績效體系優(yōu)化大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇績效體系優(yōu)化范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：16723198（2015）26016501

0前言

高校財務績效評價對于高校的自身建設及教育教學質(zhì)量提升都具有重要影響，而當前許多高校的財務管理尤其是在財務績效評價工作方面仍然存在著一些問題，這些問題包含的方面眾多，影響的范圍也較廣，如果無法得到及時解決與改善必然會導致整個學校運作受到影響。

1當前高校財務績效評價工作現(xiàn)狀

1.1重視不足

重視不足是當前高校內(nèi)部管理及財務管理工作一直無法取得實質(zhì)性水平提升的關(guān)鍵問題，而重視不足的原因有很多。有高校領(lǐng)導對財務管理與績效評價態(tài)度輕視，如只重學生教育而不重自身管理，有因為知識不足造成管理偏差如重視建設及投入，而對經(jīng)濟效益與產(chǎn)出不夠重視。此外，也有自身財務狀況不夠良好而無法顧及等其他眾多原因。

1.2缺乏規(guī)范

規(guī)范化的管理是提升管理工作質(zhì)量的保證，但是在當前環(huán)境下，財務績效評價的規(guī)范性卻有待進一步加強，規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在缺乏科學的制度、缺乏具體有效的方法、缺乏嚴明有序的組織以及缺乏有效的協(xié)調(diào)溝通。管理上缺乏規(guī)范不僅無法讓具體制度得到有效執(zhí)行，同時對整個內(nèi)部管理環(huán)境的營造也會產(chǎn)生消極影響。

1.3缺乏監(jiān)督

績效評價從來都與考核和監(jiān)督密不可分，一旦無法得到有效監(jiān)督，評價工作想要獲得實際成效就會非常困難。當前我國眾多高校雖然都在績效評價方面加大了工作力度，但在監(jiān)督問題上仍然顯得有些疲軟。監(jiān)督工作一直無法真正加強起來，原因也有很多，如長期以來的遺留問題造成管理上的錯位、結(jié)構(gòu)上的冗雜、權(quán)責上的劃分不清等，從而讓監(jiān)督辦法即便頒布出來也往往無法真正得到執(zhí)行。

2強化高校財務績效評價體系建設措施

前文我們就當前高校在財務績效評價工作方面存在的問題進行了簡要分析，而想要提升財務績效評價工作質(zhì)量就必須從體系建設入手，以及必須真正解決我們所看到的問題與不足。

2.1端正工作意識

端正工作意識算是老生常談，但真正將這項工作落到實處的卻少之又少，從而不僅影響到具體工作，同時也制約了高校的總體發(fā)展。對于高校財務績效評價工作來說，端正工作意識首先就是要對財務績效評價工作的重要性有一個系統(tǒng)而深入的了解，同時還要就財務績效評價工作開展的環(huán)境有一個正確的掌握，這樣才能夠避免工作開展過程中出現(xiàn)與實際脫節(jié)、無法發(fā)揮實際作用的問題。同時，高校管理者與決策者還應該改變傳統(tǒng)的高效管理思維，要將內(nèi)部管理與教育教學并重起來，要明白自身管理工作搞上去了，對學生的教育才能夠取得進一步提升，高校的教育教學質(zhì)量以及科研工作質(zhì)量才能夠得到保障。在管理活動中也要適時參入一些經(jīng)營管理的概念，要重視投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。而要真正做到這一點，就離不開扎實的學習，不僅要學習其他高校的成功經(jīng)驗，同時也要學習一些企業(yè)管理知識，從而才能夠站在全局的高度進行工作指導，確保財務績效評價工作的科學性、經(jīng)濟性與可行性。

2.2加強規(guī)范化管理

財務績效評價工作雖然是財務管理的一個分支，但由于其工作覆蓋面廣、涉及人員和部數(shù)量眾多，因此要強化管理也必須從整個內(nèi)部管理環(huán)境入手，加強規(guī)范化建設。規(guī)范化管理要從幾個方面入手，首先要規(guī)范崗位設置，尤其是在財務管理內(nèi)部的崗位設置必須遵循科學、高效、制衡的原則，嚴格遵循財會人員職務不相容原則，同時根據(jù)高校財務管理的特殊性與復雜性，還應該推行崗位輪替制度，定期或者不定期的進行輪替，這樣一方面能夠幫助財務管理人員更好的了解整個財會管理系統(tǒng)的運作及具體工作，從而從根本上認識到每個崗位所應該履行的責任和承擔的工作內(nèi)容，另一方面也能夠避免長期處于某一職務而滋生的利己主義思想，達到崗位與崗位之間的相互監(jiān)督、相互促進。其次，要推行財務績效問責制度，問責范圍應該從高校高層管理人員到基層教職員工，從而形成一個績效評價人人參與、人人有責的良好環(huán)境。

2.3加強監(jiān)督管控

要建立與績效評價體系相對應的監(jiān)督管控機制，

也就是財務績效風險預警機制，風險預警機制應該包括內(nèi)部審計、績效實時監(jiān)控、績效評價分析三個方面。內(nèi)部審計人員的構(gòu)成不僅要有專門的財會人員，同時還應該包括高校內(nèi)部各科系主要負責人，從而確保內(nèi)部審計與高校管理及教學工作的契合度，績效實施監(jiān)控應該包括績效數(shù)據(jù)庫（用于甄別安全數(shù)據(jù)與風險數(shù)據(jù)），數(shù)據(jù)等級評定（分為初中高三個等級），從而為財務績效的后續(xù)分析評價工作提供科學依據(jù)，在績效評價分析階段要定期召開分析例會，會議內(nèi)容不僅要包括當期管理工作所取得成績與存在的問題，同時應該將重點放在如何解決這些問題上面，以便為下期具體管理工作的制定奠定良好基礎。

2.4加強財務績效評價體系構(gòu)建

優(yōu)化高校財務績效評價體系不僅要有許多輔助手段的支持，評價體系本身的改革與加強也是非常必要的。首先，應該更加重視體系本身的整體性與完整性，從高校財務績效評價的特點入手，加強教育資金投入的成效、資金使用效率、經(jīng)濟價值發(fā)揮等幾個方面來調(diào)整整個評價體系，同時還要兼顧資金使用及管理以及資產(chǎn)管理兩方面的內(nèi)容，確保績效評價的公平與公正。其次，要重視財務績效評價體系的結(jié)果導向性，財務績效評價工作不僅僅是提供一個最終評價結(jié)果，其根本目的是為了通過評價來指導高校當前建設及未來發(fā)展，所以應該重視評價報告的編寫，尤其是要重視問題的分析與整改意見的提出，同時要將整改活動與獎懲機制掛鉤，激發(fā)管理者與教職員工的整改積極性和主動性。再次，要增強績效評價工作的互動性，財務績效評價的目的是為了改進工作、提升質(zhì)量，因此如何將評價結(jié)果及整改意見落到實處才是最重要的，增強互動性的主要方法應該是開辟信息反饋渠道、提升信息反饋效率，增強考核人員與被考核人員的溝通交流，確保評價活動在得到廣泛支持與理解的基礎之上獲得更為真實的評價數(shù)據(jù)，避免因為溝通不暢而造成的各種分歧與矛盾，促進財務績效評價工作的有序開展。

篇（2）

科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個環(huán)節(jié)都存在基礎性弊端。績效計劃階段：短期目標與長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)；績效實施階段：管理實質(zhì)與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結(jié)果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。

（二）缺乏科學有效的成本核算機制

目前，我國大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業(yè)務科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個成本管理的主要地位。現(xiàn)行醫(yī)院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據(jù)。

（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內(nèi)缺乏公平性。

績效管理理論說明，績效管理的結(jié)果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態(tài)工資部分作為重要指標。但是我國公立醫(yī)院實行的是傳統(tǒng)的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務人員的能力、業(yè)績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優(yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對上述問題，公立醫(yī)院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫(yī)務人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務水平。

（一）建立科學的考核體系

優(yōu)化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統(tǒng)化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導個人化評定;系統(tǒng)化—績效考核標準的設計要科學、系統(tǒng)、全面。

（二）以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)

公立醫(yī)院是非營利和公益的醫(yī)院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內(nèi)部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時應以平衡計分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，評價指標可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個層面賦予不同的權(quán)重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應當以質(zhì)量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。

新醫(yī)改《意見》別提出對醫(yī)務人員實行“以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫(yī)院應該調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，把醫(yī)護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長效激勵機制，最終實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應使績效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動力，通過運用創(chuàng)新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質(zhì)量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。

（五）完善成本核算機制

成本核算關(guān)系到整個醫(yī)院的效率和資本運作，是醫(yī)院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應當統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫(yī)院職工對績效成本核算的管理意識。使醫(yī)院醫(yī)護人員及全體管理人員意識到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級核算網(wǎng)。

（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。

政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構(gòu)應該進一步明確職責，把政府宏觀調(diào)控和市場機制進行有效結(jié)合，進一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機構(gòu)應該綜合運用行政法律和經(jīng)濟等有效手段管理和引導醫(yī)療服務市場，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會與中介機構(gòu)組成的監(jiān)管機制，并制定監(jiān)管標準，分類指導，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設施醫(yī)療水平，提高疾病預防的能力。

參考文獻:

[1]渠巍.非營利性醫(yī)院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.

[2]李衛(wèi)平,黃二丹.堅持公益性,調(diào)動積極性[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究.2009(5).

篇（3）

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫(yī)院也進行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進行變革，才能促進其實現(xiàn)不斷發(fā)展。績效考核作為企事業(yè)單位中的一種激勵手段，被廣泛運用在了社會的各行各業(yè)中，而在公立醫(yī)院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫(yī)院積極的進行變革，才能充分發(fā)揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發(fā)醫(yī)院內(nèi)工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業(yè)化的醫(yī)療服務。

一、公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標和績效管理兩方面中。

(一)績效評價指標中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效評價指標中，其問題又主要表現(xiàn)在其堅持使用的績效評價指標過于注重經(jīng)濟效益指標和沒有具體量化的考核指標兩個方面。一方面，公立醫(yī)院中注重對經(jīng)濟效益指標的考核，而沒有重視醫(yī)護人員的服務質(zhì)量、業(yè)務流程等評價指標，但是在公立醫(yī)院中，醫(yī)護人員的服務質(zhì)量和其業(yè)務技能等對整個醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這也使得公立醫(yī)院的發(fā)展中其公益性的內(nèi)容逐漸降低。另一方面，在其評價指標中含有對道德品行的評價指標，但是卻缺乏相應的量化的考核內(nèi)容，致使這種評價指標完全沒有發(fā)揮作用，流于形式，對公立醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)護人員的工作熱情也難以起到激勵作用。

(二)績效管理中存在的問題

在公立醫(yī)院的績效管理中存在的問題主要表現(xiàn)在只重視了績效考核作用的發(fā)揮，而沒有充分發(fā)揮出績效管理中目標設定、反饋和改進等方面的內(nèi)容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機制。這使得整個公立醫(yī)院的績效管理沒有發(fā)揮出其應有的作用，在促進醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展上所能起的作用有限。

二、優(yōu)化公立醫(yī)院的績效管理體系的重要性

公立醫(yī)院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫(yī)院根據(jù)其現(xiàn)實發(fā)展情況進行相應的調(diào)整和變革，才能充分發(fā)揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫(yī)院中，績效管理不僅關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)的員工的薪資待遇，還與整個醫(yī)院的服務質(zhì)量和醫(yī)療水平等諸多方面具有深刻聯(lián)系，所以公立醫(yī)院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發(fā)揮績效管理的激勵和引導作用，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一般而言，醫(yī)院內(nèi)部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫(yī)護人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發(fā)醫(yī)護人員的工作積極性的，因為其無論工作的認真與不認真，都只能拿到其對應等級的績效工資，而沒有前進的空間，所以公立醫(yī)院需要改變這種依靠崗位等級來發(fā)放績效的方式，從而激發(fā)員工工作的積極性。

三、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效評價指標

平衡計分卡是當前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業(yè)單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務指標和非財務指標結(jié)合于一體，針對公立醫(yī)院的特點，利用平衡計分卡的方式來進行績效管理，對醫(yī)院內(nèi)的績效管理體系的指標的選擇和權(quán)重的分配進行設置，可以有效解決公立醫(yī)院中的績效管理問題。針對公立醫(yī)院的經(jīng)營特點，對平衡計分卡中的評價指標設置為醫(yī)院的運轉(zhuǎn)狀況指標、醫(yī)院的公益性指標和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜说葞讉€方面，從而構(gòu)建起相應的績效評價體系，從而從多個方面對醫(yī)護人員的工作進行綜合考量，從而不斷激發(fā)其內(nèi)部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫(yī)院的服務質(zhì)量。由于該評價體系中指標較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標進行介紹說明。

(一)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?/p>

在醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜酥校饕侵腹⑨t(yī)院所具有發(fā)展?jié)摿Γ泳唧w就是指醫(yī)院在參與國家重點科研課題、整個醫(yī)院職工收入的年增長機制和醫(yī)療收入的年增長機制等，以此更加具體的評價內(nèi)容來對醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿M行評估。

(二)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院的公益性是其中的一個重點評價指標，由于公立醫(yī)院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質(zhì)的，而對其公益性質(zhì)的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標相一致。公立醫(yī)院在整個醫(yī)療體系中占據(jù)著重要位置，有政府撥款支持的它應當充分發(fā)揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發(fā)醫(yī)療事件的比例等諸多方面。

(三)醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是整個醫(yī)院重點需要關(guān)注的內(nèi)容，這主要是指醫(yī)院的預防機構(gòu)的工作質(zhì)量，這是衡量醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)護人員的專業(yè)技術(shù)水平的重要標準。醫(yī)療質(zhì)量主要是醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)、管理方法和經(jīng)濟效益的綜合體現(xiàn)，一般需要具體的從醫(yī)護人員的工作質(zhì)量和醫(yī)療效果等多個方面進行體現(xiàn)。

四、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系

基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系的建立，對激發(fā)公立醫(yī)院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫(yī)院的服務質(zhì)量和醫(yī)療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進行：

(一)優(yōu)化績效指標

基于平衡計分卡下的公立醫(yī)院的績效評價指標需要根據(jù)醫(yī)院的實際發(fā)展情況，像是腫瘤醫(yī)院、婦幼醫(yī)院和傳染病醫(yī)院等其主要發(fā)展方向的不一樣，根據(jù)其具體的發(fā)展，建立更加細化的評價指標，形成科學合理并且具有操作性的績效指標評價體系，再進行醫(yī)院的績效管理。在建立其績效評價指標體系的過程中，可以根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的各個科室和各個崗位的不同工作職責和工作特征，制定較為細化的評價指標，讓該指標體系對醫(yī)院內(nèi)的絕大部分人都能產(chǎn)生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結(jié)果。指標體系的設置應當盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標體系的不斷完善，促進整個醫(yī)院的醫(yī)護人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫(yī)院工作的滿意度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。此外，在指標體系的實際運用過程中可以根據(jù)相應的實行情況，積極的調(diào)整相關(guān)評價指標，從而不斷完善其績效評價指標體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進醫(yī)院的公益事業(yè)和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)發(fā)展

公立醫(yī)院的公益性質(zhì)是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫(yī)院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業(yè)和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。公立醫(yī)院的公益性質(zhì)主要體現(xiàn)在提高其醫(yī)療服務水平、承擔社會公益責任和降低患者的醫(yī)療費用等多個方面。所以公立醫(yī)院需要在保證其公益性的發(fā)揮的基礎上充分激發(fā)工作人員的工作積極性，讓公立醫(yī)院能夠保證公益性，實現(xiàn)公益效益的同時促進其不斷發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟效益。

(三)獎懲等績效配套措施的實施

在公立醫(yī)院中只實行績效考核機制是不能有效保證醫(yī)院的醫(yī)療服務水平的，還需要其建立與績效管理機制相對應的獎懲機制，加快對公立醫(yī)院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結(jié)果和相關(guān)的獎懲進行結(jié)合，從而讓醫(yī)院內(nèi)的工作人員能積極開展服務工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫(yī)院的內(nèi)部員工積極進行工作---接受獎勵而避免懲罰。

五、結(jié)語

在公立醫(yī)院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，能有效激發(fā)其內(nèi)部的醫(yī)護人員的工作積極性，從而不斷提升醫(yī)院的服務質(zhì)量和醫(yī)療水平，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭瑩.運用平衡計分卡加強公立醫(yī)院績效評價的探討[J].財會學習，2018(10)：184.

篇（4）

1績效管理體系概述

進行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進行權(quán)重的分析；第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調(diào)整；第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。績效管理主要有三個方面的內(nèi)容：一是把績效管理當作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標；二是把績效管理當成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M行評價和獎懲；三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。

2城司績效管理體系現(xiàn)狀分析

城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執(zhí)行相應的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。城司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；其次，進行績效的執(zhí)行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監(jiān)督工作，并對績效計劃進行相應的調(diào)整；再次，進行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進行工作的改進；最后，進行績效結(jié)果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進行計劃的制定[3]。但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業(yè)的運行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優(yōu)化。

3企業(yè)績效管理體系的改進

明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標。先建立規(guī)范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內(nèi)部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關(guān)鍵的指標，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標評價系統(tǒng)，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發(fā)展目標以及對人民群眾的服務相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。然后要進行績效執(zhí)行的輔導和優(yōu)化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經(jīng)理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績效考核后，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質(zhì)的提高。

篇（5）

績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路。

(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調(diào)對員工的績效改進和提升。

2.A集團績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰(zhàn)略目標進行層層分解。

(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領(lǐng)導層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權(quán)重也應有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關(guān)注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權(quán)重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領(lǐng)導和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責任人根據(jù)KPI和主觀評價進行考核。

4.集團績效考核結(jié)果的運用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運用績效考核結(jié)果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結(jié)果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓。

二、A集團新績效考核體系的實施

1.實施原則

(1)高層領(lǐng)導推動原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機構(gòu)，明確權(quán)責

(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領(lǐng)導、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組。績效考核執(zhí)行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。

三、建立績效考核申訴機制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時間內(nèi)直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進行調(diào)查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。

參考文獻:

篇（6）

企業(yè)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。

一、績效管理相關(guān)概念

1.績效績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。

2.績效管理績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。

二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題

1.對組織績效管理的認識不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。

2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認識不清晰績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力。績效考核是企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。

3.績效考核體系不完善在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。

三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略

1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標首先要對企業(yè)績效考核的指標體系進行規(guī)范，從企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標體系。在指標評價系統(tǒng)中，設置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標得到落實。

2.輔導與優(yōu)化績效執(zhí)行第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須對組織績效管理體系進行優(yōu)化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。

作者:葉學敏 單位:奇瑞汽車河南有限公司

參考文獻:

篇（7）

加入WTO是我國經(jīng)濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標而努力，在員工實現(xiàn)自我價值的同時，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

一、 s公司績效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請了專業(yè)的管理人員，來進行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現(xiàn)象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗，并沒有形成科學成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財務的經(jīng)理來進行，對員工的考核結(jié)果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。

（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標放在了公司業(yè)務擴展速度上，以業(yè)務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對于職務的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內(nèi)容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對公司的長遠發(fā)展形成了嚴重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關(guān)系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。

（二）嚴格的績效考核流程

公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結(jié)果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展。考核應該以人為根本，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起。績效考核管理的效果將對公司產(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發(fā)展造成嚴重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結(jié)果進行科學的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對公司員工進行內(nèi)部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強的實用性。考評者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結(jié)論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力，對企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業(yè)績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀華. 淺談企業(yè)實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現(xiàn)代企業(yè).2014，（ 10） .

篇（8）

一、引言

隨著企業(yè)的競爭越來越演變?yōu)槿瞬诺母偁帲鳛槠髽I(yè)人才重要組成部分的高層管理人員的地位不斷突顯。企業(yè)高層管理人員的績效決定著企業(yè)的整體績效，而要提升高層管理人員的績效，必須有科學的績效考核。對企業(yè)高層管理人員的績效考核不僅為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了巨大支持，而且也加深了高層管理人員對自身職責和目標的了解，有助于促進他們的成長和發(fā)展。但由于企業(yè)高層管理人員所處的崗位和承擔的職責無論在數(shù)量上還是質(zhì)量上都存在著不可比性，許多工作甚至無法直接量化，工作涉及的因素多且復雜，因此其績效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點。而且判斷式績效考核必然會有考核者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差也隨之產(chǎn)生，使得對高層管理人員的績效考核難以設計和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。因此，對企業(yè)高層管理人員的績效考核既重要又困難。績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。本文以江西電信下屬的市級分公司高層管理者為研究對象，通過目標管理法、平衡記分卡（BSC）法、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）法和360度績效考核法的綜合運用，提出了江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系優(yōu)化思路。

二、相關(guān)理論

所謂績效考核方法，是指企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的考核方法。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)常用的績效考核評價的方法有四種：目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、360度績效考核法、平衡計分卡方法。以下對這四種方法進行簡單介紹。

1、目標管理法

目標管理法由管理大師彼得·德魯克于1957年提出，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用于各個行業(yè)。目標管理法的實施可通過首先設定目標績效，然后明確完成此項目標的時間，之后將實際績效與目標績效進行對比，對其差距進行彌補后再重新設計新的績效目標這一過程來完成。目標績效考核指標必須遵循SMART原則。S：（Specific）——明確具體。指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。M：（Measurable）——可量化。目標、考核指標要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定要數(shù)字化。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A：（Attainable）——可實現(xiàn)。目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應結(jié)合個人情況、崗位情況、過往歷史情況來設定。R：（Relevant）——現(xiàn)實性。考核指標是實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在。T：（Time bound）——有時限性。目標、指標都要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。

2、關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法也稱KPI法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化指標考核方法，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的績效考核工具。建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標法體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。建立KPI體系應遵循以下幾點：一是來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，二是關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，三是關(guān)鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映，四是關(guān)鍵績效指標是組織上下的共同認識。

此外，關(guān)鍵績效指標法符合 “八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“八二”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，并對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

3、360度績效考核法

“360度績效考核法”又稱為“全方位考核法”，最早是由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種考核方法，通過360度績效考核法的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

360度績效反饋法的優(yōu)點。一是打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以使管理層獲得的信息更準確。三是可以防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。四是較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了員工參與管理的力度，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

4、平衡計分卡方法

平衡計分卡，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton教授于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱唤?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。

平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以其能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。

三、優(yōu)化思路

1、通過目標管理法確保績效考核的正確性

在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中通過目標管理法，落實公司的戰(zhàn)略導向，確保績效考核方向的正確性。在進行江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系設計時，首先應明確該考核體系是為實現(xiàn)江西電信市級分公司整體戰(zhàn)略而服務的。績效考核如果不能和江西電信市級分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，將使得考核的應用和結(jié)果難以對江西電信市級分公司的發(fā)展起到促進和保障作用。為了實現(xiàn)這個目標，在設計考核指標時，需要將江西電信市級分公司的戰(zhàn)略目標進行分解，并落實到市級分公司高層管理者的績效考核指標上。這樣才能保障績效考核的達標，使公司朝戰(zhàn)略目標又近一步。

在具體考核指標的設計過程中，需要結(jié)合江西電信市級分公司的戰(zhàn)略目標來進行分解設置，這樣可以避免指標設計過于短視。考核時只考慮短期的財務或者業(yè)務完成指標，會導致考核指標和公司戰(zhàn)略發(fā)展相脫離，使得被考核的市級分公司高層過于關(guān)注眼前的指標，嚴重的會使得市級分公司高層的目標偏離公司的總體戰(zhàn)略目標，導致公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標被架空，將大大影響江西電信市級分公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了合理的建立能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的考核指標，必須從自身的戰(zhàn)略目標出發(fā)，結(jié)合具體的業(yè)務流程和組織管理結(jié)構(gòu)，將江西電信市級分公司戰(zhàn)略發(fā)展目標分解到每個市級分公司高層管理者的考核指標中去。

與此同時，從江西電信市級分公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，某些當前不能產(chǎn)生較好效益但是符合公司長期發(fā)展目標的業(yè)務，需要將其指標的權(quán)重設得高些，以使它們能得到市級分公司高層管理者更多的重視，通過績效指標的導向，使江西電信市級分公司的戰(zhàn)略目標得到更好的貫徹。在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的制定和規(guī)劃上，首先要確保其與江西電信市級分公司戰(zhàn)略目標一致，在對江西電信市級分公司發(fā)展戰(zhàn)略進行全面分析的基礎上，按照績效計劃制定流程，明確江西電信市級分公司的年度總體目標，并以此為基礎設計市級分公司高層管理者的績效考核指標。

2、綜合運用BSC與KPI方法提高績效考核的科學性

為了使績效考核指標的設置科學準確，在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的設計中，采用以平衡記分卡（BSC）為主要手段，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）方法來開展指標的設計。平衡計分卡的核心思想是通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，設計和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標直接相關(guān)的考核指標。這些指標主要包含財務和非財務指標兩類。平衡計分卡在戰(zhàn)略管理上可以起到闡釋企業(yè)戰(zhàn)略、連接企業(yè)的戰(zhàn)略目標和指標、制定目標值、反饋與改進等作用。對于企業(yè)績效考核來說，平衡記分卡可使企業(yè)更加合理地調(diào)動和配置企業(yè)的資源來為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標服務。據(jù)了解，江西電信市級分公司在未來幾年的主要戰(zhàn)略目標是“努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，成為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務領(lǐng)先的區(qū)域綜合信息服務提供商。未來三年，江西電信市級分公司的經(jīng)營收入要實現(xiàn)穩(wěn)步增長，年增長率保持在10%以上。收入市場份額將穩(wěn)步提升，各項經(jīng)營收入指標逐漸好轉(zhuǎn)”。在設計江西電信市級分公司BSC的考核指標時，我們要以這個中長期戰(zhàn)略目標為核心，從財務績效、客戶業(yè)績、內(nèi)部運營及學習成長四個方面著手設計。

在采用平衡記分卡對江西電信市級分公司戰(zhàn)略目標分解的基礎上，我們同時應用關(guān)鍵業(yè)績指標方法（KPI）來對關(guān)鍵指標進行篩選和確認，關(guān)鍵業(yè)績指標方法使上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保大家的努力方向的一致性。同時關(guān)鍵業(yè)績指標方法為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎，幫助被考核者集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面。通過定期計算和回顧關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行結(jié)果，市級分公司高層管理者能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

3、借助360度法提高考核的客觀性

在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中，通過借助360度績效考核法可提高考核的客觀性，可以避免上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度中考核者極容易發(fā)生的個人偏見和考核盲點等現(xiàn)象，可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以較為全面地反映被考核者的真實業(yè)績結(jié)果和行為表現(xiàn)，較好地提高了績效考核的客觀性。江西電信市級分公司高層管理者360度績效考核考核者有：省公司領(lǐng)導、省公司部門負責人、本市分公司領(lǐng)導班子成員、本市分公司中層干部和員工代表。

四、結(jié)論及展望

績效考核一直是眾多企業(yè)關(guān)心的一個話題，管理者如何通過這個風向標、這根指揮棒來調(diào)動員工的積極性，使員工能夠緊緊圍繞企業(yè)既定戰(zhàn)略目標努力工作，在成就自身價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值，對于企業(yè)的健康發(fā)展有著重要意義。績效考核是一個復雜的系統(tǒng)工程，一是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來制定具體考核指標體系，只有這樣才能充分發(fā)揮績效考核的作用，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。二是績效考核不僅需要管理者與被管理者的共同參與，而且要求兩者之間相互溝通，只有通過溝通，才能確保績效考核設計者與員工思想產(chǎn)生交點，從而使員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)完美統(tǒng)一。績效考核沒有絕對的公平、公正，它需要企業(yè)在發(fā)展過程中不斷總結(jié)、不斷摸索、不斷完善。無論績效考核怎樣制訂、如何修改，核心只有一個，就是充分調(diào)動員工的積極性，提升績效考核效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

【參考文獻】

[1] 付亞和、許玉林：績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2003.

[2] 葛玉輝、許學軍等：人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2006.

篇（9）

第一，脫離戰(zhàn)略目標。

受傳統(tǒng)思維定勢的影響，績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部門及直接主管對員工進行打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與公司長遠的戰(zhàn)略目標完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進、工作潛能的開發(fā)，忽略了公司的發(fā)展方向，使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

第二，團隊與個人績效管理脫節(jié)。

現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團隊以及個人績效就成為困擾公司的一個難題。當前，我國大部分企業(yè)還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系，導致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的。

第三，忽視溝通。

由于公司內(nèi)部對績效管理工作認識的不足，各級員工的績效計劃往往由直接領(lǐng)導個人單獨確定，并不與員工溝通，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差。

第四，缺乏創(chuàng)新。

多年來供電企業(yè)目前依然沿用傳統(tǒng)的員工績效考核體系，重心在于依據(jù)員工的綜合表現(xiàn)做出較為籠統(tǒng)的定性評價，“認認真真走過場，扎扎實實搞形式”，獎罰難以分明、難以兌現(xiàn)，極大地挫傷了員工的工作積極性、創(chuàng)造性。

上述諸多問題，導致供電企業(yè)績效考核工作效果不盡人意，不但沒有較好地提升員工工作積極性，反而產(chǎn)生了一些負面影響，因此，需要對現(xiàn)有的員工績效考核體系進行重新優(yōu)化，建立、健全人才激勵機制，確保公司人才隊伍建設與公司發(fā)展前景相適應。

二、加強績效考核的幾點建議

第一，明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

第二，進取性強又可衡量的目標。

大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)?過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒有意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

第三，與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)?調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。

第四，透明而有效的績效溝通和績效評價。

基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。目的在于改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而廣泛的績效成績應用。

目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展等六個方面。

第六，不斷改進，持續(xù)提升。

篇（10）

項目基金：重慶青年職業(yè)技術(shù)學院校級課題，課題名稱：重青院績效考核制度推行中的問題及對策建議，課題編號：CQY2013004

在2010年7月，國務院《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出要確立科學的考核和激勵機制，完善中國特色的現(xiàn)代大學制度，要求高校根據(jù)自身實際構(gòu)建完善教師績效考核體系，完善內(nèi)部管理制度。

一、高校專任教師績效考核體系的設計原則

1.戰(zhàn)略導向性。教師績效考核指標體系對教師的工作和發(fā)展有較強的引導作用，績效考核的最終目標是為了通過考核改進教師績效、提升教師業(yè)務水平、將教師的發(fā)展方向與學校的戰(zhàn)略目標密切結(jié)合、實現(xiàn)學校辦學目標。

2.對外競爭性。高校的薪資水平是吸引人才、促進教師隊伍穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，績效工資水平結(jié)構(gòu)與人才市場的平均水平比較，應具有一定競爭性。

3.經(jīng)濟效益性。在保有競爭性的同時，要根據(jù)學校的承受能力堅持可持續(xù)的觀點，避免短視現(xiàn)象和短期行為。

4.激勵優(yōu)化性。績效工資結(jié)構(gòu)設計關(guān)鍵是激勵效能的最大化，績效考核體系應保持合理的結(jié)構(gòu)水平差距，根據(jù)教職工的實際貢獻兌現(xiàn)報酬，讓業(yè)績較差的職工分析不足、改進績效、爭取進步。

5.均衡動態(tài)性。不同崗位的績效工資結(jié)構(gòu)水平應和崗位對學校的貢獻一致，同時，績效工資結(jié)構(gòu)設計不僅要考慮不同系列的崗位，還要考慮同一系列不同層次的崗位，對教職工的差異進行有效調(diào)控。學校應根據(jù)自身發(fā)展階段和教師具體工作崗位的變化對考核指標體系做出適時調(diào)整，達到考核效果最優(yōu)。

6.全面可行性。對高校教師的考核內(nèi)容要全面合理，考核指標要反映教師工作的本質(zhì)特征，除了教學和科研方面的考核，還要從工作狀況、教師素質(zhì)、工作業(yè)績等方面綜合考核。

二、高校專任教師績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題

1.考核方法的不盡合理、操作失當

現(xiàn)行的考核方法以上級領(lǐng)導考核和全方位考核兩種方法為主，上級領(lǐng)導審查式的考核是一種較傳統(tǒng)的考核方式，另一種是通過教師自己、上級、同事和學生等相關(guān)主體來掌握教師工作績效的考核方法，對教師績效的全方位考核，這會使考核變成發(fā)展個人人際關(guān)系的手段。

2.考核指標的籠統(tǒng)粗糙、缺乏科學系統(tǒng)的體系

現(xiàn)行的考核中普遍存在用簡單評語評價員工政治思想、工作表現(xiàn)的現(xiàn)象，這影響了考核等次的客觀性和公正性，還有一些注重了量化考核，引入了學生教學質(zhì)量評價和工作量評價，但卻走向數(shù)字考核的極端，使考核機械化，缺乏靈活性和全面性，使沒有量化的工作難以管理，不利于教師的全面發(fā)展和教學工作的開展。另外，制訂教師績效考核計劃時應發(fā)揮教師的主體參與性，讓教師樹立與學校績效目標一致的自我發(fā)展目標，尊重教師的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

3.考核導向缺少鼓勵教師學習發(fā)展的動態(tài)指標

對專任教師的績效考核，不僅要發(fā)揮考核的甄別功能，還要發(fā)揮對教師的教育改進和激勵優(yōu)化功能，鼓勵教師在績效考核的促進中使自身的綜合素質(zhì)得到鞭策和鼓勵、獲得更大發(fā)展。當前在對教師的績效考核中，缺乏關(guān)于教師職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃的指標。

4.考核結(jié)果反饋不足、有效利用度不夠

績效考核的意義，一方面是為了對教師已有工作做出評價和總結(jié)，另一方面，是為了推進未來工作的改進和明確下一步的努力方向，目前高校的績效考核工作缺少對考核對象的反饋交流，績效考核較多流于形式，績效考核的利用度嚴重不夠。

三、對高校專任教師績效考核體系的優(yōu)化建議

推行績效考核是高校應對發(fā)展變化的教育市場環(huán)境的客觀要求，通過考核實現(xiàn)高校發(fā)展目標，有賴于績效考核指標體系的科學性和績效管理的有效性，這需要針對高校專任教師的工作特點，構(gòu)建合理有效的績效考核體系。

1.通過崗位分析制定崗位說明書

通過崗位分析明確崗位職責，是績效考核的前提和依據(jù)。為了提高考核指標的有效性，應首先根據(jù)高校的發(fā)展戰(zhàn)略定位分析各院系、各類崗位要具備的特定技能、專業(yè)素質(zhì)和具體職責，制定崗位說明書，為高校教師的績效考核提供標準，在設計績效考核指標時，應根據(jù)崗位分析的結(jié)果按照職能和等級對各崗位分類，設計指標體系框架，再根據(jù)各崗位的核心職能，對指標體系框架細化，設計出個性化的績效考核指標體系。

2.確立科學合理的績效考核指標體系，將定性考核和量化考核有機結(jié)合。

定性考核簡單易行，但容易受到主觀因素影響，降低了考核結(jié)果的客觀性，定量考核結(jié)果準確客觀，但分析過程繁瑣，并且單純的定量考核不能全面體現(xiàn)工作需要。教師績效考核要注重定性考核和量化考核的結(jié)合，在堅持全面性原則的前提下，應充分考核院系特色與崗位實際要求，將“德、能、勤、績”的指標細化，分別確定細項的分值和權(quán)重，使績效考核指標科學合理。

3.根據(jù)學科和專業(yè)特點進行分類考核。

學科是高校存在的重要基石，作為知識傳播者的教師應根據(jù)學科發(fā)展與時俱進。高校教師在教學和科研中找到平衡點，在教學中將學科研究的最新動態(tài)和發(fā)展趨勢介紹給同學，豐富教學內(nèi)容、啟迪學生思維、開拓學生視野、激發(fā)探究科學的興趣。在績效考核指標的設計中，教學和科研是績效考核的核心要素，針對教師個人所屬學科和能力特點的不同，在教學、科研考核要素的權(quán)重設計中，應體現(xiàn)個體差異，尊重教師勞動。

4.構(gòu)建多維度的考核主體。

不同考核主體對考核對象有不同的考核角度和內(nèi)容，因此，在實施績效考核時，要處理好考核主體與考核內(nèi)容的匹配關(guān)系，建立多層次、全方位、客觀公正的考核體系，這一體系包括上級考核、下級評議、教師互評、學生考核、教師自評等方面，院系認為對教師的某些行為應予以規(guī)范和引導的，可以根據(jù)實際情況在績效考核中有所體現(xiàn)，鼓勵教師發(fā)表意見，建立起管理者與教師共同努力的合作型團隊。

參考文獻

[1]楊志兵，高校績效工資結(jié)構(gòu)設計探析[J]，華中農(nóng)業(yè)大學學報（社會科學版），2009（4）.

篇（11）

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業(yè)集團主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構(gòu)復雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經(jīng)營權(quán)，這也造成了企業(yè)集團總公司與子公司的一種經(jīng)濟矛盾現(xiàn)象，在長期發(fā)展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團必須要對子公司經(jīng)營活動進行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團整體的發(fā)展需求，實現(xiàn)集團整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團優(yōu)化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略進程

想要實現(xiàn)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰(zhàn)略目標、任務。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經(jīng)營權(quán)，使得總公司無法直接干預子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰(zhàn)略目標快速實現(xiàn)。但通過將集團戰(zhàn)略進行劃分、分解，落實到每個子公司經(jīng)營目標中，并通過績效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營目標，逐漸朝向集團戰(zhàn)略目標靠攏，最終保障集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[1]。

（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優(yōu)劣性。在實施、優(yōu)化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經(jīng)營情況的了解程度，進一步優(yōu)化集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（三）提高集團子公司經(jīng)營管理質(zhì)量，提高市場競爭力

通過優(yōu)化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進而總公司能夠通過子公司經(jīng)營管理問題，實施針對性的解決對策與向?qū)ВM而提高子公司的經(jīng)營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規(guī)企業(yè)集團子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)集團整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營活動要以集團整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時，績效考核也應該服務于集團整體戰(zhàn)略目標。但在實際企業(yè)集團管理中，部分企業(yè)集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務數(shù)據(jù)為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團管理中，各個子公司由于經(jīng)營主體不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)作為考核指標，必將造成錯誤導向，使集團整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標過于單一

企業(yè)集團的成立目的就是為了經(jīng)濟效益與社會效益，但隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績效考核更加側(cè)重于財務指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實際經(jīng)營狀況與內(nèi)部管理狀況，對財務風險與經(jīng)營風險考慮不夠全面。事實上，很多財務指標都具備一定的短期效應，使子公司經(jīng)營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務指標，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營風險。或是子公司為了完成年度指標，違背集團整體的戰(zhàn)略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復雜，在此條件下，如果僅憑財務指標很難讓子公司戰(zhàn)略目標與集團整體戰(zhàn)略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對子公司與集團整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合

在傳統(tǒng)績效考核中，企業(yè)集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團子公司之間的營業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當代市場環(huán)境中，智能手機行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團子公司績效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團整體戰(zhàn)略目標作為基礎搭建績效管理體系

集團發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側(cè)重于短期財務評價，勢必會影響集團整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發(fā)展作為出發(fā)點，提高子公司經(jīng)營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略導向，要求子公司能夠?qū)崟r分析、評估集團整體的發(fā)展進程，從而推動集團整體的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發(fā)展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。

（二）科學、全面的子公司績效考核指標

由于集團旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設置上，也要充分考慮子公司發(fā)展狀況，針對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細節(jié)指標。其具體表現(xiàn)在：

財務指標：包括資本運營狀況、財務效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發(fā)展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務指標已然是保障集團整體經(jīng)濟效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競爭力指標：由于當代市場環(huán)境下的企業(yè)競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運營的基礎，同時也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要渠道。

外部利益指標：該指標不是企業(yè)經(jīng)濟利益狀況（主要體現(xiàn)在財務指標），而是一種市場反應指標。由于當代企業(yè)競爭壓力越來越大，公司想要長期發(fā)展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據(jù)子公司實際需求完善績效考核指標設置

優(yōu)化子公司績效考核指標必須要做到實質(zhì)性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設置考核指標要以集團旗下子公司行業(yè)特點、發(fā)展定位、子公司核心競爭力作為出發(fā)點，并積極引導子公司的發(fā)展方向、落實集團整體戰(zhàn)略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績效考核指標主要以同行業(yè)與市場環(huán)境作為出發(fā)點，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業(yè)子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設置過程中，應更加重視產(chǎn)值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。

四、結(jié)束語