企業戰略規劃方法大全11篇

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篇（1）

中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。

2 企業戰略思維分類與發展

企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。

從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。

20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。

國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。

企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。

“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。

“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。

“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。

三種戰略思維模式的比較如下：

“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。

“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。

“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。

這三種戰略思維模式的比較如表1所示。

以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。

以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。

隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。

(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致

隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。

(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯

很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。

從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。

由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。

4 企業戰略規劃方法應用研究

企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。

在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。

摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。

5 研究評析

通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：

首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。

其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。

最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：

首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。

最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。

參 考 文 獻：

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篇（2）

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。

1 合理制定企業戰略規劃內容要素

戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業戰略的價值分析

企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：

2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標

遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法

戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的

實施。

2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇

明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。

2.4 戰略規劃使企業有效整合資源

集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰略提高企業風險防控能力

任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。

3 企業戰略規劃存在的失誤分析

企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。

3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位

任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。

3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及

很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。

3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性

企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。

4 五大發展理念指導編制戰略規劃

在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰略規劃實施的保障體系

戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。

5.2 建立業務保障體系

根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業文化體系

適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。

參考文獻

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1、前言

2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。

2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵

煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。

3、煙草企業信息化戰略規劃的策略

3.1分析煙草企業的戰略規劃

煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。

3.2分析煙草企業內外部信息化環境

煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;

煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。

4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法

一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1關鍵成功因素法

關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日常總在思考什么是關鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。

4.2 戰略目標集轉化法

戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。

4.3企業系統規劃法

企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。

5、結語

煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。

參考文獻

[1]劉偉,王學義,冀亞林.企業信息系統規劃與建設研究[J].現代管理科學,2005(07):34.

篇（4）

一、理論闡述

(一)企業財務系統內容的界定

從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。

(二)企業財務系統的特征

企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。

二、企業財務系統的功能分析

(一)預測功能

企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。

三、企業財務系統戰略規劃的優化

(一)企業財務系統戰略規劃

企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業財務系統戰略規劃的優化

1、確定戰略規劃的層次

戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰略規劃

戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。

3、修訂戰略規劃

戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。

4、分析戰略規劃

戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。

5、選擇戰略規劃

戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。

6、實施戰略規劃

篇（5）

ISWOT與平衡計分卡

 

SWOT(Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣

 

ew〇T是企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：

 

1)能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。

 

2)eWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分:一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分;二是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。

 

由于ew〇T是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合于在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃;而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT制定的戰略。由于規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。

 

12平衡計分卡

 

平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業績效評價方法。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數據表明，全球前500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業實施戰略建立起可靠的執行基礎。

 

平衡計分卡應用于企業管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業戰略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優勢：

 

1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業的經營業績和競爭能力進行系統的評價。

 

2)平衡計分卡強調動態管理，可通過定期反饋及時發現企業運作中存在的問題。

 

3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業未來發展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業決策者能夠快速、全面地掌握企業現狀。

 

4)平衡計分卡通過對企業各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業各職能部門在運營中的不同作用與功能。

 

5)平衡計分卡突出戰略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業員工創造性地(而非被動)實現目標，可有效形成企業的激勵機制。

 

盡管平衡計分卡有諸多優點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業發展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計分卡的特點(優勢及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業管理的良性循環過程

 

企業是經濟社會中一個連續變化的矛盾統一體，它所處的環境隨時都在變化。理想的企業管理過程應該是一個由企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環過程(如圖2所示)，這種良性循環是企業發展壯大的必要條件。企業的戰略規劃是通過對企業所處外部環境和內部條件的系統分析獲得與企業匹配的最優戰略，引導企業在市場競爭環境中健康發展;企業的戰略實施是按照戰略規劃通過合理分配企業資源，執行相關對策和技術措施而將戰略目標轉化為實際的具體行動;企業的戰略控制是通過企業績效考核和分析監督戰略實施進程，及時修正執行偏差并確保戰略有效實施，使戰略實施的結果基本符合預期的目標。

 

按照企業管理過程應形成上述良性循環的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業管理中若僅使用SWOT企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業管理的各階段緊密銜接，避免出現相互脫節甚至南轅北轍的局面，實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。

 

4SWOT和平衡計分卡集成運用流程

 

SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業的一系列管理活動，實現既定戰略目標與日常生產經營計劃的有機結合

 

41使用SWOT進行戰略規劃

 

企業使用SWOT進行戰略規劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區、社會、國家、國際等環境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業的各種優勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業戰略規劃的啟示;第4步，根據分析結果，在戰略地位評估矩陣中找到企業所處的態勢，并對所有可能的戰略進行評價，選擇適合企業發展的最優戰略。

 

篇（6）

    一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性

    進入21世紀以來,隨著經濟全球化的發展,企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度,創業活動作為經濟發展的一支重要力量,在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言,創業企業體現出以下顯著特點:

    一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向,并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

    二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點,或者將好的創意迅速變成現實。

    三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

    四是與成熟企業相比,創業型企業體現出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發展空間的特點。

    盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望,但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此,分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來,在現有的關于創業型企業的討論中,針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合,從戰略管理的角度研究創業行為,促使創業企業實施戰略規劃。

    目前,在戰略管理研究和創業研究領域,已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現,這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰略管理是以績效為導向的研究過程,關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效對于創業企業而言同樣重要,創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創造財富,創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點,組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念,即:“把創業的(即機會尋求行為)和戰略的(即優勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰略設計活動,從而創造財富”。因此,它是一種以戰略的觀點從事的創業活動,也是一種富有創業心智的戰略活動。

    事實上,戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢,創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此,對創業型企業實施戰略規劃,可以使企業既能夠有效地發現新機會,也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢,并能持續保持創業精神。

    第一,戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制,在其經營過程中可能面臨很多不確定性,不同發展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協力獲得競爭優勢。

    第二,戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究,尋找行動的方向,并就總體發展戰略做出規劃,盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單,總體戰略的考慮較少,但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創業企業的活動有章可循,便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

    第三,戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現,創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創業者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰略規劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營,但是如果創業團隊整體素質欠佳,或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

    盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源,但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性,避免隨意性,因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是,創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異,因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

    二、創業型企業戰略規劃的特征

    1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業的戰略規劃相當復雜,從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小,產品開發和市場開拓行為處于摸索階段,企業從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查,更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家,對他們的創業者進行訪談,發現41%的人根本沒有商業計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創業企業,過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創業型企業而言,其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。

    2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性,有條件進行詳細的戰略分析,在戰略選擇活動中,無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰略規劃完整而全面。相比而言,創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存,因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源,側重于獲得市場立足的空間,因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略,對于公司經營層戰略較少涉及。

    3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業,在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略,企業戰略規劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業的發展,內部資源條件發生變化,外界產業環境也發生了變化,企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整,以適應發展的需要并有力地把握商業機會,從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外,企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此,創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。

    主要參考文獻:

    [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

    [2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業出版社,2002.

篇（7）

一、我國中小企業在戰略管理方面的缺陷

（1）戰略管理理念的缺乏。首先是理論指導的缺乏。對我國來說，在企業界跟理論界在戰略管理的認識上都是井底之蛙。他們認為戰略管理只是針對大型企業，像中小型企業達不到那么高的研究領域，那些管理方法也不適用于中小型企業，所以導致了中小企業無戰略管理理論可尋。其次要從中小企業產生的背景說起。我國中小企業產生的初期不需要那么完整的企業規劃，因為當時產生的條件是賣方市場結構，商品普遍短缺，所以導致中小企業養成了慣性思維，不能適應今天的買方市場條件。（2）缺乏戰略制定能力。部分中小企業模糊了戰略規劃的性質，把它當成一種限制企業的障礙。而部分中小企業經營者卻心有余而力不足，在認識到戰略管理對企業的重要性后卻因沒經過戰略管理方面的培訓跟學習無法制定戰略管理規劃。（3）定位不切合實際。考察我國大部分中小企業，很多都因短期的市場需求而無法準確定位企業戰略。他們所指定的戰略規劃要么沒有從長遠發展來進行定位、沒有準確把握市場經濟規律，還有不結合實際情況缺乏系統性，或者“隨大流戰略”，因而無法適應市場競爭。

二、加強中小企業戰略管理對策

對于加強中小企業戰略管理，可以通過以下幾種方法，如圖1所示：

（1）加強理論學習，提高技能。首先要準確把握戰略管理的含義。中小企業管理者應當認識到的是戰略管理不僅僅只適用于大型企業，對中小企業來說也是必不可少的。為了鞏固中小企業的地位，但又由于缺乏戰略制定能力，這就要求中小企業經營者在制定戰略時要對資源系統、合理、有效的進行分配。再就是要通過各種形式的培訓來來提高和加強企業管理者的戰略管理技能。因中小企業經營者業務繁忙，常常忽視企業的發展也就喪失了制動戰略的技能。所以就其戰略管理的重要性來講，提高和加強企業管理者的戰略管理技能是很有必要的。資金富裕的企業可以到其他國家實地考察，學習一下其他企業的管理經營模式及理論知識，或者聘請這方面的專家進行講座，直接的學習不同的理論知識等來提高戰略管理技能。（2）抓關鍵，落實可行方法。談戰略管理首先得談戰略分析，他在制定戰略中充當重要角色。目前較為適用的就是SWOT（Strengths優勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會、Threats威脅）戰略分析法，通過分析考察市場內部跟外部環境的因素來發揮優勢，利用機會，防范威脅、避開劣勢制定出最佳的戰略規劃。通過這種分析，中小企業可以系統的分析自己的優勢劣勢以及威脅跟機會，制定出好的戰略規劃來。（3）結合實際，量體裁衣。畢竟由于中小型企業不同與大型企業，“羽翼”還不是很豐滿，所以在制定戰略規劃是要特別注意要結合自己的實際情況，量體裁衣。同時也要注意一些差異化，從中小企業的特點出發，可以考慮以下幾種戰略：一是突出企業優勢戰略。考慮到中小企業的實力，在戰略的選擇上要特別注意，要把企業的優勢聚集在某個“細分市場”，對所提供的產品和服務要有針對性，以便獲取更大的發展空間，獲得更多的利潤。二是“插空子”戰略。在激烈的市場競爭環境下，中小企業似乎“體力不支”。其實對于中小企業來說，還是有很多機會的。中小企業可以在大企業沒有涉及的領域里尋找機會，從而避開跟大企業的中面競爭，也利用了自身的優勢資源，一舉兩得。這樣抓住顧客對特殊商品的需求來提升企業的營業能力。（4）戰略控制實施。戰略包括三個方面：戰略制定、戰略實施、事后評估。要想提高戰略實施的能力首先要在戰略實施前制定可行計劃，方便具體工作有所參照；其次，管理者在戰略實施過程中要及時與下屬溝通交流，把戰略的所有信息及時傳達給他們，以便讓他們了解自己該如何工作。在戰略實施過程中要隨時解決下屬員工在執行時遇到的問題，并采納分析他們的意見，以便計劃實施；最后，要強化控制。

由于中小企業管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影響，使企業戰略無法正常的實施。所以要嚴格控制這種管理制度欠缺與隨意性的工作狀態，建立符合企業特點的控制體系。

參 考 文 獻

篇（8）

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統

飛行駕駛臺

獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內部運作和員工的表現；

白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

篇（9）

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

篇（10）

一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。

三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。

盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。

目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。

事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。

第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。

第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

二、創業型企業戰略規劃的特征

篇（11）

二、財務管理在企業戰略規劃中的應用

(一) 企業戰略規劃中的資金運作

資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分，為了實現企業戰略的實現，通過財務管理工作，加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業一定現金持有量的基礎上，充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。

(二) 企業戰略規劃中的融資管理

資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級，企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業戰略規劃和發展需求，做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現企業融資利益的最大化，財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業的融資收益大于企業的資金成本，同時規劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融資項目數據及財務信息依據，保障融資規模同企業發展規模相適應，從而實現融資收益的最大化。

(三) 企業戰略規劃中的財務風險管理

在企業生存與發展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響，在企業的發展戰略規劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業的承受范圍，則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。

(四) 企業戰略規劃中的全面預算管理

為了進一步推進企業戰略規劃的執行，為企業發展提供更有力的管理保障，企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系，在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配，保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業整體的管理和控制力度，從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。

三、財務管理在企業投資決策中的應用

(一) 加強財務管理職能在投資項目決策前的作用

傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門，同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數據使用者，在這種財務管理模式下，企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面，在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究，例如，首先進行現場盡職調查，了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規避企業投資風險，實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生，保障企業管理決策的科學性和有效性。

(二) 發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用

通過財務部門對企業投資項目可行性分析，能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據企業投資項目預期收益，可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。

(三) 實現企業投資決策同財會理念的有機結合