海外市場發展大全11篇

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中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0263-02

SWOT 分析法是企業戰略中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過企業自身的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及企業外部環境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎上提出最適合的戰略對策。用SWOT法分析大慶油田的國際化經營戰略，有助于企業更清晰地找準自身定位和發展方向。

一、國際化經營的內部環境分析

1.國際化經營的優勢（S）。（1）一體化優勢。大慶油田具有從工程技術服務、油田開發、油田地面建設、裝備制造產品銷售到后勤保障服務等全方位的油田開發業務鏈，這是大慶油田最大的優勢。通過發揮這一優勢，可以轉變海外服務模式，開拓高端技術服務市場。在增加工程服務工作量的同時，通過交鑰匙工程、項目大包、總包、捆綁服務和單項投標等形式，向投入少、風險低、高技術、高回報的定向井、水平井、鉆井液等高端技術擴展。與國內外工程技術服務商相比，大慶油田資源整合能力強，一體化優勢明顯。（2）擁有一批國際先進水平的特色技術。經過五十年的勘探開發，大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開發的核心技術。在勘探技術方面，形成了一套巖性油藏識別方法，發展了薄互層巖性油藏勘探開發技術；建立了火山巖相模式、火山巖儲層分析和評價、火山巖圈閉識別與素描技術，發展了一套地質、地球物理和地球化學方法相結合的火山巖氣藏識別評價技術系列；探索出了復雜構造地質成像，高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術等五套成熟的地震資料目標處理解釋技術。（3）品牌優勢。大慶油田作為全國最大的油田，經過五十年的勘探開發，不僅形成了一整套陸相復雜油田勘探開發理論和核心技術，而且大慶油田的名聲也響徹海內外，特別是近十年大慶油田大力實施“走出去”戰略，大力開拓海內外市場，使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。（4）擁有一批素質相對較高而勞動力成本較低的隊伍。海外石油項目基本上都是在第三世界，作業條件和生活環境非常艱苦，甚至存在安全問題。在這種情況下，以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難，這對跨國勘探開發起到了重要的作用。

2.國際化經營的劣勢（W）。（1）外部市場業務發展欠平衡。外部市場業務發展欠平衡主要包括兩方面的含義：首先是區域結構欠平衡，其次是業務結構欠平衡。區域結構欠平衡主要體現在目前大慶油田的外部市場仍然以國內業務為主，而且主要區域又集中在大慶周邊地區，海外市場業務還比較薄弱。而海外市場業務又多集中在中東、非洲等風險大的市場上，高端市場比例小。業務結構欠平衡主要體現在鉆井單項業務拉動，其他業務發展緩慢。（2）不熟悉國際環境。了解和掌握目標市場的政治、經濟、法律信息是開發國際市場的前提。跨國大型石油公司都有大批經驗豐富的專家從事這方面的研究，使得他們在項目的競標上更具針對性，并且已建立詳細的項目風險分析規范和技術、經濟評價方法，保證公司效益目標的實現。相比之下，大慶油田只注重項目的實施，不注重當地法律政策、市場信息的分析研究，經常是項目實施完畢就退出這一市場，沒有形成對目標市場從地理、人文環境到政治、經濟、法律環境的一個總體認識。（3）設備和技術方面距世界先進水平尚有差距。盡管我們的設備和技術在國內處于領先水平，可在某些方面還遠遠滿足不了國際市場的要求。例如我們的泥漿泵，盡管在國際上比較先進，但實現不了無級變速，無法滿足甲方要求；固控設備90%美國制造，完全符合API標準，但個別國產設備沒有達標，這就影響了我們鉆機的整體配置水平。（4）國際化人才不足。國際化人才的缺乏主要體現在以下四個方面。一是人才儲備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場，后續人員出現斷檔，海外人才儲備梯隊尚未形成。二是海外市場復合型人才稀缺。懂外語、通商務、技術精、善管理的復合型人才缺少，多專多能的優秀操作員工匱乏，在一定程度上影響了項目運行。三是現有海外人員素質參差不齊，不能完全適應接軌國際的要求，管理水平、工作經驗、與甲方溝通等業務能力還有待進一步提高。四是海外市場雇員素質比較低。海外雇員幾乎都是當地的農牧民，受語言、勞動觀念、培訓環境等因素影響，技術技能水平提高緩慢。

二、國際化經營的外部環境分析

1.國際化經營的機會（O）。（1）石油資源國的對外開放政策。世界經濟繼續保持平穩復蘇態勢，對能源特別是對油氣需求持續增長，資源國逐漸加大油氣勘探開發力度，20世紀90年代以來，亞太地區的印尼、馬來西亞等國加大了石油工業對外開放的力度；拉美地區的委內瑞拉、巴西等國近幾年頻繁進行石油開發項目對外招標，就連20世紀60年代一直控制比較嚴格的中東地區的伊拉克、沙特、科威特等國也打開了國門，大量的油田開發項目對外招標，項目規模大，競爭激烈。（2）國家層面中央積極開展能源外交。中國長期以來一直堅持獨立自主、和平外交政策，為中國石油企業跨國經營創造了良好環境。近年來，能源外交進入新一輪活躍期，其重要性越來越受到重視。中國也積極開展能源外交，維護中國能源安全。通過與俄羅斯、中亞國家、海灣國家和非洲等油氣富集國家開展“合縱“能源外交，與印度、越南、日本、韓國、美國開展”連橫“能源外交，中國能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國的國際影響、對外政策和自身優勢，謀求與國際大石油公司開展多種形式的合作。國家層面的能源外交為大慶油田海外業務的發展提供了新的機遇。（3）集團公司對海外項目的支持。為推動集團公司海外業務的順利開展以及各下屬油田單位及各專業公司積極實施“走出去”戰略，中石油集團公司對海外項目逐步實行“大安保、大后勤、大環境”以及統一組織領導和協調的“三大一統一”安保體系，為大慶油田海外項目安全啟動和平穩運行創造了條件。

2.國際化經營面臨的威脅（T）。（1）資源國政治經濟形勢不穩定，安保形勢嚴峻。在海外石油合作中，資源國占主導地位，資源國政治經濟形勢的變化會對企業帶來直接影響。伊拉克安全局勢依然脆弱并伴隨著反復，蘇丹南北形勢因公投增加了能源合作與海外防恐風險，蒙古對外政策不明朗以及中蒙兩國民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會對大慶油田的海外業務開展造成威脅。（2）海外資源國的法律和合同規格高。資源國為了吸收外資，必然要給外國石油公司獲得利潤的機會；同時為了保護自身的利益，制定了外國投資法、石油法和石油合同等法律法規，防止外國公司獲取暴利，所以跨國勘探開發項目的經濟門檻很高，許多在國內可以經營的項目，在國外就很難經營。（3）合作區塊勘探開發難度加大。當今世界上許多資源國具有悠久的油氣勘探開發歷史，這些國家推出的合作項目要么是由于缺乏勘探開發資金，要么是由于區塊勘探開發難度大，主要體現在技術難度和成本高兩方面。如果沒有相應的先進技術，很難介入這類項目，即使獲得這類項目，其經濟效益也比較差。

三、國際化經營的對策分析

1.堅持一體化發展戰略，依靠綜合實力贏得競爭優勢。當前世界經濟處于良好的發展態勢、能源需求不斷增加，在國家能源外交政策帶動下，中國石油企業越來越多地參與到國際石油合作中，這些都為大慶油田海外業務的拓展提供了良好的機會。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發展現狀以及與競爭對手的比較，一體化優勢是大慶公司最為明顯的優勢，一體化模式將是推進大慶油田海外業務發展的有效路徑。

2.實施技術創新戰略，大力提高核心競爭力。近年來，跨國石油公司不斷進行資產重組，更新技術裝備，加大科研投入，并通過采用新技術來降低成本，提高勘探成功率。面對日益激烈的競爭局面，一方面我們必須重視科技開發，加大科研投入；另一方面要通過合作引進國外先進技術，搞好引進、吸收和創新工作。努力跟蹤世界先進技術，形成自己的優勢技術體系。

篇（2）

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-00-02

品牌是產品的象征，是企業核心競爭力的重要組成部分。在世界經濟全球化進程中，“走出去”成為大慶油田的重要戰略，而品牌國際化已經成為不可抗拒的歷史潮流。因此，對于這一問題的研究對大慶油田實施國際化經營具有十分重要的戰略意義。

一、對品牌國際化戰略的認識

品牌戰略是現代企業總體發展戰略的重要部分，它指導企業如何在較長一段時間內，通過實施既定的方針和措施，創立良好的品牌形象擴大市場占有率，為企業獲得豐厚利潤回報。

品牌國際化，是指將某一品牌向不同的國家、不同地區進行延伸擴張的一種品牌經營策略。品牌國際化的目的是為了實現統一化和標準化帶來的規模經濟效益和低成本運營，將目標市場擴展至全球，通過品牌效應擴大市場占有率和收益率，獲取更高利潤回報。事實上，品牌的國際化是一個過程而不是一個行動。它和產品出口有根本的不同。產品出口是將國內生產的產品銷售到國外，它關心的更多的是短期利潤；然而品牌國際化要求企業用自己的品牌，把產品銷售到國際市場上去，要讓國外市場認知、接受和喜歡這個品牌以及在這個品牌下推出的產品，它看重品牌的權益和長期收益。

二、品牌國際化戰略理論探討

1.品牌國際化的形式

品牌國際化有多種形式，最低級的形式是產品的銷售，即品牌商品的輸出；較高級的形式是資本的輸出，即通過在品牌延伸國投資建廠以達到品牌擴張的目的；最高級的形式是通過無形資產的輸出，即簽訂商標使用許可合同等方式，實現品牌擴張的目的。

2.品牌國際化的操作模式

第一種模式：標準全球化模式。這種模式的基本特點是在所有的營銷要素中，除了必要的戰術調整外，其余要素均實行統一化和標準化，即將全球視為一個完全相同的市場，每一個國家和地區都是具有無差異特征的子市場。

第二種模式：模擬全球化模式。即除了品牌標志、品牌個性、品牌形象和品牌定位等主要的營銷要素實行全球統一化以外，產品、包裝、廣告策劃等其他要素都要根據當地市場的具體情況加以調整，以提高品牌對該市場的適應性。

第三種模式：標準本土化模式。這是一種國際化程度最低的品牌國際化策略。在國際化策略實施的過程中，所有營銷組合要素的出臺，都要充分考慮所在國的文化、傳統、語言，并根據當地市場情況加以調整。

由于存在著若干影響和制約品牌國際化的因素，所以純粹的品牌國際化是不存在的，也就是說第一種模式只是一種理想模式。另外，使用上述第二種和第三種模式時，品牌的形象和定位一般都不實行本土化策略，否則將失去品牌個性，影響到品牌的促銷力。

3.品牌國際化的路線

建立品牌的國際性信譽，應該針對性選擇市場。目前，海爾走了先難后易的品牌國際化之路，TCL選了先易后難的策略，海信則介于兩者之間，選擇了中間路線，先進入了中等發達國家市場。他們都取得了成功。下面就介紹這三種不同模式并加以分析。

（1）先易后難模式

先易后難創國際性品牌的方式是先進入不發達國家，然后進入中等發達國家，最后才進入發達國家。不發達國家大都比較小，經濟水平較低，因而建立品牌形象和信譽的投資比較少，時間短。先易后難可以為公司在國際市場上建立品牌信譽和形象提供直接而豐富的操作經驗，付出的代價較低，容易在短時間內見效，有助于增強企業創國際性品牌的信心和決心。因此，這一模式在公司財力有限，經驗不足，信心不強時為可取之策。

但這種模式也存在不足，最大的不足是在不發達國家市場建立的信譽和形象，基本上無法擴散到其他國家。就像中國國內的知名品牌信譽無法有效傳播到歐美、日本一樣。因此這種模式需要拾級而上，每次都得從零開始。

（2）先難后易模式

這種模式是先集中力量主攻發達國家市場，然后再轉向相對容易的其他國家和地區市場。這種模式優點顯著，只要攻下發達國家，在那里樹立品牌信譽和形象，就意味著品牌經受了世界上最嚴格的考驗。它就是國際性品牌。此時再轉向中等發達國家市場或不發達國家市場，就很容易被市場所接收。但這種模式見效時間漫長，投入大，廣告費用大，人力成本高，經營費用大。

（3）中間路線模式

這種模式試圖取前兩種模式的優點，同時避開他們的缺點。第一步先進入中等發達國家市場，積累在異國他鄉建立品牌和擴散品牌的經驗，同時積累更多的資本實力和營銷經驗。這一目標實現后，再走第二步，轉向發達國家市場。由于積累的豐富的市場運作經驗，因而在發達國家樹立品牌時間會短一些，需要的投入資源會有所節省。這一步成功后，第三步向其他國家和地區市場擴散就十分自然。因此，對于有實力但是不夠強大的企業，這是一條可取之路。

三、對大慶油田實施品牌國際化戰略的策略建議

品牌國際化是在科學戰略指導下、精心組織、謹慎操作、分步實施的一項長期的龐大的系統工程。絕不能認為只要是進入了國際市場，舍得花錢打廣告就是品牌國際化。對市場不加選擇，對策略不加研究，對模式不做探討，任何企業的國際化之路都將以失敗而告終。

1.構建清晰的品牌體系

對于大慶這樣一個綜合性大企業來說，對各類品牌進行清理，構建一個清晰的品牌體系，是實施品牌戰略的第一步。為此，近年來，經過一些列運作，以“大慶油田”這一企業品牌為主體，以工程技術、工程建設品牌和產品品牌為兩翼的品牌體系已建成。

單一品牌戰略有助于整合各方面的綜合實力，以最強的技術裝備、經驗與國際跨國大公司進行競爭，建議工程技術服務和工程建設業務在國際市場上實行單一品牌戰略，共打“大慶國際”（DQE International）一塊品牌。由于各產品所涉及的產品相關度較差，各品牌所面向的客戶群體、市場范圍有較大差別，品牌自身的發展程度也不相同，建議產品品牌在國際市場實行多品牌戰略。

2.處理好與中國石油天然氣集團公司統一品牌的關系

充分借助母公司強大的品牌影響力謀求自身發展，是子公司省時省力的明智之舉。雪佛龍、殼牌等許多跨國大石油公司的成功發展經驗已經充分證明了這一點，因此大慶的品牌國際化應該側重在CNPC的統一品牌下，突出大慶的個性化子品牌，形成母子品牌體系。

母子品牌體系分為兩種，一種是母品牌和子品牌都是產品品牌，如海爾-雙王子、樂百氏-健康快車等，另外一種就是母品牌是企業品牌，子品牌是產品品牌，如P&G潘婷。大慶可以考慮采取后一種母子品牌形式，正確處理好與CNPC品牌的關系，既要借勢，又不要丟失自我。

3.選擇適宜的品牌國際化運作方式

通過對我國企業實施品牌國際化的形式的研究，大慶這樣一個業務龐大的綜合大型國有企業，由于各單位業務類型、經營能力、品牌狀況等方面差異大，因此不能采取某一方式，必須根據各自的情況選擇不同的模式。

就品牌國際化的形式而言，雖然商標輸出模式風險小、利潤高，但就大慶各單位情況看，大部分品牌，如“鐵人”、“慶港”“慶矛”等，目前比較適宜采用品牌輸出模式，個別具備條件的品牌如“大慶”、“力神”可以考慮資本輸出模式，商標輸出模式應作為未來的發展方向，待條件成熟時再做轉變。

4.采取適當的國際化操作模式

就實施品牌國際化的操作模式而言，大慶各單位應更多考慮第二種模式，即“全球兼顧當地”，也就是說首先要有全球意識、在全球范圍內做整體計劃，在實施計劃的時候則要因地制宜，采用標準化和本土化結合的品牌國際化策略，即在品牌的戰略決策方面，如品牌定位、個性、廣告主題等較多采用標準化決策，在品牌的戰術決策方面，如品牌名稱、廣告表現形式和媒體選擇等，較多采用本土化決策。

5.選擇適合的品牌國際化路線

篇（3）

一、多層次資本市場

資本市場通常有廣義和狹義之分。廣義的資本市場是指經營一年以上的各種資金融通關系所形成的市場，按融資方式和特點的不同，具體包括中長期信貸市場、證券市場(股票市場和中長期債券市場)等；狹義的資本市場把以間接融資為特征的中長期信貸市場排除在外，專指以直接融資為特征的證券市場。從廣義角度看，在資本市場的兩個子市場中，究竟哪個市場為主導，則要以各國的經濟體制不同而有所側重。本文中的資本市場狹義的指證券市場。

對于多層次資本市場不同學者有不同的看法。巴曙松認為，我國資本市場應當包括證券交易所市場、場外交易市場，即0TC市場、三板市場、產權交易市場和代辦股份轉讓市場等幾個層次。王國剛認為，多層次是指資本市場應由交易所市場、場外市場、區域性市場、無形市場等多個層次的市場構成。多層次資本市場就是資本市場具有多層級性，以適應融資的差異性和投資的多元化。具體來說，主板市場重在打造藍籌股市場；中小企業板或創業板重在為中小企業或創業和創新企業提供融資平臺，為風險資本提供退出渠道；場外市場重在提供一個交易轉讓場所，作為上市的預演和退市的去處；產權交易所或代辦股份轉讓系統旨在提供一個集中信息交流的平臺。而對于資本市場層次完善的標志是：資本市場應細分為多層次市場，不同類型的證券、投資者、融資者、中介機構相對分開，各得其所，市場的風險程度、上市條件、監管要求也有差別，而市場之間又是連通的，不斷發展、經營業績好的上市企業可從下一級市場升到上一級市場，最終構成一個“無縫”的市場。

在我國資本市場改革不斷深化的進程中，構建多層次資本市場體系，是經濟發展的客觀要求，也是資本市場可持續發展的重要保證。由于不同規模的企業在不同發展階段的風險有所不同，利用資本市場的制度和信息的成本有所不同，資本市場應是分層的。分層的資本市場其實是將融資中的風險分散配置的一種機制。看似“垂直”的資本市場分層結構，其實是不同規模企業不同發展階段的融資階梯，它可以適應不同信息不對稱狀況的企業和不同信息成本的投資者的各自需要。

二、海外多層次資本市場的發展模式

1　美國的多層次資本市場模式

美國是全球資本市場最為發達的國家，也是資本市場體系最健全和完善的國家。經過長期的發展，形成了集中與分散相統一、全國性與區域性相協調、場內交易與場外交易相結合的多層次資本市場模式。美國資本市場體系按層次分，可分為四個層次：主板(俗稱“一板”)市場、創業板(俗稱“二板”)市場、場外交易或柜臺交易市場(俗稱“三板”)、區域性產權交易市場。

美國的多層次資本市場體系中除了在全球最具影響力的主板市場外，運作規范的創業板、交易活躍的場外交易和產權交易是其最為突出的特征。美國的創業板(NASDAQ)成立于1971年，成立之初NASDAQ內部形成了兩個層次：全球市場和小型市場。小型市場的對象是高成長的中小企業，其中高科技企業占有很大比重；全球市場的對象是高資本企業或經小型市場發展起來的企業，小型市場的上市標準相對寬松。隨著時代的變化，NASDAQ內部的層級更加明細。1990年，NASDAQ在體系內設立了OTCBB市場，為未能上市發行證券的企業提供交易場所。其后，0TCBB獨立運行，直接由美國證監會和NASDAQ負責監管。2006年7月，NASDAQ全球精選市場形成，該市場從NASDAQ全球市場中挑選優質企業執行更高的上市標準。NASDAQ的繁榮并非一蹴而就，而是由近百年來活躍的場外交易、柜臺交易演進發展而來的。在NASDAQ形成之前，美國就已有3000多個柜臺交易網點，還有比OTCBB標準更低、成立時間更早的粉紅單市場(Pink Sheets)。此外，還有太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所等區域性資本市場。

美國多層次資本市場的突出特點：

(1)分層次的上市標準和監管制度，形成了對企業的市場化篩選機制

多層次的資本市場執行多層次的上市標準和運行、監管制度，形成了對準入企業的市場化篩選機制，客觀上起到了培育和篩選優質企業的作用，在NASDAQ上市的公司中大約50％來自OTCBB，OTCBB為NASDAQ提供了廣闊的潛在上市資源，成為多層次資本市場中出色的“二傳手”。

美國實際上多層次資本市場結構可分為五個層次的梯級市場：第一層次，由紐約證券交易所和納斯達克全國市場構成，上市標準較高，主要是面向大企業提供股權融資的全國性市場。第二層次，由美國證券交易所和納斯達克小型股市場構成，主要是面向中小企業提供股權融資服務的全國性市場。第三層次，由太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所、費城交易所、芝加哥證券交易所、辛辛那提證券交易所等區域易所構成，是主要交易地方性企業證券的市場。還有一些未經注冊的交易所，主要交易地方性中小企業證券。第四層次，由O／CBB市場、粉紅單市場、第三市場和第四市場構成，是主要面向廣大中小企業提供股權融資的場外市場。第五層次：由地方性柜臺交易市場構成，是面向在各州發行股票的小型公司的柜臺市場。美國不同層次的市場以不同的公司為服務對象，形成了一個體系健全的“梯級市場”。

(2)嚴格的轉板機制，保證了資本市場的長期活力

美國資本市場嚴格的退市和轉板制度通過優勝劣汰的方式確保了NASDAQ市場企業的質量。多元化的市場格局使美國股票市場在組織結構和功能上形成相互遞進的市場特征，上市公司在不同層次的市場之間可進行相互轉換，充分發揮了證券市場的“優勝劣汰”機制。多層次的證券市場體系極大地拓展了美國證券市場的容量，不同規模、不同需求的企業都可以利用資本市場進行股票融資，獲得發展的機會，有力地推動了美國經濟的創新與增長。NASDAQ小型市場規定，連續30日交易價格低于1美元，警告后3個月未能使股價升至1美元以上，則將其摘牌降至0TCBB報價系統，在OTCBB摘牌的公司將退至Pink Sheets進行交易。以2003年至2005年6月共兩年半的時間為例，2003年初NASDAQ全國市場有2784家上市公司，到2005年6月底只有2646家，其間新上市416家，退市的達554家，占2003年公司數量的20％；同一時期的小型市場從836家公司減少到595家，其間新上市96家，退市公司高達337家，占2003年公司數量的40％。

(3)形式靈活的交易制度

NASDAQ采用做市商交易制度，每家公司至少有兩家做市商為其股票報價，每個做市商都承擔資金，以隨時應付任何買賣，這種制度極大地推動市場的活躍和資金的流動性。

2　英國的多層次資本市場模式

英國證券市場包括倫敦證券交易所與交易所外市場兩個層次。根據英國42000年金融服務與市場法案》規定，正式上市的證券公開發行必須經過英國金融服務局(FSA)批準，發行后在倫敦交易所上市。非上市證券的公開發行則應遵守《1995年證券公開發行條例》的規定，發行后可在倫敦交易所為非上市證券獲得交易服務。英國的場外市場不像美國那樣發達，主要是以倫敦證券交易所的內部多層次架構為主構建了英國多層次市場體系。

倫敦證券交易所內部分為兩個層次：

第一層次是主板市場(Main Market)。為英國金融服務局批準正式上市的國內外公司提供交易服務。第二層次是可選擇投資市場(Alternative Investment Market，簡稱AIM)。在該市場掛牌的證券不需要金融服務局審批，屬未上市證券。

為了揭示上市公司的特點，倫敦交易所將主板市場與AIM市場中的高科技公司劃為TeehMARK市場板塊、按公司所在區域劃為LandMARK板塊。TechMARK內的生物醫藥類公司又進管一步劃為TechmARK和Mediscience板塊。英國的場外市場主要由一些大的投資銀行根據英國《公司法》、42000年金融服務與市場法案》及《1995年證券公開發行條例》為非上市證券提供交易服務。這些投資銀行通常作為非上市證券的做市商，通過報紙、互聯網等渠道為非上市證券提供買賣報價。其中最有名的是OFEX市場，該市場由一家投資銀行于1995年建立，有一套完整的掛牌、交易、結算、信息披露規則，目的是通過互聯網為177只非上市證券提供掛牌交易服務。OFEX市場與倫敦交易所AIM市場都為非上市證券提供服務，兩者之間存在一定程度的競爭。

3　日本的多層次資本市場模式

日本證券市場包括交易所市場及店頭市場兩個大的層次。交易所及店頭市場內部又進一步分為若干層次。日本的證券交易所內部一般分為三個層次：第一層次：第一部市場，即主板市場，具有較高的上市標準，主要為大型成熟企業服務。第二層次：第二部市場，上市標準低于第一部市場，為具有一定規模和經營年限的中小企業和創業企業服務。第三層次：新市場，上市標準低于第二部市場，為處于初創期的中小企業和創業企業服務。日本原有八個證券交易所，目前經過合并與聯合形成東京、大阪、名古屋及福岡、札幌五個交易所，其中東京、大阪和名古屋證券交易所都設立了第二部市場與新市場。

日本店頭市場又稱JASDAQ市場。JASDAQ市場內部分為兩個層次：第一層次：第一款登記標準市場，為登記股票和管理股票服務。所謂登記股票是指發行公司符合日本證券業協會訂立的標準，申請并通過該協會的審核，加入店頭市場交易的證券；管理股票是指下市股票，或未符合上柜標準，經協會允許在店頭市場受更多限制得以進行交易的股票。第二層次：第二款登記標準市場，為特則(青空，Green Sheet)股票服務。特則股票是指未上市，上柜的公司，但經券商推薦有成長發展前景的新興事業股票。由于JASDAQ市場與交易所設立的新市場上市標準類似，因此兩者之間存在著一定程度的競爭。

三、我國多層次資本市場的發展框架

1　主板市場

(1)A股市場

1990年12月，為適應股份制經濟對證券交易市場的迫切需要，上海證券交易所正式開業，1991年7月深證證券交易所開業。證券交易所的設立，進一步推動了我國股份制經濟的發展。截止2010年6月15日，滬市A股主板已有857家，深市A股市場452家企業上市，是我國多層次資本市場的主力軍。滬深交易所主板市場主要是為大型、成熟的上市公司提供良好的融資壞境，是整個金字塔形資本市場的頂部，是最高層次的資本市場。在此基礎上，探索按公司質量和市場流動性、穩定性指標進一步細化主板市場分層。

(2)B股市場

我國B股市場是我國證券市場發展過程中，特定階段的產物。B股的正式名稱是人民幣特種股票。它是以人民幣標明面值，以外幣認購和買賣，在境內(上海、深圳)證券交易所上市交易。自1991底第一只B股，上海電真空B股上市發行以來，中國的B股市場已經由地方性市場發展到由中國證監會統一管理的全國性市場。隨著我國證券市場的發展，自2000年至今已經沒有新的B股上市，目前在B股市場上交易的尚有106家上市公司，B股市場可以說基本已經完成了當時特定階段的歷史使命。在不久的將來，也許B股市場會在衍生產品及其他方面做些一些有益的探索，最終可能完成A、B股的合并，從而我國B股市場正式推出歷史舞臺。

2　二板市場

二板市場是針對中小型公司和新興公司，尤其是高技術企業上市的市場。中國將來的創業板市場不僅僅支持高新技術企業，而且也包括一切具有高成長潛力的中小企業。

(1)中小板市場

自2004年6月我國開啟中小板市場至今我國的中小板市場已有428家企業上市。由于目前存在的深圳中小板市場的上市條件和運作規則與主板基本相同，實質上只是一個小串板市場，不是真正為中小企業提供融資條件的二板市場，而僅僅是創業板市場的一個過渡。

(2)創業板市場

創業板最大的特點就是低門檻進入，嚴要求運作，有助于有潛力的中小企業獲得融資機會。經過了嚴格的篩選和審批，首批28家公司終于在2009年10月30日于創業板上市，截止2010年6月15日為止已有89家企業在創業板上市。由于我國中小企業的眾多，在不久的將來創業板上市的企業將大大超過主板，成為我國資本市場第二個主戰場。

3　場外交易市場

目前中國的場外交易市場主要指代辦股份轉讓系統和地方產權交易市場，條塊結合的場外交易市場體系等。

(1)三板市場

三板市場的全稱是“代辦股份轉讓系統”。三板市場包括老三板市場和新三板市場兩個部分。老三板市場包括：原STAQ、NET系統掛牌公司和退市公司。新三板市場是指自2006年起專門為中關村高新技術企業開設的中關村科技園區非上市股份有限公司股份報價轉讓系統。截止目前為止，我國三板市場有106家公司上市交易。

①老三板

2001年6月，中國證券業協會開設了證券公司代辦股份轉讓系統，作為我國多層次證券市場體系的一部分。老三板市場一方面為退市后的上市公司股份提供繼續流通的場所；另一方面來解決20世紀90年代初，我國設立的全國證券交易自動報價系統(STAQ)和全國證券交易系統(NET)的歷史遺留數家公司法人股流通問題。

②新三板

新三板市場是指2006年1月北京中關村高技術園區非上市股份有限公司進入證券公司代辦轉讓系統進行股份轉讓試點。2007年7月，在該系統掛牌交易的粵傳媒以IPO方式登陸中小企業板，實現了柜臺交易向更高層次市場的轉換，對柜臺交易的活躍和發展起到積極推動作用。截至2008年10月，該系統已經有3l家企業正式掛牌，并由主辦券商提供報價轉讓服務，部分公司還利用該系統實現了定向增發。

(2)產權交易市場

“地方產權交易市場”由原體改委及財政、國資系統組建的產權交易所和由科委系統組建的技術產權交易所兩大部分組成，其主要特點是以做市商或會員制交易為特征，進行產權股權轉讓、資產并購、重組等。國資系統以上海產權交易所為龍頭組織了長江流域產權交易共同市場，成員為長江流域省市的產權交易機構；以天津產權交易所為龍頭組織了北方產權交易共同市場，成員為長江以北地區及京津地區的產權交易機構。科委系統自1999年12月在上海成立我國第一家技術產權交易所以來，目前全國各地已成立技術產權交易機構40多家，這些交易機構全部都是由當地政府部門牽頭發起設立的。近兩年來，地方產權交易市場的發展十分迅猛，其主要原因是地方中小企業的發展缺少金融服務的支持，更沒有資本市場的支撐。

四、多層次資本市場發展模式比較與借鑒

通過對歐美和日本發達的多層次資本市場發展模式的分析以及與我國多層次資本市場發展框架的對比，我們可以發現，通過我國近20年證券市場的發展，基本形成了具有中國特色的多層次資本市場的發展模式和框架。我國的多層次資本市場結構基本上是基于美國模式，但在發展過程中又有中國特色。在我國資本市場發展過程中，不同的發展階段有自己為了適應當時特定時期的獨特設計，例如：B股市場、中小板市場以及老三板等。通過對海內外多層次資本市場的發展模式對比，盡管我國的多層次資本市場發展的框架已具雛形，但還有很長的路要走，不僅要“形似”更要“神似”。借鑒海外發達國家多層次資本市場的發展模式，在我國建立多層次資本市場的過程中應當注意以下幾個方面：

1　進一步完善主板市場

進一步完善主板市場，逐步解決由于歷史原因所產生的A股市場與B股市場的問題，在一個適當的時機和選擇一個恰當的方式完成A、B股市場的合并。另外，增加主板市場的層次劃分，建立主板市場與二板市場或三板市場的互換通道；適當改革部分交易機制，促進市場交易及流動性，如：是否適時引入做市商制度、恢復T+O交易、取消漲停板限制等。

2　建立真正的二板市場

我國目前的二板市場尚且不是真正的創業板市場，其上市門檻和交易制度與主板市場沒有太大差異，從而削弱了創業板應有的效率和作用，無法真正發揮其為中小企業及創業初期企業融資的功能。另外，中小板作為創業板的過渡產物應逐步退出歷史舞臺，適時與創業板合并。借鑒海外創業板有關規則設計，放寬創業板上市門檻，創新交易機制，使其真正成為為中小企業及創業企業服務的融資平臺。

3　建立統一、完善、高效的場外交易市場

目前我國多層次資本市場框架中，主板市場基本形成，二板市場正在發展，場外交易市場尚且處于最初階段。建立統一有效的完善的場外交易市場將是我國多層次資本市場今后發展的重中之重。一方面，任何一個成熟的資本市場體系都應該是一個互動的體系，既能給上市公司一個上升通道，又能給退市的公司一個退出渠道。因此，我國三板市場的定位于既是一個“收購站”又是一個“孵化器”。另外，對于我國眾多企業的現狀來說，上市公司在很長時期仍然是一種稀缺資源，絕大多數企業都屬于非上市公司，因此場外交易市場主要為不能達到主板和二板市場上市要求的公司提供一個高效的融資平臺。

篇（4）

正確判斷地區工業化所處的發展階段，并據此制定出符合本地區的工業化戰略及政策措施，是加快實現工業化的基礎。本文以河南駐馬店為例，基于最新的經濟數據，并按照目前比較成熟的評判標準，從人均國內生產總值、三次產業結構、就業結構、城鄉結構四方面的指標對河南駐馬店工業化所處的階段進行判斷。

1 河南駐馬店處于工業化階段分析

1.1 工業化階段的評定標準

工業化水平綜合評價體系各階段標志值

1.2 河南駐馬店的基本指標的分析

河南駐馬店的工業化的基本指標的數據如下：

數據來自2011年《河南省統計年鑒》。

根據駐馬店2011年的數據分析以及工業化的評定標準可得出結論：河南駐馬店處于工業化初級階段。評定本地區的工業化階段為本地區制定經濟發展戰略，為開拓海外市場進行戰略研究提供了基礎。

2 駐馬店企業開拓海外市場的可行性分析

當企業考慮國際擴張時，管理層必須考慮適合其相對優勢的最佳進入模式和走向國際的戰略理念，并且評估與企業國際擴張目的相關的經濟及政治風險。一旦確定了進入模式，管理層還需獲得有關目的地國家的不成文規則或文化規定的信息，以便更好地管理業務。

駐馬店地區的企業開拓海外市場有其自身的競爭優勢：氣候適宜，礦產資源豐富，初步探明本地區礦產有30多種，煤、鐵、石油及一些非金屬礦資源含量大、品質好；人力資源豐富，基礎設施如交通、通訊等都很發達；食品產業和裝備制造產業等具有強大的國內需求，且食品產業有具有相關產業如優質小麥、優質玉米、植物油、畜禽產品、林產品、食用菌等優勢產業原材料的支持；礦產資源豐富，為工業企業原材料的供給提供了保障；熱點服務業增幅較大，行業結構逐漸優化，為本地區企業開拓海外市場提供了便利條件。

3 開拓海外市場的對策

本地企業要開拓海外市場首先進行戰略分析，綜合評估企業的內部資源、能力，是否具有核心競爭力，正確把握海外市場的宏觀環境，不能盲目地開拓海外市場。

3.1 農業角度

本地區農業比較發達，龍頭企業擁有企業的核心競爭優勢，內部資源、能力、資金相對來說比較充足，具備了開拓海外市場的客觀條件，但是根據本地區農業的發展狀況仍然需要政府的支持，以及企業制定符合自己企業實際情況的開拓海外市場的戰略。

3.1.1 加大政府扶持力度

政府應鼓勵本地農業龍頭企業進行海外擴張，比如提供優惠稅收政策，為企業建立海外投資保證制度，減少匯率波動帶來的損失，以及對企業對外投資提供資金扶持與援助，為跨國公司提供“基礎支持”。

3.1.2 農業龍頭企業要建立自己的海外戰略

第一，企業進行海外直接投資建立跨國公司。第二，與海外信譽良好客戶建立長期合作關系。對于已經開拓海外市場的企業要與海外信譽良好客戶建立長期合作關系，同時已經開拓海外市場的企業可以發展多元化經營，擴大經營范圍，使新產品逐步進入海外市場。第三，體育營銷戰略。可口可樂、蒙牛、伊利等企業在國內外大型體育賽事上進行廣告宣傳，雖花費了大量資金，但為直接開拓海外市場降低了大量資本。

3.2 工業角度

本地區處于工業化初級階段，工業發展主導力不夠，應走新型工業化道路，用信息化帶動工業化，用集團化促進工業化，壯大工業化龍頭企業，培養新型企業，并采取成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略等方式占據小額海外市場，提高出口產品質量，樹立品牌，擴展海外市場。

憑借勞動力等生產要素優勢積極招商引資、內引外聯，鼓勵在本地區建立跨國公司，學習海外先進技術、管理理念，并通過跨國公司的建立提高地區知名度，促進地區開拓海外市場；已開拓海外市場的企業可采取多國化戰略使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化；借助當地的品牌和合作伙伴，與其聯合營銷，使企業品牌更容易被當地消費者信任、接受；加大工業龍頭企業的扶持力度，部分大型制造商直接對外投資開拓國際市場。

3.3 服務業角度

本地區服務業要為農業、工業服務，建立更加完善的服務體系，與農業、工業產業形成一條龍服務，促進本地區經濟的發展，為農業、工業開拓海外市場提供服務上的支持，避免因為服務質量差等因素影響本地區企業開拓海外市場的步伐。

本地區一定要堅持“走出去”與“引進來”相結合的戰略，吸收國外先進技術，科學的管理方式，繼續增強本地企業的經濟實力，為開拓海外市場提供財力、物力、人力等方面的支持，加快本地區工業化進程，促進本地區的經濟發展，縮小本地區與發達地區的差距。

參考文獻：

篇（5）

一、 首都流通業的現狀

1、 流通業出口規模不斷擴大

統計意義上的流通業分為三大產業：批發業、零售業和物流業。近幾年，北京市流通業特別是批發零售業發展迅速，社會消費品零售總額從2007年的3800.2億元上升到2015年的10338億元，北京市社會消費品零售總額將首次突破1萬億元，見圖1-1。

以流通業的快速發展為依托，首都流通業的出口規模也不斷擴大。自2004年開始，零售和批發企業商品出口整體呈上漲趨勢。從2006年開始，零售和批發企業出口規模急劇增大，至2012年出口額增長至1800億元，年均增長率23.06% 。雖然2008年全球金融危機商品出口額整體下降，但隨著2010年全球經濟復蘇，全球貿易恢復帶動北京市流通業出口的強勢性增長，流通業的出口規模的擴張形式十分明顯。

圖1-1 北京市社會消費品零售總額及同比增長幅度

資料來源：北京統計年鑒

2、 流通業的空間布局不太合理，現代化水平偏低

雖然首都流通業的發展取得了顯著的成績，但仍然存在諸多問題和不足。首都流通業布局不合理，城市中心區商業設施發展規模越來越大，而郊區縣商業設施發展遠遠跟不上北京市核心商業區商業設施的發展步伐，致使郊區縣居民購買零售商品時還存在不便的情況。與國外發達國家成熟商業相比，北京市連鎖經營、超級大賣場、物流配送等現代流通方式所占的比重仍然偏低，又因流通產業組織化、現代化水平較低，導致競爭成本增大，經營效益得不到保障。

二、 首都流通業拓展海外市場面臨的困境

1、 首都流通業 “走出去”難

我國的零售企業處于國際化的初始階段，在國際化的道路上會面臨各種困境。北京作為一個國際大都市，交通運輸便利，且交通成本低。在流通企業競爭方面，北京市擁有較多的大型商貿企業，又因逐年增加的市場需求量各大型企業的經營狀況良好。從內部因素來看，北京的零售企業甚至是我國大部分的零售企業都還局限于國內經營，不具備海外經營的條件和能力。又因首都流通業因行業發展不協調、空間布局不合理、現代化水平仍然偏低等因素，導致首都流通業在拓展海外市場時存在國際競爭力不夠的現狀。從外部環境來看，一些國家特別是發達國家因保護自己的民族企業等因素，使我國的流通產業存在進入壁壘，這進一步致使首都流通業“走出去”面臨著很大的困難。

2、 首都流通業海外市場單一化

自20世紀90年代開始，外資零售業特別是以歐美為首的大型連鎖零售業開始大規模拓展海外市場。根據這些發達國家流通業拓展海外市場的經驗，流通業進入的海外市場主分為兩大類型，即發達國家（歐盟、美國、日本）和新興的發展中國家（新加坡、泰國等）。 由于發達國家的產業結構較之發展中國家更為合理，第三產業占GDP的比重更高，發達國家的流通業發展情況相比較發展中國家也更完善，因此首都流通業拓展海外市場更傾向于這些發達國家。正因為如此，首都流通業拓展海外市場時存在市場單一化的潛在問題。

3、 相關的法律法規建設不夠完善

我國流通業是2004年中國加入WTO時承諾首批對外開放的行業之一。首都流通業作為北京市經濟發展的先導產業，積極走出去、拓展海外市場是明智選擇，也是其必由之路。為促進首都流通業能夠有序發展，北京陸續出臺了流通領域相關的法律法規，如《北京市商業流通發展資金使用管理方法》（京政發[2002]13號）等法規，保障首都流通業各企業能在良好、公平的競爭環境里有序發展。但在拓展海外市場時，一些發達國家對于我國的流通業的準入存在進入壁壘，而我國相應的法律法規建設又不夠完善，還不能夠保障我國流通業在拓展海外市場面臨風險困難時能捍衛自己的權利以及合法利益不夠侵犯。因此，國家應制定并完善相關法規政策，保證流通業拓展海外市場無后顧之憂。（作者單位：北京工商大學經濟學院）

篇（6）

關于零售國際化的定義，國外學者有不同的觀點，Dawson(1993)認為零售國際化是“由某個獨立的公司開展的跨國界的店鋪經營或零售流通的其他活動”，

Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經濟、社會、文化以及零售結構的界限，而實現的零售專業技能的跨國轉移行為”。以上兩學者所定義的零售國際化，實質上也就是零售企業的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認為在理解零售國際化概念的時候，把握零售國際化所包含的層面更具實際意義，他們將零售國際化分為五個方①面（見圖2-1）：一是零售企業的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯盟的發展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業技能的國際轉移。可見，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。

關于零售國際化的原因，學者們取得了較多研究成果。日本學者對零售國際化原因的研究主要集中在經濟、政治及社會等宏觀因素方面，根據Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業進入海外市場的原因主要包括以下幾個方面：⑴海外市場

管制放松：亞洲各國對外國商業資本進入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經濟的發展和居民收入的提高。⑶國內市場環境：國內市場競爭日益激烈，國內開設店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經濟的影響，增強了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對90年代以前歐美學者關于零售國際化原因的研究成果進行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業進入海外市場的原因及相關案例。

關于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認為零售商會首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對法國零售商向西班牙擴張、德國零售商在奧地利尋求發展、荷蘭零售商進入比利時、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業決策團隊做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴張形式的差異以及組織績效差別的一個重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據語言、商業慣例習俗、法律政治體系，以及市場基礎設施所感知或理解的母國與海外目標市場國的社會文化距離”。

篇（7）

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從某某公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了某某公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高某某公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高某某公司全球競爭力有所幫助。

一、某某公司背景介紹

某某公司(浙江技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

某某公司以某某大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用某某大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。某某公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統、WebFieldECS系列DCS控制系統、WebFieldGCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、某某公司的技術和產品

工業自動化行業中，某某公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，某某公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是某某公司的核心業務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統，WebFieldECS系列DCS控制系統，WebFieldGCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，某某公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。

三、某某公司海外市場戰略營銷具體舉措

某某公司爭取在3—5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。

根據多國調查顯示，某某公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，某某公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。某某公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于某某公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，某某公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，某某公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，某某公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。某某公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應某某公司的海外業務拓展進程，某某公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。某某公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣某某公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。全球營銷中心。隨著海外事業的發展，某某公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，某某公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對某某公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據某某公司的戰略營銷思路，某某公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指某某公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是某某公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求某某公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息某某公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

某某公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為某某公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使某某公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為某某公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為某某公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。某某公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求某某公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對某某公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

某某公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合某某公司企業實際，提出某某公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

篇（8）

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

篇（9）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經濟形勢下求生存、求發展，實現企業的發展新突破，我國越來越多的電力建設企業將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優先”戰略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰略，加強與當地社會的文化融合，為項目實施創造了良好的內外部環境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設企業承接海外項目，會面臨著比國內項目復雜多變的風險和難題。結合工作經驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內電建企業同人們有所啟發，規避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。

1 電建企業海外市場開發的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業由于自身發展薄弱，企業自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業的品牌對海外市場的開發影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發展中國家或落后國家，在歐美等發達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業總體實力的現象仍普遍存在。

1.3 技術和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業對海外市場的開發。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業開發海外市場的一大短板。

1.4 國內承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數電力施工企業紛紛把目光投向海外市場。國內的絕大多數電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰。更有甚者，一些企業在電力建設海外市場中“內戰外打”，采取惡性價格競爭等不正當的手段爭取中標工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業的整體國際形象，導致兩敗俱傷。

2 海外電力建設市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設企業要善于抓住機會，迎接挑戰，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設施工集團企業

國內電力建設企業要強基固本，發展壯大，建立強大的企業集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內電建企業要抱團作戰，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養大量具有高素質、綜合型的專業人才。要聯合高校和專業培訓機構以及科研單位，共同培養熟悉外語、熟悉國際法律法規及國際施工相關標準要求和及市場規范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業一直都是產業鏈的最末端。所以，電力施工企業要善于提升承包項目的技術水平，進行相應的行業結構組合和資源調整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業經營管理制度，吸收國內外先進的管理模式。

3 結 語

電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創新，在技術上、管理上向發達國家標準看齊，增強企業核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業務。

主要參考文獻

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一、引言

隨著全球化的深入發展，企業面臨著巨大的市場競爭壓力，“走出去”開拓國際市場成為中國企業生存和發展的必然選擇。選擇恰當的市場進入模式是企業尋求國際市場所面臨的首要問題。然而，如何選擇海外市場進入模式是一個系統工程，既要考慮到企業內部因素，還應考慮到外部環境因素。Kim和Hwang(1992)針對進入模式選擇提出的綜合分析框架認為，有三類因素影響了跨國公司進入模式的選擇：一是戰略變量，即因企業對資源的戰略控制需求不同，而選擇不同進入模式；二是環境變量，市場的不確定性與市場風險影響到了企業資源投入的程度，企業資源投入程度的不同決定了企業進入模式的不同；三是交易變量，企業特有的know-how的價值通過影響技術擴散風險，進而對企業海外市場進入模式選擇產生影響。對不同企業而言，同一時間、地點所面臨的外部大環境是相同的，企業內部因素即企業的發展戰略才是影響海外市場進入模式選擇的決定性因素，因此，本文單獨就戰略因素如何影響企業海外市場進入模式的選擇進行深入分析。

二、戰略因素影響企業進入模式選擇的理論分析

當進入國際市場成為企業發展的必然趨勢，企業在選擇進入模式時就不僅僅考慮成本，而是會選擇更切合企業發展戰略的的市場進入模式，并在此過程中獲得競爭優勢。企業“走出去”開拓國際市場可以有多種模式的選擇，從完全控制模式(如綠地投資或獨資分支機構)到共同控制模式(如部分兼并或合資企業)。完全控制模式增強了母公司對海外子公司的控制程度，以減少其機會主義風險；共同控制模式使海外公司能分享當地的輔助資產，以減少其所面臨的市場不確定性。

(一)企業戰略的分類

Bartlett and Ghoshal(1987)將全球化的競爭戰略分為全球性企業戰略、多國企業戰略、國際協同戰略、跨國企業戰略等四大類。

1.全球性企業戰略

實現效率是全球性企業戰略主要的競爭優勢。跨國公司的總部設在母國，而將各個作業單位分散于其他東道國，由總公司以集中的方式管理以達到規模經濟，實現高效率的競爭優勢。例如，日本Honda就是將美國子公司大規模制造的汽車直接銷售到美國境內的。對中國企業而言，效率與低成本是中國企業的最主要競爭優勢。因此，能夠進一步提升效率的全球性企業戰略，是適合于中國企業未來發展方向的戰略選擇。

2.多國企業戰略

實現對各地市場的快速回應是多國企業戰略主要的競爭優勢。跨國公司通過在兩個以上的國家分別設立子公司，從而增加各個子公司對于個別地區市場的敏感度；通過授予各地子公司一定的營運自，進而達到快速回應市場特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多國企業戰略在各地建立子公司的。但是對包括中國企業在內的多數跨國公司而言，要求市場快速反應的多國戰略并不適合跨國公司的發展。由于本土企業對當地文化的天然熟悉，決定本土企業具備快速市場反應的競爭優勢，而跨國公司以多國戰略為導向在大多數情況下是不可取的。

3.全球協同戰略

學習是全球協同戰略的主要競爭優勢。采用全球協同戰略的企業以世界市場為競爭平臺，通過扁平化的組織結構加強母公司與各地子公司之間的聯系，其成功的關鍵在于企業能否有效地將知識轉移到其他海外單位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是積極采取全球協同戰略的跨國公司。對中國企業而言，全球協同戰略是中國跨國公司發展的重要路徑選擇，它能夠克服中國企業技術能力不強的劣勢，通過學習與知識轉移打造企業的核心競爭力。

4.跨國企業戰略

跨國企業戰略的主要競爭優勢是同時包括效率、市場回應以及學習。根據Bartlett andGhoshal(1987)的觀點，企業若采取跨國戰略，將每一業務單位配置在最適合的地點，就能同時兼備效率、市場回應及學習這三種競爭優勢，進而提升全球競爭優勢。但是跨國企業戰略實施的難點在于如何設計組織結構，以便同時兼備效率與知識的快速轉移。Bartlett and Ghoshal認為跨國公司未來采用虛擬組織將可以解決這一難題。對大多數中國企業而言，都還沒有達到跨國企業戰略所要求的企業實力水平，盡管跨國企業戰略的優勢明顯，但不切合中國企業的發展現狀，適用性不強。

綜上可見，按照“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”以“效率為重點，以技術為核心”的發展思路是既符合中國企業實際情況，又切合中國企業競爭優勢的戰略選擇。因此，從“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”兩個方面分析戰略因素對企業海外市場進入模式選擇的影響，是切合中國企業發展實際的。

(二)“全球性企業戰略”對企業跨國經營進入模式的影響

Kim和Hwang(1992)、鄭鄧芳(2006)認為具備“全球性企業戰略”導向的企業更傾向于采取高控制程度的進入模式。

1.全球性企業戰略的實施方式

隨著經濟全球化的不斷推進，越來越多的產業演變為全球性產業，市場與生產也更加集中，最終成為全球寡頭壟斷行業。集中化的寡頭壟斷行業中，雖然對手有限，但競爭的地域范圍廣泛，因此跨國公司必須對其在世界各國的活動實現一體化，以免一個國家子公司的戰略競爭行為對其他國家的子公司產生負面影響，進而損害跨國公司的全球利益。實施“全球性企業戰略”的企業可以將總部設在母國，而將其他業務單位分散于其他國家，以總部集中管理的模式實現大規模的生產，即透過規模經濟實現企業在市場競爭高強度以及產業高度集中的全球產業結構中獲取高效率的競爭優勢。

2.全球性企業戰略的影響路徑

國際化經營的企業要尋求進一步的發展，必須融入全球化的產業結構，全球化產業結構的特點主要體現在市場競爭的高強度與產業的高集中度上。“全球性企業戰略”將有助于企業實現規模經濟，其作用可以理解為：一方

面，由于規模經濟帶來的高效率能夠適應高強度的國際市場競爭，通過擊敗競爭對手而擴大市場份額，或通過搶占國外市場彌補母國市場份額的不足，最終實現企業經營績效的大幅提升。另一方面，企業通過國際經營可以融入高度集中的產業集群，進而充分利用產業集群的外溢效應，并通過集群網絡迅速擴大企業自身的影響力，最終成為產業集群中的核心企業，從而有效提高企業經營績效。

綜上可見，為了實現集中管理的經營模式，達到規模經濟，最終獲得高效率的競爭優勢，具有“全球性企業戰略”傾向的企業必然傾向于選擇完全控制的進入模式。因此，我們可以得到以下研究假設：

H1：“全球性企業戰略”的戰略動機導致企業傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。

(三)“全球協同戰略”對企業跨國經營進入模式的影響

Kim和Hwang(1992)認為需要高度整合“全球協同戰略”時，跨國公司必須加強對子公司的控制，企業傾向于采取高控制程度的進入模式。

1.全球協同戰略的實施方式

戰略性的協同作用通常是通過研發技術、管理技能和人力資源的共享與資源流動來實現的。跨國公司通過共享或共同使用分布在世界各地的業務單位核心要素，以實現“全球協同戰略”，這些要素包括R＆D、營銷和制造能力等。在“全球協同戰略”導向下，企業資源(如研究與開發、營銷與生產)是全球配置的，全球子公司之間存在著相互依賴的關系。為產生合力，實現優勢互補，“全球協同戰略”需要通過垂直控制或內部化才能得以發揮作用。

2.全球協同戰略的影響路徑

企業實施國際化經營必然以全球為競爭的基礎，企業國際化經營采取“全球協同戰略”可以有效地降低企業成本，提升企業績效。隨著企業國際化經營程度的上升，企業母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的聯系更加緊密，企業將母公司各種知識轉移到海外單位的能力逐漸增強，這樣就能有效降低企業的研發成本和人力資源成本。另一方面，獲取新知識的海外單位也能將知識轉移至母公司或其他海外單位，使得企業在實施國際化經營后的各項技能都得到快速提升，在降低企業成本的同時也提升了企業的競爭力。

綜上可見，具有“全球協同戰略”傾向的企業，只有選擇完全控制程度的進入模式，才能夠實現有效的組織協調和各種知識的流動。因此，我們可以得到以下研究假設：

H2：以“全球協同戰略”為戰略導向的跨國公司傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。

三、戰略因素影響企業進入模式選擇的實證分析

(一)樣本選擇與數據來源

中國家電行業是中國開放最早、市場化程度最高、全球影響力最大、著名企業最集中的行業，中國家電行業是實踐“走出去”戰略的先行者，而中國家電行業中的上市公司又是中國制造業的佼佼者，以中國家電行業上市公司為切入點研究戰略因素對中國企業海外市場進入模式的影響，有很強的代表性與典型意義。

根據銀河證券V6客戶端數據顯示，我國滬深兩市家電行業上市公司共有25家。本文依據每家企業官方網站，獲得關于它們海外經營情況的相關數據。研究過程中需要涉及樣本公司的財務數據，該數據來源于“國泰安信息技術公司”提供的“國泰安數字服務中心”，2010年版“中國上市公司財務報表附注數據庫”。通過對家電企業財務數據的分析，剔除未曾開拓海外市場的家電企業，總共得到家電行業19個上市公司作為研究對象。以2003-2009年為研究年度，經過再次篩選剔除由于統計口徑變化以及上市時間較短等原因造成的數據不完整樣本，最終得到19個上市公司，76個信息完全的樣本數據。

(二)變量的設定

1.因變量：進入模式

因變量為中國家電行業上市公司海外市場進入模式，在本文的實證研究中，我們所研究的進入模式包括完全控制(獨資)和共同控制(合資)兩種。我們采用一個虛擬變量作為模型的因變量，若虛擬變量取值為“1”，則表示企業以獨資方式進行海外市場開拓，代表完全控制(綠地投資或完全收購)；若虛擬變量取值為“0”，則表示企業以合資方式進行海外市場開拓，代表共同控制(契約協議、部分收購或合資企業)。

2.自變量

A.海外收入占比

中國家電行業上市公司海外收入占比作為自變量，用以衡量企業實施“全球性企業戰略”的傾向程度。選用海外收入占比作為自變量的原因在于：“全球性企業戰略”不能直接測量，而海外收入占比能夠體現“全球性企業戰略”的特征，海外收入占比越高的企業，在海外實施大規模生產的意愿更強，成本更低，因此海外收入占比越大的企業越具有實施“全球性企業戰略”的傾向。

B.虛擬變量：是否參與海外技術合作

我們用虛擬變量“是否參與海外技術合作”，作為衡量企業實施“全球協同戰略”的傾向程度。虛擬變量取值為“1”表示參與海外技術合作、引進技術或直接建立海外研發機構等；虛擬變量取值為“0”表示企業未參與海外企業、組織機構的技術合作。選用這一虛擬變量作為自變量的原因在于：“全球協同戰略”不能直接度量，而參與海外技術合作能夠體現“全球協同戰略”的特征，積極參與海外技術合作的企業，其根本目的就在于實現海外知識向各個業務單元之間的流動和共享，也更傾向于選擇實施“全球協同戰略”。

3.控制變量：企業市場價值

企業的規模可能影響企業的進入模式，規模較大的企業能夠承受高控制程度進入模式的風險，往往傾向于在海外設立獨資子公司，而規模較小的企業缺乏足夠的抗風險能力，同時也不具備足夠資本在海外設立獨資公司。因此，規模較小的公司往往傾向于通過參股方式進行跨國經營。我們以中國家電行業上市公司市場價值作為企業規模的衡量指標，其中市場價值=股權市值＋凈債務市值。

(三)模型的設定

我們的基本假設指出：企業海外市場進入模式是關于“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的函數。在加入控制變量后，我們建立多元回歸模型：

Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi　(1)

(1)式中，Entryi代表海外市場進入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否參與海外技術合作；Scalei代表企業市場價

值；εi，為隨機擾動項，代表影響企業海外市場進入模式的其他因素。

但由于因變量Entryi為“1”、“0”取值的虛擬變量，屬于二值響應模型，不能采用傳統的最小二乘法進行回歸，需要采用邏輯(Logit)回歸模型，使用Logistic回歸分析方法，根據樣本數據使用最大似然估計法，估計出各參數值。

ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi　(2)

(2)式中，P為Entryi＝1的概率。

(四)實證研究結果與分析

表1中列出了戰略因素對企業海外市場進入模式影響的實證分析顯著性檢驗結果。模型Ⅰ是加入了控制變量后的回歸結果，模型Ⅱ是沒有控制變量的回歸結果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解釋準確度結果。

從表1與表2中我們能得到模型的經濟意義：

(1)表1中，加入控制變量的模型Ⅰ，在市場價值這一控制變量中表現出統計意義上的不顯著，而模型Ⅱ中，在沒有控制變量的情況下，兩個自變量都是顯著的，表明模型Ⅱ比模型I更優，即不加入控制變量更有利于本文的研究。

(2)表2中，-2對數似然值用于檢驗邏輯回歸的’顯著性，-2對數似然值為58.354，由于其實際顯著水平大于臨界值，證明了模型Ⅱ的回歸在整體上很顯著。

(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square檢驗了回歸方程的擬合優度，本文的Nagelkerke R Square取值為0.577，表明模型Ⅱ回歸方程的擬合程度良好，“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的戰略選擇傾向能夠解釋企業海外市場進入模式的選擇的57.7％。

(4)表1中，“海外收入占比”這一變量是負向影響高控制程度進入模式的，且在統計上顯著。這與理論假設正好相悖，表明因為海外收入占比高而具有“全球企業戰略”傾向的企業將更多的采取共同控制的進入模式開拓海外市場。

(5)表1中，“是否參與海外技術合作”這一變量是正向影響高控制程度進入模式的，且統計上很顯著。這與理論假設相符，表明因為參與海外技術合作而具有“全球協作效率”戰略傾向的企業將更多地采取完全控制的進入模式開拓海外市場。

四、結論與政策建議

發達國家跨國公司發展歷程表明，實施“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”的跨國公司都會傾向于采取高控制程度的進入模式，也正因為這種進入模式的選擇，使其獲得了規模經濟優勢以及協同效率優勢，進而促進了跨國公司的發展。但對中國家電行業上市公司的實證分析結果與發達國家跨國公司的發展經驗并不吻合，“全球性企業戰略”對高控制程度進入模式選擇有負向影響的實證結果更是與理論預期完全相反。面對這一矛盾，我們需要從中國企業自身素質中尋找原因。中國家電行業上市公司存在的主要問題即在于：一是國際經驗尚淺，不能把握國際市場進入時機；二是企業規模偏小，缺乏國際競爭實力；三是跨國經營能力不足，缺乏對海外市場風險的掌控能力；四是科技創新能力不足，缺乏核心競爭力。

中國家電行業是中國最早開放的行業之一，是中國制造業的典型代表，是實施“走出去”戰略的排頭兵。中國家電行業目前在進行跨國經營過程中面臨的困難，在未來中國制造業企業跨國經營過程中也可能遇到。為此，需要大力提升企業實力，彌補自身不足，為深入實施“走出去”戰略打下堅實的基礎。

(一)積極參與國際競爭合作，積累跨國經營經驗

中國家電行業雖然是中國最早開放的行業之一，但相對于西方發達國家跨國公司數百年的跨國經營歷史還是顯示出經驗嚴重不足。因此，中國企業在面臨海外市場開拓問題時，往往不能準確把握進入時機，對機遇與風險的判斷失誤導致海外經營失敗的例子屢見不鮮。跨國經營經驗的積累對成功實施“走出去”戰略具有重要意義，但經營的累積只有通過積極參與國際競爭與合作才能獲得。因此，引導鼓勵企業積極參與各種形式的國際競爭與國際合作既是提升企業實力的必要鍛煉，又是增加跨國經營經驗的有效途徑。

(二)做大企業規模，夯實“走出去”戰略基礎

通過回歸模型對戰略因素與企業海外市場進入模式選擇關系的實證分析，我們可以得到，影響企業海外市場進入模式選擇的主要因素與企業規模沒有顯著關系。就本文統計數據而言，中國家電企業上市公司市場價值的平均值僅為87.4億元，總體規模較小限制了企業規模對海外市場進入模式選擇影響力度。目前中國家電企業上市公司規模較小、層次較低，企業既沒有拓展海外市場的內在要求，也沒有參與海外市場激烈競爭的實力。因此，“走出去”戰略雖然已經提出較長時間，但實施效果并不十分明顯，真正意義上成功實現“走出去”戰略的公司并不多見。只有不斷做大企業規模，增強企業實力，夯實產業基礎，才能有效推動中國企業真正實現“走出去”戰略。

(三)提升跨國經營能力。實現規模經濟效益

海外收入占比越高進入模式控制程度越低的現實與理論假設完全相悖，這是由于中國企業競爭力不強、跨國經營能力不足造成的，更加表明中國家電企業綜合實力有待進一步提升。正因為不能有效抵抗海外風險，中國企業海外收入占比越大其風險也就越大，企業為了規避市場的不確定性，不得不轉向共同控制的進入模式，通過合資的方式讓東道國企業分擔市場風險。

篇（11）

而擴張又要分為兩個方面，首先在國內，分公司的不斷設立已成為直銷企業占領先機的最常用手段；除此之外，更加發展成熟的公司還把目光瞄準了海外市場，以把自己民族企業發展進入全球國際化奠定更牢不可破的根基。

分公司擴充——占據先機

據了解，作為中國最具跨國影響的直銷企業安利公司，經過多年在中國市場的發展，已逐步占據了更多的省級市場，我們可以看到，如今它已把目標市場定位為國內的各大城市，甚至是城市之中的縣城，目前也在設立分公司，安利早在2009年就已有過此方面的動作，相信2010年也將會在這方面進行更大的擴張。談起外資直銷企業的分公司擴張，目前幾乎除了安利、其它家并未見到太大動作，甚至2010年在這方面的計劃也不是很明顯。

然而對于內資直銷企業，可并不是這樣平靜了。

2009年，也許已讓內資直銷企業看到了春天，他們紛紛開始圈地，占領屬于自己的地盤，各家直銷公司已在分公司擴張上鉚足了勁兒，只等2010年亮出自己最后的底牌。從資料上，我們就可以看到：2009年12月13日，隆力奇陜西分公司火熱開業，包括當時隆力奇公司就已制定好2010年的營銷計劃就是要建立30家分公司，逐步把市場開拓在全國各個。

虎年新春伊始，三生就在陜西、四川兩地新建了分公司，并且已經進入緊鑼密鼓的裝修階段。與此同時，深圳分公司也正在進行重新選址裝修。預計今年4月下旬便可以嶄新的形象和各地營銷伙伴見面。

緊接著2010年3月12日富迪的吉林公司也已亮相，這是富迪在國內開辦的第21家省級分公司，也是2010年開辦的首家分公司。吉林分公司的開業，預示著富迪的東北市場已開始起步。目前，富迪已在遼寧、黑龍江、吉林開設了省級分公司，它們對東北市場起到了輻射性的支持。

據了解，廣東康力公司也已在2010年有大動作，據康力公司總裁王君平透露，今年公司將計劃設立10家省級分公司，并且確保讓康力經銷商能在全國20個省正常開展業務。進入2010年以來，康力直銷事業發展迅速，公司相繼在福建和遼寧地區召開招商會議，獲得巨大成功。也許正是因為這些，才助推了康力2010年分公司的擴張吧！

而新年之后最耀眼的明星應該是中脈了，據中脈公司透露，2010年的戰略是：斥資5億在全國成立20家省級分公司和8家海外分公司。北京、遼寧、浙江、香港分公司已開業，4月底廣東分公司開業。6月臺灣、7月菲律賓和美國、9月俄羅斯分公司開業。從2010年中脈的規劃來看，確確實實讓人感覺到他的強勢，即將令業界刮目相看。

對于剛剛在中國市場起步只有兩年的嘉康利公司，盡管他也是外資直銷企業，但從2010年1月16日嘉康利成立廣州分公司之后，據說未來還會在上海、青島、沈陽、杭州等地相繼設立10家分公司，五年內銷售額突破20億。種種跡象表明，以嘉康利、歐瑞蓮為代表的外資新銳公司在中國市場的爆發期已經來臨。

歷數各家直銷公司大陸的分公司擴展計劃，我們完全可以猜測出2010年的直銷市場將會出現什么樣的局面？在分公司擴充上，他們在有效地加大著力度，對于直銷公司來說，雖然說投資資金已上馬，但未來的市場可能還需要更多直銷商的努力，以及各直銷公司是否能夠做到宣傳等等其它因素。

海外市場拓展——發力全球

在當今世界經濟大融合的大背景下，企業的發展趨勢將走向何端？無疑全球化的發展戰略，已越來越引起人們的重視。對于大多數的中國企業而言，它可能只是一件時髦的“外衣”，并沒有真正實質性的認識。然而對于直銷業，似乎已經嗅到這種味道。

可以說，民營企業走向國際化是經濟全球化的必然趨勢，是企業發展到一定階段的必然選擇。那么目前國內的直銷公司幾乎已經在迎來屬于自己的拓展方式，那就是向國外進軍，無論是人脈上的進軍，還是產品上進軍，都將成為內資直銷啟動拓展海外市場的利器。

中國的直銷市場，長期以來處于外資壟斷的狀態之下，外資直銷企業占掉了中國直銷市場80%的市場份額，這種狀態一直持續了近十年。在外資企業不斷進軍中國市場的環境下國內企業也積極走出去開拓海外市場，一邊將國內的直銷蛋糕做好，一邊將海外的直銷蛋糕做大。

如果說各外資直銷公司進入中國市場，如今取得的成績讓我們矚目，那么未來的海外市場，來自于中國制造的內資企業產品或是將于未來幾年成為他們的最愛。也許是根源于這種消費趨向，各內資直銷公司開始在2010年的海外市場上做好了更完善的規劃。

天獅集團作為擁有龐大海外市場的中國民營企業，從始至終受到社會的極大關注。天獅曾率先在海外市場的探索中摸索出了一條內資企業發展之路，經過數年時間的開拓發展，現在天獅集團業務已經輻射全球190多個國家和地區。據記者了解，2010年，從天獅對直銷牌照勢在必得的態度來看，天獅將繼續發力國內市場，并在業內做出表率。

“中國的直銷市場，其實是一個外資壟斷的市場。我們的使命是，我們除了要在中國更好、規范地發展外，我們更希望能在海外的發展，讓海外見識中國直銷企業的力量。”進軍海外市場的直銷人如是說。富迪母公司的海外市場是和國內市場同時起步的，2010年，富迪也將繼續以迅雷不及掩耳之勢打破一個又一個市場瓶頸。