個清楚的認(rèn)識，缺少績效計劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋等主要環(huán)節(jié)，績效考核僅僅停留在傳統(tǒng)的績效考核階段，主觀上考核的內(nèi)容隨意性較大，考核內(nèi)容比較簡單、考核結(jié)構(gòu)比較籠統(tǒng)，缺少量化的指標(biāo)。

3.缺乏有效的激勵機(jī)制，未經(jīng)必要的培訓(xùn)，缺少有效的溝通目前行政機(jī)關(guān)職工的工資主要包括固定工資和津貼兩個部分，其中固定工資又包含崗位工資和薪級工資，大部分單位把津貼按照一定或者固定的比例發(fā)放，津貼根本起不到激勵和調(diào)節(jié)的作用，加上績效管理的規(guī)章制度不夠健全，缺乏一定的約束力；另一方面，行政機(jī)關(guān)中參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識和操作技能，對考核的評價缺乏準(zhǔn)確性，加上單位領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間缺乏有效的溝通，對績效管理的支持不夠，導(dǎo)致績效管理產(chǎn)生了許多脫節(jié)的現(xiàn)象，考評結(jié)果讓人難以信服，缺少可信度。

三、行政機(jī)關(guān)績效管理的改進(jìn)措施

隨著人力資源管理理論的發(fā)展和管理實(shí)踐的不斷深化，行政機(jī)關(guān)應(yīng)該不斷改進(jìn)績效管理的措施，提升行政機(jī)關(guān)職工的工作效率，促進(jìn)行政機(jī)關(guān)與職工的“雙贏”。行政機(jī)關(guān)績效管理的改進(jìn)措施主要體現(xiàn)在：

1.構(gòu)建績效管理部門，完善績效管理體系績效管理是人力資源管理中的最重要的組成部分，行政機(jī)關(guān)應(yīng)該設(shè)置專門的績效考核管理部門，以有效的績效管理來推動行政機(jī)關(guān)的發(fā)展和改革進(jìn)程，構(gòu)建良好的績效考核管理體系，有助于發(fā)現(xiàn)職工工作中的利弊，通過過程化的考核標(biāo)準(zhǔn)，及時對于工作中的問題進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，達(dá)到部門和職工的工作目標(biāo)與整個行政機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，保證績效管理活動的有效展開，達(dá)到績效評價的公正性、公平性和公開性。

2.明確績效考核的具體規(guī)則，建立統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)通過對行政機(jī)關(guān)職工的工作績效進(jìn)行考察和評價，反映職工的實(shí)際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應(yīng)度，我們應(yīng)該明確考核的具體原則，應(yīng)該從公平性、公正性、透明性、權(quán)威性、科學(xué)性、針對性、大局性、指導(dǎo)性等方面進(jìn)行考核，需要制定統(tǒng)一的、量化的標(biāo)準(zhǔn)體系，通過多方面定量的考核目標(biāo)，以標(biāo)準(zhǔn)的制定來完善績效考核體制。

3.構(gòu)建科學(xué)、有效的激勵機(jī)制，達(dá)到有效的溝通激勵機(jī)制是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的方法和手段，對行政機(jī)關(guān)職工的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)所有職工的行為動機(jī)和潛能，以便為行政機(jī)關(guān)服務(wù)；科學(xué)而有效的激勵機(jī)制，有助于發(fā)揮所有職工的積極性和創(chuàng)造性，更有助于保障績效考核的運(yùn)行和實(shí)施。激勵機(jī)制應(yīng)該做到科學(xué)化、人性化，采取嚴(yán)格的獎懲制度，落實(shí)到人，加強(qiáng)考核人員之間的交流，幫助職工改正錯誤，提高工作效率，促進(jìn)行政機(jī)關(guān)人力資源的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.加強(qiáng)人員的績效管理培訓(xùn)，完善人才培養(yǎng)加強(qiáng)人員的績效管理的培訓(xùn)和開發(fā)，有助于提升員工的綜合能力，提高職工本身的職業(yè)和素質(zhì)修養(yǎng)。績效管理的培訓(xùn)要有針對性，通過專項(xiàng)的實(shí)踐和技能培訓(xùn)，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中遇到的問題，找到工作時間技能的缺陷，達(dá)到理論與實(shí)踐結(jié)合、活學(xué)活用的目的。

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績效考核管理中很重要的原則是科學(xué)性、可行性，考核標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)性在績效管理體系中也占有很重要的地位。當(dāng)前，在管理評審標(biāo)準(zhǔn)中許多高職院校存在設(shè)置上的問題。比如，績效考核與定量兩個指標(biāo)不成比例，往往出現(xiàn)前者居多后者少的情況，我國高職院校的工作主要從事腦力勞動的，如果增加科學(xué)研究、教學(xué)、社會服務(wù)及其他勞動成果的數(shù)量的確是比較困難的，但相對多的高職院校進(jìn)行考核的時候，還是采取了許多定性指標(biāo)作為評價支撐，從而公正、公平、客觀的判斷教職工的工作能力及業(yè)績。同樣存在的還有考核重點(diǎn)不突出的問題，大多數(shù)高職院校績效評價指標(biāo)是非常全面的，包容職工的各個方面，這不僅不利于教師的發(fā)展，而導(dǎo)致職工不滿教學(xué)的工作。

1.2對績效管理的認(rèn)識不清楚

大多數(shù)教師甚至包括一些管理人員，本身對績效管理和考核工作的意義和作用了解不夠深入，理解很片面，認(rèn)為績效管理就是年底的簡單打分，在評定級別中只分為合格與優(yōu)秀兩個檔次，認(rèn)為只要保證工作量的完成，就可以達(dá)到合格的標(biāo)準(zhǔn)，至于“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)也沒有很明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，往往帶有很大的隨意性，甚至有些部門為了平衡矛盾，采用“優(yōu)秀輪流當(dāng)”的愚昧做法，長期以往，整個院校認(rèn)為績效管理只是一個名詞，至于這個工具如何促進(jìn)院校可持續(xù)發(fā)展毫無頭緒，盡管有些院校確實(shí)已經(jīng)在發(fā)展和實(shí)踐中認(rèn)識到績效管理的重要性，并且也積極的派出相關(guān)人員外出學(xué)習(xí)其他院校的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但是由于目前高職院校的績效管理還處于一個摸索階段，不同的院校盡管實(shí)際情況不盡相同，但是績效管理發(fā)展的本質(zhì)相似，因此也無法借鑒到比較完善和成熟的經(jīng)驗(yàn)。

2完善高職院校績效管理體系需要相關(guān)資源體系支撐

2.1優(yōu)化組織設(shè)計，健全績效管理組織體系

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是高職院校管理的基礎(chǔ)，也是管理機(jī)制創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。高職院校應(yīng)突破傳統(tǒng)層層分級職能制的束縛，建立以團(tuán)隊(duì)化、扁平化、柔性化、邊界模糊化為特征的新型矩陣職能型組織結(jié)構(gòu)。

2.2建立明確的崗位職責(zé)體系

建立學(xué)院合理的崗位職責(zé)體系，需要對學(xué)院的工作進(jìn)行全面的分析總結(jié)，對工作崗位及職責(zé)進(jìn)行清晰闡述，對各部門的職責(zé)進(jìn)行科學(xué)梳理，建立科學(xué)的崗位職責(zé)體系。同時，崗位職責(zé)是績效評估指標(biāo)的重要來源，是績效計劃的重要依據(jù)，是應(yīng)對績效管理中的互相推諉現(xiàn)象的根本良方。

2.3重視日常考核，加強(qiáng)績效考核反饋與溝通

教師績效考核不應(yīng)拘泥于周期考核，可以結(jié)合各學(xué)院特點(diǎn)，將考核日常化，短期化，非周期化。通過觀察被考核人員平時的工作情況、工作態(tài)度、工作效率等方面，可以對教師素質(zhì)能力的考核在短時間內(nèi)得出結(jié)論，使得最終的考核具備詳盡的依據(jù)，考核結(jié)果必然公正。同時一個完善的績效管理體系需要管理者將考核結(jié)果與部門員工進(jìn)行有效的溝通，使被考核教師明白自己在工作中需要改進(jìn)的地方，詳細(xì)掌握教師對績效考核的反饋意見，而且可以落實(shí)激勵機(jī)制如何實(shí)現(xiàn)的問題。

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二、績效的含義

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。說白了就是對于個人工作能力的考核標(biāo)準(zhǔn)。而高校績效其實(shí)是我國的舶來品，但是它能為教育提升品質(zhì)，因此它出現(xiàn)在高等教育事業(yè)中也就不足為奇，并且其目是把我國教育事業(yè)又拉伸到了另一個新的高度。

三、高校績效的發(fā)展

高校績效的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：萌芽階段、起步階段、穩(wěn)步發(fā)展階段。

（一）萌芽階段

高校績效剛剛流入我國之初也是較坎坷的，這完全是由于教育事業(yè)“何需言利”這種傳統(tǒng)觀念導(dǎo)致的，因此高校績效管理模式是無法融入當(dāng)時的教育環(huán)境。但是有遠(yuǎn)見有卓識的少數(shù)教育專家已然嗅到了績效管理能為高校教育事業(yè)發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)，當(dāng)時只有極其個別的院校采用了這種管理模式，但是由于缺乏國內(nèi)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與借鑒，在20世紀(jì)80年代末至20世紀(jì)90年代中期，國內(nèi)有關(guān)高校績效管理的相關(guān)文獻(xiàn)也僅僅2篇，而且以當(dāng)時的條件賴看，也無法確定這兩篇文獻(xiàn)的價值，因此個別高校也可以說是摸著石頭過河，其中實(shí)施過程中不堪壓力，最終選擇放棄的也是有的，而保留下來的這種管理模式更是少之又少；

（二）起步階段

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初期，我國的經(jīng)濟(jì)得到了大力的發(fā)展，我國的教育事業(yè)也是突飛猛進(jìn)，越來越多的從業(yè)人員置身與教育當(dāng)中，全國各地也有一批新高校誕生。但即使教育事業(yè)得到了發(fā)展，幾乎隱身在其中的績效管理模式前景依舊不是太被認(rèn)可，績效管理不能夠達(dá)到普及的狀態(tài)，其實(shí)細(xì)分析來這在當(dāng)時的環(huán)境中也是無可厚非的，主要是我國教育根基已經(jīng)是很深，管理模式定是與前人對比后，總結(jié)出來的符合當(dāng)時時代背景的。但是值得注意的是，此時的高校績效管理已經(jīng)得到了一定的關(guān)注，雖然大多數(shù)人沒人愿意去改變現(xiàn)有的模式而去冒風(fēng)險，人們似乎更加青睞等這種模式發(fā)展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少數(shù)院校頂著各方面壓力采用了績效管理模式，它們可以借鑒的院校以及文獻(xiàn)雖然還是有限，但是對發(fā)展績效管理模式是足夠了，此時的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)另加了5篇，可提煉的信息還是可以較之前豐富的。

（三）穩(wěn)步發(fā)展階段

從2006年開始，高校績效管理愈加的深得教育行業(yè)權(quán)威的認(rèn)可，因此，大批的學(xué)者開始對這種管理模式進(jìn)行研究，截止至今不到10年的時間，有價值的相關(guān)文獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到了200多篇，足以說明教育從業(yè)者對于績效管理模式的重視，數(shù)字的飛速發(fā)展是不爭的事實(shí)。同時全國各地的一些高等院校也開始接受這種教育管理模式，有了足夠的經(jīng)驗(yàn)以及了解了這種管理模式所帶來的效果，他們紛紛選擇加入了這種績效管理模式的隊(duì)伍當(dāng)中。至此，高校績效終于突破了我國傳統(tǒng)觀點(diǎn)的束縛，可以融入我國的教育事業(yè)當(dāng)中了。高校績效畢竟發(fā)展時間還是不長，因此，在應(yīng)用中難免會出現(xiàn)一些問題，如何去盡量避免應(yīng)用過程中的問題？

四、高校績效管理應(yīng)注意的問題

發(fā)展高校的績效管理涵蓋了多個方面，其中包括教師績效管理、行政績效管理、科研績效管理等等。下面就從這幾個方面著手談一談高校績效管理中應(yīng)該注意的一些問題。

（一）教師績效管理

教師績效管理是整個管理模式中比較具有代表性的也是最能體現(xiàn)這種管理模式價值的方面。在其應(yīng)用的過程中主要存在這幾個方面的問題：豐厚的回報讓教師過于看重績效、教師彼此之間考核標(biāo)準(zhǔn)懸殊、存在“掩耳盜鈴”現(xiàn)象。首先，一些學(xué)校為了能夠培養(yǎng)出尖子生，好擴(kuò)大學(xué)校知名度，因此在給予優(yōu)秀教師豐厚回報從不吝嗇，從表面上來看，這是無可厚非的，給予教師豐厚的回報是合情合理的。但是，如果細(xì)分析起來，這樣做的弊端會暴露無疑，一些教師會完全的只在乎豐富的回報，繼而只對班級內(nèi)的尖子生進(jìn)行全面培養(yǎng)，因?yàn)閷W(xué)生一旦出成績，教師可謂是名利雙收，因此教師對于能為自己帶來成績的學(xué)生必然是大力培養(yǎng)，從而會忽視了對其他同學(xué)的栽培，畢竟教師也是凡人，很可能為了追求物質(zhì)上的滿足而做出有違師德的事情。這種情況的出現(xiàn)是完全違背了教書育人的方針，是有悖道德的。因此，從客觀的角度來講學(xué)校在指定績效管理計劃的同時，要考慮到這種情況的出現(xiàn)并且要盡可能的避免，比較適宜的做法就是給予教師的回報是合理的，是對他們工作的肯定，不應(yīng)讓績效的獎勵成為左右教師教書方法的根本，不能為了績效而績效。畢竟學(xué)校與企業(yè)不同，按勞分配的原則多少還是有情面可講的，所以學(xué)校在指定教師績效獎勵的時候要充分的考慮這種意外狀況的出現(xiàn)。再有就是關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于懸殊。一些學(xué)校考慮了多方面的原因，認(rèn)為一些優(yōu)秀且經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師應(yīng)該多拿出成績，錦上添花，對于一些新生力量應(yīng)該適當(dāng)減輕壓力，讓他們先適應(yīng)環(huán)境再取得成績也不遲，還有一些學(xué)校的做法正好相反，對優(yōu)秀的老教師給予一定合理的放寬政策，好促使他們繼續(xù)按照以往的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)學(xué)生，對新生代力量給予充分打壓，為其制定績效時幾乎都會超過他們本身能力，目的是為了迫使青年教師快速成長。筆者想說的是其實(shí)這兩種方法都欠妥，無論是側(cè)重哪個方面，都會顧此失彼，試想一下，兩位教師有著非常懸殊的績效管理辦法，多少會讓人心里感覺不平。即使是以新老群分，這樣的做法也的確難以服眾，因此，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，學(xué)校應(yīng)當(dāng)考慮的全面一些，根據(jù)教師的個人能力，制定相應(yīng)的績效管理辦法，而且不該存在較大的對比，這樣的做法可以打消每一位教師內(nèi)心的這種消極感受，從而讓每位教師都能夠在優(yōu)秀的績效管理模式下優(yōu)秀的工作。再有一點(diǎn)也是要避免的，就是“掩耳盜鈴”，意思是為了績效達(dá)標(biāo)，賺取回報而采用了一種眾人皆知且自欺欺人的行為，與年級長拉幫成派。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)目前來看是個例，但是還是要壓住這種苗頭。問題主要集中在青年教師身上，剛剛步入環(huán)境，難以憑借資歷去贏取別人的信任，同時自己的能力也稍稍欠佳，為了能夠達(dá)到績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，就開始了旁門左道，和年級長搞關(guān)系，然后讓自己能夠通過考核，最終達(dá)到自己的目的，其實(shí)群眾也都是看在眼里，這種行為無外乎是掩耳盜鈴，最終的結(jié)果不言而喻，是難以立足的。但是最要緊的不是這類教師能夠賺取什么聲望回報，而是極有可能會耽誤學(xué)生，誤人子弟最終會影響學(xué)生的未來，因此，年級長一定要起到模范作用，以身作則，讓學(xué)生能夠接收到正面的知識與能量。

（二）行政績效管理

教師績效管理是非常重要的，因此要給予充分的重視，其次比較重要的是行政績效管理。之所以是行政績效管理，是因?yàn)樾姓@個部門在學(xué)校內(nèi)通常會起統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，它所起到的作用是規(guī)范學(xué)校內(nèi)的規(guī)章制度，同時對外要給予配合和引導(dǎo)。在行政績效管理的方針上，上級一定要以身作則，同時對下屬的要求也要保證一絲不茍。績效管理辦法要客觀、可行，并且能夠充分落實(shí)。行政績效管理所要根除的問題就是借機(jī)上位而后毫無作為，這是非常可怕的，關(guān)乎的不僅是學(xué)生同時還有可能為學(xué)校帶來負(fù)面消息。因此，在績效管理上相關(guān)人員需要做到盡職盡責(zé)，按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行，賞罰要絕對的嚴(yán)格，絕不能出現(xiàn)小恩小惠，然后無作為的情況發(fā)生，這樣即是維護(hù)學(xué)生的利益，同時也能對學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量有所保證。

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2.績效考核的指標(biāo)與目的不夠清晰當(dāng)前，高校行政管理中的績效考核存在較為嚴(yán)重的形式主義，績效考核沒有一個明確的指標(biāo)，或者說績效考核的指標(biāo)不能完全地適用于高校行政管理工作，這就使得績效考核難以達(dá)到公平公正的效果，違背了績效管理的初衷。另外，績效考核的目的不夠明確，只是為了做做樣子，績效考核所得出的結(jié)果沒有得到合理的分析，更沒有應(yīng)用到行政管理的完善中去，這就使績效考核失去了其應(yīng)有的意義，變成了一種空有形式而無實(shí)際作用的工作。

3.績效考核只注重獎懲而忽略的調(diào)節(jié)改善高校行政管理中，績效考核所得出的結(jié)果，最大的作用就是獎勵那些工作積極、工作成果較大的員工，同時對工作積極性不高、工作效果差的員工進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。然而，卻并沒有通過對績效考核結(jié)果的分析，幫助行政管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)工作中的不足，這就使得行政管理人員雖然得到了一定程度的獎懲，當(dāng)對于未來的工作改善并沒有明顯的作用，績效管理的作用并沒有完全發(fā)揮出來。

4.績效考核缺乏可持續(xù)性績效管理的作用是要對高校行政管理產(chǎn)生積極的影響，幫助行政管理人員改善工作。這就需要績效考核的結(jié)果不僅要反映過去一段時間的管理效果，更要成為未來管理工作中的指導(dǎo)，在不斷的考核與改善中，形成一種良性循環(huán)。然而，實(shí)際的高校行政管理中，績效考核并未與實(shí)際的行政管理工作結(jié)合起來，使得績效考核失去了可持續(xù)性，難以發(fā)揮其不斷促進(jìn)行政管理發(fā)展進(jìn)步的作用。

二、績效管理在高校行政管理中應(yīng)用的有效策略

1.明確不同崗位的具體職責(zé)在高校行政管理中，存在多個不同的崗位，每一位工作人員在各自的崗位上履行自己的責(zé)任。明確不同崗位的職責(zé)，不僅能夠合理地分配人力資源，提高行政管理的效率，更能夠在運(yùn)用績效管理時，方便對不同崗位的工作人員進(jìn)行績效考核，一旦崗位職責(zé)明確，行政管理人員就能夠在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，做好自己的本職工作，當(dāng)進(jìn)行績效考核時，便能夠更方便地根據(jù)其工作完成情況進(jìn)行評估。這不僅使得績效考核實(shí)現(xiàn)公平公正，更能夠通過考核結(jié)果直接地指出工作中的問題，以便及時解決。

2.明晰績效考核的目標(biāo)，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核的最終目標(biāo)，是要反映高校行政管理的實(shí)際情況，對于優(yōu)秀的行政管理工作，要進(jìn)行保持，對于存在問題的部分，要及時調(diào)節(jié)改正。而不能讓績效考核成為一種形式，失去其本質(zhì)的作用。有了明確的考核目標(biāo)，才能制定合理的績效考核方案，從而保證績效考核工作的順利進(jìn)行。根據(jù)績效考核目標(biāo)，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，為績效考核工作提供可靠的依據(jù)，通過績效考核，體現(xiàn)績效管理的公平性。合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，有利于全面反映高校行政管理工作真實(shí)情況，提高行政管理的效率。

3.加強(qiáng)績效指導(dǎo)與溝通，及時對行政管理工作進(jìn)行調(diào)節(jié)績效管理注重的不僅是工作的結(jié)果，同時也應(yīng)當(dāng)正確反映整個工作過程。因此，在高校行政管理期間，應(yīng)當(dāng)以績效考核作為參考，及時地與工作人員進(jìn)行溝通，對工作中存在不足的工作人員進(jìn)行指導(dǎo)，幫助其解決工作中的問題，提高工作效率。績效管理中，應(yīng)當(dāng)制定合理的溝通與指導(dǎo)制度，豐富溝通與指導(dǎo)的形式，使績效管理人員與行政管理人員能夠?qū)崿F(xiàn)即時的溝通，對行政管理工作中不合理的部分進(jìn)行調(diào)整，從而使行政管理達(dá)到更佳的狀態(tài)。

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(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績效的提升，產(chǎn)生一些負(fù)面影響。績效管理打破了傳統(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個層面職工的利益關(guān)系重新調(diào)整，這對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因?yàn)樵趯?shí)施過程中會出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

二、完善公立醫(yī)院績效管理的思考與建議

(一)明確績效管理的目標(biāo)定位明確績效管理的目標(biāo)定位能夠產(chǎn)生有效的激勵作用，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標(biāo)。績效管理目標(biāo)要立足于醫(yī)院的當(dāng)前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)。我國醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。

(二)設(shè)置合理而量化的指標(biāo)體系能夠反映醫(yī)院績效的指標(biāo)繁多而瑣碎，如果采用過多的指標(biāo)會為績效管理的實(shí)施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟(jì)分析，因此，應(yīng)該建立合理而量化的指標(biāo)評價機(jī)制，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡量簡化，避免形成層次復(fù)雜的指標(biāo)樹。評價指標(biāo)的基礎(chǔ)是客觀和量化的參考指標(biāo)，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。

(三)建立有效的激勵機(jī)制醫(yī)院績效評價如果要切實(shí)的運(yùn)行，必須要有有效的激勵機(jī)制作為后盾。目前在我國，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵機(jī)制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻(xiàn)與薪酬相符合，促進(jìn)個人發(fā)展目標(biāo)同醫(yī)院遠(yuǎn)景目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，加強(qiáng)權(quán)責(zé)認(rèn)定，提高員工主動性，這有利于醫(yī)院有效的實(shí)施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質(zhì)鼓勵能使職工取得成就感與榮譽(yù)感，更能激發(fā)工作動力。

(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此,公立醫(yī)院在設(shè)立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標(biāo)作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實(shí)施具體績效考核時,要給予職工充分的發(fā)言權(quán),醫(yī)院的績效考核委員會應(yīng)由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。

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績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由院長牽頭成立，主抓協(xié)調(diào)和管理事務(wù)。績效管理的具體工作由副院長執(zhí)行，比如組織各科室的相關(guān)負(fù)責(zé)人制定績效管理的方案和目標(biāo)，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)。各科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)收集績效考核的資料，在科室進(jìn)行初步的整理和核算后交由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)核，領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)后再下發(fā)給各科室，并由各科室負(fù)責(zé)審核結(jié)果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛(wèi)生院效率低的直接原因是醫(yī)務(wù)人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發(fā)揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應(yīng)根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的工作類別進(jìn)行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應(yīng)越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術(shù)高低、勞動強(qiáng)度存有差異，具有不宜量化的特點(diǎn)，對比應(yīng)對合理分配權(quán)重，權(quán)重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強(qiáng)度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、2、4、6；技術(shù)高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、3、7；那么一個醫(yī)務(wù)人員完成一個技術(shù)要求高、勞動強(qiáng)度較低的工作項(xiàng)目后其獲得分值就是9。權(quán)重分值的設(shè)立應(yīng)根據(jù)衛(wèi)生院的實(shí)際情況，如果對專業(yè)技術(shù)需求較大，可加大技術(shù)的權(quán)重分值，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員積極學(xué)習(xí)，提升衛(wèi)生院的技術(shù)水平；如果基礎(chǔ)工作人員緊缺，可提升勞動強(qiáng)度的分值比重，充分調(diào)動基礎(chǔ)工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質(zhì)量的考核，應(yīng)實(shí)行科室負(fù)責(zé)人評價—患者評價—工作特性的考核機(jī)制。首先，科室負(fù)責(zé)人對醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量進(jìn)行打分，滿分100，分?jǐn)?shù)越高醫(yī)務(wù)人員的最終分值得分就越高，比如科室負(fù)責(zé)人的評分是85，那么醫(yī)務(wù)人員的最終分值=總分值×85%。患者評價主要是通過問卷調(diào)查、回訪的方法進(jìn)行，患者評價只影響醫(yī)務(wù)人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設(shè)為20、40、80、100，那么醫(yī)務(wù)人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結(jié)果的運(yùn)用

醫(yī)務(wù)人員的工資由基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金組成，而績效工資由體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)、社會公益的績效工資組成。對于考核結(jié)果在工資上應(yīng)用，可根據(jù)最終的分值，把醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果分成A、B、C、D4個等級。A級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資+獎金100%；B級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工+資績效工資+獎金50%；C級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和物價水平的績效工資+體現(xiàn)崗位職責(zé)和社會公益的績效工資50%。D醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資50%。然后把扣除的獎金以及績效工作獎勵先進(jìn)的集體或個人。此外，考核結(jié)果也應(yīng)在醫(yī)務(wù)人員的人事任免調(diào)動、晉升晉級、評先評優(yōu)以及職業(yè)成長上。

2實(shí)行績效管理注意事項(xiàng)

2.1建立由領(lǐng)導(dǎo)小組對科室、科室對醫(yī)務(wù)人員的兩級績效考核體系

由院長、副院長、各科室負(fù)責(zé)人組成的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對科室進(jìn)行一級管理，指導(dǎo)科室具體的考核工作，使科室考核嚴(yán)格遵循既定的績效管理方案，避免績效考核隨意性。由科室負(fù)責(zé)人、患者對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行二級考核，這是實(shí)施績效管理的目的。一級管理和二級考核兩者相輔相成，一級管理是導(dǎo)向，向二級考核提供技術(shù)支撐；二級考核是落腳點(diǎn)，向一級管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.2績效考核要素的選擇

一是權(quán)重的分配要秉承公正、公平、公開的原則，既要充分考慮衛(wèi)生院的公益性和公共性，避免引發(fā)趨利性，又要引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)衛(wèi)生院服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提高。二是考核內(nèi)容的定期調(diào)整，根據(jù)年度、季度衛(wèi)生工作的重點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整醫(yī)療服務(wù)、滿意度調(diào)查、公共衛(wèi)生服務(wù)、綜合管理的基礎(chǔ)權(quán)重分值。三是考核周期，衛(wèi)生院的考核周期分為月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的選擇應(yīng)突出衛(wèi)生院考核的重點(diǎn)。四是《崗位權(quán)重分值對比細(xì)則》的制定，在實(shí)施細(xì)則的過程中若發(fā)現(xiàn)與實(shí)際需要不匹配的情況應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，確保細(xì)則的實(shí)用性和有效性。五是不斷規(guī)范考核程序，考核資料的收集、評價結(jié)果的復(fù)核、公示方式以及時間的選擇、醫(yī)院人員的申訴等考核程序一定要合乎規(guī)范，確保考核程序具備一定的糾錯能力。

2.3注重考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的末梢環(huán)節(jié)，也是實(shí)施績效管理的意義所在。無論多么合理科學(xué)的績效考核，如果不能把最終的考核結(jié)果應(yīng)用在薪資的分配、人事管理上，那么依舊無法改變“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，也就不能真正實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提升。所以，考核結(jié)果的應(yīng)用非常關(guān)鍵，根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行薪資的分配、人事的調(diào)動及任免上，能有效激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，確保良好激勵機(jī)制的建立。

2.4強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整

績效管理是一個動態(tài)的反饋機(jī)制，反饋機(jī)制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調(diào)整形成一種相互制約、相互平衡的狀態(tài)，確保績效管理不斷向前發(fā)展。如果沒有溝通和調(diào)整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位上，那么績效管理將逐步喪失意義，對衛(wèi)生院的組織結(jié)構(gòu)造成更深層次的破壞。所以在實(shí)施績效管理的過程中，要強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整。在溝通中要認(rèn)識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通醫(yī)務(wù)人員足夠的話語權(quán)，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實(shí)施績效管理的阻力。把握好溝通的重點(diǎn)和內(nèi)容，考核人員應(yīng)引導(dǎo)被考核人員把溝通的內(nèi)容放在機(jī)構(gòu)考核方案、考核結(jié)果公布方式、績效管理辦法以及指標(biāo)體系，注重溝通的重點(diǎn)，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導(dǎo)、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應(yīng)結(jié)合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被考核人員的意見和建議。同時對績效管理的對象和方法進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)難度或季度工程的重心來調(diào)整績效管理的對象，確保績效管理的有效覆蓋。隨著績效管理的深入，應(yīng)及時調(diào)整績效管理的方法，刪除效率低，引進(jìn)更加專業(yè)、科學(xué)的績效管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務(wù)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整其權(quán)重分值，確保任務(wù)的貫徹和落實(shí)。