績效考核完成情況大全11篇

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一、引言

由于事業單位本身性質以及工作內容的特殊性，績效考核是一個難點和重點，尤其是在事業單位改革深化的情況下，當前事業單位績效考核機制不完善的問題非常突出，績效考核機制科學性較差、滿意度不高，激勵作用發揮不大，這極大地影響了績效考核機制作用的充分發揮。

二、事業單位績效考核機制完善原則

我國事業單位種類較多，且不同事業單位規模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業單位績效考核機制完善有以下幾個基本原則需要遵循。

1.公平原則

公平是事業單位績效考核機制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠遠甚于沒有績效考核。因此事業單位在績效考核機制完善方面需要堅持公平原則，將公平放在一個比較重要的位置，績效考核各方面內容設置，需要充分考慮公平問題，確保績效考核機制能夠客觀公正的對事業單位職工績效完成情況進行一個科學的評價。

2.面向未來原則

事業單位績效考核機制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對于事業單位職工過去的業績進行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務完成方面存在的不足和問題，從而在未來實現自身績效任務完成能力有極大的提升。

3.目的多維原則

目的多維是事業單位績效考核機制完善的基本原則之一，事業單位績效考核不僅僅是對于職工過往一段時間的績效完成情況進行一個總結和評價，同時還涉及到職工工作態度如何、行為是否規范、創新意識等各方面進行考核。因此，事業單位績效考核機制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內容，確保績效考核內容、質量得到全面性的提升。

三、事業單位績效考核機制存在的問題

1.考核內容不夠全面

事業單位績效考核目前局限于職工業績完成方面，忽視行為、態度、業績完成質量等方面的考核內容，考核內容的不全面，很容易導致事業單位職工不注重業績完成質量的提升，創新意識不強，也很容易誘導事業單位職工為了實現業績目標，而出現短期逐利行為，損害到實績完成質量和效率。

2.考核方法簡單粗糙

從事業單位的績效考核方法來看， 主要就是根據職工業績的完成情況，進行強制分布，績效任務完成好的職工考核等級為優秀，績效任務完成不好的職工考核等級為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。

3.考核溝通不夠理想

考核溝通是績效考核工作順利推進的重要保障，能不能做好考核溝通，將會直接影響績效考核工作的有效開展。當前，事業單位績效考核機制的不完善還體現在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導致了考核工作的受阻。

4.考核作用發揮不夠

事業單位績效考核作用發揮不夠，績效考核往往止步于考核結果的出臺，沒有做到對于績效考核結果進行深入分析，沒有將績效考核結果與獎懲、培訓等工作掛鉤，結果使得考核作用沒有得到充分發揮，影響到了事業單位績效考核水平提升。

四、事業單位績效考核機制完善路徑

1.加強考核溝通

事業單位績效考核機制完善的重要內容之一就是加強考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內容，掌握考核指標以及考核目的，減少績效考核實施阻力。另外，考核結果出臺之后，則通過考核溝通，力求績效考核結果被職工接受，減少因為對于績效考核結果有意見而淤積的負面情緒。

2.完善考核內容

事業單位績效考核內容方面，關鍵是要在績效考核指標方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標要囊括完成的實績、取得的成效、認可程度等方面的考核內容，只有考核內容更加全面，才能夠確保考核結果更加全面的反映出職工的真實績效。

3.優化考核方法

事業單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計分卡法來替代現有強制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發現職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進提供方向。

4.提升考核作用

事業單位需要采取措施提升考核作用，對于考核結果進行深度分析，將考核結果與職工培訓、獎懲等進行掛鉤，針對職工績效任務完成方面的不足進行培訓方案的設計，這樣就可以提升職工培訓的針對性以及實效性。

五、結束語

總而言之，事業單位績效考核機制的完善對于單位職工績效水平提升，對于單位自身的健康有序穩步發展意義重大。因此，事業單位需要高度重視績效考核機制的完善，以考核方法優化、考核內容完善為切入點，同時做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。

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一、XXX企業員工績效考核管理現狀

（一）XXX企業概況

XXX企業作為一家中小企業，主要經營的業務是IT軟件服務，XXX企業自成立以來一直致力于研發軟件產品，不斷的為企業提供IT領域的服務，為電信企業、信息服務企業以及政府、教育、金融等行業的百余家大中型企業提供了IT咨詢服務、IT設計、工程實施、IT培訓、軟件流程測試等全面的信息技術服務。

目前XXX企業一共擁有員工123人，其中員工的學歷水平多數是本科以上，有87%的員工擁有本科學歷，公司還擁有技術方面的專家，其中技術類員工約占79%。

（二）XXX企業績效考核狀況

XXX企業績效考核主要是依據企業的績效管理制度進行，XXX企業自成立之初建立了一套績效管理制度，用以指導和保證組織戰略目標的有效分解與落地，確保目標的實現及業務單元目標與組織目標的一致性。績效考核指標管理采用的方法依次是關鍵業績指標（KPI）、績效目標承諾、績效跟蹤和監控、年度績效總結評價、績效反饋和結果的應用。從整體來看，目前績效考核結果最主要應用為職位晉升調整的依據，在獎金發放與薪酬調整上的參照較小。因此，存在著諸如因績效結果兌現力度小，員工對于績效工作的參與不積極，績效管理執行阻力較大等問題。

二、XXX企業員工績效考核存在的問題

（一）績效考核并未與企業的戰略目標相結合

企業的戰略實現必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個人目標與企業的戰略進行結合，落實企業的站關鍵因素是建立合理科學的員工業績衡量標準，把對員工的激勵與價值創造行為緊密的聯系起來，因此通過績效管理，設定關鍵績效指標，對部門與員工的績效進行考核，將企業的戰略目標進行分解，從而落實到各個部門與員工身上，進而實現企業的戰略目標。

在XXX企業的員工績效考核中，正如第一個案例中唐經理的困惑，由于績效考核未能體現企業的戰略目標，會被部門領導者認為績效考核純粹是在耽誤工作，員工對于績效計劃的推行存在不理解，歸根究底是因為績效管理與設計所的整體目標戰略脫節，戰略目標沒有進行細分，績效并未根據企業的戰略進行具體的細化關鍵績效考核指標，因此導致考核的內容與員工的實際工作相符度較低。績效管理的目的是提升企業的效率，讓員工的業績與薪酬福利掛鉤，促進企業員工的工作積極性，從而提升企業的市場競爭力。在基層員工心中認為績效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導致企業的績效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設計所的戰略無法運用到績效管理體系中，主要是因為關鍵業績指標與平衡記分卡的運用不到位，特別是關鍵業績指標體系無法真正反映員工的業績。企業的戰略必須要通過績效管理的績效目標層次分解與分擔實現傳遞，通過績效目標的細分，將企業的各項任務落實到個人，通過將企業戰略目標轉化為企業的員工績效責任，從而實現企業的戰略目標。

（二）缺乏完善的績效考核體系。

績效考核是企業的基本制度之一，是衡量、評價與影響員工工作效率的正式系統，它可以提高員工的工作積極性，激發員工的工作潛能，從而使企業與員工達到雙贏的目的。績效考核是企業進行公司管理的手段之一，定期對員工進行績效考核不僅僅是為了評定員工的階段性工作質量與效率，更是引導企業形成一種氛圍，全體員工應從個人開始努力，帶動部門或其他同事共同為公司的整體目標而努力。

在XXX企業的員工績效考核體系中，績效考核的內容與權重的設計不科學，在績效考核中，主管的測評占據的份額比較大，且在績效的考核標準上，如在工作任務的完成情況上設置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標準，導致分值缺乏科學性。由于缺乏完善的績效考核體系，對于員工的績效評價僅僅是上級領導的事情，比如在李部長如何應對企業績效考核的例子中可以看出，對于員工的績效考核缺乏一定的標準，導致上級可操作強。

（三）管理層缺乏績效考核的意識。

從以上三個案例中的第一個與第三個案例可以看出，XXX企業管理層對于績效考核的重視度不夠，管理者認為績效考核應該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負責員工的績效考核，只會阻礙正常的工作進度，因此對于員工績效考核往往采取的是一種敷衍的態度，而且對于績效考核的結果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個案例中，由于管理層并未重視員工的績效考核，對于員工績效考核的結果存在一種隨意性。

（四）績效考核結果缺乏公正性。

在XXX企業中，管理層對于績效考核存在一種敷衍的態度，導致績效考核的結果出現不公正的現象，比如李莉平時認真工作，按時完成任務，領導在同事面前也表揚李莉，但是在績效考核的結果中，李莉的成績卻成了部門的末尾。李部長為了平衡員工心態，對績效考核結果的評審往往帶有主觀的因素，并未根據員工的實際工作來評定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個員工排在末尾，下期選擇另一個，根本沒有認真執行員工績效考核制度。

由于缺乏一個客觀的態度對待企業的員工績效考核制度，導致在績效考核的推行過程中出現諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對于績效考核的理解存在一定的偏差，認為績效考核的結果是由上級管理層說的算，因此員工將績效考核的結果寄希望于上級管理層，一心想跟上級搞好關系，而不是關注自身技能的提升，業務的完成。

三、XXX企業員工績效考核具體優化對策

（一）建立以企業戰略目標為導向的績效考核體系

企業的戰略目標是企業各項活動的基本準則與方向，企業的各項活動必須要以企業的戰略目標為導向，通過建立以企業發展戰略目標為導向的員工績效考核體系，將企業戰略目標層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負的企業發展責任，理解自身的崗位職責，以及明確自身所處的企業發展戰略角色，讓企業的各個部門、各個管理層、各個員工都能夠將自身的績效考核與企業的發展戰略目標聯系起來，讓企業的員工能夠準確的根據企業的戰略目標明確自身努力的方向，才能符合企業績效考核的最終目的。

XXX企業員工績效考核是企業人力資源管理的關鍵環節，通過員工績效考核，明確員工的基本任務量完成情況，對各個部門的任務完成情況進行綜合的評價，并且分析員工的工作態度與行為，從而為企業的薪酬制度、獎金發放、員工培訓以及人動等提供依據。

員工績效考核強調將企業的發展戰略目標與員工的個人目標相協調，強調企業與員工共同成長，共同實現員工與企業的雙贏，績效考核體系的優化必須要將員工績效考核與企業的發展戰略目標相聯系，將企業的戰略目標一層一層的分解到每個員工的崗位職責上，對員工職責進行績效考核，將考核的結果與員工的薪酬、獎金等切身利益掛鉤，從而激勵員工完成任務。

（二）優化績效考核指標體系

績效考核中對員工進行評定的重要工具就是關鍵績效指標體系，通過關鍵績效指標體系，能夠將需要考核的方面分解成為一級指標、二級指標，從而讓員工能夠清楚的認識到要如何做才能達到企業的要求。在XXX企業中，員工存在對績效考核指標體系不理解的情況，無法清楚的認識到自己崗位或者自己的職責是否符合公司的要求，績效考核存在一種虛設的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設置完善的績效指標體系，要從員工的各個方面去設計考核的指標，要全面的反映員工的狀態，建立的員工關鍵績效指標體系要符合公司的用人標準。因此，必須要制定合理可行的績效考核指標體系，對于XXX企業來說，對員工的考核指標主要體現在以下幾個方面：第一，個人的素質，主要是考核員工的個人儀表、品德情況、意志力、虛心好學等方面；第二，工作態度，主要是從熱情度、信用度以及責任感、團隊紀律性等方面進行考核；第三，R導寄芩平，主要是從計算機應用知識、獲取新知識的能力等方面進行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進行考核。通過以上四個方面的關鍵績效指標，對每個指標賦予不同的權重比值，從而得出員工全面的績效考核成績。

（三）薪酬晉升等制度與績效考核結果掛鉤

薪酬與晉升是關系著員工最基本利益的，對于員工來說其為企業付出勞動力，目的是為了獲取經濟報酬，而薪酬是企業對員工勞動力付出的一種補償，因此薪酬是企業對員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對于員工的激勵是最基礎的，因此將員工的績效考核的成績與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵員工不斷的提升自己，對于XXX企業來說，績效考核的評分與薪酬掛鉤，通過績效考核結果，以物質的形式進行轉換，通過獎金的分配來激勵員工。根據全校員工績效考核的水平，確定不同層次分數的績效考核年度獎金。

根據績效考核的成績，將員工的績效考核成績與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎金的發放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業或者部門的任務，努力的完成業績，通過業績的完成帶動企業的發展，也為員工帶來利益。因此設置有等級的薪酬與獎金發放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經濟利益的促使下想方設法的完成業績，提升自己的技能水平，完成部門的任務，從而完成企業的戰略目標。

同時，將員工績效考核的結果與企業的人力資源管理工作掛鉤，對于員工績效考核不合格的員工，要進行員工培訓，通過績效考核分值，能夠清楚的了解每個員工的優缺點，能夠針對性的對員工進行培訓，從而提升員工的綜合素質，提升企業的核心競爭力。

XXX企業員工績效考核體系的優化必須要將績效考核的結果運用到具體的人力資源管理工作中，在對員工進行晉升考核時，要充分的對員工的績效考核成績進行評定，將員工績效考核成績作為員工晉升的依據，因為績效考核成績能全面反映一個員工的基本技能情況、業績完成情況、個人的素養等方面，能夠為企業選拔人才提供參考，而企業的這種做法也會讓員工更加積極努力的按照公司績效考核的具體指標要求自己，不斷的完善自己，實現企業與員工的雙贏。

（四）管理層要重視企業員工績效考核

員工績效考核的執行者是管理者，因此管理者必須要對員工績效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項敷衍的工作，員工績效考核關系著員工的利益，關系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績效考核的重要性，要將其作為一項重點工作來抓。在對員工進行績效考核時，要及時的與員工進行溝通，了解員工對于企業績效考核的反饋意見，幫助企業不斷的完善與改進績效考核制度。

結論

績效考核是企業進行管理必不可少的部分，企業通過對員工進行績效考核能夠有效的激勵員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業的人力資源競爭力，提升企業的核心競爭力。績效考核對于企業來說是十分重要的，建立一套科學合理的績效考核制度，能夠有效的提升企業的競爭力。本文以XXX企業績效考核為例，分析企業員工績效考核的現狀，以案例分析方法，對具體的績效考核情況進行問題總結，提出具體的解決對策。

參考文獻：

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績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中普遍運用。然而，就當前企業績效考核情況看，我們不難看到不少企業在施行績效考核管理過程中，即使正確設定與使用考核方案和工具，卻往往達不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。為此，我們不妨來研究一下其成因：

一、當前企業績效考核存在的問題分析

績效考核是企業管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。通過對部分電力企業的調查表明，在績效考核的操作過程中主要問題表現在：

（一）績效考核的理念和引導方向不明確

企業在實施績效考核之前，往往缺乏宣傳，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數高層管理人員掌握。一些企業是為了考核而考核，并且認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。突出表現為績效考核的目標不明確，不清楚績效考核只是一種管理手段。同時，在績效考核體系的設計上，表現為考核原則、考核內容、指標設定以及權重分配等方面與企業整體發展目標不協調，有較強的主觀隨意性。考核內容與考核標準常隨領導個人意志轉移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴肅性，難以保證政策上的連續一致性。

（二）績效考核標準設計模糊

企業的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。用模糊的考核標準或用相關性不大的標準對被考核者進行考核，必然導致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結果。另外，缺乏明確的績效目標，員工不清楚如何才能得到企業的認可，不知道該朝著哪個方向努力。調查發現，一些企業崗位責任不清，根本就沒有嚴格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業在考核中存在的另一個嚴重而普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。

（三）績效考核技術使用不恰當

雖然績效考核方法有很多種，每種方法都各有特色，像自我評價法、排序法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理法等等。但我們一些企業的績效考核往往缺乏切實的針對性，有的不考慮自身的實際情況，直接從其他企業或書本中引用過來，有的則不分對象對績效考核采用一刀切，如對生產人員、技術人員、管理人員和服務人員運用相同的考核指標、考核方法等。

（四）績效考核結果與獎懲脫鉤

對于當前我們不少企業基層單位來說，績效考核主要是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

（五）績效考核缺少溝通和反饋

目前許多企業的績效考核大都忽略了溝通環節，有的企業甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源部和直線經理之間進行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業領導者對績效考核的支持不夠，考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿；另一方面也有可能是績效考核結果本身沒有令人信服的依據。于是考核必然流于形式。

二、電力企業效績考核及其完善

基于以上分析，并結合電力企業實際，筆者認為電力企業效績考核及其完善須從幾下幾點著手：

（一）把握好電力企業實施績效考核的方向與內容

從績效考核理論，結合電力企業的特殊性，在電力企業實施績效考核主要包括以下幾方面：

1．經濟指標完成的考核。電力企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。電力企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個電力企業的總體經濟效益，尤其是對電力企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

2．完成電網建設任務情況考核。電力企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是電力企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來，各電力企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區電力公司每年的電網建設費用在l0億以上，完成電力建設年度任務成為電力企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。

3．行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務。當前雖然缺電嚴重，但這不是電力行業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為電力企業長期目標、設立常念機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，與電力企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的電力服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，電力企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展電力服務的情況進行考核，十分必要。

4．干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。

5．部門(單位)年度工作任務完成情況的考核。主要針對部門(單位)年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門(單位)一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門(單位)基本情況及領導能力等情況。

6．綜合績效考核：綜合績效考核是對一個單位如對整個電力企業在一定時限內(一個年度)全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對整個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

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（二）切實抓好績效考核的組織與落實

績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。

1．組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。

2．考核標準的制定、具體內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作的部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對一些電力企業進行過這樣的考核，最后發現不同的單位會出現這樣的偏差。有的單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導(包括主要領導)的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不了解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。

3．績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上年度情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。

4．考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果、

5．獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。

三、電力企業績效考核中幾個應注意的問題

根據對電力企業績效考核的實踐，認為搞好企業績效考核應注意處理好以下幾個問題：

（一）對考核結果要做好適度的保密

考核的目的是為了促進工作，而不是起反作用，因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多，以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。

（二）考核人員切忌摻雜個人恩怨

在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，其原因就是考核人員個人因素摻雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占40％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。

（三）考核標準要公正

考核標準應當盡可能使其公平、公正，不偏不移，防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（四）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題

由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（五）不易過高或過多地進行績效考核

考核內容應與企業文化、企業發展及企業的行政目的結合，相適應。企業必須始終以追求經濟效益和在市場中不斷壯大發展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業得到更大的發展，使企業社會價值最大化，所以績效考核要緊緊圍繞企業發展目的來設計，與企業相適應，不應該追求過高的與企業實際不相符的東西。

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體。同時，績效考核向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根據客觀環境的變化以及考核內容的調整，對績效考核方法也要進行相應的變化和調整，剔除一切形式上的、表面的東西，使績效考核發揮預期的作用，從而使績效考核為主的效果測評更公平、更公正。

[參考文獻]

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一、企業績效考核概述

1.績效考核內涵

績效考核是指企業利用定性、定量指標對員工績效完成情況進行評價，并對績效考核結果進行分析，對員工未來的績效行為進行正面引導的一個過程。作為績效管理的重要環節，績效考核在企業管理中扮演著重要的角色，發揮著重要的作用，其本質上就是一種過程管理，通過將企業戰略目標進行層層分解，督促員工完成自己的績效任務，從而幫助企業實現發展目標。

2.績效考核意義

績效考核對于企業的重要意義集中在兩個方面：一方面對于員工所取得成績通過評價進行把握，依據考核結果進行獎懲，從而激勵員工更加努力的去提升自身的績效，獲得更多的獎勵；另一方面通過績效考核可以發現員工績效任務完成能力方面的不足，繼而制定相應的改進措施，幫助員工提升績效任務完成能力，實現其績效水平的不斷提升。

二、企業績效考核誤區

1.考核流于形式

績效考核流于形式的情況非常突出，績效考核就是走個過場，考核結果大家都一樣，優秀名額大家輪流坐莊等等，這就會導致績效考核在敦促員工績效改善方面的作用大打折扣。在績效考核流于形式的情況下，沒有員工會重視績效考核工作，績效考核成為了企業管理領域的“雞肋”，成為了一項費時費工卻沒有意義的工作。

2.考核目的單一

績效考核目的單一這樣一個誤區會極大的影響績效考核作用的發揮。不少企業簡單地認為績效考核就是為企業薪酬分配提供依據，但是忽視了績效考核在員工績效改進、員工培訓、管理優化等方面的目的，從而使得績效考核在上述工作改進方面的作用不夠明顯。

3.考核要量化

考核量化在很多企業備受推崇，量化考核固然有其優點，但是員工績效本身具有多維性，有的方面可以量化，有的方面不能夠量化，如果績效考核陷入了一個為了量化而量化的誤區，將那些不應該量化的內容進行量化，則必然會導致績效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企業將績效考核當成是末位淘汰的工具，企業依據考核成績對員工進行排隊，那些績效完情況排名靠后的員工被淘汰。只要考核，總有人排名墊底，久而久之，就會搞得員工人人自危，無心工作，員工忠誠度不斷下降，從而影響到企業的健康發展。

5.考核無溝通

不少企業在績效考核中，對于溝通反饋的重要性沒有一個正確的認識，片面認為績效考核就是考核者對于被考核者的績效進行客觀評價即可，沒有必要在考核之前、之中、之后進行必要的溝通，而績效考核實踐證明，在沒有充分溝通的情況之下，會導致員工對于考核的支持不夠，會更傾向于認為績效考核就是“找茬”、績效考核不夠公平等等，影響到這一工作的順利開展。

三、解決績效考核誤區策略

1.提升考核實效性

企業績效考核工作一定要提升實效性，避免這一工作流于形式，既然投入了時間、精力來做績效考核工作，就必須要做好這一工作，確保績效考核的目的能夠達成。績效考核工作一定要做到公開公平，實事求是的去評價每一個員工的真實績效水平，并根據員工的績效進行獎懲，絕對不搞大鍋飯平均主義，更不能將考核者的主觀喜好夾雜到績效考核中去，影響到績效考核的公平性。

2.考核目的多元化

從績效考核的目的來看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，從而更好地發揮績效考核作用，企業績效考核的目的除了根據績效考核結果進行員工薪酬分配之外，還包括為企業培訓方案優化提供指導，為員工職業發展提供信息等等，唯有如此，才可以實現績效考核效用的最大化。

3.考核定性與定量結合

績效考核需要做到定性考核以及定量考核之間的有效配合，能夠量化的績效就量化，不能夠量化的績效也沒有必要非去量化，這樣可以更加精準的來衡量員工的績效。舉例而言，員工業績方面的指標就可以定量考核，而工作態度、行為方面的指標則需要定性考核。當然定性考核與定量考核的結合對于考核者來說是一個很大的考驗，需要考核者處理好不同指標之間權重設置。

4.避免末位淘汰

績效考核的最終目的就是為了提升企業的整體績效水平，因此末位淘汰僅僅就是一個懲罰性措施，而不是根本目的。企業績效考核工作的開展需要將重心放在發現員工績效完成能力不足方面，更多地采用激勵措施來強化員工完成績效的努力。所以，企業績效考核方面，一定要盡量少用或者不用末位淘汰這種管理手段，避免員工因為長時間存在壓迫感、危機感而出現職業倦怠或者主動離職。

5.加強考核溝通

績效溝通要貫穿績效考核全過程，在績效考核開始之前，通過溝通讓員工了解績效考核的目的、考核標準、考核方法、考核流程等內容，爭取員工對于績效考核工作的支持。在績效考核之時，通過溝通讓績效考核計劃得以順利推進，及時解決績效考核中出現的一些問題。在績效考核結果出來之后，通過溝通讓員工對于績效結果進行申訴，結果有偏差就進行調整，從而增強員工對于績效結果的認可。

參考文獻：

篇（5）

大型設計研究院的員工可以分為設計人員、研究人員、研究助理和管理員工。其中設計、研究人員是設計研究院的主體，也是重要的組成部分，他們的工作績效直接影響著設計研究院的設計研究水平、核心競爭力和研究成果的多寡。因此，對設計研究人員的工作績效考核，能夠有效提高員工的工作效率，這就關系到設計研究院的發展狀況，甚至生死存亡。由此可見，科學合理的績效考核方式，將會激勵研究人員的士氣，促使其最大限度、最高標準地完成所擔任的設計和研究任務，使設計研究院與員工有一個較好的發展，出現雙贏的局面。若績效考核方式不合適，或者是執行得不好，則會出現員工工作效率低、工作狀態不佳、設計不科學、研究水平下降的局面，造成設計研究院的資源浪費等各利，不良影響，從而阻礙設計研究院和研究人員的長遠發展。所以，要達到設計研究院和員工共同發展的目標，必須有一種科學合理的績效考核方式作為依托和保障。

一、大型設計研究院的員工績效考核的現狀

1　集體承包，集體考核，集體分配

在一些大的設計研究院里，將項目的各項任務分解，分配到各個科室，然后所有設計或者研究人員共同研究工作方案，共同完成所分配的工作任務。績效考核由職能考核部門按季度或年度進行預考核、分配到各個科室，再由各個科室年終整體平衡分配。

2　根據員工的自身狀況進行績效考核

工作任務分配到各個科室之后，由所有員工共同完成。績效考核分配由職能考核部門根據每個員工的學歷、職稱、工齡、職務等方面的情況，確定考核分配系數，再根據員工的績效薪酬，確定最終的考核分配結果。

3　按承包的項目分配

工作任務由各個科室自己尋找責任人，或由設計研究院分配。其績效考核分配由項目總負責人按專業考核分配到每個員工。

二、大型設計研究院績效考核存在的幾個問題

1　員工的工作績效考核指標太少，不能正確考核員工的工作績效

在大型設計研究院，對員工績效考核的指標比較單一，主要包含兩個方面：一是以工作量為主的績效考核，二是以項目投資為主的考核。

2　績效考核的周期太長，造成考核不公正

當前，大型設計研究院對員工的績效考核，大多數以半年度或整年度為考核周期。由于在平時的工作中，沒有對員工的日常表現做好相應的記錄，職能考核部門很難了解員工的真實工作情況，導致績效考核結果與實際情況相差較大。

3　績效考核由考核職能部門單方面完成，缺少必要的了解

現階段，設計研究院的績效考核大多數由考核職能部門單獨完成，同員工之間缺少必要的溝通和信息的反饋，考核者不一定了解員工的工作任務，工作完成的質量與進度，不能做到客觀的績效考核。還有就是員工對考核的方式和指標不明確，容易產生錯誤的理解，形成心理落差。

三、怎樣做到科學合理的績效考核

雖然績效考核無法做到絕對的公平公正，但只要考核職能部門依據考核理論，對考核的現狀和存在的問題進行認真分析，探求一種相對合理公平的績效考核體系，并且不斷地加以完善。具體可以從這幾個方面著手：

1　在績效考核中，以項目為單位進行合理的績效考核

對于改進的項目，員工的績效考核應該以項目為單位。依據員工在工作項目中所承擔的工作任務的重要性以及工作難度和量的大小來進行考核。

2　根據設計研究院的情況，建立科學的員工績效考核體系

設計研究院應該了解每個員工的情況，并進行認真分析、調研，找出影響員工工作績效的因素，制定出比較種學的績效考核體系。結合各個科室內部的績效考核方案，完善設計研究院的績效考核指標的制定過程，將員工的績效考核分為幾個方面(包括員工工作業績、工作態度、工作質量、投資方評價等)，但必須有主次之分，不能平等視之。

3　設計研究院應綜合運用員工績效考核體系

設計研究院需要建立專門的績效考核機構，考核執行者根據工作項目的流程，對員工的工作進度、工作質量、協作服務情況等績效考核指標實行過程考核；及時掌握真實的績效考核信息，增進員工對績效考核工作的理解和支持；設立專門的經費，對工作成果優良的員工進行獎勵和表揚，提升員工的工作熱情。

4　加強績效考核過程中的溝通和信息反饋

要做到公平的績效考核，考核執行者必須和員工之間加強溝通，及時做好信息反饋工作。可以定期找員工談話，了解其工作的情況，并做好相應記錄。一方面便于做好考核準備工作，另一方面可以做出適當的調整。在溝通過程中，要營造一利，輕松的氛圍，讓員工能夠敞開心扉說實話，客觀反映真實情況。另外，考核工作要得到員工的理解和支持，并傾聽員工對考核體系的看法和改進措施。

5　建立有效的申訴機制，及時反饋考核結果

為了保證員工的績效考核結果與實際情況相符合，必須建立有效的申訴機構。當員工發現自己的考核結果與實際不一致時，能夠進行申訴，并且盡快做出處理。這既體現設計研究院一種以人為本的理念，又是對員工價值的認同。

相信只有通過以上方法，一定能夠探求出合理公正的績效考核方式，考核結果才具有公正性，執行性，員工的工作積極性才得以提高，設計研究院才能長遠發展。

參考文獻：

篇（6）

二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

篇（7）

全面預算管理是績效考核的前提與基礎。績效考核是企業加強內部管理能力的重要方法，開展績效考核活動應當以企業的戰略目標為依據，讓考核對象更加全面地掌握企業的剛性要求，使得執行部門及考核對象有章可循。而全面預算管理就是對企業戰略目標進行量化的過程，科學、合理的全面預算管理能夠保證績效考核工作的順利進行。績效考核是全面預算管理被有效執行的核心。作為一種全員參與的全過程內部控制方法，全面預算管理已經在我國現代業中得到了越來越廣泛的應用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對其管理結果的評價。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行情況，導致企業全面預算管理目標難以實現。在企業內部管理體系中，全面預算管理與績效考核之間存在著相互影響的關系。全面預算管理將企業各項經營活動進行數量化和貨幣化，為績效考核提供了細化的評價標準，有利于實現量化的業績考核和獎懲制度，便于企業實施績效管理。同時，績效考核為全面預算管理的有效實施提供了有力的保證。全面預算管理的執行情況需要考核，績效考核需要評價的標準，兩項工作是互補的關系，是可以協同運用于企業管理的。

(二)全面預算管理與績效考核協同運用的可能性

全面預算管理與績效考核的目標是一致的。企業在編制預算時，會將總預算目標進行逐級分解，形成一系列的分項目標，以實現對企業戰略目標的細化和量化。各部門對自己年度應該達到的水平及目標明確之后，就能夠科學合理的安排具體的經營活動。全面預算管理是通過分目標的完成來實現企業總體戰略目標，能夠有效地防范企業的財務風險及經營風險。然而，企業績效考核是通過逐級的考核，對員工和部門進行績效實時監察，了解其目標的完成情況，及時發現和解決目標完成過程中存在的問題。績效管理的作用就是將員工的工作目標與部門、企業的目標結合起來，因此，全面預算管理與績效考核的目標在本質上是相同的。全面預算管理與績效考核的作用是互補的。企業預算管理指標應當是科學合理的，過高就會打擊員工的工作積極性，過低則會降低員工工作效率、造成企業的資源浪費，企業的全面預算管理制度要依據先前的績效考核結果經過多次實踐、改進而確定。同時，績效考核能夠及時發現和解決預算執行過程中的問題，有助于保證企業正常的經營行為，績效考核指標的執行過程也是對全面預算管理制度進行完善和改進的過程。全面預算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預算管理貫穿于企業生產經營活動的全過程中，績效考核也是覆蓋企業全體管理人員和基層員工的。全面預算管理與績效考核的協同運用應當涉及企業各部門的所有工作內容，包含企業的預算編制、執行控制以及考核獎懲等各個環節。企業應當同等重視全面預算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實實現企業的長期戰略目標。

二、我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題

企業只有做好全面預算管理與績效考核的協同運用，才能夠達到降低管理成本、促進企業經營效率提高的目的。現階段，在實踐中，我國企業的全面預算管理與績效考核往往嚴重脫節，無法達到相互促進、相輔相成的作用。因此，本文詳細分析了我國企業全面預算管理與績效考核現存的幾個主要問題，為完善企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略脫離

企業戰略管理是一種綜合性的企業行為管理方式，有別于傳統的職能管理，其目的在于實現企業最終的戰略目標，可以有效地提高企業的經濟效益和戰略競爭力，對企業快速融入我國市場經濟體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業沒有形成科學有效的全面預算技術模式和編制計劃，預算的結果沒有成為企業戰略制定的參考標準，全面預算管理與企業整體戰略沒有達到高度的一致。同時，我國企業的績效考核主要關注于個人或者部門的業務水平，忽略了企業整體績效的評價，更多地反映了企業的近期目標完成情況，但是不利于監督企業長期發展戰略目標的完成。總而言之，我國企業的全面預算管理和績效考核與企業戰略聯系不緊密，任何脫離企業戰略的內部管理模式都將無法發揮實際的作用。

(二)企業管理人員缺乏相關管理意識

目前，我國很多企業對全面預算管理還存在著認識上的不足，將預算編制當做是企業財務部門的工作，沒有從全體員工的角度來實施全面預算管理。如果企業管理人員沒有準確地了解全面預算管理的概念、形成及用途，就很難實現全面預算管理對加強企業內部管理與控制的推動作用。對于績效考核而言，不少企業將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，甚至有的企業錯誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業大多將績效考核當做是人力資源部門的內部工作，嚴重忽略了績效考核與企業各個部門之間的復雜聯系。對于企業而言，缺乏相關管理意識，就有可能導致重大的經營風險，無法發現內部管理對企業長期發展的積極作用。

(三)預算管理體系不健全，績效考核缺乏數據支持

在傳統的預算管理體系中，主要以等級制度和職能結構作為主要組織形式，然而這種層級組織已經不適合現代企業新的組織架構，需要構建戰略導向的全面預算管理組織體系。企業只有形成穩定而清晰的全面預算管理組織架構，才能夠保證預算工作的有序開展。然而，在實際實施過程中，我國企業的全面預算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責任不明確、數據來源不合理、預算內容不夠完整、預算實施不謹慎和業務考核不落實等多種現實問題。在預算編制過程中，由于預算內容選取不當、財務人員計算存在誤差等原因，常常會發現預算數據產生偏差的問題。預算數據的不準確、不真實嚴重影響了企業的績效考核，導致績效考核的數據來源缺乏權威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實現預算目標

我國大部分企業的績效考核體系設計不夠科學，沒有形成基于企業戰略目標的評價標準，考核標準較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結果易受到企業領導的干預。同時，我國企業績效考核體系的反饋和溝通機制存在著較大的問題，考核結果沒有準確完整地反饋給員工，導致員工對績效考核缺乏信任。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行，導致企業全面預算管理目標難以實現。全面預算管理的執行情況需要通過績效考核來評價，目前我國企業不健全的績效考核體系給全面預算管理帶來了許多問題和風險，嚴重影響了預算目標的實現。

三、如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用

全面預算管理主要關注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評價，兩者的結合更好地保障了企業經營活動的順利進行。將預算指標完成情況與績效考核結果聯系在一起，就是將員工利益與企業利益相結合，是保證企業持續發展和實現企業戰略目標的有效舉措。在我國現代企業中，全面預算管理與績效考核的協同運用是企業內部管理的必然趨勢，企業通過統籌財務、投資、市場營銷等方方面面的預算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達到兩者協同運用的優化。針對如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用，本文指出了以下幾個主要優化措施。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系

企業戰略就是指企業根據自身條件和外在環境情況，對各類策略、目標、任務及方法的管理，是企業在追求長期穩定發展過程中的指導思想與實踐原則的組合體。我國企業的良好發展需要積極、有效和穩定的戰略指導，也需要將全面預算管理和績效管理與企業戰略緊密聯系起來，進而提高企業的經濟效益和戰略競爭力。全面預算管理工作是企業各項數據、信息和指標的關鍵來源，企業要把全面預算管理結果作為企業戰略指定的重要依據。而且，企業績效考核不能只關注于個人或者部門的業務水平，要重視企業整體績效的評價，才能有力地監督企業戰略的實施效果以及企業長期發展戰略目標的完成情況。某企業成立了專門的考核工作領導小組，由領導班子成員組成，全面負責績效考核工作的組織、實施與監督，從經營指標、部門重要工作職責和任務完成情況以及管理工作考核三個方面來評價部門績效，更加關注企業整體績效的完成情況。

(二)強化內部溝通，有效整合全面預算管理和績效考核

全面預算管理和績效管理都是企業內部控制體系的重要組成部分，全面預算管理與績效考核的協同運用是對企業財務管理模式的優化與完善，有利于實現更高的企業經濟效益。為了實現全面預算管理與績效管理的有效協同，企業需要加強內部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應和配合。全面預算管理是全員參與的內部管理體系，同樣績效考核與企業各個部門之間也有著復雜的聯系，兩者都不僅僅是企業財務部門或是人力資源部門的工作要求，應當是各個部門都要關注的重點。績效考核過程中需要對多個不同的指標進行評價，這些數據可以從預算指標里得到，然而數據與結果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業必須強化內部溝通以有效整合預算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業全面預算管理體系

為了加強全面預算管理的管控作用，我國企業應當從自身的實際狀況出發建立起完善的預算體系。首先，所建立的預算體系必須嚴格符合我國相關政策和規定，從根本上保證預算體系的合法性；其次，所建立的預算體系應當與企業的實際情況緊密聯系起來，確保預算體系的合理性；最后，企業可以結合現有的問題對所建立的體系進行修改完善，根據企業的發展要求進行實時更新。企業應當從以下幾個方面建立起健全的企業全面預算管理體系，即完善全面預算管理的機構和組織、建立全面預算管理制度體系、形成預算目標體系以及設立預算預警機制。一個健全的預算體系，能夠重分發揮出全面預算管理的積極影響作用，可以及時地監督企業的生產運營，促進企業的快速發展。

(四)形成完善的企業績效考核體系

我國企業應當形成科學合理的績效考核體系，基于企業戰略目標制定評價標準。對于考核指標的制定應該有所區分，在分析企業市場定位、行業特點以及所處經濟環境等因素的不同之后，確定最終的考核指標。同時，要將考核標準和考核過程進一步規范化，防止績效考核結果的不真實風險。只有建立完善的企業績效考核體系，才能保證全面預算管理方法的有效執行和全面預算管理目標的最終實現。企業實施績效考核的重要指標依據是全面預算管理信息，企業應當將績效考核的基本信息及其結果公布給全體員工，才能保證企業內部信息在各個部門間的有效流通。在企業內部控制過程中，企業應當以預算管理為核心，不斷調整和完善績效考核體系。某企業為加強集團化建設，充分體現目標與責任、考核與收入相結合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機制，已經建立起完善的績效考核體系，以保證集團年度工作目標的順利完成，促使集團競爭力和凝聚力不斷增強。

四、結論

自我國改革開放之后，市場經濟體制不斷發展和完善，企業管理的重點逐漸轉變為實現企業經濟效益最大化，國內企業紛紛引入全面預算管理制度來強化企業財務管理和實現企業管理目標。績效管理也是現代企業內部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預算管理有著相輔相成的關系，企業開始探索全面預算管理與績效考核的協同運用以增強企業內部控制能力。目前，我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用正面臨著例如預算體系不健全、績效體系不完善以及企業管理人員缺乏相關管理意識等一系列問題。因此，本文首先分析了企業全面預算管理與績效考核的關系，然后深入探究了我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題，并針對性指出了通過將全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系、強化內部溝通、建立健全的企業全面預算管理體系以及形成完善的企業績效考核體系等方法來實現全面預算管理與績效考核的協同運用。希望本文的研究成果能夠為我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

參考文獻：

[1]劉艷.淺析企業全面預算管理與績效考核的協同共建[J].財經界(學術版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面預算管理的執行與績效考核探析[J].當代會計，2018(11)：36-37.

篇（8）

1 系統功能概述

本文設計的基于三層架構的煙草公司績效考核系統能夠完成煙草公司職員的績效考核，同時能夠對績效考核結果進行統計與匯總。本績效考核系統采取平時考核、年終考核和不定期考核相結合的方式，在平時考核中，完成每日工作紀實和月度考核，這些考核結果會進入不定期考核；不定期考核就是對煙草公司職員的每日工作紀實以及月度總結等進行抽查；年終考核需要主管評鑒、同事測評和服務對象測評來構成。根據煙草公司績效考核管理的實際情況，本系統包括系統管理員、考核領導小組、單位分管領導、部門主管領導及普通職員五個角色，系統功能劃分為人員基本信息維護、績效考核、平時紀實、績效匯總統計四個模塊。

績效考核具有如下六方面的功能：

1）能夠完成績效數據的錄入，才煙草公司中，職員的數據、所在部門的信息以及個人相關信息的錄入，通過該功能錄入數據后，可以保存到后臺數據庫中。

2）系統進行數據審核，數據錄入后，系統要對數據的有效性、合規性進行審核，只要符合要求的數據才能進入數據庫，無效的數據系統會給出提示，要求重新錄入。

3）績效考核結果的計算，系統依據事先設置好的計算公式完成對績效考核結果進行計算，并保存計算的結果。

4）績效考核結果調整，可以根據煙草公司職員的具體工作崗位和工作性質完成對考核最終的結果進行適當調整。

5）績效考核結果，對最終的考核結果進行分析、統計，形成相應的報表，并將最終確定的結果在系統里。

6）考核數據保存，能夠完成對最終考核結果的保存，便于后期的檢索和查詢。

績效考核用例圖如圖2所示。

圖2 績效考核用例圖

基于三層架構的煙草公司績效考核系統體系框架如圖3所示。

2 系統關鍵模塊

2.1 系統首頁

基于三層架構的煙草公司績效考核系統采取平時紀實、季度考核、不定期考核和年終考核相結合的方式。因此，在本系統設計和實現上，著重考慮系統首頁的設計，在首頁設計上，要體現操作方便，功能適用。本系統的首頁風格是用戶成功登錄系統后，映入眼簾的是系統說明，系統說明可以幫助操作人員更好地了解該績效考核系統的相應功能和使用方法。本系統的首頁如圖4所示，通過此界面可以清晰地看出頁面的組成結構：由頁面頭信息、左邊的信息提示欄和主體部分組成。

2.2 季度考核

季度考核完成每個季度進行一次績效考核工作，季度考核表首先由煙草公司職員完成初始化并填寫個人本季度的表現，然后由主管領導及分管領導根據個人平時表現和服務對象反映的情況給出具體評價意見，最后由考核小組根據各個方面進行打分。

2.3 年終考核

年終考核由基本測評和同事測評兩部分組成，其中基本測評又包括公司職員和干部測評，所以應包括他們要填寫的年終總結和考核評分表兩部分，評分表分為職員考核和干部考核兩種，考核指標不同。干部的評分表部分，由考核小組添加并打分，職員只可以查看，不可以修改。在這張表中，考核人員只需要選擇“考核小組”和“考核年份”，然后依次打分，其他的數據均是從數據庫中直接讀出，這樣保證了數據的一致性。年度考核評分表如圖5所示。

2.4 年度績效考核匯總

篇（9）

在企業的發展過程中，越來越多的企業領導者認識到人力資源管理的重要性，并積極的采取有效措施加強人力資源管理，以更好的服務于企業的經濟發展，而績效考核是其中強化人力資源管理的有效途徑。因此，企業加強對人力資源管理中的績效考核進行分析，并采取有效的績效考核方法，以為企業的人力資源管理奠定良好基礎，為企業的持續發展提供動力支持。

一、企業人力資源管理中的績效考核概述

績效主要是指企業中員工在工作時所取得的成績，在實際的工作過程中，績效不僅包括員工的工作能力、工作態度、工作效率，同時還包括員工的道德素質等，企業通過將綜合這些因素對員工的工作績效進行考核，可以明確員工在企業發展中所處的地位、員工工作存在的問題及應當采取的措施，從而實現對員工的激勵作用，不斷提高員工的工作水平，更好的滿足企業的發展需求。在對員工進行考核的過程中，企業領導一般會通過打分、評語等方式對員工的績效情況進行反映，同時將考核的情況反饋給員工，以讓員工了解考核的結果。由于員工的職位不同，因此，對于考核標準的制定也應當充分考慮員工的具體情況。通過制定符合員工發展的績效考核制度，才能夠明確員工的工資增減、獎金增減及職務升降，在對員工工作情況進行科學評價的同時，實現與員工之間的深入交流，同時也讓員工充分了解其他同事的工作情況，對其產生激勵作用，強化員工的競爭意識，以不斷提高其自身的工作效率及工作積極性，實現員工與企業發展的良好融合，促進共同發展。

二、企業人力資源管理中的績效考核方法

1.績效考核要堅持以人為本。在企業進行員工績效考核的過程中，堅持以人為本是企業加強人力資源管理應當遵循的基本原則。對此，在進行績效考核的過程中，企業應當充分考慮員工的具體情況，將以人為本的理念貫穿于績效考核的始終，并鼓勵員工積極的參與到企業的組織與管理過程中，對于員工的職業生涯加強規劃，以讓員工感受到企業對于自身發展的重視，從而產生工作積極性。另外，企業對于員工的工作目標設定，除了要求員工完成既定的工作目標，還應當促使其在工作過程中充分體現個人價值，以促使員工的良好發展。2.明確績效考核的目標。企業進行績效考核的目的，是為了更好的了解員工的工作情況，進而實現對人力資源的合理規劃和配置，從而提高人力資源管理水平，并充分發揮人力資源管理的作用，為企業發展提供持續的動力支持。對此，在進行績效考核時，企業就必須明確績效考核的目標，以達到激勵員工的目的。例如，企業進行績效考核的目的在于發掘更多的高素質人員，補充中層管理人員，那在進行績效考核時，就應當特別針對員工的工作能力情況進行考核，以達到考核的目標。企業進行績效考核的目的在于培養技術人員，那在進行績效考核時，就應當特別針對員工的新技術掌握情況進行考核，以達到考核目的。3.構建完善的績效考核指標體系。要想保證績效考核的公平性和公正性，必須要根據績效考核的具體情況，構建晚上的績效考核指標體系，以滿足績效考核的要求。對于績效考核指標體系的構建，可以根據SMART原則，將關鍵的考核指標分解到各個部門、各個崗位中，同時，要對績效考核的過程進行有效評價，在績效考核管理的維度中，可以增加工作態度和工作能力兩項，以形成完善的績效指標評價體系。除了保證績效考核指標的完整性外，還應當加入績效考核的管理工具，例如目標管理法、特性評估法、360度評估法等，通過應用這些先進化的考核管理工具，能夠進一步提升績效考核的技術性，進而保證績效考核的實效性。4.加強績效考核過程中的溝通。在企業發展過程中，制定的績效考核指標應當充分考慮員工的發展情況，通過加強企業與員工的溝通，才能夠保證績效考核實施的過程中，消除員工的不良情緒，并積極的配合績效考核，確保績效考核的順利實施。對此，在進行績效考核目標制定時，企業應當先與員工進行溝通，制定一個全體員工共同認定的考核標準，以避免出現不公平的情況。在進行績效考核實施的過程中，企業領導層要與員工保持持續的交流與溝通，促使領導層能夠對員工的具體工作情況有密切的關注和了解，從而充分掌握員工的發展動態。此外，在完成績效考核后，對最終績效考核結果進行評估時，領導層還要與員工加強交流與溝通，應當向所有員工明確績效考核的過程與結果，從而保證績效考核工作的順利完成，也提高績效考核的效果。5.建立反饋渠道。要想保證績效考核真正的應用于實際工作過程中，企業應當注重建立績效考核的溝通及反饋渠道，通過持續不斷的溝通和反饋，能夠及時發現績效考核中存在的問題，還能夠促使職工明白自身工作存在的問題，產生的原因以及需要改進的地方。雙向溝通的實現，可以促進職工與管理者的交流，從而營造良好的工作環境和人際氛圍，確保績效考核能夠充分發揮作用，成為促進企業發展，并不斷提高職工個人發展水平的助推器，成為促進企業整體發展水平提高的有利條件。

三、結語

隨著企業的進一步發展，績效考核在企業人力資源管理中所占據的地位越來越重要，績效考核對于人力資源管理以及優化配置至關重要，而人力資源管理對于企業的發展更是不可或缺。對此，企業應當充分認識到績效考核的重要性，并積極采取有效措施加強績效考核，以實現企業領導層與員工之間的良好溝通，促使員工為企業的發展不斷提供動力支持。

作者:周春柳 單位:重慶高速工程顧問有限公司

參考文獻：

[1]李扎西.淺析績效考核在電力企業人力資源管理中的應用[J].現代國企研究,2016,(22):14.

[2]李哲夫.試論現代人力資源管理中績效考核體系的構建[J].現代經濟信息,2016,(01):73+76.

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關鍵詞：績效考核 KPI 優劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰略性目標。

 

績效管理具體內容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結合、開發目標設定、追蹤績效監管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調整了主營業務，重新注冊成立以綜合物流為主營業務的物流公司，經過幾年的快速發展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現營業收入4億元，凈利潤1200萬元，營業規模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構。公司對現有人員進行職位調整和職位優化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養戰略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業，年初將集團戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創新等管理指標下達給各經營單元包括CW公司，與CW公司總經理簽訂年度業績合同。季度、年終根據各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質能力考核。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境進行KPI調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經營部、財務部、審計部、下屬業務單元管理者如CW公司總經理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標打分（含素質能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數按權重相加，發放年終獎時作為參照依據。

 

公司助理總經理、副總經理由總經理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結合、業績考核與個人能力素質評估相結合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。

 

對部室和業務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業務單位，總部職能部室經理、各業務單位負責人與公司總經理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創新指標，每月根據績效完成情況由分管副總和總經理進行打分。業務單元的KPI指標分為財務指標、經營管理指標和安全生產指標，每月根據指標完成情況進行打分。根據考核分數得出績效系數，按照績效系數計算各部室和業務單元員工的績效工資。年中時，根據半年業績完成情況及市場環境對各機構的KPI進行調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核，根據考核結果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經理按照每月部室的KPI系數，參考員工提交工作總結及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調整員工績效工資系數。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態度、能力各方面進行評估評分。部室副經理與經理各按50%的權重計算評分，此項考核結果作為升職、定薪的重要依據。

 

三、優勢與劣勢

1.CW公司業績考核的優勢

（1）目標明確，有利于公司戰略目標的實現。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰略目標的實現起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環境下，公司連年超額達成KPI目標，發展迅速。

 

（2）集團對CW業務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經營中出現的問題及時進行監控，并根據半年業績完成情況及市場環境進行目標調整，從集團層面上統籌進行資源調配和風險控制，實現效益最大化，在資金等方面對CW公司的發展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯系緊密，產生正向激勵效果。對部室和經營機構實行KPI業績考核，每月根據考核系數發放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經營管理起到了較好的促進作用，各業務單位負責人在業務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現出來。同時，2012年加強了對經理人員考核結果的管理，對績效考核不合格者及時調崗或撤職。

篇（11）

工程設計院員工由設計員工、設計輔助員工、管理員工(含總承包項目管理)三部分組成。其中設計員工是主體，他們工作績效的好壞直接影響設計院的設計進度、設計質量、技術創新、核心競爭力培養、拓展市場等方面；對設計員工的績效考核是直接影響其潛能發揮和工作積極性的一個重要因素。可見，績效考核體系科學、合理并執行的好，將會激勵設計員工士氣、促使其主動完成好所承擔設計任務的設計進度、設計質量、投資控制、技術創新等，使工程設計院與設計員工能達到共同和諧發展的目的和效果；若績效考核體系不科學、不合理、執行的不好，則會造成員工消極怠工、進度拖期、質量出現問題、工程投資達不到合理控制等諸多不良影響l會阻礙工程設計院與設計員工的長遠發展。為此，本文以工程設計員工績效考核為研究對象，結合績效考核基本涵義等理論，對其績效考核現狀和存在問題進行分析研究，提出相應有效的改進措施。

一、工程設計院績效考核的現狀及存在的問題

1.工程設計院績效考核的現狀

(1)設計科室集體承包考核分配

設計任務由設計院分配給工程項目主體設計室，主體設計室向相關的輔助設計室提出設計資料，共同完成設計成果。績效考核分配由職能考核部門季度或半年預考核、分配到各設計科室，年終再整體平衡分配。

(2)個人系數法

設計任務由設計院分配給工程項目主體設計室，主體設計室向相關的輔助設計室提出設計資料，共同完成設計成果。績效考核分配由職能考核部門確定標人考核分配結果，以設計員工的資歷(學歷、職稱、工齡、職務等)為依據，確定其考核分配系數。設計員工的績效考核分配結果等于標人績效薪酬乘以資歷分配系數。

(3)項目承包分配

設計任務由各設計室自己尋找或由設計院分配。其績效考核分配由項目總設計師按專業考核分配到設計員工個人。

2.目前工程設計院績效考核存在的問題

(1)工程設計員工績效考核指標單一

現階段，對工程設計員工的績效考核指標較為單一，主要有兩個：一是以繪制圖紙量為主的績效考核，二是以工程投資為主的績效考核。以繪制圖紙量為主的績效考核較為看重設計制圖量，這樣會忽略了績效考核的內容、難以真實反映設計員工的工作，也無法幫助他們完成相應的績效改進。以工程投資為主的績效考核，使得設計員工可能不考慮甲方成本，造成甲方利益受損，影響工程設計院質量和形象，從而促使雙方合作受損。

(2)績效考核周期不合理

目前對工程設計員工的績效考核，大多數是由職能考核部門以半年度或年度進行計量考核。由于缺乏對工程設計員工有效的日常考核記錄，績效考核執行者難以了解其真實工作情況，因而績效考核的結果與實際情況之間偏差較大。 　 (3)項目承包制的績效考核問題 　 在項目承包制的績效考核中，項目總設計師往往遵循個人利益最大化(給本專業分配的收入多，而給其它專業分配的收入較少)，甚至采取“花光政策”。這樣的績效考核不利于專業間協作和諧和設計院的長期發展(如：員工培訓、技術考察、各專業新規范、新圖籍購買等不能切實做好)。

(4)效績考核過程中缺乏有效的溝通和反饋

現階段，工程設計院在績效考核的溝通和反饋方面還是存在諸多不足，一是績效考核過程中缺乏上下級的溝通，考核執行者并不一定了解、掌握設計員工具體的工作難度和工作量大，J、二是信息反饋流于形式，設計員工對績效考核的管理思想和方式不明確，經常產生錯誤的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程設計員工績效考核的相應措施

盡管績效考核這桿“公平秤”無法做到絕對的公平，但是我們可以依據績效考核理論對其現狀和存在的問題認真分析研究，探析出相對合理、公平的績效考核體系，并在實踐中不斷改進和完善。

1.以項目為單位進行有效的績效考核

改進的工程設計員工績效考核應以項目為單位，依據設計員工在工程設計項目中承擔項目內容的重要程度、工作量大小等進行過程考核。以下是實施工程設計“項目經理負責制”(即項目總設計師負責制)的過程績效考核流程圖。

2.建立工程設計員工績效考核指標體系

應對工程設計員工的工作進行認真分析、調研，并向專家咨詢，尋找出影響其工作績效的關鍵點，制定出完善的績效考核指標體系。結合設計部門績效考核情況，分析工程設計院的考核指標研究和設計過程，將設計員工的績效考核指標設計為四個方面，如員工工作業績、審核員工業績、施工服務工作以及平衡調節，其中員工工作業績是績效考核的主要部分，其指標有工作進度、工作質量、甲方評價、經濟評價、規范符合性、設計資料質量、協作員工評價以及甲方工作滿意度等。

3.工程設計員工績效考核體系綜合運用

工程設計院需要建立績效考核組織機構――績效考核分配委員會。績效考核分配委員會根據工程設計項目流程，對設計員工設計工作的進度、質量、協作服務等績效考核指標實施過程考核；及時溝通和反饋真實績效信息，增進設計員工對績效考核工作的理解和支持；以工程設計項目設計收費的一定比例對各級設計員工進行設計產值提獎分配，并給予工作優良的設計員工相應的責任和獎勵。下面是工程設計員工績效考核體系運用圖(見圖2)

4.加強工程設計員工績效考核溝通和反饋

要實現較公平的績效考核結果，必須加強績效考核的及時溝通和反饋，注重目標制定、績效實施、績效反饋以及績效改進四個方面的溝通。目標制定的溝通可使設計員工更清楚地了解工程設計院的戰略目標，為完成相應的績效目標而努力工作；實施階段的溝通使設計員工了解績效的實施和完成情況，以便調整、改進相關的工作方向與進度(如適時在局域網公布績效的目標、績效完成情況等)；對設計員工的績效考核需要營造一個良好的氛圍，使考核者和設計員工能夠針對績效考核存在的問題進行分析、交流，增進設計員工對績效考核工作的理解和支持，并提出相應績效考核的改進意見和措施。

另外，為保證工程設計員工績效考核結果的公正性，當考核結果與設計員工的真實績效不一致的時候，設計員工可向績效考核分配委員會申訴，績效考核分配委員會將盡快(最遲在下季度)作出處理。為了確保績效考核結果較準確，應建立有效的申訴機制，提高設計員工參與績效考核的積極性，體現設計員工的自我價值。同時，還需要建立合理的績效考核申訴制度：一是對績效考核相應的考核執行者進行重新角色定位，二是申訴人應填寫申訴表，并有相應的評價者對申訴內容審查是否受理。

三、結論

工程設計院績效考核分配委員會在對工程設計員工績效考核時應堅持以下原則：

1.向設計生產一線傾斜，，充分調動設計員工的積極性，穩定設計骨干隊伍，引導設計員工不斷提高設計質量，樹立市場觀念。

2.以設計項目為單位，考核分解到設計員工個人，盡量具體化、數量化、用考核記錄的數據說話，使績效考核制度具有可操作性。同時，加強設計進度和質量管理，對各方面的工作實行過程管理、目標管理和限時管理。