企業科學管理體系大全11篇

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篇（1）

【摘要】成本核算不僅是財務部門的事情，而是包括生產管理、采購與銷售各部門的事情。一是成本核算需要生產車間、技術部門、采購部門、銷售部門等多部門的配合；二是計算出的成本是否合理有價值，不但需要財務部門的不斷改善和時間的印證，還需要生產、技術等部門提供數據及客觀的評價，僅靠財務部門獨立思考有時難以發現問題。本文針對中小型企業的現狀，闡述成本核算的重要性，分析總結一套具有操作性的成本核算控制方法，從而使企業的成本核算更為行之有效地開展。

關鍵詞 完善企業成本核算體系；促進科學管理；問題與對策

成本核算是企業管理和財務決策中最重要的一個環節，在市場經濟條件下，企業要想在競爭中取勝，必須降低生產成本，做好成本核算，著力提高利潤水平。經調查了多家企業成本核算情況，對能給企業經營決策提供依據的簡潔有效核算方法進行了分析、整理，現分述如下：

1　核算方法的選擇

中小型企業一般指資產規模較小、產品的生產工藝流程和產品結構及所用原材料大部分相同的、管理人員（財務人員少）相對精簡的企業，管理結構通常是垂直管理體系。中小型企業因數量多而在經濟結構鏈中起著不可少的作用。隨著全球經濟一體化時代到來，具備先進技術的人員創辦新興的科技型企業將不斷的增加。中小型企業因受到財力、物力和人力的瓶頸，企業內部管理水平、財務決策能力、成本核算制度、財務控制制度等基本制度一般不完整、不系統帶來會計基礎工作薄弱、會計信息數據采集不準確。在生產過程中具體表現為：①沒有專職的成本核算人員；②輔助核算部門沒有獨立核算；③車間物流劃分不明顯、傳遞手續不完善而導致數據失真；④車間生產管理人員與行政管理人員不區分。中小企業的這些特點決定了他們應對成本核算方法進行簡化，使成本核算方法能符合其管理的需要；也同時決定了他們大多數使用的是實際成本法，而不會采用標準成本法或其他的成本核算方法。

2　中小企業的管理模式決定其應使用簡易的成本核算方法

中小型企業，無論其生產什么類型的產品，也不論管理標準如何，最終目標都是要按照產品品種算出產品成本。按產品品種計算成本，是產品成本計算最基本要求，品種法是最基本的成本計算方法。若有需要或管理上要求按訂單生產，也可采用分批法。同時因小企業一般不對外籌集資金或者籌借金額較小，一般不要向金融機構報送報表而只需向稅務部門報送稅務報表，所執行的也就不是嚴格意義上的《企業會計制度》或《小企業會計制度》，執行的將是符合稅法規定的一種簡易的能滿足稅法要求的會計政策，從而達到不違法稅法規定，避免涉嫌偷稅漏稅。

3　基本科目設置和成本核算對策

（1）不分別設置基本生產成本和輔助生產成本兩大科目，將其合并為一個生產成本科目，不再按產品設明細賬，直接設原材料、工資薪酬、動力費用、制造費用等幾個二級明細科目對大項費用進行歸集。因為中小企業經營范圍比較小，生產產品的工藝和產品結構及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能歸屬到具體產品外，其它項目不宜歸屬到具體某一產品，其實核算到產品反而失去真實性。但當所用原料及所產產品區別較大，達到重要性原則，往往可以單一產品設明細帳；也可不設置，而以成本核算表代替。

（2）原材料范圍，在滿足生產需要的前提下，只把產品構成比例較大的幾種做為原材料，把非主要的原材料提前進入了成本，這樣既能降低工作量，也符合會計原則重要性原則。對生產車間月末已領未用的原材料，酌情處理：若價值較低，歸入當月即可；若價值較高，按照實際領用實用部分計算成本。

（3）中小企業因車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續不完全，制造費用科目很難按車間設明細賬，只好直接設機物料、修理費、折舊等幾個二級明細科目對車間費用進行歸集。同時因中小企業管理人員多參加生產管理，對這種由管理人員參與且發生的差旅費、辦公費而無法確定是車間費用還是辦公費用而往往直接歸屬到辦公費用內，直接記入管理費用。制造費用月底不先進行分配，而是轉到生產成本科目后往往是已銷產品和庫存產品之間統一分配。

（4）廢品損失只在管理上做處理，不單獨做成本核算，企業一般是按存記耗，按已銷售數量加庫存成品計算生產數量。

（5）若管理上或生產工藝上非常有必要，設自制半成品科目。否則不設。

（6）設立低值易耗品科目或不設直接記入制造費用——機物料或修理費明細科目，同時設備查帳以備管理需要，采用一次攤銷法，入賬同時即進行分配。

（7）關于固定資產折舊，采用符合稅法規定的年限計算，可省去納稅調整的麻煩有可以及時掌握交稅額度。稅法沒有明確規定的，應按稅法的一般要求進行折舊核算。

（8）對于在產品構成中所占比重較小且數量眾多的存貨一般采用實地盤存制，以存記耗計算每月實際消耗量。

4　日常核算工作及成本數據資料的取得

4.1　日常成本數據的歸集

（1）日常成本計算離不開倉庫和車間等單據的傳遞、歸集、整理等，這就需要企業起碼有相應的管理制度。如庫房管理制度，生產管理制度等。

（2）生產過程中的各種記錄：原材料入庫單、生產計劃通知單、產品生產領料單、成品或半成品入庫單等單據資料要及時轉交會計部門。

（3）日常發生的與生產有關的費用歸入生產成本或制造費用科目。

4.2　月底

（1）計提折舊，結轉制造費用科目到生產成本科目。

（2）取得原材料庫月報表，先比對已入財務帳原材料與庫房所報購入數量是否有出入，若有應屬發票未到者，要估價入賬。原材料發出一般采用加權平均法。

（3）取得工資相關資料，計提工資及福利費。

（4）由生產車間相關部門提供各工序在產品數量及完工程度分攤成本。

5　成本費用分配原則及方法

（1）分配方法要符合企業自身的生產特點及工藝流程，要能體現受益原則。

（2）分配標準的選擇原則上應選擇的標準與待分配的費用之間有一定關聯，并且容易取得。

（3）能辨別受益對象的直接記入，不能明確辨別的按一定標準記入。

（4）能直接歸屬到某一產品的原材料等大項費用應直接歸入相應產品。

（5）不是直接成本費用一律采用產值比例法分配，即按各產品的產值占總產值的比例進行分配，在產品按約當產量計算產值參與分配。

綜上所述，最好的成本會計核算和管理體系就是最貼近企業生產流程最科學合理核算出成本的核算體系,這樣才能有力的服務生產管理及經營決策,每一個企業的生產流程都有其特殊性,公司的管理在不同的階段有著不一樣的管理任務,所以在確定整體思路的前提下,成本核算體系要有一定的可變性，關鍵的要在成本理論的指導下解決管理層關心的問題，將業務和財務相結合從而服務于企業管理與決策。

參考文獻

篇（2）

正方：

如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。

一、績效管理與績效考核的區別

很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。

績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。

二、建立科學的企業績效管理體系

企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：

（一）績效目標體系

管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。

因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。

（二）績效標準體系

指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。

在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。

（三）績效輔導體系

管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

（四）績效考評體系

能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。

2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。

目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。

不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。

（五）績效溝通體系

績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

（六）結果運用體系

企業應將績效考核結果運用到人員配置、崗位變動、薪酬分配、培訓開發、評優評先、職業生涯規劃等各個方面，以健全績效管理的激勵約束機制。同時根據績效溝通環節雙方達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，從而進入下一輪的績效管理循環。

參考文獻

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    正方：

    如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通常看到的是這種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。

    一、績效管理與績效考核的區別

    很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。

    績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。

    二、建立科學的企業績效管理體系

    企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：

    （一）績效目標體系

    管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。

因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。 

    （二）績效標準體系

    指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。

    在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。

    （三）績效輔導體系

    管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。

    （四）績效考評體系

    能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：

    1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。

    2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。

    目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象。考評工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。

    不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。

    （五）績效溝通體系

    績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。

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萬科總部人力資源總經理周為認為，以萬科公司28年以來的經驗來看，人力資源與企業的戰略和文化有高度的相關性。在萬科，一切管理都在為經營服務。自1984年成立以來，萬科經歷過多元化、專業化和精細化三個發展階段，在每個階段中，人力資源管理都與當時的業務需求相貼合。現在，萬科的人力資源管理包括招聘、人才發展及配置、組織發展、績效管理、薪酬政策、人事運營、員工關系、企業文化和培訓九個部分，這是經過多次調整和轉型之后的結果。

周為介紹，在萬科發展的初期（1984—1993年），前端業務呈現多元化的發展模式，最多時萬科曾擁有近百家公司，橫跨幾十個行業。當時人力資源的工作就是發工資、辦證件、招員工，隨著業務逐步地集中于房地產開發，原來的人事管理轉型成為人力資源管理，從管“事”轉為管“人”，將人視為可發展的資源，以“探索”、“轉型”和“服務”為核心理念。

自2001年開始，萬科進入業務“精細化”的發展階段，人力資源管理也開始轉型，被定位為“管理層的戰略合作伙伴”、“公司變革的推動者”、“方法論的專家”，人力資源部門在項目的策劃階段擁有一票否決權，即如果人力資源總經理認為一個項目的人力資源保障跟不上，投否決票就可以中止項目，這也是整個萬科公司中唯一的一票否決權。

在這個階段，人力資源管理引入萬科通用資質模型——包括職業操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情等九個維度；領導力資質模型——包括伙伴關系、客戶導向、市場敏銳、股東視角、協同一致等維度；以平衡計分卡（BSC）為中心的績效管理，全面回報的薪酬理念，以及專業化的培訓體系，管理員工職業生活的各個方面（如圖1）。

在不斷專業化和精細化的過程中，萬科也在專業的管理工具和房地產行業的實際情況之間不斷地尋找平衡點。以應用于一線公司管理層和員工的績效管理工具平衡計分卡（BSC）為例，系統中雖然納入了關于客戶滿意度、服務的各項標準以及員工快樂程度等考核指標，然而，在很多情況下，某一部分的考核分數會受到很多外界因素的影響，比如由于房價下降而導致老業主的不滿，從而使客服部門的考評分數降低等情況。周為介紹，在實施過程中，萬科逐漸意識到績效管理系更多是代表著一種思維方式，關注員工、客戶和環境友好等因素，將此戰略目標上創業績驅動因素相結合，分解到各個具體部門，而不僅僅是用來計算工資和獎金。

在薪酬體系的設定中，除了常規的現金回報，非現金回報，包括身心環境、福利和發展空間等。在萬科，各種戶外運動都受到鼓勵，總部管理人員也會為每年新招聘的畢業生帶隊組織爬山、郊游等戶外活動。在萬科總部的多功能報告廳里面，我們看到座椅都被設計成較窄的尺寸，以此來提醒大家要多運動，保持身體的健康。

除了理念和制度的創新，周為也與讀者們分享了萬科人力資源部在具體實施方面的一些管理案例。自2000年起，萬科開始發展招聘應屆畢業生的“新動力（new power）項目并形成特別品牌，2007年，這一項目延伸到海外，與世界一流大學建立起長期的人才引進和合作體系，現在，萬科已經吸納到來自哈佛大學、牛津大學、東京大學等學校的畢業生。萬科每年都將這些年輕人集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練后分派到各公司，對他們進行評估和長期培養。

同樣是在房地產市場最熱的2007年，萬科又提出挖掘成熟管理人才的“007”計劃，目標定位在管理過比萬科更大規模企業，并且經歷過重大企業變革的管理人才身上。可以說，萬科一路成長，根本上依靠的就是以職業經理人為核心的人力資源管理體系，如周為所說，萬科是由職業經理人驅動的公司，可以由職業經理人團隊決定自身的發展道路，并一直走到今天。

可持續發展的產品創新

想象中，房地產這樣的傳統行業在研發上投入和速度會遠不如IT行業。但在萬科東莞建筑研究基地，我們看到了萬科在新材料、新能源和住宅產業化方面的研究進展，基地包括實驗樓區、生產研究區、展示接待中心、景觀研究區、內裝研究區、輔助功能區等區域。在參觀中，講解員向我們介紹，萬科每年在研發方面投入1億元人民幣左右，關注行業前端的新技術進展。

篇（5）

“精細”就是細致精密之意。在我國傳統的思想文化當中，關于精細的思想可謂源遠流長。古人曾講：天下的難事，必須做到簡易；天下的大事，必須做到精細。其它如“千里之堤，潰于蟻穴”的觀點，也從另一層面展現了韓非子的精細化觀念。就當前而言，精細化管理模式來源于一些發達國家，這種全新的管理是服務質量精細化及社會分工精細化對當代企業管理的必然趨勢，它基于常規管理這個基礎，且將這個基礎引向一種更為深層次的管理模式，它的主要目標就在于將管理所占用的成本及資源進行最大限度的降低。作為一類管理技術與管理理念，精細化的管理強調的是通過規則的細化及系統化，運用數據化、標準化及程序化的手段，確保組織管理不同的單元保持協同、可持續、高效、精確運行。就當前而言，精細化管理模式其最主要的特征就是重效果、重質量、重具體、重過程與細節，追求專注做好一件事情，并在細節上力求最佳、精益求精[1]。

二、加強辦公室精細化管理的措施（幾點體會或思考）

第一，精細化管理要加強辦公室細節落實、增強職工意識（注重細節，增強意識）。

就當前而言，作為一種新型管理模式，精細化管理不僅可以提高各部門管理水平，而且還可以將員工的工作效率、積極性和主動性進行提高。尤其對于復雜的企業辦公室來講，其各類工作具有突發性強、受被動性、事務紛繁復雜等特點，不論是對上接待還是服務領導，不論上傳下達還是督辦、督查等工作，稍有大意或者疏忽，就極有可能鑄成大錯，造成企業或者個人損失。在實際的企業工作當中，各企業要適當通過組織全體成員一起探討、學習精細化的管理工作，認識到實行精細化管理的意義所在，引導和教育廣大員工腳踏實地、立足本職，從細節上養成嚴謹細致、精益求精的工作習慣，確保精細化管理思想深入人心，貫穿每個流程、每個工作環節的始終。如果要想做到這些，那么辦公室職工就在增強以下三方面的意識水平：一是增強企業意識。這也是落實辦公室工作的重要保證。由于辦公室每項工作都極具重要性且頭緒很多，特別是對于可以影響全局的工作，更是要做到服務在先、思考在前，將企業責任意識落實到工作當中來，講效率的同時也要保證質量水平，堅持誰工作、誰負責的責任原則，將各項工作切實落到實處，力爭各項工作穩步推進，做到零缺陷、零失誤，為企業正常運營提供保障；二是增強辦公室職工的精品意識。從辦公室工作的情況來看，這是落實工作的根本。企業辦公室不論是辦事還是辦文，都要做到有序、保證條理性、遵守程序，要盡可能將每一個細節、每項工作做到盡善盡美 。簡單地說就是辦事要達到無可挑剔、會議要舉辦得圓滿、寫文要力求達到準確、精練、高效表達辦文意圖；三是增強辦公室工作人員的創新意識。這也是辦公室工作最終得以做好的動力所在。辦公室工作的全局性決定了廣大工作者要從企業大局出發，認真思考每一項工作，不斷在工作當中探索靈活多樣、行之有效的工作手段及方法，積極適應企業領導的不同的工作作風、思路以及理念，將這種服務內化為一種藝術，真正發揮出領導的助手功能。就企業辦公室工作者而言，辦公室的工作大多是日常事務性的工作，平凡、簡單而單調，許多具體工作都有固定的程序和模式，容易在工作中產生因循守舊的慣性思維，特別在擬寫重要材料時，由于平時不注重資料的收集整理，對周圍環境變化的觀察和思考不夠，上級和領導新的思路未能及時準確把握等原因，最終將導致擬寫的文章既不能迅速融入企業的經營環境，也無法有效傳遞管理層的經營理念和思路，也就難以真實反映企業經營管理過程中存在的問題，最終提出的管理措施和手段將失之偏頗乃至謬之千里。為此，在企業的辦公室工作中創新意識的樹立對工作質量的提升同樣發揮著極其重要的作用。只有真正理解本職工作的實質，深入研究工作中遇到的問題和困難，積極主動思考解決的方法，才能充分發揮員工的主觀能動性，才能在具體工作中創新思路、創新流程、創新方法，行動的中樞就是思想行動，只有在思想上進行重視，在行動中也才能給予重視，才能通過行動反映思想。提高工作者本身的責任意識，也是當代企業精細化管理當中不可或缺的重要因素，它能確保廣大工作者在工作的過程當中思維縝密，不斷提高工作效率，保證工作成效。因此，辦公室工作人員在工作過程當中，要從基礎抓起，關注瑣事、小事，從這些鎖事、小事做起并做好。從細節上入手，從小處著眼，從精細化上苦下功夫，真正使每個辦公室職員認識到精細化管理所帶來的良好成效，將精細化的管理方式融入到日常的學習與管理當中，樹立起科學的、精細的工作態度，切實落實辦公室各項工作有序、穩定、扎實地推進。有些同志難免會覺得自己工作崗位和未能及時因而從思想上忽略了工作的重要性，導致行動過程當中疏忽大意。然而許多人始終沒能明白，無論工作者從事什么工作，在哪個工作崗位，都是企業辦公室工作當中的一部分。所謂千里之堤，潰于蟻穴正是這個道理，也正說明了小環節其獨特的重要性質。（建議刪除灰色部分）

第二，將精細化管理模式運用到企業辦公室規章制度的制訂以及績效考核當中（規范管理，加強考核）。

篇（6）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

隨著知識經濟與人本管理時代的到來，人力資源無疑成為了企業單位的核心資源，現代化的人力資源管理包括合理的組織架構、完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效管理體系、薪酬管理體系、人力資源管理信息化系統及企業文化等。

宣鋼是具有九十多年歷史的國有企業。二十世紀以來，公司致力于“做大做精做強”的戰略目標，并且也取得了一定的顯著成效，但依然存在很多阻礙宣鋼進一步發展的重要因素。當這一嚴峻的課題擺在面前，我們認為作為企業的人力資源者，必須有一個系統的思路，才有助于正確的評價、引導和規范人力資源相關部門和全體成員的行為。

基于這樣的思考，我們建立健全企業人力資源管理體系的第一步，首先應該從加強基層單位的戰斗力入手，并且在提高基層單位管理能力的同時，重點加強和提高公司的管控能力。有了這樣的一個準確定位，就可以完善人力資源管理工作的指導思想、思路、制度、措施、辦法和符合公司人才開發工作實際的人力資源管理體系：

一是理念：即我們的指導思想。就是人力資源部要堅持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺、建立新型團隊”的人才觀，為各類人才的成長、發展提供和創造更多的機會。

二是制度：即完善各項規章制度，比如聘用制度、薪酬制度、培訓制度、評優制度等。

三是層次：即人才開發與培養的層次。要有計劃、有步驟、有重點地對新入廠職工、關鍵崗位、管理人員、中層領導進行培訓，實施、建立梯隊人才隊伍，保證人才隊伍建設的有效性。

1.完善新入廠職工的職業發展規劃的設計和實施，幫助他們制定既符合自身特點，又符合企業實際的職業規劃，同時新入廠職工堅持簽訂師徒協議制。

2.加強對關鍵崗位和管理人員的職業技能鑒定、技師、職稱的管理與提高，建立有助于培養青年人才的平臺，即給位子、挑擔子。

3.加強對骨干職工和中層領導的職務晉升與薪酬晉升機制，真正讓有能力愿干事、能干事的職工在薪酬和職務方面獲得企業回報和認可，在成就個人同時也為企業留住人才，留住人心。

四是流程。選(選苗子)、用(人事相宜)、育(培訓培養)、留(留人、留心)。要想從制度上、機制上保證人才隊伍建設的有效性，須在選、用、育、留的各流程關鍵環節，規范相關制度的操作流程。選人，要在招聘制度中提高門檻，以改善人才隊伍在學歷結構和高級工程師少的不合理狀況。用人，要通過職業規劃設計和見習期甄選有潛質的準人才，根據專業、性格特質、特長，安排合適的人做適合他的工作崗位。同時堅持競爭上崗、優勝劣汰的用工制度。育人，在加大培訓力度和資源投入的同時，要在培訓的層次、內容、方式要有新的不斷的突破。層次上，要著眼于企業未來發展所需人才，內容上，不僅限于產品質量和管理技能的提高，更要在提升管理質量和品質上提升。方法上不僅限講座、看碟，要以公司個案研討、觀摩、視頻會議、網絡信息，以增強培訓方法和培訓效果。留人，不僅靠薪酬激勵來留人，更要以情留人，既要留住人，又要留住人心。

五是標準。是我們對人力資源管理效果的評價標準。一是滿意度，通過填表問卷調查、評價、交流溝通、個性發展、公司發展戰略等，用來評價人才的歸屬感與成就感；二是人才的數量與質量，這是用來評價人力資源開發、人才隊伍建設狀況能否滿足企業規模發展與企業長期發展的要求。一方面衡量人才數量是否滿足需求，另一方面是對人才隊伍結構整體技術、能力和綜合素質評價。

六是目標。就是人才資源開發工作或者說人力資源管理的終極目的，實現人才的價值與企業價值和個人的發展與企業發展的一致性，達到雙贏和多贏。

人力資源理論體系的整理是一項重要的工作。有了清淅與完整的人力資源管理理論體系，我們就有了一個明確的指導思想。

為了全面貫徹落實建立一個強大的人力資源管理體系，我們知道除了要有一個切合實際的戰略指導思想，還需要扎實的人力資源基礎工作和一個優秀的人力資源管理團隊作為支撐。

首先，應該抓基礎工作――勞動人事管理標準化、規范化、制度化。即加大對公司各基層單位的勞動人事基礎資料的檢查考核與指導。檢查考核的主要內容是各基層單位的管理制度、人員資料、考勤資料、培訓資料及應建立的各類臺帳等基礎資料所涉及的內容。在進行檢查考核之前，設計好檢查考核打分表，并對每一項應填寫的內容設計相應的參考分值，作為勞資人員年終考核的一項內容。同時，在檢查考核工作之后，我們還應該對基層單位勞動人事基礎資料存在的問題專項進行培訓，以促進勞動人事工作人員的基礎資料工作的完善，為公司做大做強夯實基礎的管理工作。

其次，我們要做好專業培訓，提高業務能力。比如開展勞資人員培訓工作，從我公司全部基層勞動人事管理人員做起，加強自身業務能力學習，給基層勞資人員得到鍛煉和成長的機會。培訓的內容從意識、能力、專業等幾個方面進行，不僅可以豐富他們的業務知識，還可以開拓他們的思維，提高他們的責任意識，對今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實際的指導意義，為打造優秀的人力資源團隊奠定基礎。

篇（7）

（一）財務內部控制精細化管理的內涵

企業財務內部控制精細化管理是相對于傳統企業內部控制而言的一種新型的財務控制管理模式，建立在精細化原則的基礎之上，是一種比較先進的管理理念和企業文化。這種精細化管理體系建立的最基本的依據是財務管理理論和經濟管理特點，管理內容主要包括風險控制、內部審計、企業財務管理相關部門管理工作任務的劃定等等。其中精細操作是最基本的管理內容，避免在企業財務控制上出現不利的財務狀況。精細化管理有助于提升企業內部控制效率，既有效節約了企業管理資源，又降低了企業內部控制的成本。

（二）財務內部控制精細化管理的具體特征

首先，財務精細化管理通過數據分析來實現。數據分析是實現財務精細化管理的基礎，沒有數據科學化、精細化的收集與分析，便不可能有財務活動的有序、正常進行，財務管理的精細化水平最終要體現在檢查數據和精確的數字當中。

其次，財務精細化管理是一種用流程化管理取代職能化管理的新型管理形式。與傳統的財務職能化管理相比，精細化管理的最大優越性是它以流程為導向，進而實現專業化管理，這樣使得各個環節的分工更加明確，各流程之間的合作更加緊密。

再次，精細化管理是一種以人為本的管理模式。所有財務工作的最終執行者、完成者都是人，成效也是由人決定的，因此，企業財務的精細化管理更加注重發揮人的積極性、主動性，力求在各個環節建立起激勵人、監督人的有機管理體系，更好的激勵、監督財務管理工作者的工作熱情和工作效能。

最后，財務精細化管理更多強調系統管理。精細化管理的視角是從整體出發，來統籌管理各個相關的細節，它要求各部門、各人員之間加強協調與配合，更加注重精細化管理的系統性、整體性。

二、企業財務內部控制精細化管理體系的科學構建

（一）全面貫徹精細化管理思想

貫徹精細化管理思想是實現精細化管理的基礎，這個思想的精髓表現為四個字：精、準、細、嚴。精指的是精益求精、追求高質量；準指的是數據的準確性、工作結果的準確性；細指的是細化管理、細節入手，不可出現管理疏忽、管理遺漏；嚴指的是嚴格遵守相關標準、嚴格貫徹規章制度。四者的緊密結合，才有助于構建起科學的精細化管理體系。

（二）進一步完善企業內部控制體系

嚴格的內部控制體系是保證企業依法經營和健康發展的制度基礎與有力保障。嚴密的企業財務內部控制體系是保證精細化工作落到實處的有力舉措。為此，需要努力構建企業內部控制體系，大力宣揚內部控制管理理念，強化內部控制管理體系、溝通體系、質量保證機制的同步建設，增強內部控制能力，促進企業內部控制體系的成熟與完善。

（三）建立合理、有效的崗位責任制度

切實落實責任是實現精細化管理的關鍵因素，確保責任的有效落實是精細化管理的重要內容。為此，企業領導應該及時跟進內部控制工作的安排與相關部署，確保下級的切實落實、執行。同時還應提升企業管理人員的職業素養、和技術水平，為企業財務的精細化管理做好足夠的人員準備、技能儲備。

（四）建立財務風險內部控制的精細化管理體系

企業財務風險管理是管理工作的重頭戲，事關財務內部精細化管理的最終成效。為此，要對企業財務風險管理功能進行詳細劃分，集中對風險目標設定、風險事件識別、風險發生過程監督、控制風險過程、風險評估、風險規避等方面進行精細化設計與管理。

（五）組建強有效的考核機制并嚴格實施

篇（8）

我國高速公路行業整體發展有20多年的歷史，行業內尚未形成明確的科學管理體系，也尚未建立高速公路獨特的經營管理模式。鑒于此，本文在高速公路運營管理實踐基礎上，對構建科學管理體系進行了有益的探索。

一、高速公路營運管理的特點

1、投資大

高速公路是投資非常巨大的行業。據統計，國家高速公路網建設初期，建設成本大約是每公里200至400萬美元，隨著公路網建設進入更崎嶇的地區，建設成本還將相應提高。浙江省高速公路歷年造價情況表明，近幾年高速公路單位造價漲勢非常明顯。修建于2003年的金麗溫高速公路三期工程平均每公里造價為7587萬元，全線平均每公里造價超過5千萬元。規劃于“十一五”期間開建的四車道高速公路平均每公里造價將達到9000萬元。可見，高速公路項目一次性投資規模大、單位造價高、投資回收期長的特點十分明顯。

2、運營成本高

高速公路營運過程中各項成本支出高，部分山區高速公路每年的利息支出、養護成本等運營成本支出基本蠶食了所有的利潤。

3、通行費收入很難人為控制

高速公路的收入主要來源于通行費收入，而通行費收入受國民經濟增長及汽車保有量等外部因素影響較大，國民經濟持續穩定的發展是公路車流量增長的原動力，公路運輸量和周轉量的增長與GDP高度相關（見圖1）。

另外，公路運輸量和汽車保有量有非常高的正相關性。多年來我國經濟保持快速穩定增長，汽車保有量持續增加。民用汽車保有量十幾年來年均增速在11%以上，汽車保有量的不斷增長，大大促進高速公路的車流量。可見，通行費收入主要受外部因素影響，很難進行內部控制。

二、構建成本導向的科學管理體系的必要性

高速公路營收主要來源于通行費收入，而通行費收入主要受外部因素影響，很難通過提升營運公司管理水平來實現增收的目的。基于上述原因，高速公路營運公司只能通過有效降低成本才能實現增收目的，這也是高速公路營運公司所有管理活動的出發點。然而，經過20多年的發展歷程，高速公路營運管理標準化程度不高、成本控制意識淡薄等現象依然存在，我國高速公路行業內尚未形成明確的科學管理體系，也尚未建立高速公路獨特的經營管理模式。所以，在目前的形勢下構建成本導向的科學管理體系具有非常大的現實意義。

三、構建成本導向的科學管理體系的重點和關鍵環節

基于上述分析，高速公路營運公司構建成本導向的科學管理體系是以成本控制為核心要素，以合理的架構與職能分工為保障，以“多途徑管理、多維度創新”為抓手，來實現降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1、實行預算管理，構建全方位成本控制體系，有效降低成本

（1）科學編制年度預算，有效控制年度收支情況。按照預算管理的基本原則，通過細化預算科目，明確預算控制重點，圍繞預算展開審批流程，實現對成本費用有效的計劃、控制與管理。高速公路公司預算可按以下思路編制。

首先，建立自下而上、上下結合的預算編制法。由高速公路下轄各單位（包括各管理處、部門）編制下年度經費預算，主要包括收入預算和支出預算。由高速公路營運公司對下轄各單位所編預算進行初步審核和匯總，通過上下結合編制全年預算。其次，建立預算執行監督機制。對執行全過程進行監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，及時糾偏，指導經營活動的改善和調整。年度預算執行完畢，組織對預算執行情況進行審計。最后，建立預算執行獎懲機制。按照預算執行情況對預算執行單位進行相應的獎懲。

整個預算編制是在上年度經營情況和財務數據整理、匯總、分析的基礎上，結合預算年度經營目標，對資金的籌集、使用、分配等財務活動進行的規劃。實行預算管理使管理重心從經營結果延伸到經營過程，并進而擴展到經營質量，為提高企業實現降本增效提供廣闊空間。

（2）科學制定成本控制目標，重點抓好成本控制關鍵環節。通過對各項成本因素進行分析，從中甄選出可變成本及在總成本中占比較大的項目，識別出成本控制關鍵環節，進行重點控制。通常高速公路成本控制的關鍵環節主要有財務成本、養護成本等，具體成本控制重點要根據各高速公路的實施情況確定，比如對于山區公路因隧道多，則用電成本也成為成本控制重點。2012年金麗溫高速財務費用占整個費用支出近59%、養護成本約占12%、運營用電成本約占4%。顯然，成本控制的關鍵點是財務成本、養護成本、運營用電成本等項。

首先，財務成本控制。可以通過加強財務管理、探索多元化融資渠道、利用銀行信托和短期流動資金運作等方式科學降低財務成本。高速公路除項目資本金外的建設資金，基本上來源于銀行貸款，投資回收期較長，需要承擔高額的財務費用。按長期貸款年利率6.39%計算，一條長度為100公里、平均每公里造價為6000萬元的四車道高速公路，每年需還給銀行的費用就高達3.8億元。因此，如何使巨大的資金投入產生良好的回報及如何對巨額的資金進行有效運作，以降低財務費用、提高資金效益，是高速公路企業必須加以重點關注的戰略問題。其次，養護成本控制。可以通過采用新材料、新技術，采用日常養護預防工作等手段進行有效控制。再次，營運用電成本控制。可以通過精細管理、技術革新等方式有效控制營運用電成本。最后，機電維護成本控制。可以通過自建機電維護隊伍及技術互助小組，增強自主維護能力，實現資源共享與規模管理，有效控制機電維護維修成本。

抓住成本控制的關鍵節點，建立成本控制執行過程中監督、評價、考核體系，形成成本控制執行、監督、反饋及獎勵機制，構建全方位成本控制體系。

2、完善體制、機制，構建科學的組織架構體系，提高整體運作效率

（1）建立高效的組織結構和分工協作體系。建立高效的組織結構（如圖2所示）和分工協作體系，加快內部機構職能調整，理順公司部門、管理處、站所三級權責關系。在內部建立虛擬的研究所和培訓中心，增加高速公路營運公司研發、創新能力；同時增強其培訓力度，建立支撐企業發展的素質工程體系。對機構職能越位、缺位、錯位現象進行調整，明晰權責界面和工作流程，減少摩擦和相互推諉，縮短辦事時間，提高整體運作效率。

（2）建立“中心站”營運管理模式。中心收費站模式采取“一站兩所、一站多所”的管理模式，以大站管小所，小所不設管理人員，各縣市（區）設大站，將部分隧道所納入收費站統一管理的操作原則，賦予中心站一定的人事、物資管理調配權，充分精簡人員及機構設置，實現資源最優化配置。目前，“中心站”最大管理幅度能夠達到40公里，是一種高效的營運管理模式。

（3）建立聯合指揮中心。充分利用監控中心信息資源，整合路網資源，組建由沿線交警、路政、施救單位及監控中心等組成的聯合指揮調度中心，實現信息的充分共享，提高路上突發事件響應速度及處置效率。聯合指揮中心能夠克服收集信息的部門與使用信息的部門脫節問題，傳遞信息的效率提高，標志著原來以部門為單位的收集信息模式向集約式收集及利用信息組織的轉變，能形成強大的合力。克服傳統管理機構中信息不對稱及協作問題，實現信息在公司內的充分共享。

3、采取多途徑管理手段，構建科學的基礎管理體系，推進企業又好又快發展

穩固的基礎是企業快速發展的支撐，高速公路的營運管理具備產品標準化特點，管理有規律可循，具有可復制、大規模推廣的基礎。因此，可按照崗位標準化、運行流程化、管理制度化、績效考核量化的指導思想強化標準化、規范化管理，構建科學的基礎管理體系。

（1）建立責、權、利對等的崗位職權體系及崗位標準化作業體系。建立職能、責任、權力對等的崗位職權體系，明確各個部門、崗位的工作職責及這些職責所負的主要責任，以及完成這些職責所應具有的權力。明確要求員工對工作結果負責，推動員工對上下環節進行關注，推動員工主動索取信息、主動進行反饋等。明確崗位基本技能標準，編制崗位作業規范手冊，形成各級管理人員的崗位達標操作手冊。分層次、分步驟地對全員進行崗位基礎知識、操作實務、計算機基本操作等方面的綜合考核，提高員工的崗位適應性和勝任力。建立責、權、利對等的崗位職權體系及崗位標準化作業體系，減少部門、崗位間“踢皮球”現象，提高工作質量和流程效率，使戰略目標通過各部門的分工協作能夠更有效的完成。

（2）建立流程化管理體系。對各類作業流程進行細化、簡化、優化，通過流程設計和再造，建立涵蓋各管理環節的流程網。在流程執行過程中，梳理流程各節點的接口關系，探尋效率、安全、規范的平衡點，以流程管理驅動企業各項基礎工作的扎實開展。

（3）深化制度建設。在流程管理的基礎上，根據流程梳理中發現的問題與漏洞，對各項制度進行系統的修編、補充和完善，深化制度建設，通過制度指導日常工作的開展。

篇（9）

中圖分類號：F127.3(263)

文獻標識碼：A

ISO質量管理體系至1993年引入國內以來，儼然成了各行各業市場的準入證，大到大型建設項目的招投標入圍、小到超市小水果糖的包裝，都赫然打出本企業通過ISO9000認證。事實上相當數量的企業ISO9000體系的運行狀況并不盡人意，大多數企業運行效率不高。

其實，不管什么體系，TQC(全面質量管理)也好、ISO也罷，都是經過千錘百煉，歷經歐美日大公司的實踐及提練而成，且在國外的施行經驗也告訴我們，這些體系的確對企業會有很大的幫助，但為什么到了中國就變樣了呢?

ISO質量管理體系并不是針對某一個行業的具體質量標準，它是一種先進的科學管理方法，是優秀管理理念和管理方法有機結合的結晶，為企業提升科學管理水平提供了指南，具有很強的科學性、系統性和規范性，就其質量體系本身而言并不能提高產品品質，但是將質量管理體系真正融入到管理的各個環節，可以保證產品品質的穩定性。持續改進，進而不斷提高產品質量，保證了持續的質量改進并且不斷地提高組織的顧客和其他受益者的滿意程度。

本人長期擔任大型電站施工項目工程部門負責人，就個人體會，在推行、實施ISO質量管理系統過程中往往走入了誤區，ISO質量管理體系強調全體員工的參與及培訓，確保員工的素質滿足工作的要求，并使每一個員工有較強的質量意識，但在實際工作中體系與具體的日常工作是脫節的，每年的內審、隔年的外審上上下下如臨大敵就是佐證。體系與日常工作的脫節造成如此尷尬的局面，只有將體系融入到施工的具體管理制度中去，質量管理體系運行與企業傳統管理融為一體，使實施日常化才能避免質量管理體系運行中的兩層皮的現象。只有制度化才有規范化和專業化。執行只有在制度的保障下才能到位和高效。制度永遠是第一位的、自覺只能從屬于制度。

篇（10）

為確保質量管理體系建設工作科學合理、穩步實施，邯鄲煙草重點做好以下三方面工作：

明確質量方針，建立質量管理體系。經過大量調研，邯鄲煙草建立了質量手冊及程序文件等綱領性文件,并重新界定機關工作職責，組織各部門編寫工作手冊，建立部門質量目標，使總的質量目標得以分解細化。

同時，公司對原有管理制度進行修改補充，共匯總歸納市公司工作職責193項，縣營銷部工作職責37項。修訂和增補了管理制度99項，編制發放各類質量文件320余本共計50余萬字，涵蓋了資源配置、過程運作、產品控制及糾錯預防等質量要素，使部門的職責權限、員工的崗位職責更加明確，業務操作更加規范，質量得到了有效控制。

加強績效考評，有效落實體系。公司成立了內審考評領導小組及內審考評組，建立了三級內審考評體系，分別對機關各部門、營銷部以及各部員工落實質量管理體系目標進行考評。

公司及時督導各部門認真整改問題，促進各項工作規范水平的提升。例如用工分配制度改革后，公司設計開發了一套績效考核軟件，搭建了統一的考核平臺，實現部分考核數據自動生成，減少人為因素，形成了以崗位績效考核為主的評價體系，改進和完善了質量管理體系。

嚴格“五個加強”，充實完善體系。加強培訓，公司通過組織學習班、開辟學習專欄、征文、知識競賽等形式，將質量管理體系的管理方法融入日常工作中；加強過程管理，在對主要工作過程進行深入調研的基礎上，制定相應的制度和標準流程，納入體系進行維護管理；加強接口銜接，重點完善痕跡化管理，強調關鍵過程、關鍵環節和接口必須落實記錄；加強協調聯動，建立了對體系運行過程中產生矛盾和問題進行跟蹤處理的機制；加強考評質量，實現了統一考核軟件、統一管理文本、統一記錄表格、統一考核形式的“四統一”。

豐富內容形成體系

在扎實推進的基礎上，邯鄲煙草進一步充實、完善質量管理體系的內容、形式、方法，逐步形成了具有邯鄲煙草特色的綜合質量管理體系。

企業文化。在管理實踐中,公司確立了“志存高遠，行者無疆”的企業文化核心理念，與質量體系管理有機融合,通過調動執行人的主觀能動性,使質量管理體系永葆活力。

職業健康安全管理體系。邯鄲煙草將職業健康安全管理體系進行整合，提出了“安全每一刻，健康每一天”的職業健康安全理念，并將其納入企業的質量管理體系之中，使綜合管理體系更具親和力。

6s管理。6s管理與質量管理一樣強調規范化、文件化等因素，看似簡單卻精細而實用，作為一種行之有效的現場管理方法，是質量管理有益和必要的補充。

qc小組活動。qc小組活動促使員工關心自己的工作和周圍的環境，比較充分地發揮員工的潛能，在開展qc小組活動過程中，可以有效地促使質量管理體系永葆創新與活力。

服務品牌建設。公司將服務品牌建設納入iso9001質量管理體系之中，嚴格按照開發新產品的步驟實施，改進一線服務流程、規范服務標準，使綜合質量管理水平得到了升華。

對標管理。公司收集匯總分析標桿管理的各項指標，與自身同期和全省平均水平比較，摸清現狀、查找差距，為深入開展對標工作、改進綜合質量管理體系奠定了基礎。

通過以上幾項工作，邯鄲煙草逐步建立起了科學、高效、協調的綜合質量管理機制，實現了由粗放型、經驗型管理向精細化、科學化管理的跨越式轉變。

持續改進效果顯著

質量管理體系的主要原則是持續改進，使企業強化管理、科學管理，最終實現企業和員工、企業和市場、企業和零售戶的和諧健康發展。

堅持持續改進原則。公司先后4次修訂完善體系文件，修改完善規章制度120余項，梳理改進工作流程169個，促進了企業在規范化、法制化軌道上健康平穩發展。

員工凝聚力不斷增強。公司從底推行iso質量管理體系，確立科學管理的基本思路，到通過貫標認證，逐步確立了“以人為本，科學嚴謹”的管理理念。5年來的質量管理體系建設增強了每一名員工的主人翁責任意識，廣大員工親身參與質量管理體系建設、物流建設、6s管理、qc管理等活動，實現了思想和行動雙跨越。

客戶服務水平不斷提高。公司強調“服務無界限，服務無止境”，建立由服務溝通、服務指導、服務多元化、服務監督、團隊建設等五方面組成的新客戶終端服務體系，形成了企業內部互為客戶、互相承諾、彼此監督的有機服務鏈條，促進了內、外部服務水平的提升。同時，作為全國行業網建全面提升示范單位之一，公司逐步培養、造就了一支高素質品牌經理、市場經理組成的營銷服務團隊。

終端營銷信息互動體系建設。公司加快了以訂貨、信息互動、信息采集為主要內容的終端營銷多元化信息互動體系建設，實現了零售戶通過“煙信通”、“網上訂貨”自主提報訂單，既方便了客戶，又提高了工作效率。公司為客戶經理配備pda信息終端機，方便采集市場信息。公司開發、利用“煙信通”、“網上訂貨”、“手機短信息平臺”等方式，為客戶提供貨源供應告知、訂貨日提醒、節日祝福、緊急通知、行業動態等延伸服務。

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高新技術企業的創新與高校院所的科研創新有明顯的不同《辦法》規定。高新技術企業應該是在國家重點支持的高新技術領域內，持續進行研究開發與技術成果轉化．形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展生產經營活動。可以說，高新技術余業更追求創新成果的實踐性、效益性，創新是一個研究與實踐互動深化的過程，這個過程中的載體是知識，體現為設計方案、創意文案、解決方案、操作手冊等：

因此，對知識的有效積累、高度共享、高效重用成為高新技術企業的一項基礎工作：從這個意義上說，要實現對高新技術企業的有效管理，需要從知識管理的理論、方法和工具的運用中尋找答案。

高新技術企業的運營模式與特點

高新技術產業的興起，帶來了業務模式的重大變革。20世紀80年代.制造業倡導的是為客戶交付標準化的產品，90年代，服務業的業務模式是為客戶提供專業化服務。當前，高新技術企業已經打破了制造業和服務業的界限，它們提供的是解決方案。所謂解決方案，就是針一對客戶的需求.提供從產品到服務的一攬子方案，最終目標是解決客戶的問題。

解決方案這一業務模式的核心是項目、如“神州數碼”的系統集成解決方案、“碧水源”的大規模污水處理及資源化工程整體解決方案等，其主業務模式都是以項目方式運作的。

高新技術企業除了具有項目運營模式固有的特點之外，還具有如下鮮明的運營特點:

知識對項目成敗具有決定性作用

項目在方案設計、方案實施等關鍵環節有很高的專業知識和經驗要求，往往需要具有豐富經驗的資深員工才能勝任;而在技術開發環節，則表現出較強的復制性，可以充分利用過去的積累，對專業知識的要求較低。

在這類項目中，知識對項目的貢獻大于人力勞動，在關鍵環節的知識投人將會獲得巨大的回報，促進項目的高效、高質完成。

項目復制和項目創新是關健

高新技術企業一般將第一個項目作為標桿項目，會花很大的力氣去運作，然后去承接更多的項目。在后續的項目中，會延續標桿項目的做法，重用標桿項目的設計思路，一方面在繼承中不斷完善業務，另一方面通過繼承降低成本、提高業務效率。

同時，解決方案之所以具有普遍的適應性，主要在于其能針對客戶的具體情況具體實施。因此，項目中還要針對客戶需求進行創新性設計，以切實解決實際問題，達到客戶目標。這種創新將不斷豐富解決方案的內涵，推動高新技術企業在自主創新道路上走得更遠。

以知識型員工為主并要求具有較強的創新能力

高新技術企業的員工大多是知識型員工，具有高學歷、高技能、高素質“三高”特征，學習能力、領悟能力都比較強。尤其是員工在一線進行項目實施過程中，客戶的具體需求會刺激員工的想法，促使員工涌現出創新性的設計。

有效吸收創新成果，快速轉化成為行動能力，是高新技術企業成長的需要，也是對知識型員工價值的肯定，能激勵員工更加努力地工作。

管理人員的技術性強于管理性

高新技術企業的管理團隊一般具有較強的技術背景，大多數高管都是做技術出身的，具有豐富的技術管理經驗和很強的技術能力，但對管理的套路不熟，管理方法單一、管理工具缺乏。因此，一旦出現業務流程、組織結構、人力資源等管理上的問題，高新技術企業的管理團隊往往束手無策，需要外部力量的幫助才能解決。

高新技術企業面臨的管理難題

對應于自身的運營模式和運營特點，高新技術企業在管理上存在著不同于傳統企業的一系列難點問題，管理上是否“過硬”，直接關系到企業能否從創業期平衡過渡到成長期。高新技術企業的管理問題可以歸結為“三難”，即工作難管理、績效難量化、知識難共享，這是知識經濟時代企業管理普遍存在的問題，在高新技術企業中表現得尤為突出。

工作難管理

由于項目運作過程中知識的決定作用，對項目工作的管理直接受到了知識的影響。眾所周知，員工對知識的吸收、掌握、再創新是一項創造性的工作，既受員工能力素質的影響，又受知識難易程度的影響，故直接導致項目工作管理的難度大，如工作進度的控制難、工作成果的質量管理難。

此外，知識型員工的自我價值感強，個性特點突出，崇尚自由。如果沒有良好的管理，擁有眾多知識型員工的高新技術容易陷于管理失控的境地，導致無法形成合力，企業執行力低下。

績效難量化

在知識的高度參與下，對項目工作的績效考核就不能忽視知識的價值，這使得高新技術企業的績效管理不能采用傳統的計件或計時方式，而要對知識貢獻度、員工參與度進行綜合衡量。雖然知識被認為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒有一套公認的知識度量方法，學術界的知識測試理論更是眾說紛紜，沒有可操作性。因此，高新技術企業要建立一套反映知識價值的量化績效指標難度很大，從而難以對知識型員工的價值作出合理的評價和獎勵。

知識難共享

知識可以分為顯性知識和隱性知識，顯性知識以書面的方式記載，表現為方案、手冊等，隱性知識固化在員工的頭腦中，表現為直覺判斷、思考邏輯、工作習慣等，對知識的共享能極大地提高項目工作效率。但在實際情況中，知識依附于項目和人員，企業的知識散亂存放在員工個人電腦中，隨著知識的急劇增長和員工個人知識的持續更新，知識容易隨項目結束、人員變動而流失，表現出“人走活兒丟”的現象，企業發展過程中形成的知識沒有得到積累，現有的知識難以共享。

構建以知識管理為基礎的高新技術企業業務管理體系

針對以提供解決方案為主的運營模式，高新技術企業應建立以知識為核心的企業業務運營與管理體系，用知識管理的思想解決工作難管理、績效難量化、知識難共享三大難題，最大限度地發揮高新技術企業的長處。

從科學管理到知識管理

管理活動源遠流長，但真正成為一門科學、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀初以“泰羅制”為代表的科學管理。在科學管理中，通過對工人的工作進行規范化、標準化、廣泛推廣來提高效率，企業已經認識到標準化、顯性化的知識對于生產效率提高的價值，并通過計件工資制、職能工長制、例外原則最大限度地發揮工人的積極性和創造性。盡管科學管理發現了知識的重要性，但是科學管理對于知識的認識仍有相當大的局限性。科學管理有兩個關于知識的前提，一是管理者掌握工人的全部知識，二是工人不需要知識。在科學管理中，只承認管理者擁有知識，管理者制定一切標準，工作僅需照章辦事，這是歷史的局限。

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業的核心資源，知識型員工成為企業的主體，科學管理遇到了極大的挑戰。早在20世紀90年代，管理學大師德魯克在《后資本主義社會》中指出:“我們正進人知識社會，知識已成為社會的核心，知識資本的比例已大于資金資本;在知識社會，知識成為生產要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據之一;知識正日益代替權力與資本，成為世界向前發展的動力。”由此，知識管理的概念應運而生。

知識管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知識，工人也需要知識，對知識的有效管理將幫助企業形成竟爭優勢。知識管理是與科學管理一脈相承的管理思想，是更注重發揮知識價值的管理思想，是適合于高新技術企業的管理思想。

以知識管理為基礎的管理體系設計

長城戰略咨詢公司經過長期的研究和實踐提出了知識管理循環，即PDCA一KS，可以用于指導高新技術企業的業務管理體系設計。

PDCA循環又稱戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它包括持續改進與不斷學習的4個循環往復的步驟，即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、改進(Act)，是一個質量持續改進模型。我們在這個模型中加入2個要素，一個是K，即Knowledge(知識)，指整個循環過程中要對產生的知識進行積累;一個是S，即Share(共享)，指要為整個循環過程提供良好的知識共享環境，如共享的文化、共享的平臺等。PDCA一KS應用在高新技術企業的業務管理體系上，首先要緊緊抓住解決方案項目運作模式，將項目管理作為業務管理體系的主線。然后，知識管理應成為業務管理體系不可或缺的組成部分。

高新技術企業的業務管理體系，將由項目管理和知識管理兩部分組成，以人員、資金、知識3個要素為主要管理對象，以計劃和績效作為主要管理工具。

項目管理要將業務過程進一步規范化，抽象、總結成為項目管理的標準化流程，如項目開發、項目立項、項目運行、項目驗收、項目完成等流程環節，對項目的管理主要體現在進度管理、質量管理、成本管理、溝通管理。知識管理則是對業務過程中產生的知識(工作文檔、設計報告、工作總結等)進行全流程的采集、積累、共享、交流，促進知識的有序化存儲，方便公司使用己有的知識。

對于人員、資金、知識3個要素，分別描述如下：人員:圍繞知識型員工，從招聘、培訓、人事、薪酬、考核等方面進行全方位的管理，提高組織的人力資源管理水平，源源不斷地為企業發展提供充足的人才。

資金:圍繞預算和支出，對項目中的資金進行全面管理，提高項目成本核算水平。

知識:以項目中產生的知識為重點管理對象，在項目過程中實現知識的積累，促進項目知識的重用。

為了讓業務管理體系有效地運轉起來，以下2個管理工具是必不可少的。