公司未來規劃大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇公司未來規劃范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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130多年來，人們一直在抱怨Qwerty鍵盤。Qwerty鍵盤以“通用”打字機首排前6個字母命名，19世紀60年代由發明家克里斯托弗?蕭爾斯(ChristopherSholes)發明。這種鍵盤毫無邏輯可言，它笨拙而讓人難以理解，但它和方向盤一樣，都成了文化標志。無論發明家們如何努力，他們都沒能成功取代Qwerty鍵盤。

日本打印機與傳真機制造商“兄弟公司”(Brother)對此感到沮喪。十多年來，它聘請了未來學家、情景規劃師以及其他預言家來評估，鍵盤何時會被更聰明的語音識別軟件所取代，并最終進入古董店?！拔覀冋劻耸嗄暾Z音識別，它還是不成熟，它聽不懂我的曼徹斯特口音?！边~克爾?丁斯代爾(MichaelDinsdale)表示，“它現在或許還不可行，但我們相信，它將來肯定可行。”他是兄弟公司通訊總監和“未來小組”(FutureGroup)的成員。

和兄弟公司一樣，全球各地的公司正日益實踐未來學的迷人藝術來了解這個日新月異的世界?？萍脊居盟鼇硖骄肯M趨勢。有著長期全球投資策略的企業，正在探究可能對企業未來有意義的情景。部分企業也利用未來規劃作為營銷工具，幫助顧客早做打算。

支持者們聲稱，由于不斷加快的技術變革，以及新的創新、創意與風險在全球不斷出現，對企業來說，要想抓住未來，過去很少有比現在更好的時機。而2001年9月11日的恐怖襲擊，以及安然(Enron)的倒閉，則是額外的推動力。幾位未來學家都認為，這些事件震醒了企業界甜蜜的全球化美夢，動搖了人們對市場力量的信心。

商業、能源和投行等領域的“未來”情景

在這些未來學家中，他們的類型幾乎與他們設想的未來情景一樣多。

全球商業網絡(Global Business Network)是一家總部位于舊金山的咨詢公司，埃蒙?凱利(EamonnKelly)是該公司的首席執行官，也是新書《非常時代》(PowerfulTimes)的作者。他認為自己不是未來學家，盡管他大膽宣稱，人類歷史處于“自啟蒙時代以來……意義最為深遠的拐點”。他表示：“未來學一詞，可能不足為信，聽上去有點像要把一門藝術變成一門科學?！彼娜蝿帐牵哑髽I高管從自我感覺良好的觀點中搖醒，這樣他們就能為意外做好準備。為此，他曾將這些高管帶出辦公室，去拜訪吸毒成癮的人，以及他們平常不會遇到的人，向他們展示先進的視頻游戲等未來技術，強迫他們探究起初感到不安的未來情景。但他沒有進行預言。

30多年前，皇家荷蘭殼牌(Royal Dutch Shell)在著名戰略師皮埃爾?瓦克(PierreWack)的帶領下，開發了“情景規劃法”。殼牌開始也認為未來無法預測，但它規劃的情景的確包括了一些重大事件，比如：1974年石油危機和蘇聯解體。這些規劃幫助公司在事件發生時，迅速作出了反應。

今年，在法國經濟學家阿爾貝，布列桑(AlbertBressand)的領導下，殼牌的情景規劃師重新設計了他們的方法。受到“世貿雙子塔襲擊”與“安然倒閉”的啟示，他們把重點放在不安全與不信任等問題上，并規劃出今后20年，世界(包括殼牌)對這些問題可能作出反應的三種情景。此外，他們甚至做了一些預測，盡管布列桑先生巧妙地稱之為“預定趨勢”。一個預測是，今后20年，有兩個國家將是全球“最重要的變革之源”：美國和中國。另一個預測是，中國與印度的迅速發展，使世界更依賴能源，因而重新建立了石油需求與經濟發展之間的聯系。

投資銀行摩根士丹利近十年來一直在利用未來規劃，既指導自己的企業策略，也幫助它的客戶，但它對未來學的術語感到不安。“我們完全不用未來學這個字眼，它會讓未來規劃喪失全部可信度，”摩根士丹利歐洲策略部門主管尼古拉斯?特納(NicolasTurner)表示。

但他想起了1997年以來的兩件事，證明了這項工作對摩根士丹利的重要性。第一件是，在日本進行預測，關注“金融改革”后的機會，得出的結論是“沒有可信的經濟上升趨勢”。該預測的一個結果是，摩根土丹利降低了它在日本零售經紀業務上的目標。另一件就是召集資深銀行高管們開會，他們懷疑即將到來的歐洲單一貨幣所創造的機會。他們共同得出了一些可信的陳述，迫使他們想象歐元區會是什么樣子。他們意識到了潛力，結果是更樂意為歐元區計劃投入資源。“有一種力量迫使人們跳出安樂窩，”他表示。

尼古拉斯?特納最近的一個項目是探究對沖基金的未來。對沖基金是摩根士丹利的關鍵客戶，因為摩根士丹利有龐大的大宗經紀業務。

可信度仍是個問題。2001年以來，為解決可信度問題，包括：辦公技術集團必能寶(PitneyBowes)、移動電話制造商愛立信；摩根士丹利在內的跨國企業，都支持了“企業展望網絡”(Corporate Foresight Network)，該網絡尋求改進這些“練習展望未來藝術”者的工作方法。

企業管理團隊對情景規劃作出反應的狀況正趨改善

有員工做情景規劃是一回事，但讓管理團隊對這些規劃作出反應，而不是把他們束之高閣，又是另一回事了。

伊恩?皮爾森(Ian Pearson)受雇于英國電信(BT)集團進行趨勢預測，雖然他自豪地稱自己為未來學家，但他承認那是一個“怪誕的頭銜”，并承認并非一帆風順。

1985年當他加盟英國電信時，該公司幾乎所有營收都來自語音電話業務。但他表示，對所有技術研究人員而言，未來顯然是寬帶時代。我們的眾多高級經理人不同意這一點，直到1993年，業界才真正開始認真對待寬帶，”他表示。如今，他相信情況正在改善，英國電信“更愿意承認，世界正瞬息萬變。如今，在這里做未來學家更舒坦了。”

在殼牌，布列桑博士表示，所有10億美元及以上的投資項目，都必須根據他設計的三種可能情景進行測試，以觀察效果如何。該公司也派出其情景規劃師到單個業務部門，幫助制定策略。他們可以在地緣政治、環境和社會趨勢等問題上提出建議。

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一、引言

近年來，作者發現，一個新生企業走向成功還是衰落，同最初定位時期該企業管理者對未來發展方向的規劃有十分大的聯系。只有對企業的戰略發展方向有了清晰的認識，才能確定接下來的每一步都將如何邁出，才能將決定成敗的細枝末節打理得井井有條，真正走向強大之路。

煙臺某J公司是一家食品生產有限公司。但該公司管理者僅有著“成立一家公司”的想法，沒有注重未來規劃，也沒有考慮是發展優勢產品還是項目均衡發展，從而導致工廠建設與生產之間順序不協調，互相誤工；投入產出不平衡，工資拖延，工人鬧罷工；下屬之間職責分工不明確，互相碰撞等一系列問題。由此可見，管理者提高企業未來規劃能力是很重要的。作者接下來將會圍繞管理者的企業未來規劃能力如何影響企業發展以及如何提升管理者的未來規劃能力等方面進行闡述。

二、管理者未來規劃能力現狀

（1）《目標》。關于這個話題，艾利?高德拉特和杰夫?科克斯在他們的著作《目標》里，也談及了相似的問題。廠長在鐘納教授的指導下，由淺入深地探討企業失去生機的原因。從找回目標、明確問題到解決問題，整個思維過程不斷地打破常規、挖掘本質，最終使整個企業從危機四伏，到化險為夷、否極泰來。鐘納教授首先引導廠長明確設廠的目的――贏利。其后，教授又分析了一切不符合目的的做法――例如提高有效產出、釋放企業生產的瓶頸線處的壓力等等，逐一改善后最終使企業回歸正軌。我們可以發現，“目標”實際上就是對“未來規劃能力”的一種細化。一個企業若能明確自己的目標所在，定能抓住問題的關鍵點，走得更持久、更長遠。用高德拉特和科克斯的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，直入精髓地確定唯一一個企業目標。其他一切“目標”都只是一種輔的“愿望”，而非那個最終目標。第二，確定目標后，與其相關的一系列小問題的答案就可以明了，進而可以確定接下來的努力方向。第三，在規劃未來過程中，還要注意思考可能出現的干擾因素，并對干擾因素逐一排除。若干擾太多使目標難以達到，則需考慮該目標的可行性。

（2）《管理學――原理與方法》。這本以周三多為主編的精品教材，也提及了管理者對企業未來規劃的問題。書里把這種規劃稱為一種“計劃”。該書在管理者未來規劃能力方面更加側重于圍繞目的進行相關戰略部署。在確定目標后，從不同方面細化目標，確定實現方式，做出近期決策進而實現近期控制。用周三多教授的管理思想來解決引言中J公司的問題，即：第一，確定未來一定時期內企業的行動方向，即目的。第二，圍繞目的進行相關戰略部署，分解任務和目標。第三，在規劃實現過程中，對出現的一些未考慮到的突況和干擾因素，采用確定目標、部署相關任務等方法解決該干擾因素。若出現難以解決的問題，應該考慮目的本身是否偏離了企業的發展方向。

三、作者分析

首先，J公司發展的初衷是希望在盈利的基礎上能成為煙樹一幟的食品標桿企業。這一目的十分可褒，但不夠明確。這是管理者規劃能力不足對企業的負面影響之一。若真正想讓它成為一個切實可行的目標，我們應該思考“什么是標桿企業”、“標桿企業有著怎樣的制度體系和管理方案”以及“怎樣成為標桿企業”。只有將一個寬泛的目標拓展并細化，才能真正使它切實可行。

其次，管理者也是公司的一員，也要為達成目標貢獻出一份力量。而案例中J公司管理者在決策、計劃過程中并沒有將自己的職責考慮在內。這種與基層脫節的管理者是不成功的。這樣的管理者不能使員工們信服，不能在員工里樹立威信，從而漸漸削弱了企業的競爭力。作者認為，只有將自己列入規劃、一并管理的管理者才是有效的管理者、成功的管理者。通過對自己的任務分配，提升自己在員工中的存在感、真實感和歸屬感，進而無論從人心還是工作方面都能使管理先人一步。

最后，管理者應該站在專業的角度，運用一定的科學知識來進行規劃。J公司的管理者只是依仗自己的“老板”身份和聽說過的少數范例來進行企業未來規劃，沒有專業知識的支撐是很難讓管理的檔次提升的。很多企業老板再入大學重新深造，研讀企業管理、補充專業知識，為的就是能當一個更完美的管理者。提升了專業知識水平的同時，企業未來規劃能力也將產生相應提升。

除了這些主要原因外，有些管理者即使擁有了專業知識也不能成功地實現企業未來規劃。實踐才是檢驗真理的唯一標準。管理者還要多研究一些企業管理或成功或失敗的案例，豐富自己的經驗，并爭取運用到實踐中去，真正使自己對企業的未來規劃成為企業成功的關鍵。

四、作者建議

第一，充分考慮本企業最大的目標是什么。這是整個成功鏈條中最關鍵的一環。談及“目標”，不要在腦海中形成多個“我要做什么”，而應抓住唯一一個“我最想要做什么”。其他的一切小目標都只是你成功的輔助，是一種手段而不是目的。第二，明確了目標后，要將其細化。不能空洞的說“今年業績要上漲3個百分點”，而要明確地說“今年的果脯對外出口業績要在穩定國內市場的情況下上漲3個百分點”，并思考什么方法對這個提升而言最切實可行。第三，圍繞目標對未來事項進行規劃。列出切實可行的實施方案，充分考慮到可能出現的干擾因素并制定相應的對策。一般而言，面對問題時，應首先思考如何解決問題而不是目標是否完善，因為那是經過深思熟慮才制定下的“總章程”。但若發現按計劃實施的過程中確實出現了的不可挽回之失誤，則確應回過頭來細細審視一下企業的目標制定是否正確合理了。第四，管理者的未來規劃里一定要有自己的“一席之地”。前面提到，管理者要讓自己親躬實踐，真正融入干部員工中去，也為企業發展貢獻自己一份實實在在地力量，整個企業的精神力量才更大更強更齊。第五，在以上所有步驟中，都要求管理者充分運用科學知識，進行科學合理的規劃，而不要盲目隨自己的心意制定。為此，管理者可以大量查閱相關書籍，有條件者還可進入大學再度深造，爭取使自己的企業未來規劃更有效、更切實可行。

五、總結

通過以上的案例剖析和分析，作者認為較高的企業未來規劃能力是一個管理者的必備素質。因為一個企業運轉的核心便是管理者的規劃，企業所走的每一步都是為達到那個目的而邁出。因此，管理者提升自身的未來規劃能力十分重要且勢在必行。作者認為，若能活學活用以上方法，細化目標、豐富規劃內容、管理者躬親參與、豐富科學理論知識，便能在成功之路上邁出一大步。

（作者單位為山東大學）

[作者簡介：于丙真（1996―），女，山東煙臺人，山東大學（威海）本科在讀，研究方向：會計。]

參考文獻

[1] 艾利?高德拉特，杰夫?科克斯.目標[M].電子工業出版社，2006.

篇（3）

摘 要：本文首先根據不同汽車點汽車需求量建立多約束線性規劃模型，綜合考慮公司獲利、轉運費、短缺損失費構造目標函數，利用Lingo求得利潤最大時的轉運方案。其次根據汽車租賃公司往年汽車需求量，利用Matlab7建立灰色預測模型，預測未來一年汽車需求，進而通過方差分析和T檢驗，得出汽車平均需求量不變的結論。改變總的汽車供給量，建立同上述相同的多約束線性規劃模型，制定最優的汽車購置方案。

關鍵詞 ：線性規劃；Lingo；灰色預測；方差分析；T檢驗；Matlab7

中圖分類號：F570.5文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）03-0047-04

汽車租賃[1]是指將汽車的資產使用權從擁有權中分開，出租人具有資產所有權，承租人擁有資產使用權，出租人與承租人簽訂租賃合同，以交換使用權利的一種交易形式。國內汽車租賃市場興起于1990年北京亞運會，隨后在北京、上海、廣州及深圳等國際化程度較高的城市率先發展，直至2000年左右，汽車租賃市場開始在其他城市發展。某城市有一家汽車租賃公司，此公司年初在全市范圍內有379輛可供租賃的汽車，分布于20個點中。本文旨在根據每一天每一個點汽車需求量，結合轉運費用、短缺損失費、公司利潤角度建立多約束線性規劃模型[2]，求得在利潤最大的情況下合理的調運方案，并建立灰色預測模型預測未來汽車需求量并為公司制定購置計劃。

1 數據的來源和模型的準備

出于便于建模考慮，提出以下假設：假定這379輛公交車在前一天使用的基礎上不會在這一天結束時再調運到原點，以減少調運回去而產生的費用。

2 最優汽車調運方案——多約束線性規劃模型

2.1 研究方法

綜合考慮公司獲利、轉運費用以及短缺損失等因素的情況下，確定未來十天的汽車調度方案。最優方案即為利潤最大時的調運方案。公司獲利與收入和費用有關，收入表現為租賃收入，費用則包括轉運費和短缺損失費。此時獲利公式表示為“獲利=租賃收入-轉運費-短缺損失費”。由于20個點分別對應不同的租賃收入和短缺損失費，每一天20個點對車輛的需求不同，需要構造獲利矩陣以方便用lingo軟件進行求解獲得最大利潤即最優調度方案。

每一天每個點可供調運車輛都與前一天調運方案有關。供不應求時，增加一個虛擬供給點以滿足需求，供過于求時，增加一個虛擬倉庫以存放多余的汽車。

2.2 數據的處理

原始數據中有A-T的短缺損失費，而表2中租賃收入數據不全，利用Matlab畫出A-O的短缺損失費和租賃收入，如圖1.15個點的租賃收入的走勢和短缺損失費的走勢相似，因此采用趨勢法算出其他租賃收入。公式中，Mi代表第i個供應點的短缺損失費，Nj代表第j個點的租賃收入。

根據上述公式可得單位租賃收入：P點為0.38萬元/天·輛，Q點為0.49萬元/天·輛，R點為0.50萬元/天·輛，S點為0.19萬元/天·輛，T點為0.17萬元/天？輛。根據計算出來的數值用Matlab繪圖，結果見圖2.

設xij表示為從i地調運到j地的車輛數目

當供大于求時，增加一個虛擬的倉庫以存放多余的汽車，多余汽車的總量為，各個產地到倉庫的運價等于0.

當供不應求時，增加一個虛擬的供給點，其供給量為，該虛擬供給點到需求地的運價可以轉化為短缺損失費。這樣即把供求不平衡問題化為供求平衡問題進行處理。從而建立下述多約束線性規劃模型[3]。

ai表示第i個點所能提供的最大供應車輛數目，bi表示第i個點需要的最大的車輛數目，總利潤為總收入減總轉運費。

yk表示第k個點所擁有的其車輛，Qk表示第k個點的單位收入，Pij為i、j兩地之間的單位轉運費用（或短缺損失費）。

通過Lingo對第二天到十天的調運方案進行求解。

2.3 結果分析

由于文章篇幅有限，本文僅給出前六天的調運方案，（見表3）。

通過匯總得出未來十天總獲利為1438.9545萬元。

3 汽車購置計劃制定——灰色預測模型&線性規劃模型

3.1 研究方法

由于該汽車租賃公司常常會因為汽車供不應求而導致利潤減少，因此需考慮制定合理的汽車購置計劃，根據前幾年該汽車租賃公司每月汽車平均需求量，對未來一年以內每月汽車需求進行灰色預測，進一步通過單因素方差分析和T檢驗得出各月汽車需求均值相同的結論，進而在汽車總體需求趨勢不變的條件下，建立線性規劃模型，求得汽車供給分別為不同值時汽車租賃公司的收益，從而定制合理的汽車購置計劃。

3.2 數據處理

對未來一年內汽車需求量進行灰色預測：

通過灰色預測模型，預測未來一年1—12月汽車租賃公司月平均汽車需求量

3.2.1 數據的檢驗與處理

首先，為了保證建模方法的可行性，需要對已知數列做必要的檢驗處理。設參考數列為

通過單因素方差和T均值檢驗，檢驗去年12個月汽車租賃公司月平均汽車需求和今年12個月汽車租賃公司月平均汽車需求均值是否相等。

通過建立線性規劃模型，討論汽車供給量在379~444之間所對應的總收益（實際運算過程中，由于數據量過大，因此分別計算汽車供給量每增加5輛時所對應的總收益）

3.3 結果分析

利用matlab7編程[4]，預測出未來一年內12個月汽車租賃公司月平均汽車需求量，結果見表4。

利用表4中所得數據進行方差分析，P值為0.04217，小于0.05，因此兩組數據方差不同，進一步進行T檢驗，雙樣本異方差檢驗，所得P值為0.5196，接受原假設，兩組數據均值相同，因此可以假設今年汽車需求量不變。通過建立同上述問題相同的多約束線性規劃模型，求的汽車供給量在379~444之間汽車租賃公司所獲利潤，見表5。

通過Matlab繪圖可以看出，汽車供給量在425~430之間汽車租賃公司年總獲利最大，因此我們給出該汽車租賃公司購置計劃[5]：購買汽車44~49輛。

4 結束語

本文通過建立多約束條件的線性規劃模型，利用Lingo求解，制定合理的汽車調運方案。由于汽車租賃公司每天都會面對供求不等的情況，本文通過增加虛擬供給點和虛擬倉庫的方法，巧妙地將供求不平衡問題轉化為供求平衡問題。對于短缺損失費，將其看做是虛擬供給點的轉運費，合理地將該項費用考慮到問題中。

此外，本文建立了灰色預測模型，根據汽車租賃公司往年汽車需求對該公司未來一年內的汽車需求量進行預測，通過單因素方差分析和T檢驗得出汽車月平均需求量不變的結論，進而改變總供給量建立多約束線性規劃模型，求得汽車總供給不同時該公司所得總利潤，并制定合理的購置計劃。

參考文獻：

（1）辛星。汽車租賃業的發展研究[D]。長安大學碩士學位論文，2011.

（2）鐘義華，馮利娟，王君，等。利用多約束水平線性規劃方法建立油田開發產量分配優化模型[J]。石油規劃設計，2007（6）。

篇（4）

12月8日，工業與信息化部正式印發了物聯網、信息安全和軟件與信息技術服務產業“十二五”規劃，在總結“十一五”信息安全產業發展現狀、分析面臨形勢的基礎上，規劃明確了“十二五”的發展思路和目標，確定了發展重點和重大工程，提出了相關政策措施。

對行業及重點公司的影響

軟件行業

根據十二五規劃綱要，軟件行業方面，我們認為，“十二五”規劃中，軟件與信息技術行業的支持力度將不會低于以往，以軟件產業為代表的現代服務業將在未來成為我國的支柱產業之一，行業未來增長的前景比較廣闊。

我們建議投資者關注軟件收入占比較大的軟件業龍頭公司，如用友軟件，廣聯達等，另外的主線是下游行業對信息化的需求持續且旺盛的細分行業龍頭企業，如POS機行業的龍頭―新國都；電子取證行業的龍頭―美亞柏科；非結構化信息搜索行業的龍頭―拓爾思；商業智能技術提供商―東方國信等。建議投資者予以關注。

物聯網領域

根據十二五規劃綱要，在物聯網行業，政府要求在2015年前，在核心技術研發與產業化、關鍵標準研究與制定、產業鏈條建立與完善、重大應用示范與推廣等方面取得顯著成效，培育和發展10個產業聚集區，100家以上骨干企業，提出了9大重點領域應用示范工程，分別是：智能化工業，農業，物流，交通，電網，環保，安防，醫療，家居。

篇（5）

國泰君安研究所認為，“十一五”規劃將是一個全面貫徹落實科學發展觀，下力氣轉變經濟增長方式的規劃。從首次用人均GDP目標代替總量目標、高度強調自主創新能力以及形成資源節約的增長方式等，可以看出新一屆中央政府對未來幾年轉變經濟增長方式、創新發展模式的態度和決心。

申銀萬國研究所則認為，“十一五”時期是中國人均GDP突破1000美元、經濟發展中的矛盾開始集中體現的時期，也是中國實施現代化三步走戰略第三步的重要時期?！笆晃濉币巹潓ξ磥砦迥甑闹袊洕l展產生重要的影響，也將為未來證券市場帶來新的主題性投資契機，這值得高度關注。

產業發展醞釀新動向

“十一五”期間，中國的產業政策導向也將出現一些引人矚目的變化和新的動向。

國泰君安研究所認為，農業傾斜政策、新能源和資源綜合利用鼓勵政策、自主創新和裝備工業扶持政策、汽車產業消費政策，是新時期產業政策中最令人矚目的新動向。相關產業領域內，一些過去被認為是題材、概念或規劃性的東西，將很可能轉向更具實質意義的操作階段(例如減稅)。一批新的主導產業群將逐步形成。

銀河證券研究所認為，“十一五”期間消費增長速度將在現有基礎上明顯提高，社會消費品零售額年均增長率將達到13%至15%，與居民消費相關的產業將獲得高速發展機會。未來五年，住房、汽車、教育和旅游將是我國居民消費支出的重點。居民消費觀念的更新和消費結構的迅速升級，也將推動旅游、高檔和高技術消費品以及信息和國際文化消費迅速增長。

投資主題出現新亮點

那么“十一五”期間，什么樣的板塊蘊涵投資機會呢?

篇（6）

皇家荷蘭殼牌石油公司，由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成，擁有全球化基因的殼牌，在180年的歲月里歷經世界風云變幻，在跌宕起伏的能源及化工行業里能獨占鰲頭，除了孕育出被世界企業界嘖嘖稱道的管理思想（比如學習型組織、寬容型管理、情景規劃法）外，還得益于殼牌優異的投資風險管控之道。

據統計，世界上80%的企業倒閉，都是由于投資決策失敗所致。當前中國企業投資的風險意識仍很淡薄，跟風擴張投資現象嚴重。多年來，殼牌始終堅持財務保守及理性投資原則，除了對投資項目可行性研究分析外，更主要是做項目不可行性研究分析。采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規劃及風險評估等方法，進行量化分析，以數據決定投資決策，大大降低了投資風險。

精確到家的投資額估算

在當今全球經濟微利化的時代，同等經濟規模條件下，項目投資額精確估算直接決定未來的運營收益。殼牌把控投資風險的關鍵是用數字說話，以數據分析決定投資。

殼牌投資時，始終抱有強烈危機意識，其投資決策主要遵循三個原則：一是經濟形勢分析；二是內部因素分析；三是投資規劃。所謂經濟形勢分析，就是指要認清全球經濟走勢，投資要與全球經濟走勢相符，并對生產和銷售的毛利進行分析；內部因素分析，是要保持合理的資產回報率，例如在20世紀，殼牌投資回報率一般不能低于7%～8%，而資產負債率則不能高于20%～30%。

通常，殼牌的項目建設分為三個階段，即項目定義階段、項目建設階段、項目運營階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。30%的投資額估算為項目機會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎設計研究，±10%的投資額估算則為最終決策的關鍵依據。三次投資額估算一次比一次精確，以保證在投資建設前準確地知道要花多少錢。如果殼牌達不到期望投資回報率，項目會被立即中止。

以惠州南海石化項目為例。在項目建設初期，殼牌就對該項目進行基礎性研究，±30%的投資額估算為40億美元；±20%的投資額估算的結果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。根據估算，該項目投資收益率達到殼牌石化行業投資回報率的標準，才開始動工。實踐證明，南海石化項目的投資結算與項目初期的投資估算十分接近，為42億美元。這不僅證明了殼牌對投資數據的計算精確度，也體現了其精細化管理功底。幾年的運營表明，南海石化項目也是行業內收益最高企業之一。

2004年年底，殼牌與神華寧夏煤業集團簽署了聯合研究協議，雙方約定共同在寧夏開發煤炭間接液化項目，預計總投資約為60億美元。然而，殼牌經過初步±30%的投資估算和風險評估，認為該項目投資大、風險高，資產投資收益率達不到殼牌的要求，于2007年選擇退出。

知己知彼百戰不殆

在全球經濟一體化的情況下，除了某些壟斷行業或企業，多數企業需要找到“藍海”，殼牌也不例外。在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析是一個極其重要、必不可少的環節。比如南海石化項目的建設初期，殼牌通過全方位比較分析，找到自己的競爭優勢。當時，殼牌對中國大陸行業內的正在運營企業、潛在進入者，即正在建設的項目進行了仔細分析，以保證自己在成本及產品差異化兩個方面保持領先優勢。對競爭對手的分析，詳細到它們企業的融資成本、投資成本、生產規模、產品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運行周期長短、產品及原材料運輸成本、產品覆蓋區域、每一個裝置的專利技術等。正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，保證了項目的投資決策更加科學，投資方向更加明確。

情景規劃法――不打無準備之戰

情景規劃在第二次世界大戰時是一種純粹的軍事規劃方法，直到殼牌將它提煉成為一種商業預測工具，成功地預測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應用于商業領域。

情景規劃是一套在高度不確定的環境中，幫助企業進行高瞻遠矚規劃的方法，其作用是構建預言與未來的橋梁，主要通過系統思考、改變組織的心智模式以激發人們的想象力。但它不同于“占卜士”和“預言家”，它是基于一連串邏輯和經驗事實的推演方法。

殼牌每次進行重大投資決策時，都要做情景規劃分析，不斷地問自己：為什么要做這件事？有哪些風險？對于市場未來不確定性及可能出現的各種情景，包括未來環境與現狀一樣的情景、未來環境可能變糟的悲觀情景、未來環境可能變好的樂觀情景……進行一一假設和描述，將可能出現的問題及風險擺出來，列入風險矩陣加以評估和分析，并針對這些假設問題制定出相應的措施。這樣風險一旦出現，可從容應戰。

篇（7）

顯而易見，在一個有效的投資市場上，一個投資品種不可能同時在安全性、收益性和流動性方面都出類拔萃。根據不同客戶的需要，不同的金融機構就可以設計不同特性的金融產品，其在安全性（穩定性）、收益性和流動性中不同的比較優勢就能夠吸引并服務于不同的投資者。與此同時，經營這些投資品種的企業在日常的經營管理中，不斷強化自身的比較優勢，就能夠樹立良好的品牌形象，并培養出忠實的客戶群體。這恐怕才是“以客戶需求為導向的經營理念”和“差異化的經營策略”的具體體現吧。

那么，壽險投資型產品的比較優勢在哪里？這種比較優勢應當體現在投資收益的安全性（穩定性）和相對較高的長期收益率水平。壽險產品大多含有保證利率，這是壽險產品與貨幣市場基金或銀行理財產品的本質區別，而分紅、萬能產品中所包含的利差分享機制也為客戶提供了一個未來收益的看跌期權，從而充分體現了壽險產品的收益穩定性的特點。與此同時，壽險產品一般具有長期性的特點，其現金流也相對穩定，這就使得長期投資成為可能。在有效金融市場中，由于流動性溢價的存在，長期投資往往能夠比短期投資產生更高的投資收益。

壽險投資型產品的比較優勢又從何而來？產品的比較優勢來源于壽險公司經營的核心競爭力，而這種核心競爭力則來源于壽險公司對產品設計的謹慎性、對未來現金流的規劃能力以及對可投資資產的長期運作能力。保險業最早是聚合資金并對個體風險損失進行補償的機構。在保險業發展壯大的過程中，通過對損失發生率經驗數據的分析積累，能夠較為準確地進行產品定價，并預測公司未來現金支出的時間與金額，進而選擇投資適當期限的投資品種進行資金運用，從而實現資產負債匹配管理；與此同時，由于保險資金的長期性，保險公司成為長期投資的專家。比如在美國，保險機構（含養老金公司）是長期政府債券和企業債券的最大的投資者，也是藍籌股重要的投資機構，使得價值投資成為可能。另一方面，保險公司在產品設計與定價之時，通過引入對退保行為的懲罰機制，從而引導客戶按預先的計劃安排來實現自身的現金流規劃，一方面避免客戶對保險產品非理性購買，另一方面避免大規模退保對公司自身的現金流所造成的沖擊，使現金流規劃和長期投資成為可能。香港地區的大量銀保產品在保單頭幾年的退?，F金價值往往都非常低，但由于公司在銷售過程中，十分注意對退保損失的提示，因而這些業務不僅退保率很低，客戶投訴情況也并不多見。另外，在成熟的保險市場中，無論是監管政策還是會計準則，都要求保險公司對現金流進行規劃，從而也不斷地強化了保險公司的這種現金流規劃能力。在我國，保險業雖然起步較晚，但在學習先進、防范風險的監管實踐中，監管部門也越來越注重強化保險公司規劃能力和保險產品的比較優勢。保監會2011年下發的《人身保險公司保險條款和保險費率管理辦法》中要求壽險公司開發、報備長期保險產品時要進行利潤測試，并提交利潤測試模型的電子文檔，這就促使保險公司在產品設計之初，就要對該產品可能產生的現金流進行規劃；財政部頒發的《保險合同相關會計處理規定》使得保險公司在進行長期險準備金評估時，必須對未來的現金流進行預測；而此次《通知》的下發，更是體現了監管部門倡導壽險公司發揮自身優勢，減少產品流動性風險的良苦用心。

篇（8）

關鍵詞 ：人力資源規劃 人力資源需求預測 方法應用

一、人力資源需求預測理論概述

人力資源規劃是根據企業戰略目標及發展方向，通過對企業現有人力資源情況的調研分析，預測組織未來的人力資源需求和供給狀況，采取職務調配、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪資激勵等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。

企業人力資源需求預測是企業人力資源規劃中一個必不可少的環節，它是以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，結合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源的數量和質量的需求進行事前估計，是企業人力資源規劃的要點，其準確性對人力資源規劃的成敗有決定性的作用。

人力資源需求預測的方法有定性和定量方法。其中定量方法包括時間序列法、勞動生產率預測法、工作負荷法等。常用的定性預測方法主要包括現狀規劃法、經驗預測法、德爾斐法和描述法等。定性預測方法主要是依靠管理人員和專家的知識、經驗、判斷能力，以公正的、系統的、邏輯的方法，對要預測的問題進行定性估測，然后將定性資料轉換成定量的估測值。由于某公司的跳躍式的發展及人員狀況的特殊性，完全使用定量測定方法不太合適，所以要采用定量定性相結合的方法。

二、某企業人力資源需求預測及方法應用

1．需求預測的原理

人力資源需求預測是估算未來需要的員工數量和能力的組合，是公司編制人力資源規劃的核心和前提。預測的基本原理是根據過去預測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為領域的常規經驗研究方法。

2．預測方法的選擇

本文的預測方法主要分為兩大類：定量分析和定性分析。前者主要采取回歸分析和時間序列分析，后者主要指是企業各類專家對人力資源需求預測的一致性意見的程序性方法。

（1）定量方法

第一，回歸分析。回歸分析是通過規定因變量和自變量來確定變量之間的因果關系，建立回歸模型，并根據實測數據來求解模型的各個參數，然后評價回歸模型是否能夠很好的擬合實測數據；如果能夠很好的擬合，則可以根據自變量作進一步預測。

第二，時間序列分析。時間序列是按時間順序的一組數字序列。時間序列分析就是利用這組數列，應用數理統計方法加以處理，以預測未來事物的發展。通過曲線擬合和參數估計來建立數學模型的理論和方法。

（2）定性方法

又叫專家評估法，是企業各類專家對影響組織發展的某一問題的一致性意見的程序性方法，即采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合企業要求的預測結論。

3．人員需求預測

統計某企業2009-2014年的工業總產值、主營業務收入、利潤總額及期末人數等指標數據，并用期末人數分別與其他三個數據進行線性回歸。得出以下結論：

由于近年來公司數據變化是非規律的，所以導致工業總產值、主營業收入與期末人數呈負相關關系，結合實際明顯是不合理的。而利潤總額與期末人數呈正相關關系，采用其數據進行期末人數推斷較為合理，因此本文采用利潤總額對未來人數進行預測。

（1）利潤總額的預測

該預測采用時間序列分析預測，應用spss17.0軟件運用差分自回歸移動平均模型（ARIMA）進行預測。

得到以下模型：

由于擬合值相對比較顯著，所以該模型比較適合。

根據以上模型得到2015、2016、2017利潤總額預測值：

得到利潤總額數據：2015年約為20241，2016年約為24163，2017年約為28085。

（2）回歸分析

由于近年來人數變化明顯是非直線的，所以采用曲線估計的方式進行分析。分別采用線性、對數、倒數、二次、三次、復合函數、冪函數、S函數、增長函數、指數函數模型，將期末人數與利潤總額進行回歸擬合。

得到以下內容：

明顯可以看出二次模型及三次模型的R擬合值最高，擬合度最好。雖然三次模型的擬合度高于二次模型，但參數中有兩項為負值，其F顯著性低于二次模型，且誤差大于二次模型。所以此次預測中采用二次模型進行預測。

（3）三年內人力資源需求預測

將前期預測出的年利潤總額帶入二次模型中進行計算，得到三年預測人數。

（4）結合定性分析的人力資源需求總量

此部分定性預測是在定量預測的基礎上綜合以下因素形成的：第一，各部門負責人填寫的部門人力資源情況配備表。第二，德爾菲法提交的結果。第三，人力資源部定崗定編實際情況。第四，近幾年人員流動率、自然減員等因素。結合定量分析結果最終得出以下人員預測數據：

三、人力資源補充規劃

為保障人力資源需求的及時補充，某企業需從多渠道、多方式、以具有競爭力的薪酬福利體系，加強高技術人才的引進，深入貫徹“人才強企”理念，以適應公司業務轉型及快速發展的需要，增加高層次人才數量，改善人才結構，為公司可持續發展提供人才保障和智力支持。

1．大力引進高級專業技術人員

依據上文定量與定性的人力資源需求預測結果，以及公司轉型升級打造平臺產業的緊迫要求，應進行人才需求的，除補充常規性工作人員之外，要加大人才引進力度。一是研究探索吸引人才的優惠政策，吸引公司急需科技人員及博士畢業生。從企業生產科研的實際和未來發展方向出發，引進高素質人才。二是加強與相關院校的聯系，把成績好、表現突出、有較強的動手能力的畢業生作為引進的重點。三是在條件允許的情況下，通過競爭進行選擇，以調入的方式引進公司急缺的專業技術人才。

2．開辟人才引進“通道”，加強智力引進工作

公司應加強與地方院校、科研單位聯合進行科技攻關、產品研發、科研成果轉化等工作，解決發展中遇到的難題。對于一些高層次人才特別是高層次緊缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通過技術合作或建立契約、合同關系，為公司承擔科研項目，提供信息、咨詢服務，采取多種形式為我所用。同時，建立和完善領導干部聯系專家制度，加強與有關專家的聯系和溝通，對事關全局的重大決策，要充分聽取專家意見，為公司重大戰略決策提供咨詢、論證及可行性研究服務。

篇（9）

關鍵詞： 航空運輸業；機隊；靈活性；戰略意義

Key words： air transport industry；fleet；flexibility；strategic importance

中圖分類號：F125.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0294-02

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作者簡介：錢曉晨（1976-），男，河北懷安人，中級經濟師，研究方向為經濟管理。

1 我國航空運輸業機隊引進歷史回顧

我國航空運輸業機隊規劃與國民經濟和社會發展五年規劃保持同步，一般是以五年為一個周期的，每個周期的機隊引進情況簡況如下：

1.1 ‘八五’及‘八五’以前——政府主導 ‘八五’及‘八五’以前，我國民航政企尚未完全分開，航空公司機隊引進基本上以政府采購為主導，為配合國家政治、經濟和外交外貿需要，當時除了引進波音、麥道、空客飛機外，還引進了不少的俄制和英制飛機，引進還主要以購買（含融資租賃，下同）為主，經營租賃采用較少。

1.2 ‘九五’期間——追趕潮流 “九五”初期，國內不少航空公司因為對市場過分看好，一時沖動引進較多遠程寬體客機（如B767），由于無法在國際航線上成功運營，這些寬體機就轉投入經營國內航線，由于其成本較高，遠程優勢又無法得到發揮，經營起來就較為困難?！盼濉笃?，國內航空公司又掀起一股購買支線飛機的潮流，盲目效仿已相當發達的美國支線航空業。當時國外支線飛機引進成本高（關稅和增值稅高征），國內支線機性能差，國內支線航空運營環境不佳，既使是再精明的航空公司領導，無論怎樣精心經營、加強管理，也是很難從經營支線運輸中取得經濟效益，也很難帶來網絡樞紐效應。由于這些支線飛機基本上是購買的，在今后相當長的一段時間是很難退出的，這些支線飛機的效益問題將又成為一個問題。

1.3 ‘十五’期間——理性購租 ‘十五’期間，航空公司在經歷‘八五’和‘九五’后飛機引進較為理性，“十五”期間全行業凈增運輸飛機336架，年均增加67架，年均增速10.4%，與國民經濟發展基本相適應，基本上是以引進B737和A320系列飛機為主，特別是國內航空公司在‘9.11’事件及SARS事件后，國內航空公司及時把握機會，經營租賃了大量國際市場相當便宜的飛機，取得了非常好的效果，這一階段的飛機引進應該是較為理性的，與市場需求相吻合。

1.4 ‘十一五’期間——批量采購 由于‘十五’期間航空公司引進飛機較為理性，致使在‘十五’后期及‘十一五’前期，國內航空市場快速發展，出現了一定程度的運力緊缺，于是‘十一五’前期，新一輪的購機熱潮又開始，‘十一五’期間全行業預計凈增運輸飛機725架，年均增加145架，年均增速13%左右。‘十一五’至今，我國航空公司已大批量采購了60架B787、150架B737、150+150架A320飛機等，這些飛機都是購買引進的，將集中在‘十一五’后期和‘十二五’交付?！晃濉笃谟捎诤暧^經濟的不確定性，這些剛性的飛機引進很難說會不會在‘十一五’末期和‘十二五’初期帶來新一輪的運力過剩，從目前的宏觀經濟形勢看這個擔憂極有可能變為現實。

2 我國航空運輸業機隊靈活性現狀及其成因

2.1 飛機引進以購買為主，購租比相對較高 由于國家政治、經濟和外交外貿的需要，國家一直鼓勵航空公司批量采購飛機。批量采購也給航空公司帶來極大的采購價格優惠，特別是‘十一五’期間的幾次批量采購，體現了我們作為航空大國的優勢，批量采購價格較以前下降了約25%左右（早期的采購一般是約打7折，最近可打5折）。國家牽頭、航材公司組織的批量采購是非常有意義的，應該在今后長時間內堅持這種做法。

批量采購將帶來的是航空公司購買飛機較多，而購買后如果要采取售后回租，也需報請董事會、股東大會、政府等部門批準，程序較多，航空公司經常為規避各種審批就不太愿意做售后回租，同時我國民航經營租賃飛機時也需要同購買飛機一樣復雜的審批程序，有時丟失了很多經營租賃的良機。我國航空運輸業機隊的經營租賃飛機比重較低，約為30%；而美國成熟航空公司經營租賃飛機比重一般為50%左右。

經營租賃這種飛機引進方式的優點是比較靈活，航空公司可以在短時間內調整自己的運力以適應市場需求的變化，而且經營租賃飛機的增加不加重公司資產負債表的負擔，甚至在臨時補充運力時，也可用濕租，連人帶飛機一起租賃經營。經營租賃飛機可以通過引入期或租賃期具有可長可短的靈活性，可據此調整機隊的退役時間，從而降低公司的經營風險；而且由于同飛機的可用壽命相比，經營租賃的租期通常要短得多，使得航空公司在航線規劃、機型選用、架數配備上，具有較大的靈活性，便于隨市場變動而調整。

2.2 購買和租賃飛機交付進度較為集中，進度靈活性較弱 由于我國航空運輸業機隊規劃采用五年定期規劃方式，沒有采用滾動規劃模式，民航機隊五年規劃一般要等到五年規劃的初期才能確定，因此航空公司購機的時間一般較為集中在五年規劃的中前期，航空公司購租飛機時點經常大起大落。如民航‘十二五’機隊規劃一般要等到2005年底才確定，由于當時全球主流飛機（如B737和A320）市場機位最少需提早2年預定，那么我國民航業機隊在2006年會存在較大缺口，權宜之計，2006和2007年只好多采取經營租賃方式，航材公司組織的批量采購機位一般都在2008-2010年，2008-2010年多采取購買方式。

購買和租賃飛機的交付進度最好適當交叉排開，做到每年都有一定比例的購買飛機，每年都有一定比例的租賃飛機，如果遇到經濟周期波動和外部環境變化，可以適當退出飛機，每年都可以重新審視機隊規劃，通過是否續租來保持機隊的可調整性。

2.3 購買飛機商談時忽視靈活性，機型間替代性較差 當今世界，科技進步日日新、月月異，飛機制造技術進步將只會越來越新，飛機的更新速度只會越來越快，如新型節能飛機B787以及超音速飛機概念等等，目前A320和B737主流機型也有繼續更新換代的可能。對于新機型，航空公司往往處于兩難境界，如果沒有及時更新，那么可能會因機隊老化而被淘汰，而引進新飛機的風險又是相當大，存在較大的技術上和運營上風險，B787和A380均較長時間的推遲交付就說明了這一點。航空公司一般在購買飛機商談時忽視靈活性，沒有適當留有余地，有時就會給生產經營帶來麻煩。

3 提高我國航空運輸業機隊靈活性的戰略意義

當今世界，商業環境的變化總是出乎所有企業家的預料。跨入新世紀年以來，頻頻發生的企業危機事件更是讓我們意識到不確定性的時代所帶來的危機性。競爭程度的日趨激烈以及技術飛速進步給管理帶來的新挑戰，也加重了企業戰略管理的難度。在這樣一個高度不確定的時代，戰略靈活性無疑是企業應對變化最有效方式。

對于航空公司來說，戰略靈活性的關鍵在于保持機隊的靈活性。航空運輸業是個高風險、相當脆弱的行業，經濟周期性波動以及復雜多變的外部突發事件已成為影響其興衰的典型變量，從亞洲金融危機、“9.11”事件、SARS迅速蔓延、航油價格的持續高漲以及最近的次貸危機引發國際金融和經濟危機等等可以看出，每次外部因素的突現或惡化都往往導致航空公司先于其它行業而陷入困境，甚至破產。毫無疑問，這些外部因素超出了航空公司控制范圍，航空公司經營風險和壓力相當大。今后隨著科技的進步和經濟的發展，這種變化將只會出現的更多、更快，一夜之間一切就全變了，因此即使是再英明的領導者、再強的管理團隊，都很難把握和預知這種變化，象華爾街的精英們一早起來就發現自己失業了要整理東西回家了。航空公司的領導者和管理團隊們只能做的是順應變化，以變以變，能對變化做出迅速的認識并付諸行動。以前的相對剛性機隊規劃和決策方法已很難適應時代的變化，保持機隊的靈活性應成為今后機隊規劃和決策的重要內容。因此應適度保持機隊的靈活性，能及時應對這些危機，以降低經營風險，具有重大的戰略意義。

4 提高我國航空運輸業機隊靈活性建議和對策

由于機隊規劃和引進過程涉及到國家發改委、民航局和航空公司等，為增強我國航空運輸業機隊靈活性，應從各個方面全方位地予以系統的完善。

4.1 建議國家發改委和民航局為提高民航業機隊靈活的政策支持 ①繼續堅持國家批量采購的方式，盡可能降低飛機采購價格，但同時批量采購的時點適當分開，使得航空公司購買飛機的年度交付進度適當分開，并為經營租賃飛機留下空間。②目前購租飛機審批流程較長，建議增加航空公司購租飛機的靈活性，在機隊規劃總量規模內航空公司進出飛機的自由權。建議航空公司經營租賃飛機管理程序簡化，要區別對待經營租賃和購買飛機的審批程序?，F行的購租飛機管理辦法將經營租賃和融資租賃、購買同等對待，適應不了國際飛機租賃市場的瞬息萬變，不利于航空公司抓住時機從國際市場廉價租賃飛機。因此，建議經營租賃飛機要從寬從簡審批，給企業經營一些靈活性。③對于批量采購后航空公司采取售后回租予以政策支持。簡化其程序，考慮售后回租飛機只是在財務上對資產處置辦法的一種調整，不涉及航空公司的任何運營保障問題，即不需要進行安全評估，建議售后回租飛機可直接由航空公司報民航局審批報國家發改委備案。④民航機隊五年規劃改為滾動規劃，每三年滾動一次，保持機隊規劃的連續性，而且能及時根據外部環境進行調整。

4.2 我國航空公司增強機隊靈活性應該采取的對策

①機隊規劃不僅要考慮飛機的引進，更重要的是要考慮未來飛機的有序退出問題。對于非主流以及即將出現替代的機型，以及機隊中數量較少、非公司計劃主導機型的飛機，應盡可能地采取經營租賃或售后回租的方式，以保持日后機型調整的靈活性。②適當降低購租飛機比例，在國家大批量的采購后，如果購租比例過高，可考慮將其售后回租。為短期內緩解運力緊張、機隊擴充等的要求，對于可靈活調整的運力，應更多通過經營租賃，從而提高了航空公司適應市場變化的經營靈活性。對于突然出現但預計不會持續太長時間的市場機會，可以采用濕租的方式來滿足需求。③合理安排購租飛機進度，做到每個年度購買和租賃的飛機比例均要合理。合理安排未來飛機退出計劃，做到未來年度飛機退出計劃分布相對均勻。這樣，每年航空公司都有機會可以重新審視其機隊規劃，通過是否續租來保持機隊的可調整性。④采購飛機談判時盡量保留機型間的可替代性，為未來替換留有余地，如737和320新一代飛機正在研制，應該在購機談判時增加機型間置換條款，或者未來對這些機型更多地采取經營租賃方式。未來，機隊不僅要簡化，還要靈活。

參考文獻：

[1][美]納西姆.尼古拉斯.塔勒布《黑天鵝——如何應對不可預知未來》.

[2]Paul Clark（空客）《Buy the Big Jet》.

[3]章雯（國航）航空公司機隊規劃.

篇（10）

盡管如此，基于價值投資的理念，我們還是愿意去探尋那些在經濟的增長中，長期受益于區域經濟振興的板塊和公司。

總體來看，由于目前京津唐地區及環渤海五省區在港口、旅游、制造業、物資能源、交通等方面存在嚴重的無序發展、重復建設和浪費情況，本著統籌資源、不同分工，協調發展的原則，京津唐地區及環渤海五省區的上述行業未來存在著格局重整的必要。

可以設想，在目前的經濟環境中，格局重整的一個重要變化，就是那些占據優勢資源，有較大的市場份額的公司會“強者更強”，在未來的發展中繼續鞏固其地位。

篇（11）

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需

求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內?，F有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；