價值鏈理論大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇價值鏈理論范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

傳統的會計理論建立在傳統的管理思想基礎之上，這.種傳統的管理思想將企業的各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮企業外部的影響因素，這導致傳統的會計管理缺乏整體和協調的觀念，從而影響會計管理工作的績效。而價值鏈會計建立在價值鏈管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收價值鏈管理理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在價值鏈會計理論框架的所有方面。

具體而言,在價值鏈會計理論框架中應體現如下一些觀念：（1)價值增值的觀念。價值增值是價值鏈管理的核心要素，價值鏈管理的目標正是獲取最大化的價值增值。作為企業管理的一個重要組成部分，會計管理工作也應該主要圍繞價值增值來組織與實施；（2)實時管理與控制的觀念。價值鏈管理建立在信息技術的基礎之上，沒有這一基礎，價值鏈管理將無法實施。價值鏈會計強調會計信息生成、披露、分析與評價的及時性，強調采用多維的計量方式，這要求建立涵蓋全企業的信息系統，以支持價值鏈會計對及時性和龐大信息量的要求。所以應該確立實時控制觀,充分利用IT將企業的會計流程、業務流程和管理流程有機融合，并將流程嵌人信息技術環境，將財會人員嵌人經營管理過程，保證信息采集、加工的實時性、完整性和有用性，在會計實時控制方法、控制模式的配合下，充分發揮會計實時控制的力度和質量，確保價值增值目標的實現（閻達五等,2003)。

(二）價值鏈會計理論框架的整體架構

理論框架應該具備完整性、邏輯性、明晰性、一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動（閻達五，2004)。這一定義指出了價值鏈會計的實質，對這一定義的系統詮釋需要搭建一個整體的理論架構并詳細闡述各個組成部分的含義。

我們認為，價值鏈會計的理論框架包括價值鏈會計的目標、假設、原則、對象、會計報告要素、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分。該理論框架是由價值鏈會計目標出發所形成的一個具有邏輯性的架構，該架構始于價值鏈會計的目標，終于價值鏈會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括價值鏈會計的假設、信息質量特征、原則、對象和要素等幾部分。

1.價值鏈會計的目標

前已述及，價值鏈會計的目標是為企業獲得最大化的價值增值服務。這里所揩的價值增值不同于傳統會計中所說的盈利，而是指企業整體核心競爭力的提高，它可以采用復合的方式加以計量：一是采用公允價值來衡量企業凈資產的增加；二是采用一套非財務指標體系來衡量，如市場份額的擴大、核心技術的進步、管理團隊與技術團隊的壯大、與供應商、客戶等的合作關系的深化等等。

根據價值鏈會計的特點，可以將其總目標分解為若干個具體的子目標：（1)為優化不同價值增值活動之間的協調關系提供會計信息。價值增值活動之間的協調程度直接影響到企業整體的價值增值，以倉儲活動和生產活動為例，如果儲存的原材料不足或儲存的原材料發生變質等意外事件，將嚴重影響企業的生產活動，進而影響企業的產量與銷量。價值鏈會計通過及時反映儲存情況與生產需要量，并將這些信息在這兩個價值增值單元之間進行共享，將會避免這種情況。（2)為企業制定及時、準確的戰略決策提供有關外部價值鏈的會計信息。

2. 價值鏈會計的假設

與傳統會計假設相比，價值鏈會計假設在如下一些方面有所創新。

(1) 會計主體假設。價值鏈會計將管理視角拓展到外部價值鏈，并將外部價值鏈上的所有節點企業視為一個價值鏈聯盟，通過分析價值鏈聯盟整體的價值增值情況來做出優化外部價值鏈的決策，以實現“多贏”，因此，價值鏈會計主體也隨之拓展到價值鏈聯盟。但價值鏈會計主體并非單一的價值鏈聯盟，因為分析價值鏈聯盟的最終目的是為了保證核心企業獲得最大的競爭優勢，所以，價值鏈會計主體應是一個具有層次性的會計主體，第一層次是核心企業,第二層次是價值鏈聯盟。價值鏈聯盟主體是一種虛擬意義上的主體，但并非虛構的主體，因為這一主體雖然不具備確定的實體，但通過從價值鏈聯盟整體的角度來分析聯盟企業之間的協調情況、合作情況和價值增值情況，將會實實在在地影響企業的決策制定。

(2) 計量單位假設。作為一種主要服務于企業決策的管理活動，價值鏈會計將一切有助于決策的信息納入會計核算與分析體系，這其中包括了不能用貨幣單位加以計量價值鏈會計理倫柩雜研究短論的信息，如產品開發時間的減少、客戶滿意度、供貨及時率等，這些非財務性因素不能用財務數據來表達，但這并不意味著它們不重要，相反，管理人員必須時刻關注這些非財務性因素。價值鏈會計系統運行的必要條件是建立企業范圍內的、具有及時性和共享性的信息系統，這一信息系統包含大型數據庫，并具備強大的信息分類與整理的功能，從而使得貨幣化信息和非貨幣化信息可以同時并存。

(3) 會計分期假設。價值鏈會計的基本職能之一是實時評價，也即要以最快的速度揭示價值創造的過程，并對細分的價值鏈條各項價值活動作出評判（綦好東、楊志強，2004)。價值鏈會計的生命力正在于為決策制定提供這種實時的信息，會計信息的呈報模式已由傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度來說，價值鏈會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。

3. 價值鏈會計信息的質量特征

傳統會計信息的質量特征存在一個“悖論”，即不能同時獲得最大化的可靠性和相關性，它們之間是一種此消彼長的關系。產生這一“悖論”的主要原因之一是傳統會計的計量模式是一維的，對于同一會計事項，在歷史成本和公允價值之間只能取其一。而人們對于公允價值的不信任感致使會計信息嚴重不相關，財務報告正在加速地喪失其作用(Wallman,1996)。而以信息系統為支撐的價值鏈會計通過采用多維計量方式，將徹底消除這一“悖論”，可靠性和相關性將實現統一。這種多維計量方式將產生多維的會計信息，綜合地反映企業的價值增值情況。對于價值鏈會計報告的六大要素而言，以歷史成本計量的資產、負債、收人和費用將推導出可靠性強的價值增值信息和企業價值信息；而以公允價值計量的資產等要素將推導出相關性強的價值增值信息和企業價值信息。

4. 價值鏈會計的原則

從價值鏈會計的目標和假設可以推導出價值鏈會計的原則，用以指導價值鏈會計運行機制的設定與實施。

(1) 以價值增值管理為中心的原則。價值鏈會計的目標是為企業獲得最大的價值增值服務，價值增值觀念貫穿于價值鏈會計管理過程的始終，因此，以價值增值管理為中心是價值鏈會計的首要原則，所有的會計管理程序和方法都應圍繞如何使企業獲得最大的價值增值來展開。對于不同的價值鏈會計主體，價值增值管理的重心各有不同。從價值鏈聯盟這一主體的角度而言，價值增值管理的重心在于如何通過協調聯盟內各成員之間的價值鏈，以實現“共贏”;從核心企業這一主體的角度而言，價值增值管理的重心在于如何優化內部價值鏈上的價值活動，消除不增值活動，以實現企業整體的價值增值最大化。實施價值增值管理的前提是將企業的所有價值活動劃分為不同的價值增值單元，所謂價值增值單元是指那些業務性質相同或相似的價值增值活動集合體。通過劃分價值增值單元，企業能夠明確價值增值的來源與特征，從而采取不同的管理措施。

(2) 實時控制原則。為了實現價值增值最大化，需要對內部價值鏈進行優化、對外部價值鏈加以協調，而這種優化與協調則需要通過實時控制來完成。實時控制原則是指以信息系統為依托，通過設置控制點，實時地對偏離價值增值預算的價值增值活動加以控制。實時控制是一種管理手段，更是一種管理思想，在價值鏈會計管理的全過程中都應該貫徹這種思想，進而指導會計管理工作按既定目標運行。

5. 價值鏈會計的對象

價值鏈會計的對象不局限于資金運動，而是以實物流、信息流和資金流組成的集合體為載體的價值增值活動，將管理對象由一維轉變為多維，從而拓展了會計管理的范圍，增加了用于決策的會計信息的信息含量。實物流、信息流和資金流能否順暢流動，將直接影響到企業的價值增值目標能否實現，因此，對它們的流動過程進行實時管理與控制是價值鏈會計的核心職能之一。

6. 價值鏈會計報告的要素

會計報告的要素是會計對象的細化,是具體化的會計對象。因為價值鏈會計的對象是價值增值活動，所以價值鏈會計報告的要素應將價值增值活動予以具體化。我們認為，價值鏈會計報告的要素仍可以采用傳統的六大會計要素，但應該具有一些新的特點，體現價值增值觀。資產要素不僅包括傳統會計核算體系內的資產，而且包括對企業價值有著重大影響的其他一些資產，如人力資源、產品的市場占有度、客戶擁有率等，將這些資產納入會計管理的范圍將能更加真實地反映企業的價值。負債要素不僅包括實際發生的負債，而且還包括潛在的負債，如因為可能的產品缺陷而導致的可能的賠償等。收入要素不僅包括實際實現的收人，而且包括潛在的收入或潛在的贏利能力，如研發水平的提高、良好的客戶關系所帶來的可能的收人增長。費用要素不僅包括傳統意義上的費用，而且包括機會成本、質量成本等。以上述四項要素為基礎，所有者權益和利潤要素也具有復合性。

篇（2）

一、價值鏈成本控制理論識別

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過基本活動和輔助活動構成的，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

波特把價值作業分解為取得競爭優勢的“建筑磚塊”形態，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結合方式，換句話說，價值鏈成本控制的重點是價值鏈間的連接部分。價值鏈連接關系按是否超出企業自身活動的空間分為兩類：“內部連接關系”與“垂直連接關系”。內部連接關系主要是針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。垂直連接關系則是發展進化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業鏈導入業務過程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級的、戰略性的過程思想。本文介紹的就是這種價值鏈思想，并以業務的“空間過程”形態為實施對象展開的。這里的“空間過程”包括上游供應商群和下游客戶群，對這種廣域價值鏈作業活動的成本和價值分析，有助于確認企業及其所屬產業的競爭地位和戰略格局，識別上游和下游客戶與企業的戰略關系和協同效應，了解各利益群在整個產業上所占的利潤貢獻百分比，而彼此結為戰略聯盟，共同達成降低成本、增加效益的目的或識別兼并上游或下游相關企業的可能性。此外，企業還可以借助價值鏈工具估計競爭對手的成本信息。

二、借鑒跨國企業的成本控制經驗，建立科學的成本控制體系

第一步，建立以成本控制為核心的戰略目標。在成本領先戰略的指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位，那么只要將價格控制在產業平均或接均的水平，它就能獲取優于平均水平的經營業績。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析：各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析：行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：價值鏈成本控制執行法。

1.減少目標不明確的項目和任務：在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.實行“全員成本管理”的方法：企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.加強成本核算，實行精細化管理：伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法。

4.實行成本定額管理：定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有“配套發料制”。它是裝配式企業在產品投產前，按產品投產批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊后一次全部發給生產單位。如生產過程中發生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關部門批準后處理。這樣可有效控制浪費和丟失。5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技術投資，加強和供應商在原材料成本控制方面的技術合作，控制采購成本：“延伸”就是將上下游整合起來，降低在產品流通過程中的損耗，減少浪費，加強對流通領域成本控制。

從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力，在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。在企業由粗放型經營向集約化經營的轉變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。企業要想有長期效益，企業管理者就應轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，應從價值鏈的戰略高度來實施成本控制。

篇（3）

關鍵詞：

成本管理；價值鏈理論；應用研究

市場經濟的高速發展，在給我國企業帶來更多機遇的同時，也對我國企業的財務管理工作提出了更高的要求。市場的開放性讓許多企業得以存在與發展，市場的競爭性讓許多企業消失與滅亡。隨著全球經濟一體化進程的加快，我國企業面臨的市場競爭也日益突顯，如何通過有效的成本管理工作，來降低企業的運營投入，提高企業的外在競爭力，是當前我國許多企業亟待解決的問題。我國的企業只有審時度勢、切中事理，做好企業成本管理工作的調整與革新，才能更好的應對瞬息萬變、變化莫測的市場經濟風云。

一、成本管理概念與價值鏈理論概述

1.成本管理

企業成本管理是企業財務管理工作的重要組成部分，只有落實好企業的財務管理工作，才能提升企業的財務管理水平，實現對企業財務活動的戰略性把握。企業成本管理的對象是企業運營活動的全局，其任務是實現企業的發展戰略目標，其目的是通過有效健全的成本會計核算，對企業的成本進行控制，同時為企業的最優發展決策提供財務數據支持，實現對企業各個財務單位的有效監管。只有讓企業的成本管理與企業的發展實際緊密結合，才能讓企業的發展進行一個良性的循環模式。

2.價值鏈理論

價值鏈理論是一個舶來概念，它最早由哈佛的邁克爾•波特教授提出。價值鏈理論人為企業的價值實現是經由許多不同環節的經濟生產活動組建而成的，各個環節之間相互關聯、緊密聯系，最終造就了企業價值最大化的實現。這些經濟生產活動指的是企業核心產品從設計、生產到銷售、各個流程中的主要生產活動與輔生產活動的總和。價值鏈成本管理是企業成本管理的一種重要模式，它是一種以客戶需求導向，開展企業經濟生產活動的方式，通過對產品生產環節的成本把控，實現降低成本，增加利潤的目的。

二、未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業的財務誤區

1.成本管理與生產銷售脫節

當企業的生產設備運行正常，企業的生產人才工作有序的時候，企業在單位時間內產品成本的降低，是通過提高單位時間的產品產量實現的。但是這種單位時間內產品成本降低只考慮到了企業自身內部的各個工作環節，忽視了對市場環境的把握。這種增加單位時間內產品產量的方式，要像真正實現降低成本的目的，還需要保證這些增加出來的產品能夠實現銷售，完成價值的交換。當企業的成本管理與生產銷售脫節時，不但不會起到降低企業成本的目的，還有可能會制造出更多的待銷售產品，從而提高企業的銷售壓力與庫存壓力。在以生產為導向的成本管理工作中，企業的銷售價值無法得到有效的保障，客戶的實際需求也無法得到真正體現。同時對生產成本控制的過分推崇，極易連帶的產生對勞動力的剝削與產品偷工減料的不良現象。

2.對輔成本投入的忽視

企業的成本投入主要分為兩個大項，一個是與生產活動利益產生直接相關的主要成本投入，如材料費用、人工費用、機械費用、運輸費用等，還有一個是為了實現企業主要生產活動有效達成的一些輔成本的投入，如管理費用、保險福利、差旅費用等。因為主要成本投入，一般數額較大、與企業的價值實現具有更為重要的聯系，所以在未使用價值鏈理論的成本管理模式下企業會更加注重對主要成本投入環節的控制與管理，以財務核算為基礎，建立相關的內控機制。但是對于企業的輔生產成本卻缺少重視，忽略了對這一塊成本投入的控制與管理，導致部分企業的輔生產成本一直處于一個無人監管的無序運行狀態，讓企業的資源沒有得到優化配置，無形中增加了企業的成本投入壓力，給企業成本競爭力的形成造成負面的影響。

三、成本管理中價值鏈理論的應用

企業的長期穩健發展與經濟效益最大化的實現，是每個企業發展經營的終極目標，在市場經濟的大環境下，企業除了通過對外擴展、兼并重組來實現企業規模的壯大，形成競爭優勢的同時，還需要通過科學合理的成本管理方式，來有效的降低企業成本投入，讓有限的企業資源能夠發揮出最佳的經濟效果，從而讓企業在市場經濟中處于更加優勢的地位。價值鏈在企業成本管理工作的引入，可以切實的幫助企業把企業長遠的發展目的與近期的經濟收益與企業的價值實現活動關聯起來，從戰略的角度，看待企業成本的管理工作，其目的在于實現對于企業成本有效控制同時，能夠讓企業的收益隨之增加。

1.從價值鏈活動的角度出發

優化企業的內部成本投入一般來說，企業的內部價值鏈后動為設計、生產、銷售、的各個環節。具體到出版企業，其企業的內部價值鏈活動大致可以細分為：接受訂單、設計排版、原料采購、生產制作、出版發行、完成銷售、售后服務等活動。從中我們不難看出，企業的內部價值鏈活動一般會囊括進企業主要的生產經營活動，從成本管理的角度來說，只要企業價值鏈活動中的某一環節的成本得到有效控制，那么企業的整體生產成本也會相應的降低。但是從企業價值實現的角度來說，單一環節的成本控制有可能會影響該環節的生產質量，長期以往會影響企業的產品質量，給企業的品牌造成負面的影響，從而無法有效實現提高企業競爭力的目的。因此為了實現企業的長遠發展，企業應該從價值鏈活動的整體出發，來優化企業的內部成本投入。

2.從產業價值鏈的角度出發

重構企業的外部產業聯盟不同企業由于其生產方式與生產側重的不同，它們的價值鏈活動構成也會有所差異，如果企業能夠利用自己的價值鏈活動優勢，與同產業鏈中的其他企業進行優勢互補，可以有效降低企業的經營風險，實現產業聯盟優勢。例如具有優質生產能力的出版企業，與具有優質銷售能力的出版企業，結合合作伙伴關系，為消費者提供更好的出版質量、更好的銷售服務，讓兩個企業能夠分散風險、共享利益，最終實現企業合作的雙贏。發展較為完善，形成品牌優勢，具有穩定市場占有率的企業，還可以通過“使用特許經營”的形式來擴大自己的企業的經營規模，實現更多的企業經濟效益。同時企業可以拓展價值鏈中的上下游企業合作，例如出版企業可以通過把與企業有材料供應與運輸業務關系的企業，進行深入合作，盡量實現材料供應的零庫存，發揮企業材料供應鏈的積極作用，降低企業的庫存管理成本。

四、結語

成本管理，顧名思義，是對企業的成本投入進行的一項管理工作。以往的企業成本管理側重對成本收支的管理，停留在財務會計管理的層面。這個管理模式下的企業成本發展較為死板和機械，無法有效的把企業發展的全局納入到企業成本管理的工作之中。價值鏈理論在成本管理中的應用，給了企業成本管理更多的發展空間與發展活力。出版企業應該積極的加強價值鏈理論在成本管理工作中的重要作用，實現企業成本管理工作的優化升級，為企業的進一步發展打下堅實的成本控制基礎。

參考文獻：

[1]羅家立.基于價值鏈的低成本核心競爭能力的培育[D].內蒙古財經大學，2015.

[2]秦紅帥.基于風險管理的中小企業內部控制體系的研究[D].山東農業大學，2015.

篇（4）

價值鏈分析是一種戰略分析工具，它站在戰略高度對企業進行成本管理，作業成本法側重站在戰略既定的框架下發揮自己的作用，將在執行層面上使企業真正獲得成本優勢。成本企劃雖站在戰略的高度對企業成本進行事前的控制。它們三者并不是獨立的個體，它們之間存在的十分重要的聯系，分析它們之間的聯系必將對成本管理提供新的思路。

價值鏈分析的評價

限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內容及其方法進行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。

價值鏈分析的優點

傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且重點放在產品制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。如果從戰略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成至關重要；二是結束的太早，它以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。

價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業發現了企業競爭力產生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導致了競爭力的產生，其得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業至少在以下方面起到戰略性的作用：

通過企業內部價值鏈的分析，可以使企業發現哪些作業是增值的哪些是不增值的，哪些應予消除，哪些應予優化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當局能借此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢和劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略；通過對供應商價值鏈的分析可以幫助企業通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應商與企業價值鏈之間的聯系，消除不增值的作業，使雙方達到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系，來消除不增值作業，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。

總之，價值鏈分析拓寬了企業成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內部活動間的聯系，分析內部活動同供應商、銷售渠道、用戶的活動間的聯系，分析所有的聯系與競爭優勢之間的關系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰略高度進行成本管理。

價值鏈分析的局限性

價值鏈分析法對企業活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現在：價值鏈分析側重從定性的角度對企業成本進行管理，企業產品多樣化導致其服務的目標市場的多樣化，而目標市場的多樣化導致企業價值鏈中成本行為發生差異，如果企業無法認識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發生的成本的分配上就會產生平均趨向，從而導致對產品定價的平均化趨向，這對戰略的制定會產生錯誤引導，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。

作業成本法與價值鏈分析法的結合

鑒于以上的分析，我們發現作業成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業成本法的主要優點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因對間接費用進行分配，克服了傳統成本計算采用單一分配標準對產品成本的扭曲。而通過對作業這一中介的分析，可以發現什么引起作業，作業實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業全面的分析在特定產品、顧客或服務上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業的作業層次，但它仍屬于內向型管理， 未能將成本管理擴大到企業的外部領域，這種內向性特征在競爭環境下難以維持企業的競爭優勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業成本法能提供多層次市場（包括產品和顧客）的較準確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業與外部的聯系，從而彌補了作業成本法的內向型管理的不足，使企業的成本管理站在了戰略的高度。

在進行成本管理時，首先站在戰略的高度，從價值鏈內容的分析出發，確定行業價值鏈、企業內部價值鏈以及關鍵作業，分析成本動因，建立可持續的競爭戰略；然后在價值鏈分析的基礎上運用作業成本法，輔助價值鏈分析進行各個市場一級的戰略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現企業持續競爭優勢的形成。

成本企畫與作業成本法的結合

成本企畫對目標成本的達成過程在圖紙上進行成本筑入，對成本進行重重擠壓，力爭的成本降低到最低。成本企畫把成本思考的立足點從傳統的生產現場前移到了產品的企劃構想階段和設計階段，把對成本的控制從企業業務的下游往前推到了業務的上游，從而能夠對成本的發生進行源流控制。而作業成本法仍然立足于事中的控制，產生的仍然是歷史成本信息，其產生的信息雖然可以為生產經營活動的改善起到一定的作用，但發生的損失已經無法彌補，歸其原因主要是對作業缺乏事前控制的標準。這樣必然與未來戰略決策缺乏直接的相關性，而只是間接起到與決策相關性的作用。成本企畫恰恰在這方面起到了彌補的作用，然而由于成本企畫在做成本表時是按產品的成本項目來進行成本估算的，因而無法避免傳統成本核算方法所提供成本信息不夠準確的局限，其在成本筑入時，存在對間接費用和管理費用的估計問題，并且對這些費用的分配存在很大的主觀性和任意性，基于此如果我們把成本企畫達成目標成本的思想納入作業成本法，即按照成本企畫的思想和觀念，按企業的作業成本來做成成本表進行成本的多重擠壓，達成作業層次的目標成本，那么目標成本的制訂更具可靠性，這一目標成本自然成為了作業成本法事前進行控制的標準。這樣兩者的結合彌補了各自的不足，從而為企業成本管理的改善起到積極的作用。同時我們可以看出，在成本企畫時包含著重要的價值鏈思想，所以借助價值鏈分析這一工具對成本企畫來說非常重要。

基于以上分析，我們可以看出，價值鏈分析法與作業成本法結合，而作業成本法與成本企畫結合，彌補了各自的不足和缺陷，從而形成了既從戰略高度，又從戰術執行角度進行戰略成本管理的體系，三者相互補完、相互支持，從而為企業持續競爭優勢的形成起到積極的作用。

參考文獻：

篇（5）

    1 構建價值鏈會計的必要性

    1.1 會計信息需求的變化。

    首先,內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業由一系列不同作業構成,一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業,它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢,是真正的增值作業,然后對這些作業進行更有效的管理。因此,需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析,并在此基礎上區分價值鏈作業,確定戰略性價值鏈作業,追蹤其作業成本,對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理,實現企業競爭優勢。

    1.2 傳統會計方法的局限性。

    價值鏈管理模式下,會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下,產品壽命周期逐步縮短,許多先進企業已經實行準時制制造方式,實現了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。

    2 價值鏈會計基本理論框架的構建

    2.1 價值鏈會計的概念與本質。

    價值鏈會計,是以客戶需求為導向,以價值鏈核心企業為龍頭,以價值鏈的整體價值最大化為根本目標,以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標,以商務和會計協同為運作模式,通過運用現代信息技術和通訊技術,實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。

    2.2 價值鏈會計的目標定位。

    會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界,它的內容既是人們主觀愿望的體現,又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此,價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息,借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟,并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈,最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看,價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值,不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具,也是價值鏈管理的重要組成部分。因此,價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。

    2.3 價值鏈會計基本假設。

    2.3.1 價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍,強調企業以獨立實體作為會計主體,為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合,則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體,則是一個新間題,這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中,價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現,使會計主體的典型形態-企業變得越來越模糊。因此,會計主體假設的概念范疇應擴大,主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點,也可以是類似核心企業的母公司,及各外延企業為子公司的集團。

    2.3.2 持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去,在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中,多變的經濟環境加大了經營風險,網絡的擴張使企業虛擬性加強,這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面,會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境,企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面,會計主體十分靈活,存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立,當該項業務活動結束,或者需要調整該項業務時,虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時,可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此,價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息,又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。

    2.3.3 會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前,應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息,人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來,形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下,會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用,使每筆交易在瞬間完成,虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散,存在時間長短具有不確定性。在這種情況下,要人為地進行分割,不僅是很困難的事,而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此,價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上,還應該更靈活處理分期會計處理事項,諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告,以彌補傳統會計分期核算的弊端。

    3 價值鏈會計職能界定

    3.1 價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展,其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能,其特點是動態性、實時性和全面性,不受會計期間的限制,而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一,更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二,實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性,但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性,價值鏈會計反映具有實時的動態性。

    3.2 價值鏈會計的其他職能

    價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同:價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此,戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同:是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同,它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制:企業的價值鏈常常不是單一的,而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。由此服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制,而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此,對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價:實時評價職能強調的是評價的即時性,要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程,對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息,更有利于正確及時地進行決策,實時采取相應的管理措施。

    3.3 價值鏈會計對象。

篇（6）

價值鏈基本理論最初是由美國哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭優勢》（1985）一書中以制造企業為例提出的。價值鏈理論自波特提出后，迅速得到了廣泛推崇、應用與發展，相繼出現了虛擬價值鏈理論、價值網理論和全球價值鏈理論。本文將對此進行較系統梳理論，以期能夠有助于價值鏈理論的進一步發展。

一、波特的價值鏈理論

波特的價值鏈理論被稱為傳統意義上的價值鏈，偏重于單位企業來分析企業的價值活動，企業同供應商、顧客之間的聯系，以及企業從中獲得的競爭優勢。波特認為“每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本的活動類別構成的”。這九種價值活動可以分成基本活動和輔助活動兩大類（見圖1）。基本活動是“涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動”，具體包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務。輔助活動是“輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持的活動”，具體包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

在價值鏈中，采購、技術開發和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯系并支持整個價值鏈。企業的基礎設施雖然不和各種特別的基本活動相聯系，但也支持整個價值鏈。價值活動組成了競爭優勢的各種相互分離的活動。“每一種價值活動與經濟效果結合是如何進行的，將決定一個企業在成本方面相對競爭能力的高低。每一種價值活動的進行也將決定它對買方需要以及標歧立異的貢獻。與競爭對手的價值鏈的比較揭示了決定競爭優勢的差異所在。”也就是說，企業的價值活動會對競爭優勢產生舉足輕重的交互關系，最終能夠提升企業的競爭優勢。

企業價值鏈進一步又可以和上游供應商、下游買主的價值鏈相連，進而構成一個產業價值鏈。波特（1985）認為每個企業都處在產業鏈中的某個環節，一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈，而且取決于一個大的價值系統（即產業價值鏈）中一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯接（見圖2）。產業鏈企業在競爭中執行完成的一系列經濟活動，即為產業價值鏈。它更加突出“創造價值”這一最終目標，描述了價值在產業鏈中的傳遞、轉移和增值過程。

二、價值鏈理論的發展

英國學者海因斯（PeterHines）是新價值鏈理論的主要代表之一，他將價值鏈概念延伸至產業總體范圍，將顧客和原料供應商納入價值鏈，并將波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。海因斯理論與波特理論最主要的差別在于：一是二者的價值鏈作用方向相反，其中，海因斯把顧客對產品的需求作為生產過程的目標和終點，把利潤作為滿足這一目標的副產；波特只把利潤作為主要目標。二是海因斯把材料供應商和顧客納入價值鏈，這意味著在不同階段價值鏈上的成員不同；波特認為價值鏈只包含與生產行為直接相關或直接影響生產行為的成員。

價值網的概念是由美國美智（Mercer）顧問公司的亞德里安?斯萊沃斯基（AdrianJ.Slywotzky）于1998年在《發現利潤區》（ProfitZone）一書中首次提出的，2000年美國學者大衛?波維特（DavidBovet）在《價值網：打破供應鏈、挖掘隱利潤》（ValueNets）一書中進一步發展了價值網。價值網的本質是在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。產品或服務的價值是由每個價值網的成員創造并由價值網絡整合而成的，每一個網絡成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。因此，價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。價值網潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性，并幫助企業實現戰略目標。

世界經濟一體化與跨國公司生產經營全球化成為全球價值鏈（GlobalValueChain）理論產生的催化劑，成為當前研究跨國生產經營活動開展和利益分配的有效分析工具。格里芬等人（Gereffi，1994）在對美國零售業價值鏈研究的基礎上，將價值鏈分析法與產業組織研究結合起來，提出了全球商品鏈分析法。他強調必須注意全球商品鏈的四個維度：投入－產出結構、空間布局、治理結構和體制框架。其中，投入－產出結構是指價值鏈的基本結構，它在傳統的物質流基礎上進一步結合了知識和技術流；空間布局是描述價值鏈基本結構上的各個環節在跨越國界后形成的國際化布局；治理結構是指價值鏈中發揮主導作用的成員在對價值鏈各環節進行統一組織和協調過程中形成的治理結構，它決定了價值鏈的運行機制；體制框架主要是指價值鏈所處的國內和國際的體制背景（包括政策法規、正式和非正式的游戲規則等），它在價值鏈的各個節點上對其產生影響。2001年，格里芬等人在《IDSBulletin》雜志上推出一期關于全球價值鏈的特刊――《價值鏈的價值》，從價值鏈的角度分析了全球化過程，認為應把商品和服務貿易看成治理體系，而理解價值鏈的運作對于發展中國家的企業和政策制定者具有非常重要的意義，因為價值鏈的形成過程也是企業不斷參與到價值鏈并獲得必要技術能力和服務支持的過程。這份特刊在全球價值鏈研究中起到了里程碑式的作用（陳柳欽，2009）。在特刊中，許多學者從全球價值鏈的治理、演變和升級等多個角度對全球價值鏈進行了系統的探討和分析，并由此建立起了全球價值鏈基本概念及其基本理論框架。

三、價值鏈理論的未來

盡管世界經濟低迷，但是各國企業國際化步伐進一步加快，國際生產進一步擴張，將需要價值鏈理論的支撐，同時也會促進價值鏈理論進一步發展。據《2011年世界投資報告》統計說明，跨國公司海外子公司的銷售額、就業人數以及資產規模等都在增加，國際化生產在不斷擴張。據聯合國貿發會議估計，全世界的跨國公司在母國及國外創造了大約16萬億美元的增加值，占全球GDP的1/4強。在2010年，全球1/10的GDP和超過1/3的世界總出口均來自跨國公司的海外子公司。在全球跨國公司中，發展中經濟體和轉型期經濟體日益重要，既體現于跨國公司在新興市場經濟體的豐厚利潤將刺激來自其他國家的跨國公司的進一步投資，同時也體現于發展中經濟體和轉型期經濟體的跨國公司特別是國有跨國公司在全球范圍內的投資活動越來越活躍，對母國和東道國的經濟都將產生重要的影響。

上述數字和事實充分說明了跨國公司在世界經濟發展中的地位和作用，也說明跨國公司在全球世界內為維持其整個生產體系的正常運轉，需要理論支撐。而這個起支撐作用的理論非價值鏈理論莫屬；針對于發展中經濟和轉型期經濟體的跨國公司的快速，也將促使更符合發展中經濟體和轉型期經濟體的特點的價值鏈理論的出現以及更具普適性理論的出現。

四、小結

價值鏈基本理論于1985年由美國哈佛大學教授邁克爾?波特以制造企業為例提出的。波特認為企業價值活動可以分成基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動是“涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動”，具體包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務。輔助活動是“輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持的活動”，具體包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

價值鏈理論被波特提出之后，迅速得到廣泛推崇、應用與發展，相繼出現了虛擬價值鏈理論、價值網理論和全球價值鏈理論。英國學者海因斯（PeterHines）是新價值鏈理論的主要代表之一，他將價值鏈概念延伸至產業總體范圍，將顧客和原料供應商納入價值鏈，并將波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。價值網的本質是在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。世界經濟一體化與跨國公司生產經營全球化成為全球價值鏈（GlobalValueChain）理論產生的催化劑，成為當前研究跨國生產經營活動開展和利益分配的有效分析工具。

最后，隨著各國企業國際化步伐進一步加快，國際生產進一步擴張，特別是發展中經濟體和轉型期經濟體跨國公司進一步發展，將推動價值鏈理論的進一步發展。

參考文獻：

1.韓士元,陳柳欽論產業價值鏈的集聚效應和鏈式效應[J].財會月刊(理論),2007(9).

2.陳柳欽.有關全球價值鏈理論的研究綜述[DB/OB].光明網,2009-05-08.

3.(美)邁克爾?波特著;陳小悅譯.競爭優勢[M].華夏出版社,1998.

4.(美)斯萊沃斯等著;凌曉東等譯.發現利潤區[M].中信出版社,2003.

5.(美)大衛?波維特等著;仲偉俊等譯.價值網:打破供應鏈、挖掘隱利潤[M].人民郵電出版社,2001.

6.Gereffi,G and Korzeniewicz,modity chains and global capitalism [M].London:Praeger,1994.

篇（7）

關鍵詞:全球價值鏈 動力機制 全球價值鏈治理 產業升級

作為一門新興理論學科,全球價值鏈理論從提出到現在,在短短幾十年內已經形成了一套相對完整的理論體系,受到各國學者的廣泛關注。它作為一門理論與實踐相結合的前沿科學,其發展不僅僅意味著理論的創新,更重要的是現實經濟的指導作用。在市場經濟日益發達的今天,全球價值鏈作為一種“新的生產組織方式”在全球范圍內已經初步展示了其對現代化生產的影響。

全球價值鏈理論的提出

全球價值鏈理論根源于20世紀80年代國際商業研究者們提出和發展起來的價值鏈理論。這其中最為流行、影響最為深遠的是波特(porter)1985年提出的價值鏈理論。波特在分析公司行為和競爭優勢的時候,把公司的整體經營活動分解為一個個單獨的、具體的活動,這些活動分處于不同的環節,具有不同的性質和作用。因為每個活動都創造價值,所以波特把這些活動稱為價值創造活動。價值創造活動被分為基本活動(含生產、營銷、運輸和售后服務等)和支持性活動(含原材料供應、技術、人力資源和財務等),這些活動在公司價值創造過程中相互聯系,構成公司價值創造的行為鏈條,這一鏈條即公司內的價值鏈。在此基礎上波特還提出,不僅公司內部存在價值鏈,一個公司價值鏈與其他經濟單位的價值鏈也是相連的,任何公司的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系中,而且該體系中各價值行為之間的聯系對公司競爭優勢的大小有著至關重要的影響。

寇伽特(Kogut,1985)在對價值鏈進行研究的過程中,明確提出整個價值鏈條的各個環節在不同國家和地區之間如何在空間上進行配置取決于不同國家和地區的比較優勢;而某一國家或地區的企業的競爭能力決定了企業應該在價值鏈條的那個細分環節和技術層面上傾其所有,以確保其競爭優勢。與波特相比,寇伽特的觀點更能反映價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系,把價值鏈的概念從企業層面拓寬到了區域和國家層面,因而對全球價值鏈理論的形成起到至關重要的作用。

進入20世紀90年代后,一些學者開始關注全球價值鏈條的片斷化和空間重組問題。克魯格曼(Krugman,1995)就曾對此進行過探討。此后,阿爾恩特和凱爾科斯(Arndt and Kierzkowski,2001)使用了“片斷化”來描述生產過程的分割現象。在對這一現象進行剖析的過程,兩位學者認為“產權的分離是跨界生產組織的一個重要決定因素。如果產權分離無法實施,那么跨國公司和外國直接投資就有可能是一個首要選擇。如果產權分離是可行的,那么委托加工等方式就會提上日程,而外國直接投資就不會扮演主要角色”。這兩位學者的觀點為OEM生產外包和跨國公司的全球采購提供了直接的理論基礎。

21世紀以來,隨著國際市場競爭加劇,全球一體化進程不斷加深,跨國公司開始將一些非核心的生產和服務環節外包給發展中國家,從而得以把資源集中于自己的核心業務,提高自己的競爭力,鞏固自己在國際市場上的地位,同時,這一舉措也使得發展中國家有了融入全球價值鏈條的機會。

1999年,美國杜克大學教授格里芬(Gereffi)提出了全球商品鏈(Global Commodity Chain)的框架,把價值鏈與全球化的組織聯系起來,并在此基礎上對生產者驅動和購買者驅動的商品鏈進行了比較研究。為擺脫商品一詞的局限性,突出強調鏈條上企業相對價值創造和價值獲取的重要性,21世紀初,格里芬及該領域的眾多研究者們一致同意用全球價值鏈(GVC,Global Value Chain)這一術語取代全球商品鏈。

全球價值鏈的動力機制

全球價值鏈的動力機制研究基本沿襲了全球商品鏈框架下的二元驅動模式,即格里芬提出的生產者驅動和購買者驅動模式(見表1)。生產者驅動的商品鏈是指由生產者投資來推動市場需求,形成本地生產供應鏈的垂直分工體系,投資者可以是擁有技術優勢,謀求市場擴張的跨國公司,也可以是力圖推動地方經濟發展、建立自主工業體系的本國政府。購買者驅動的商品鏈是指由具有強大品牌優勢或銷售渠道的大型采購商組織,協調和控制針對發達國家和發展中國家目標市場的生產、設計和營銷活動。其特點是勞動密集型,以消費品如服裝、鞋類、玩具、消費類電子和各種各樣的手工制品為代表。

從表1可以看出,由于核心能力不同,不同的價值鏈條要求不同的“游戲規則”。對于處于價值鏈中不同環節的國家而言,認清其所處的價值鏈的性質及其環節,對于明確自身的定位,努力的方向以及謀求獲得價值鏈的主導權都有著極強的指導意義。

而對于企業而言,更有意義的部分在于:生產者驅動的價值鏈中,其核心環節對其它環節的控制多通過海外直接投資的形式來完成,而購買者驅動的價值鏈中,生產環節大多由位于發達國家的零售商、品牌商和商通過外包網絡分包給發展中國家的合約商。這也就是為什么我國融入全球價值鏈的企業大多是一些傳統行業如服裝、鞋類、玩具等行業企業的原因。此外,亨特森(Henderson,1998)研究認為,生產者驅動的全球價值鏈中,其價值的增值部分大多數位于生產領域,而購買者驅動的全球價值鏈中,其附加值多流向了市場銷售和品牌化等流通領域。這一研究為企業實現產業升級指明了方向。

在對價值鏈驅動機制的深入研究中,學者們發現這一簡單的驅動力二分法存在不少問題。如被公認為生產者驅動的IT產業中,戴爾在流通環節的出色表現就具有某些購買者驅動的特征,而服裝行中Levi-Strauss就是有著自己垂直一體化生產體系的生產者驅動價值鏈中的品牌商。我國學者張輝(2006)就提出了位于購買者驅動與生產者驅動之間的“中間型”或“混合型”驅動模式。他認為驅動模式應該按照價值鏈的價值增值序列,而不是按部門劃分,并以此為基礎提出“中間型”或“混合型”驅動模式的價值鏈,其邊際價值增值率從生產環節向流通環節先遞減再遞增,其形狀與施振榮先生提出的微笑曲線吻合。

全球價值鏈的治理模式

Gereffi將全球價值鏈的治理定義為價值鏈中權利擁有者或某些機制協調和組織各環節的價值創造活動。張輝則認為全球價值鏈的治理很大程度上來源于被治理者不能按照治理者的要求完成任務從而給治理者帶來的市場風險。在分工日益發達的今天,一條完整的價值鏈條往往涉及到遍布全球的幾十家甚至上百家企業,一套復雜的協調機制不可或缺。

Walter W.Powell(1990)將全球價值鏈的治理模式分為市場、層級制和網絡三種組織形式,并從一般基礎、交易方式、沖突解決方式、彈性程度、經濟體中的委托數量、組織氛圍、行為主體的行為選擇、相似之處等方面對三種經濟組織形式進行了比較,如表2所示。

Humphrey和Schmitz(2002)利用交易成本理論識別了四種治理模式:市場型(Arm-length Market Relations)、網絡(Network)、準等級制(Quasi-hierarchy) 和等級制(Hierarchy) 。這種分類顯示了全球價值鏈組織結構的特點,本文以下的研究均以此種分類方法為基準。

Gereffi等根據市場交易的復雜程度、識別交易的能力和供應能力,將全球價值鏈的治理模式細分為五種:市場(Market)、模塊型(Modular)、關系型(Relational)、領導型(Captive)和等級制(Hierarchy)。

在這五種治理模式中,市場和等級制分別處于價值鏈行為體之間協調能力的最低端和最高端,這也是最常見的兩種經濟組織方式。而位于市場制和等級制中間的三種模式又被統一歸為網絡模式,其區別在于模塊型治理模式中,廠商依托自身的加工技術和限制投資專用性的非特殊設備為客戶提供關鍵性產品和服務。這種治理模式下交易過程中監督和控制程度都很低,相對于關系型、領導型治理模式,廠商在生產、設計等方面都具有較大的彈性,這也是模塊型的組織優勢所在。關系型治理模式中廠商一般是通過聲譽,家族、種族性等相互集聚在一起的,具有較強的空間臨近性和社會同構性。領導型治理模式中眾多中小廠商特別是小型廠商依附領導廠商而存在,這種依附關系的轉變要付出極大成本,因為中小廠商大量需要來自領導企業的技術、加工工藝等方面的指導和監督,因而這種模式中,中小廠商被大型廠商所領導或俘獲,雙方在價值鏈中的權力極其不對等。

沿全球價值鏈的產業升級

價值鏈升級是指由于企業能力的提高使得廠商能夠從事價值鏈中附加價值高的經濟活動,從而獲得更多收入。Humphrey和Schmitz(2000)把升級的內容分為四個方面:工藝升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。

工藝升級。由于生產技術的提高和生產組織管理能力的加強使得企業能夠更有效的進行生產。即在要素投入相同的情況下,體現在產出的增加和質量的改進。

產品升級。企業所生產的產品逐漸從低層次的簡單產品轉向同一產業內更復雜、更精細的產品,即產品升級。比如從生產襯衫到生產西服。

功能升級。廠商所從事的價值鏈活動的增加或從附加值低的活動轉向附加值高的經濟活動。如從簡單裝配到零部件、中間品生產,從生產領域進入設計、市場營銷和品牌運營等。

價值鏈升級。也可稱為跨部門升級,廠商從某一產品領域進入另一產品領域。如從制造電視進入顯示器生產從而進入計算機產業。

與動力機制相對應,不同全球價值鏈條產業升級路徑也必然存在差異。一般而言,全球價值鏈的升級遵循相關性、從易到難和價值遞增的原則,即首先從現有環節轉向稍高一級的相聯系或相關環節。購買者驅動的價值鏈中能夠見到的工藝流程升級、產品升級、產業升級再到鏈條升級就基本遵循了這一原則,而且東亞國家工業化的進程也佐證了這一規律。而對于生產者驅動價值鏈條而言,由于產業特點及產品特點的復雜性,形式也會更加復雜。

對于中間型全球價值鏈,其價值份額對生產流域和流通領域都有所側重。在探討這種產業下企業升級路徑時,要具體情況具體分析,首先考慮企業所處的價值鏈條更傾向于生產者驅動型還是購買者驅動型,其次再根據其具體的驅動模式來確定升級路徑,當然對待這種情況下不能簡單照搬一般規律,應該根據行業特點、企業特點、產品特點等對一般升級路徑進行適當修正。

參考文獻:

篇（8）

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.018

［中圖分類號］F272.3［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2013）02-0040-04

0　引言

企業的利潤或者價值創造的過程是由一系列的經營管理活動構成的。這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類：基本活動是指與企業生產經營直接相關的活動，具體包括企業生產作業、進料后勤、發貨后勤、市場和銷售、售后服務等；而輔助活動則是指與企業生產經營活動不直接相關，但能夠對企業直接生產經營活動起到輔助和支持作用的活動，具體包括研究與開發、人力資源管理、財務、計劃和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，共同構成了一個企業創造價值的動態過程，即價值鏈。

在現實的市場競爭中，每一個企業的價值創造活動都是不一樣的，而且往往也并不是企業的每一個生產經營環節都能創造價值的。因此，價值鏈分析通過對企業每一個生產經營環節的價值分析，可以對許多其他經濟理論無法解釋的經濟現象進行合理的解釋和分析。比如，為什么在一個相同的行業里面，有的企業盈利水平很高，而有些企業經營狀況卻很差？通過價值鏈分析，可以找出經營狀況較差的企業到底是在哪些生產經營活動的環節出現了問題。價值鏈理論的核心其實就是認為企業是由一系列互相不同但又相互關聯的價值創造活動組成的，而不是將企業視為一整個“黑匣子”。如果我們通過價值鏈分析，將企業這個“黑匣子”打開，分析企業每一項經濟業務活動的價值創造能力以及經濟業務活動之間的內在聯系和邏輯，則對內可以優化和協調企業內部生產經營活動，優化業務組織流程，提高生產經營效率，幫助企業形成具有自身特色的價值鏈和競爭優勢；對外則可以分析行業上游、下游以及競爭對手企業競爭優勢的關鍵價值活動等，幫助企業了解縱向和橫向的行業市場情況。因此，價值鏈理論被廣泛地應用于現代企業的核心競爭力分析、成本管理、行業市場分析、企業經營戰略管理等方面。

正是由于價值鏈理論的廣泛應用和對于現代企業經營管理的巨大作用，該理論在過去的20多年里獲得了突飛猛進的發展，并廣泛的被當今先進管理思想者所接受和采用。尤其是近年來，大量的學者和研究都聚焦于該領域，形成了大量有關價值鏈理論與應用相關領域的研究成果和結論。盡管這些研究的結論不盡相同，但是這些前沿研究大都從價值鏈理論的核心——價值出發，抓住企業價值鏈形成的兩個基本過程：價值的創造和價值的分配過程，從價值鏈的視角，圍繞企業是如何發現和創造價值以及市場又是如何實現價值的合理分配，這兩個層面展開。因此，根據其研究內容的不同，我們可以將現有研究分為有關價值鏈理論內涵的研究、有關價值創造的研究、有關價值分配的研究以及有關博弈論應用工具在價值鏈理論中的應用研究4個方面。

1　有關價值鏈理論內涵的研究

“價值鏈”的概念是由企業戰略管理理論發展而來。MichaelE．Porter于1985年在其著作《競爭優勢》中首次提出了“價值鏈”。早期的企業戰略管理理論主要聚焦于企業外部市場競爭與經營策略的選擇分析，卻缺乏對企業內部經營環境的研究和考慮，因而，這些理論與假說都無法合理地解釋現實世界中所存在的諸多問題：為什么在無吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在，而在吸引力很高的產業中卻又存在經營狀況很差的企業？受潛在高利潤的誘惑，企業進入與自身競爭優勢毫不相關的產業進行多元化經營，但緣何最終卻大多數企業都以失敗告終？等等。波特教授從企業內部經營環境出發，提出了以價值鏈為基礎的戰略分析，試圖彌補原有理論的不足。波特當時將價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業（activity）。“價值鏈”思想的核心觀點是：就競爭角度而言，價值是客戶對企業提供的產品或者服務所愿意支付的價格。一個企業創造的總價值是由顧客愿意購買的產品或者服務的價格和數量的乘積總和決定的，如果企業所得的價值超過創造產品所花費的各種成本，那么企業就有盈利，反之則虧損。企業為了獲取經營的差異化所帶來的價格溢價常常有意抬高成本，所以，分析競爭地位時必須使用價值而不是成本，為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標。在MichaelE．Porter的理論中，資源被配置在價值鏈結構中，其價值鏈模型表明，企業要比競爭對手更具競爭優勢，必須以更低的成本執行價值鏈中的價值活動，或以不同的價值結構導致產品的差異化。

后來J．Shank和V．Gowindarajan對價值鏈的內在含義進行了擴展。他們認為“任何企業的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。”相對于MichaelE．Porter對價值鏈的定義，Shank和Govindarajan的研究對價值鏈理論的貢獻不僅在于擴大了企業價值鏈的范圍，更重要的是他們的研究進一步將會計信息置于價值鏈分析中，從而對傳統的價值鏈模型進行量化，使得價值鏈理論能夠獲得更為廣泛應用。他們通過獲取企業的會計和財務數據，用專門方法計算出企業價值鏈組成環節中每一個階段的報酬率（ROA）與利潤，并通過這一量化結果進行價值分析，確定企業的競爭優勢——此種意義上的價值鏈分析稱之為戰略性成本管理。這一研究方法和結論的重要意義在于將價值鏈的分析方法與會計信息的結合，使得價值鏈分析不在僅僅局限于定性分析，而是通過財務和會計數據將其量化，從而使得企業利用價值鏈分析進行戰略性成本管理成為現實。

PeteHines（1998）的研究將MichaelE．Porter的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，將那些與生產行為直接相關或有影響的企業也包括進去，使不同企業間的“協同”成為新型價值鏈的一個重要特征。Hines對價值鏈內涵的定義與傳統價值鏈研究相比，主要差別表現在以下幾個方面：①傳統的價值鏈分析，從企業原材料的采購開始，沿著企業生產過程的進行而逐步向后深入和展開，并將企業的利潤作為分析的最終目標。Hines的價值鏈分析卻與之相反，將滿足顧客對產品的需求作為分析的起點，沿著企業生產經營環節逐步向前推進，其分析過程的每一步都以滿足上一環節的需求為目標。因此，在Hines的價值鏈分析中，利潤僅僅是作為滿足需求的副產品而存在的，而不是將其作為價值鏈分析的主要目標。②Hines的價值鏈分析，將原材料供應與顧客也納入其中，這意味著價值鏈的組成環節在不同的階段包含了不同的公司（如采購環節包含了原材料制造商和供應商，銷售環節則包含了銷售渠道分析中的產品零售商），將價值鏈分析從企業內部生產經營環節擴展到了企業上游的原材料供應環節和企業下游產品銷售環節。③與傳統價值鏈分析相比，Hines的價值鏈分析著重強調了價值鏈組成環節之間的交叉和相互作用，其分析目的也不在是單純地聚焦于每個價值鏈組成環節的個體價值分析，而是通過對價值鏈組成環節之間相互影響的作用分析，試圖建立合理的企業價值活動流程。④對原有價值鏈中的輔助活動進行了擴充，將信息技術和網絡技術等一些過去沒有在企業經營管理中得到廣泛運用的現代化技術也包含在了輔助活動之中，并分析了這些輔助活動的價值創造能力和對企業利潤的貢獻。

隨著信息技術的發展，哈佛商學院的兩位教授——JeffreyF．Rayport和JohnJ．Sviokla于1995年又提出了虛擬價值鏈（Virtualvaluechain）概念，提出構建區域一體化基礎上的虛擬企業。他們認為傳統的價值鏈理論和模型側重于伴隨著產品實物流動的價值變化，而信息只是被看作是企業這一系列價值增值活動中的支持元素，信息技術只是產生價值的輔助因素，而其本身不是價值的來源。然而，隨著信息技術的發展，越來越多的企業實踐證明了信息并不是價值增值的輔助因素，信息本身就能夠產生價值。企業可以通過收集、組織、選擇、合成和分配信息等活動，來產生價值和利潤。互聯網等產業的高速發展更是證明了傳統的價值鏈理論必須要得到有效的完善和改進。1995年12月，《哈佛商業評論》和《管理沙龍》兩大陣營的理論家們進一步指出，由于價值鏈分析的重點在于價值流，因此從理論上可以構建一個與實物價值鏈并行的是虛擬價值鏈，后者主要關注某一區域內商業產品的價值流動和分布，其價值數據可以被應用于實物價值鏈分析的各個階段。

ChanKW和ReneeM．Strategy（1999）的研究進一步將價值鏈理論進行了拓展。由于傳統價值鏈理論描述的價值活動在快變的市場環境中的不適應性日益凸現，使得各組織間打破原有價值的鏈式傳遞關系，重新形成價值的網絡式傳遞關系，以實現價值方式的重構。新的價值鏈被稱之為價值網。它不是由增加新的價值活動組成環節構成的新價值鏈，而是由企業活動構成的虛擬價值網，它可以經常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形。與價值鏈不同的是價值網強調的是價值活動之間網絡式的復雜聯系，而不是原有價值鏈中的單向傳遞聯系。

除此以外，還有大量的研究以上述幾個基本理論和研究為主線，就價值鏈理論中的某些特定問題展開探討。如BryanEF（1990）分析了IBM在產業中的上、下游企業間的價值關系。PorterME（2001）、GhoshS（1995）、BodilyS和VenkataramanS（2004），分析了在Internet和數字化環境下，企業戰略的產業價值鏈分析。GadieshO和GilbertJL（1998）從產業的角度分析了如何發掘企業的利潤空間。StalkG，PecautDK和BurnettB（1996），和DayGS（1997）探討了在不同的環境下，企業如何在產業價值鏈中生存和發展。WuF和LoyCB（2004）則分析了中國半導體產業鏈條的發展過程及其發展的啟示。

從“價值鏈”內涵的相關研究中可以看出從價值鏈到價值網，到不斷創新和復雜化的價值創造形式，人們對價值組織和創造形式的認識也不斷深入和日趨復雜。現在，價值鏈理論已經發展到價值網與全球價值鏈階段，并廣泛應用于經濟發展的各個領域，價值鏈理論已經從之前的一種管理分析方法發展成為企業戰略分析工具。

2　有關價值創造的研究

在MichaelE．Porter的競爭戰略框架中，價值創造活動處于中心的地位，它把企業看作是通過尋找有利的戰略定位來適應產業環境的一種戰略活動。這種傳統的價值鏈理論關注的核心是企業的相關價值創造活動，企業本質就是通過經營戰略的定位選擇以及由此而產生的一系列創造性活動來產生和創造價值的，而企業本身所擁有的各種物質資源只是在實現企業績效的因果鏈中充當了一個中間物角色，這些資源本身并不能產生價值，它們可以通過企業的生產經營活動或從市場中采購獲得，真正創造價值的是附著在這些物資資源和產品上的各種企業經營行為和活動。因此，不論企業通過什么方式，采用何種競爭戰略，有效的資源只是管理和生產經營的選擇需要，而這種管理選擇正是與戰略相關的選擇。在這種邏輯中，價值活動是優先的，因為成功的戰略實施不僅需要不同的資源和技術，而且更需要成功的組織管理、控制程序和庫存系統。在這種思路下，既然資源是附著在戰略活動中的，保存和增加資源只是為了執行戰略活動的需要，這些資源是沒有價值的，它們的價值只是在于其如何支持企業所追逐的戰略。因此，企業的價值則主要來源于人的創造活動，而非資源本身。而奈特（2002）的研究也認為價值創造來源于企業的“經營管理過程”。他們的研究認為，價值影響要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，這一對價值影響要素的解釋認為價值影響要素存在于企業的各個領域以及使得所有決策得以實施的動力機制，包括產品開發、生產、營銷以及人力資源的開發和利用等等。Kaplinsky等（2002）討論了產業升級的兩個關鍵因素：租金和進入壁壘。他指出了租金和進入壁壘的多種不同形式，他們來源于技術能力、組織能力、技能和市場能力的各個方面。而這些能力是分布在價值鏈條的各個部分，從設計到產品再到市場，這些能力正是價值創造的重要來源，同時也是這些“經濟租”提升了企業或者是產業的競爭優勢，從而提升了某一區域的產業能力和水平的提升。因此，對于一個產業來說，其能力和水平的提升來自于價值鏈條各個部分價值的增加。

基于資源的觀點（resourcebasedreview，RBV）從相反的角度來認識這個問題。與傳統的價值鏈理論相反，該觀點認為資源本身是有價值的，企業戰略的選擇是由資源驅動的，因此，戰略的本質應該定義在企業獨一無二的資源和能力。基于資源的觀點最初由Pertraf等人在20世紀60年代提出，在隨后的發展中曾一度停滯，到了80年代初期，通過Barney等人的努力，RBV在經濟學中找到了自身的基礎并在實踐中取得了許多成果，逐漸成為主流的戰略管理理論。RBV的觀點認為企業是一束資源和能力的集合，企業的可持續競爭優勢（sustainedcompetitiveadvantage）來自于企業所控制的資源和能力，這些資源和能力是有價值的、稀有的、不能完全模仿的和不可替代的，而企業所創造的價值就來源于這些資源和能力。RBV關注價值的創造，主要關注租金的創造。Bowman（1974）的研究認為戰略就是尋求租，Rumlt（1984，1987）認為可持續的績效歸功于租，而租的關鍵來源在于不確定性與獨特機制的結合。Montgomery和Wernerfelt（1988），Peteraf（1993），Mahoney和Pandian（1992），Winter（1995）等人認為把租等同于由稀有性、所有權和有價值資源所獲得的價值剩余。

盡管基于資源的觀點價值鏈假說，贏得了絕大多數人的認同，但是過于絕對化的認知也同樣會產生錯誤。基于資源的觀點價值鏈假說無法解釋的是如果企業所有的價值增值都來自于資源本身，那為何在現實世界中有那么多掌握著巨額資源的企業從市場競爭的勝利者最終走向破產？如果企業所有的價值增值都來自于資源本身，那為何企業還有那么多企業從事傳統的生產和制造業，而不是使得資源可以得以流通的流通業？Lippman和Rumlt（2003）的研究對上述兩種觀點進行了整合，認為價值創造可能來自于2個方面：①發展復雜的“自生”資源，這些資源包括知識、技術訣竅（know—how）、社會資本和其他社會的復雜的、難于轉化的資源；②對資源進行聯合、處置、合并、獲取、合資，等等諸如此類的資源合作過程。他們在分析了資源觀點的微觀基礎以后，認為如果將資源看作價值創造的主體，那么企業所擁有的技術、專利、知識等同樣也是一種資源，因為這些與物質資源一樣，同樣具有稀缺性和所有權，因此對這些資源的整合、利用同樣可以為企業產生價值。同時，他們的研究還提出應該以支付（payment）的觀點代替傳統的租、經濟租或經濟利潤的觀點。這一觀點避免了RBV研究績效和價值中所存在的謬誤。我國學者周煒和劉向東（2003）的研究從企業理論的角度將企業價值分成企業的資源價值和企業的流程價值兩部分，言外之意是將企業的價值影響要素歸結為企業的內部資源和企業的流程。這與Lippman和Rumlt的觀點不謀而合。

此外，還有一些研究從價值創造的驅動因素角度對企業價值創造活動展開研究。Thakor（2002）的研究認為價值驅動因素是影響或推動價值創造的一個決策變量，價值的影響要素不是價值創造的結果，而是決定結果的要素，因為，價值驅動因素是價值創造的有效載體和具體的方式。我國學者朱超（2002）的研究也指出，企業的價值影響要素分為內外兩種——內部要素和外部要素。內部影響要素即企業的資產和經營管理活動，外部影響要素則包括社會政治經濟環境、經營競爭狀況和科技發展水平，這兩種要素共同推動了企業價值的增值：企業由于面對來自于外界各方面競爭壓力加劇，從客觀上促進了企業對內部各種活動的改進，增加新的知識和能力，以創造更高的價值以應對外界的挑戰。而且這種改進的活動是持續進行的，并且企業通過“干中學”，不斷地對所掌握的知識進行改進，以提高效率，創造更多的價值，最終導致整個產業價值鏈條創造出更高的價值

3　有關價值分配的研究

與價值創造相比，價值分配對于價值鏈增值同樣重要。SalnoerGA和PodolnyJ（2001）認為一個企業不僅僅是創造價值，更重要的是其能夠獲得其所創造的價值，并將其進行合理的分配。因為在整個價值鏈的參與者中，如果價值分配的規則能夠保證參與者合理的分配到相應的價值，或者整個價值鏈的結構能夠保證價值流向那些對于價值創造作出了貢獻的企業或部門，那么無疑將會更加促進價值鏈的價值創造，從而間接地推動企業和產業鏈的升級和發展。Makowski和Ostray（1995，2001）從分配的角度重新認識社會的效率，認為競爭的完美性并不在于價格的接受機制，而在于個體被完全分配其創造的價值。這一對完美競爭微觀基礎的深刻論述開辟了價值鏈管理理論研究的嶄新視角。

傳統的價值鏈理論把企業作為研究對象，關注企業成本，但在價值鏈理論中成本實質上也是一種“收入”，因為，在價值的傳遞過程中，下一環節的成本實質上就是上一環節的收入。如果把價值鏈當成一個整體來看待，每一環節的成本和收入，實質上構成了一組中間產品定價，并決定了價值鏈關系中的價值分配問題。因此，大量有關價值鏈中價值分配問題的研究都是圍繞中間產品的轉移價格支付來研究和探討一個行業或公司內部各個價值鏈組成環節之間如何分配價值的。ThomasA．L（1980）和HorngrenandFoster（1987）的研究最早運用微觀經濟學的原理，建立了確定性環境下企業集團內部價值鏈傳導的中間產品轉移定價模型，通過模型推導得出結論認為，當中間產品轉移價格等于邊際成本時能夠使集團公司達到整體利潤最大化。Amershi等（1990）和Vaysman（1996）的研究提出信息不對稱條件下最優轉移定價為成本加成法，即由標準成本加上信息價值和人的報酬。Yeom等（2000）的研究分別就完全信息、純逆向選擇、逆向選擇與道德風險建立了3個轉移定價模型，得出最優的轉移定價方法應是標準平均成本加成法。Pfeiffer（1999）研究了無能力約束條件下日用消費品價值鏈轉移定價問題，提出了一種核心企業制定轉移價格的系統模型。Brnadenburge和Sutart（1996）在他們對商業戰略基于價值的分析中，認為增加價值是“參與方獲取價值的必要條件（非充分條件）”。所有參與方在一個市場中的增加價值形成一個范圍，其產品的價格產生于其間。但同時，他們也承認在價值鏈上不同參與方的價值定位仍然需要依賴其他因素，如各參與方進行的討價還價過程。Sahay（2003）研究了基于實際生產成本的轉移定價策略，提出通過單位實際生產成本加成可以提高價值鏈條和企業集團的利潤，加成比例的大小與最終產品的價格和價值鏈上游企業的投資成本有關。我國學者唐小我（2002），唐小我和馬永開（2003），張福利（2003）等也都通過確定中間產品的轉移價格對一個公司內部各個價值鏈組成環節間如何分配價值的問題展開研究。

除了從上述兩種思路對價值分配展開研究以外，還有一些研究從供應鏈的角度出發對價值分配問題展開探討。在產業價值鏈中，供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系。供應鏈和價值鏈統一于企業運動之中，兩者的研究對象相同，都離不開具體的企業和具體業務，如物流、資金流、信息流等。所不同的是傳統的供應鏈研究的是實物流，而價值鏈則更為關注價值流和資金流。但不可否認的是價值流和資金流是隨著產品實物的流動而發生流動的，因此，二者實質在是統一的。按照上述思路，一些研究借鑒供應鏈管理（SCM）的思想，分析價值鏈中隨著實物流轉而形成的價值分配行為。NaltBR和TyagiRK（2001）、AndersonET（2002）討論了供應鏈關系中各主體的利益分配機制的設計。Gjerdrum等（2002）將轉移價格擴展到整個價值鏈系統，從而對整個價值鏈內部的轉移定價機制展開了研究，并認為由于受到市場、產品、存儲和運輸以及金融等其他因素的影響，價值鏈內部的轉移定價機制具有高度的復雜性。國內也有許多學者按照這一思路展開了研究。汪云峰和馬士華（2001）從長期和短期兩個角度對供應鏈管理中企業的利益分配進行了分析，以及供應鏈中企業在價格和產量中的決策。郭敏和王紅衛（2002）認為供應鏈必須制訂相應的利益協調和激勵機制，實現供應鏈整體優化和協調。廖成林和孫洪杰（2003）提出均勢供應鏈的思想，認為供應鏈的長期穩定發展及其競爭很大程度取決于利潤分配機制的設計，并對該分配機制問題進行了討論。杜義飛和李仕明（2004）的研究通過在供應鏈中建立價格決策機制的靜動態博弈模型，認為博弈權利的分配最終影響了供應鏈中各企業的利潤分配，而且這種價值分配規則無法達到供應鏈整體利潤的最大化。鐘德強和仲偉俊（2004）利用博弈的方法研究了獲取決策優先權的零售商戰略聯盟對參與聯盟的企業和整個供應鏈收益的影響。

4　有關博弈論應用工具在價值鏈理論中的應用研究

產業價值鏈研究過程中，合作博弈（CGT）是被運用最多的方法。Osborne和Rubinstein（1994）的研究首先對合作博弈與非合作博弈進行了明確的定義與區分，認為非合作博弈是以單個參與人（Player）的可能行動集合為基本元素；合作博弈則以參與人群的可能聯合行動集合為基本元素。合作博弈的核心在于對討價還價過程的討論。在標準的討價還價背景下，關鍵問題在于如何在博弈參與者之間劃分剩余價值，而剩余價值的總量則與其分配規則密切相關。Rubinstein（1982）和Stahl（1972）發展了B—S模型來探討基于未來無限重復非合作博弈條件下，博弈參與者輪流出價的討價還價過程中的現實分配。Grossmna和Hart（1986），Hart和Moor（1990）在他們分析公司理論的時候也用到兩階段合作博弈模型，研究公司治理和組織安排（organizationarrangement）背景下，第二階段公司各參與方如何合作共同創造價值，并使用SharplyValue來實現價值分配。Shapiro（1989）和Sutton（1991）也使用了兩階段模型研究產業組織理論問題。在這些典型的模型中，幾個企業首先在第一階段做出戰略選擇（如產能），這些戰略選擇決定了后來的子博弈。然后在第二階段，企業為爭取消費者而進行價格競爭。他們運用這樣的兩階段模型解釋了行業價值鏈的構成與分配。MacDonald和Ryall（2005）的工作則在合作博弈框架下，討論了競爭如何決定了參與者在博弈中分配價值，并進一步分析了合作博弈的結構（如競爭結構）如何確定各參與方在價值分配中的最大和最小值。

篇（9）

and from accountant angles and so on essence, accountant goal, accountant supposition, function of accounting and accountant object elaborated value chain accountant elementary theory frame each principal aspect.

key word: value chain; accountant; construction theory; necessity; theory frame

1 價值鏈會計的理論前提

價值鏈是邁克爾•波特(michael porter)于1985年首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品（邁克爾•波特，1985）”的內部過程和作業。他從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。約翰•妙恩克(john shank)和菲•哥芬達拉加(v. govindarajan)描述的價值鏈比波特提出的價值鏈的范圍更廣一些：任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程。這個過程包括從最初的供應商得到原材料直到將最終產品送到用戶的全過程。公司的內部價值鏈通過采購作業與供應商價值鏈發生聯系；同時又通過銷售及售后服務作業與客戶價值鏈發生聯系，直到最終用戶，由此形成了價值鏈整體。

價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。具體而言，價值鏈管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制和優化，以滿足顧客需求，并提高價值鏈中成員效率和效益。其內容主要包括：基于價值鏈重組業務流程和組織結構、構建支持價值鏈管理的信息技術基礎、建立價值鏈合作伙伴關系，以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。

價值鏈既然成為管理新視角，也就必然導致其在會計領域的滲透。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。從理論探討到實務探索，許多會計學人加入了價值鏈會計的討論。本文也是在這一背景下，除了探討價值鏈會計的理論前提，還從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合地提出價值鏈會計理論框架的建立。

2 構建價值鏈會計的必要性

2.1 會計信息需求的變化

（1）內部價值鏈管理對會計信息需求的特點。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析。并在此基礎上以區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。

（2）價值鏈聯盟企業之外的其他利益相關者對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。

（3）外部價值鏈管理對會計信息需求的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求由各有特點：價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。已有的實踐表明，價值鏈倡導者在以下兩個方面對價值鏈跨企業會計信息有著旺盛的需求：第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分；第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加入前的評估、加入過程的整合和加入后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。他們既是價值鏈會計信息的數據源，又是價值鏈會計信息的需求者。

2.2 傳統會計方法的局限性

價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到詬病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。（閻達五，2004）”

2.3 傳統會計理論的存在條件發生變化

（1）關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，把握會計主體變得十分困難。

（2）關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。

（3）關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計；在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。

3 價值鏈會計基本理論框架的構建

3.1 價值鏈會計的概念與本質

價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。

價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，首先應是一個信息系統，它向其所服務的對象提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是基于價值鏈收集、加工和報告的。與財務會計信息不同的是，這種價值信息從服務對象看，主要服務于管理當局，一般不對外提供；從信息的內容看，主要是反映價值實現和價值增值的信息；從信息范圍來看，超過了傳統的會計主體，包括上游供應商和下游客戶的價值信息。價值鏈會計作為價值鏈管理的重要組成部分，主要是指價值鏈會計通過對價值鏈績效管理、作業成本控制、資本預算等實現對企業價值活動的控制。顯然這些控制活動就是價值鏈管理的重要組成部分。因此價值鏈會計又是一種管理活動。

3.2 價值鏈會計的目標定位

會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為：為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。“動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。（綦好東楊志強，2004）”

3.3價值鏈會計職能界定

（1）價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其主要特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息：①更全面：價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。②實時動態：雖然傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但是這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。

（2）價值鏈會計的其他職能。價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同（strategic collaboration）：價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同(collaborative planning)：是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制：企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。因此，服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價：實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。

3.4 價值鏈會計基本假設

價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是：價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。

（1）價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新問題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態——企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。

（2）會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。

（3）持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，在這樣的環境中，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。

（4）價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。

3.5 價值鏈會計對象

會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就有新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。 參考文獻：

[1] 邁克爾•波特．1985．競爭優勢[m]．陳小悅譯．華夏出版社1997

[2] 于玉林、李端生．2001．會計基礎理論研究[m]．經濟科學出版社，2004

[3] 張繼焦．價值鏈管理．中國物價出版社，2001年4月

[4] 于富生、張敏．價值鏈會計管理框架[j]．會計研究，2005.11

[5] 閻達五．價值鏈會計研究——回顧和展望[j]．會計研究，2004.2

[6] 綦好東 楊志強．價值鏈會計目標確定與職能定位[j]．會計研究，2004.2

[7] 閻達五、尹美群．價值鏈會計——基于價值鏈管理理念的會計思想[j]．財會時報，2003.03.26

[8] 閻達五．開展會計理論創新研究——關于構建價值鏈會計的一些思考[j]．國際財務與會計，2003.5

篇（10）

價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。

價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。

一、構建價值鏈會計的必要性

1、會計信息需求的變化。

首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。

其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。

另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。

2、傳統會計方法的局限性。

價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。

3、傳統會計理論的存在條件發生變化。

第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。

第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。

第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。

二、價值鏈會計基本理論框架的構建

1、價值鏈會計的概念與本質。

價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。

2、價值鏈會計的目標定位。

會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。

3、價值鏈會計基本假設。

價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是:價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。

(1)價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態—企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。 系。

(2)持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。

(3)會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。

(4)價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。

4、價值鏈會計職能界定。

(1)價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。

篇（11）

關鍵詞：眾包；供應鏈重構；小米

眾包一詞首次出現是在2006年6月《連線》雜志上由Jeff Howe提出的，最初Howe給予眾包的定義是“一種新的廉價勞動力資源：人們在日常生活中利用其空閑（資源）創造內容，解決問題，甚至從事公司研發。此后他不斷完善眾包的定義，認為眾包是指一個公司或機構把業務內的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網絡的做法。此定義立足于公司的視角，以抽象的方式概括了眾包的內涵。此后“眾包”引發商業界和學術界的廣泛關注，他又進一步拓展研究，如大眾集資等眾包現象，這也使眾包的內涵、外延的界定變得更為模糊。

在Howe的定義中涉及了“外包”一詞，將眾包界定為是一種基于互聯網、以全世界人才為基礎、突破了地域約束的超級外包。姜奇平（2009）界定眾包是企業為合理組織資源而進行的多維度外包。這一觀點并非將眾包與外包等同，而是揭示了眾包與外包的相同點，即由內部資源稀缺引發從內部積累向外部利用的轉化的資源配置過程。當然，眾包與外包的區別也顯而易見。寶潔公司負責科技創新的副總裁Larry Huston指出外包是雇用某些人完成工作，工作結束合作關系結束，而眾包的核心包含著與用戶共創價值的理念。相較外包，眾包擺脫了資源配置在時間、空間及契約法律的局限。總之，外包是專業化分工的結果，依賴專業人士或機構，強調專而精，眾包則注重多樣化、差異化的資源積聚，強調集思廣益，面向的群體包括專業人員以及業余愛好者。由此可知，眾包雖然借鑒外包的概念提出，但絕非外包的一種。

目前，眾包理論已得到了廣泛的應用，由個體用戶積極參與而獲得成功的眾包商業案例不勝枚舉。國外維基百科、eBay和Facebook等的成功，國內的淘寶網和百度旗下的百度知道、百度百科等的成功也基于此。然而，傳統認知仍將“眾包”簡單的理解為大眾智慧的集聚，而小米公司的異峰突起則為“眾包”開拓了新的視角，也幫助企業對“眾包”有了新的認識與理解。

小米的商業模式有別于傳統手機制造商，手機傳統制造商的商業模式主要依靠銷售手機獲利，包括蘋果、三星以及華為等企業，而小米手機則把手機本身做到價格最低、配置最高，其商業模式是以小米手機為載體，手機擴大并綁定用戶，通過互聯網應用與服務盈利，成就了現在小米軟件、硬件、互聯網的“鐵人三項”公司。基于小米模式，分析小米的價值鏈活動，主要可以分為產品研發、產品銷售和客戶服務。與傳統手機制造商的價值鏈（包括產品研發、原料采購、生產制造、分銷等）不同，小米采用網絡直銷模式，借助以建立的凡客誠品的物流系統，突破傳統的渠道，克服了手機市場渠道中分銷環節多、管理成本高、區域擴張受限等諸多問題；同時，小米將手機制造環節外包給了富士康等代工企業，降低了企業成本。小米簡化了傳統手機行業的價值鏈，在產品研發、產品銷售和客戶服務方面獨具匠心，運用眾包理論，利用互聯網技術，建立了新的小米模式，創造了手機市場的神話。

根據波特的價值鏈理論，手機行業的價值鏈可以分為基本活動與輔助活動。基本活動主要包括原料儲運、生產制造、成品儲運、銷售、售后服務等，輔助活動涉及人事、采購、產品研發等。其結構與波特的制造業價值鏈結構一致。小米公司運用眾包理論和互聯網突破了傳統手機制造業的局限，開發出適應網絡時代的商業新模式，實現了價值鏈重構。

在產品開發流程中，傳統企業基本上遵循上傳下達的流程，即市場部門通過電話、問卷調查等方式收集用戶意見，將意見匯總傳達給產品經理，產品經理簡單信息處理后遞交給企業高管，然后制定決策。流程隨組織層次的復雜變長，反應也慢。這將導致產品一旦面市，很難進行改進，產品給消費者造成的負面印象也很難在短期內獲得改善。然而在小米公司運用“眾包”模式，信息收集階段直接通過社會化媒體了解消費者的需求，2010年小米研發MIUI操作系統的時候，研發人員借助小米論壇上收集意見，每周快速更新版本，改進產品。手機研發也延續了這一模式，在手機新功能開發之前通過論壇提前向用戶透露想法，或在正式版本前，讓用戶投票選擇需要什么樣的產品。為實現眾包模式，小米進行了組織改造，將手機研發拆解成許多功能模塊，每個模塊都由幾個研發工程師負責，工程師們依靠小米論壇、微博等方式，直接與粉絲互動獲得反饋信息，對產品快速做出改進。此外，小米鼓勵網絡中的手機“發燒友”們參與到小米的研發中去，不僅通過“發燒友”了解客戶需求，同時依靠“發燒友”對手機技術的了解，為小米產品的開發提供建議。在100萬“米粉”的參與下，一項項符合消費者需求的創新陸續誕生，如創新的解鎖方式、新型輸入法等，由此小米建立起產品研發的“眾包”系統。

在銷售環節，小米只采用電子商務模式，即在線直銷，完全依據小米網站，摒棄傳統的手機大賣場渠道，或者轉型期的國美、蘇寧商城等，把這些中間全部砍掉，大大降低了中間環節的成本，而且這也迎合了發燒友們的網購潮流。小米建立初期，小米的高管們利用其個人影響力，通過微博方式與消費者交流，吸引了大批手機愛好者，小米的“100萬米粉”便是依靠雷軍的微博營銷實現的。此外，小米借助微信與消費者保持即時交流，了解消費者的需求，以“發燒友”為核心的小米論壇也凝聚了大量的米粉，這為小米建立了良好的客戶基礎。基于小米龐大的“米粉”群，小米公司采用微博營銷、口碑營銷、事件營銷、饑餓營銷等模式，不斷刺激消費者的需求。小米的成功正是基于MIUI和米聊用戶，以及一批批用戶的口口相傳。小米將傳統的公司推廣轉變為全民營銷，引用互聯網思維，運用眾包理念，引導和激發消費者的潛在需求，共同創造價值。

在客戶服務方面，小米突破了傳統手機公司的服務模式，除小米公司自身的客戶服務體系之外，小米利用眾包模式建立起新的民間服務模式。小米基于官方論壇，借助“發燒友”對于手機技術的了解，鼓勵消費者進行小米App的開發以及小米手機優化，充分利用大眾群體的智慧為消費者提供技術支持與增值服務。

小米公司運用眾包理念，實現了企業價值鏈重構，對傳統手機行業的商業模式進行了沖擊，越來越多的手機制造商開始效仿小米模式，這種利用眾包理念實現價值鏈的創新模式也逐漸普及的其他行業，眾包已經成為企業價值鏈創新的新動力。

價值鏈重構是企業獲取競爭優勢的主要途徑之一，眾包理論為企業進行價值鏈重造，構建企業價值網帶來了新的思路。因此，對現代企業而言，如何將眾包理念與傳統商業模式相融合成為當務之急，也是企業未來創新發展的新動力。（作者單位：山西大學）

參考文獻：

[1]Jeff Howe著，牛文靜譯.眾包：大眾力量緣何推動商業未來[M].北京：中信出版社，2009

[2]姜奇平.眾包――外包2.0版[J].互聯網周刊，2009

[3]匡冬芳.小米“眾包”[J].IT經理世界，2012，3

[4]朱雅杰.眾包商業模式要素模型及運行機制研究[D].山東：山東大學，2011，3

[5]黃彥.基于互聯網環境的開放式工業產品設計方法研究[D].重慶：重慶大學，2012，4

[6]劉文華，阮值華.眾包：讓消費者參與創新[J].企業管理，2009